<峭壁边缘>
第一章 接管“两房” 接管“两房”（1）
■2008年9月4日，星期四
“他们知道我们的计划吗，汉克？”布什总统问我。
“总统先生，”我说，“我们要快速行动，让他们大吃一惊。我们必须打他们一个措手不及。”
这是2008年9月4日，星期四的早晨，我们正在白宫椭圆形办公室里讨论陷入麻烦的两大住房金融巨头——房利美和房地美的命运。为了国家的利益，我建议我们掌握这两家公司的控制权，解雇它们的老板，然后准备向两家各注资1000亿美元。我担心，如果我们不立即行动，房利美和房地美会把整个金融系统和全球经济拖下水。
我是一个直来直去的人。我喜欢与人坦诚相见。但我知道，对于房利美和房地美，我们必须发动突然袭击。我们不能给它们喘息的空间。我们总不能大大咧咧地直接跟房利美的丹尼尔·马德或是房地美的理查德·塞隆说：“关于拯救你们的事，我们是这么想的。何不由我们来接管你们，把你们俩炒掉，保护纳税人的利益，坑惨你们的股东。”这样一来，消息就会泄露，他们就会拼死抗争。他们会求助于国会山上的那帮位高权重的朋友们，或是诉诸于法庭，而因此导致的延误将在市场中制造恐慌。我们反而会引发我们竭力想要避免的大灾难。
我是只身一人来到白宫的，此前，我刚刚于早晨8点在财政部与美联储主席本·伯南克和联邦住房金融局局长吉姆·洛克哈特开了一个会。伯南克与我有同样的担心，联邦住房金融局则是“两房”的主要监管者。为了推敲行动方案和相关文件，财政部的很多职员都已经工作了一个通宵——在整个夏天，还有刚刚过去的那个劳工节劳工节（LaborDay），在美国和加拿大为9月的第一个星期一。——编者注的周末，我们每天的工作时间都是以18小时计的。我们的工作仍未完成，但是求得总统正式批准的时候到了。我们想在那个周末将房利美和房地美置于接管程序下，以确保赶在周日晚亚洲市场开盘之前把所有问题妥善解决。
在我向总统和他的顶级顾问们陈述我们的计划时，现场气氛异常阴郁。在场的顾问包括白宫幕僚长乔舒亚·博尔滕，副幕僚长乔尔·卡普兰，经济顾问委员会主席爱德华·拉齐尔，国家经济委员会主任基思·亨尼西，还有管理及预算办公室主任吉姆·奈索（JimNussle）。就在前一天晚上，阿拉斯加州州长萨拉·佩林刚刚在明尼苏达州圣保罗市举行的共和党全国大会上以一段鼓舞人心的演说接受了共和党副总统候选人的提名，但在椭圆形办公室中却压根儿没人提起这件事。圣保罗，就像是在另一个星球上一样。
总统和他的顾问们深知形势的严重性。在不到两星期之前，我已经在白宫西翼通过秘密视频会议给远在得克萨斯州克劳福德农场中度假的总统做过简报，解释了我的想法。像他一样，我也是一个自由市场主义的坚定信徒，我来到华盛顿当然不是为了把政府的钱注入私营部门。但房利美和房地美本身就是国会特许的严重依赖于隐形政府支持的企业，而到了8月份，我和伯南克都得出了同样的结论：为了避免大灾难，保持住房抵押贷款融资的可用性，稳定市场，保护纳税人，最好的办法就是接管这两家公司。总统同意我的看法。
“两房”对于美国市场的重要性是不言而喻的。它们共持有或担保着超过5万亿美元的住宅抵押贷款或住宅抵押贷款支持证券（mortgagebackedsecurity，MBS）——差不多占据了美国的半壁江山。为了给房贷业务融资，它们成了全世界最大的发债者之一：合计接近17万亿美元。它们是市场中的常客，有时候一星期之内就要借入200亿美元之多。
但投资者们正在对“两房”失去信心——而理由也很充分。2008年截止当时，它们合计已经净亏损55亿美元。它们的普通股的价格已经一泻千里——房利美当日的股价是732美元，而短短一年之前还是66美元。此前一个月，评级机构标准普尔两次调低了两家公司的优先股的评级。投资者们开始躲避它们的产品，提高它们的借款成本，这令现存债务的持有人也越来越紧张。到8月底，两家公司都已无力在私人投资者中或公开市场上获得股权融资。
另外，整个金融市场也越来越不稳定。商业银行和投资银行的股票都承受着沉重压力，我们也在紧张万分地关注着几家举步维艰的金融机构的状况，包括美联银行、华盛顿互助银行和雷曼兄弟公司。在3月份，我们已经目睹了贝尔斯登的交易伙伴们（也就是借给它钱或者购买它的证券的其他银行和投资公司）突然之间弃它而去。我们熬过了那一劫，但房利美和房地美不一样，它们的崩溃将是灾难性的。小银行、大银行、外国央行、货币市场基金……似乎世界上的每一个人都持有这“两房”或是它们的交易伙伴的票据。投资者的损失将以百亿计，外国人将对美国丧失信心。这也许会引发美元资产的挤兑。
像往常一样西装革履的总统全神贯注，认真思考着我们的战术。他坐在他的蓝黄条纹扶手椅上，向前探出身子。我坐在他右侧的扶椅上，其他人挤在周围的沙发上。
我告诉总统，我们打算在次日下午召集“两房”的最高管理层与伯南克、洛克哈特和我开一个会。我们会宣布我们的决定，然后在周六向他们的董事会摊牌：我们会向两家公司各提供1000亿美元的资本支持，另外还有追加数千亿美元的余地，确保它们都可以得到政府足够的信用支持。我们当然更希望它们会自愿接受。但如果它们不接受，我们会强行出击。
我解释说，我们已经准备好了律师、银行稽查、电脑专家和其他方面的专业团队，随时可以涌进他们的办公室，控制他们的办公楼、交易厅、账簿和档案等等。我们也已经选好了首席执行官的接替者。房地美董事会成员戴维·莫菲特（DavidMoffett）将出任房地美CEO，他之前是美国合众银行（USBancorp）的首席财务官——而美国合众银行是美国寥寥几家几乎做到了出淤泥而不染的大银行之一。对于房利美，我们选择的是美国教师退休基金会的前董事长兼CEO小赫伯特·阿利森。（他当时正在加勒比海度假，当我第二天联系到他，软磨硬泡地劝他来华盛顿时，他最初是非常不乐意的：“汉克”汉克“是本书作者亨利·保尔森的昵称。本书的人物中有部分人的名字是以昵称的形式出现，文前的主要人物一览表中对此已详细列出，后文不再进行逐一说明。——编者注，我还穿着拖鞋呢。我这里连套西装都没有。”但他最终还是同意了。）
当我们第一次提出接管房利美和房地美，白宫幕僚们大吃一惊，因为这“两房”号称是华盛顿最具势力的两大街头霸王。但幕僚们喜欢这种魄力，总统也同样。总统对“两房”这样的机构有一种深深的鄙视，在他看来，房利美和房地美就是华盛顿的一个游离于核心地带之外的权贵圈子的一部分，在一帮政府官员和政治说客们没完没了地玩弄着权术的同时，公司靠着联邦政府的补贴而大发横财。
第一章 接管“两房” 接管“两房”（2）
总统想知道我心目中的“两房”新模式应该是怎样的。而我的想法是竭力避免任何可能会在国会山的党派政治中陷入僵局的争论。要知道，“两房”在国会山既有密友，也有宿敌。
“总统先生，”我回答说，“我不认为我们现在应该公开讨论这件事。没人敢说它们的模式没有大的缺陷，不会造成系统性风险，但我们现在最不想看到的就是一场圣战。”
“你的建议呢？”
“我会把这说成是一个暂停的调整期，把结构问题放到以后再说。我会对大家说我们这么做是为了让”两房“和资本市场稳定下来，让美国成为它们的信用后盾，确保这个国家还有抵押贷款可用。”
“我同意，”总统说，“我现在也不会提出一种新模式。但我们要在正确的时机做这件事，而且我们要让大家明白，我们现在的做法只是暂时性的，否则这看起来就像是国有化。”
我说，我相信某种大幅精简的结构在长期来看是最有意义的，在这种结构中，政府支持的限度很明确，公司的功能类似公用事业。而在现在的模式下，利润归于股东，亏损却要由纳税人承担，这毫无道理。
总统站起身来，暗示会议结束。“看看他们会不会跑到国会去闹事，这太有趣了。”他说。
我离开白宫，走回了财政部，在那里，我们还得拟出第二天要对这两大抵押贷款巨头说的话。我们必须确保，一旦“两房”选择反抗，我们能拿出最有力的证据。但一直到那个时候，到那个早晨的11点钟，我们依然在担心联邦住房金融局还没能有效地证明房利美和房地美的资本短缺的严重性和立即接管它们的必要性。
联邦机构之间的合作总体来说是非常好的，但是，尽管财政部、美联储和货币监理署已经达成一致，联邦住房金融局却一直不情不愿。这是个大问题，因为只有联邦住房金融局有权把房利美和房地美置于接管程序下。我们既要让他们明白这么做是正确的，又要让他们感觉到自己依然大权在握。
在8月份，我花了大量的时间与洛克哈特合作，他和总统自预科学校时代就是朋友了。吉姆明白形势的严重性，但他们的人担心自己的声誉受到影响，因为他们最近还曾说过“两房”的资本是充足的。总统本人并没有干涉，因为他与一个监管者交涉是不合适的，不过他也坚信洛克哈特最终会不负众望。不管怎么说，是我一遍遍地在洛克哈特耳边提起总统的名字。
“吉姆，”我常这么说，“你也不想引发一场灾难，毁掉你朋友的任期吧，对吗？”
在前往白宫之前的那一天，我与洛克哈特通了至少4个电话：早上9点45分一次，下午3点45分一次，下午4点30分一次，当天晚上又是一次。“吉姆，这个周末必须完成，我们必须知道结果。”我坚持说。
联邦住房金融局的不情愿是有历史原因的。它在2008年7月才刚刚成立，是来之不易的改革立法的一个成果。联邦住房金融局和它的前身联邦住房事业监管局（OfficeofFederalHousingEnterpriseOversight，同样由洛克哈特领导）都是很弱势的监管者，与它们要监管的企业相比，它们在资源和力量上都处于劣势，而且受限于它们的规章和权力的狭隘性。联邦住房金融局的人习惯于像过去那样根据法定资本要求来评判房利美和房地美，而不是像我们一样根据市场的需要而对资本充足率有高得多的要求。它们依赖于两家公司自身的判断，因为它们不像联储和货币监理署那样有进行独立评估所需要的资源和能力。它们更倾向于先对“两房”提出违规指控，然后在申请法院同意之后再行变革。这种做法力度不够，而且很费时间，而我们并没有这么多时间。
更麻烦的是，联邦住房金融局最近刚刚表示两家公司状况良好，就因为它们符合那些宽松的法定资本要求。洛克哈特担心，如果我们试图控制房利美和房地美，迫使它们诉诸法庭，结果证明联邦住房金融局曾经说过它们没什么问题，那么这无异于自杀。财政部的首席法律顾问鲍勃·霍伊特也有这样的担心。
我们苦口婆心地试图说服联邦住房金融局以一种更加现实的眼光看待资本金问题，而且还派去了联储和货币监理署的稽查队伍帮助他们理解问题之所在，把问题细化到每一个美元。联储和货币监理署在房利美和房地美的身上看到了巨大的资本缺口，我们要让联邦住房金融局的稽查员们也看到这个缺口。
洛克哈特已经很富技巧地让他的稽查员们拿出了一个他们能够接受的方案。但直到星期四，他们依然没有把资本问题搞得足够清楚。我们只得派去更多的帮手。联邦存款保险公司董事长希拉·贝尔也答应派她最好的人来帮我们。
最后，洛克哈特终于让他的稽查员们得出了我们想要的结果。要么是这些人已经被吉姆累坏了，要么就是他们已经认识到，要想化解这种危局并保护他们的声誉不受损害，立即接管“两房”是最好的方式。
星期四晚，吉姆给房利美和房地美的CEO打电话，召集他们于周五下午到联邦住房金融局在G大街（GStreet）的总部开会，伯南克和我也会参加。（吉姆直到星期五的早晨才与马德直面沟通这件事。）我们特意将会议安排在接近下午4点的时候开始，这样一来，会议结束的时候市场已经收盘了。我们决定从房利美入手，因为我们认为它更有可能持对抗态度。
两家公司明显意识到有事将要发生，而我没过多久就开始感受到了抵触情绪。丹·马德在星期五早上给我电话，直奔主题。
“汉克，”他问，“怎么回事？我们已经做了你所要求的一切。我们很合作。这是怎么回事？”
“丹，”我说，“如果我可以告诉你，我就不会召集这个会议了。”
我们已经秘密操作了几个星期，没有泄露一丝消息，这或许创了华盛顿的一个纪录。为了避免曝光，我们在那天下午玩了一点儿小策略。我和我的立法事务助理部长凯文·弗罗默和幕僚长吉姆·威尔金森驾车前往联邦住房金融局，为了不被发现，我们没有在路边下车，而是直接进了大楼的停车场。不幸的是，本·伯南克是从正门进去的，结果《华尔街日报》的一名记者发现了他，随后在报纸的网站上发出了这个消息。
第一章 接管“两房” 接管“两房”（3）
我们在四楼与队伍的其他人员会合。相比雄伟、宽敞、铺满大理石、墙上挂着一排排名画的美联储和财政部大楼来说，联邦住房金融局的办公室截然不同。这里单调而又局促，地板上只是铺着一层薄薄的地毯。
遵照计划，我们早到了几分钟，我一看到洛克哈特就把他拉到一边，给他打了打气。他已经作好了准备，但还是有点摇摆。对他来说，这是极其重要的一步。
我们首先在吉姆办公室旁边的一个会议室里与房利美开了第一个会。我们已经要求两个CEO都把他们的主要董事带来。房利美的董事长斯蒂芬·阿什利（StephenAshley）和首席法律顾问贝斯·威尔金森（BethWilkinson）陪同马德前来。马德还带来了公司的外部法律顾问H·罗德金·科恩，他是苏利文-克伦威尔律师事务所的董事长和知名银行律师，刚刚从纽约急匆匆地飞来。
财政部的人、美联储的人、洛克哈特的人再加上房利美的高管，这间由玻璃墙围成的会议室里至少聚集了十多个人，有的围坐在主会议桌旁，有的沿墙而坐。
洛克哈特首先发言。他给房利美作了一个长长的、详细的演示，指出了他们一个又一个的违规之处。说实话，这些违规大多数都算不了什么，在整个故事中，它们就像是违章停车罚单那么小儿科。他有一点儿紧张和犹豫，但他的讲话最终指向了要害：他的稽查员们已经判定房利美的资本金不足，这家公司正以一种不安全也不合理的方式经营着，联邦住房金融局已经决定将房利美置于接管程序下。他说我们都希望他们能够自愿接受，如果他们不接受，我们会强行掌握控制权。我们已经选定了新的CEO，新的团队也已准备就绪。
在洛克哈特讲话的过程中，我观察着房利美的人。他们怒火中烧。马德一会儿皱眉，一会儿冷笑，有一次还双手抱头，摇晃不止。事实上，我对他也油然而生了一丝同情。他也很不容易。房利美或许有些傲慢，甚至有些浮夸，但马德是在一宗肮脏的财务丑闻之后接任CEO之职的，而且在他尽力清理烂摊子的过程中，他一直是比较合作的。
我在洛克哈特之后发言，尽可能简单地表明了我的观点。我说，吉姆已经阐明了房利美严重的资本短缺，我同意他的分析，但我还要补充一点，我不打算给现在这样的房利美注资一分钱，尽管国会已经授权我这么做。我告诉他们，我认为房利美做的比房地美要好，他们在该年早些时候已经融资74亿美元，而房地美却延误了战机，导致了更大的资本缺口。但是，两家公司现在都已无力获得私募资金。市场对房利美和房地美根本就不加以区分。我们也同样如此。我建议采取接管程序，马德必须离开。只有在这样的条件下，我们才会注资。
“如果你们同意，”我最后说，“我会对所有人说我并不责怪管理层。你们的商业模式并不是你们发明的，而它是有先天缺陷的。监管模式也不是你们发明的，它同样是有缺陷的。”
至于在他们不同意的情况下我会对公众怎么说，我并没有明言。
本·伯南克第三个出场，他的讲话掷地有声。他说他对我们的提议非常支持。由于资本的不足，房利美的安全性和稳定性面临威胁，而这又威胁到了整个金融系统的稳定性。这是最符合国家利益的做法，他最后说。
尽管处于惊愕和愤怒之中，房利美的团队很快就提出了他们的问题。马德显然认为房利美遭受了不公正的待遇。他和他的团队急于把他们的公司和房地美划清界限，他们的表现确实也好于房地美。但我回答说，对投资者们来说，这种区别并不算什么区别——两家公司的投资者看重的都是它们的国会授权和美国政府的隐形担保。在市场眼中，两者毫无区别。这就是问题所在。房利美的高管们问我们打算注入多少资金，整个结构怎么设计。我没有回答，我们根本不急于公布太多细节，因为我们不想在媒体上读到这些细节。
“丹这个人太客气了，不会提这样的问题，”贝斯·威尔金森说，“但我想说，我们是一个完整的团队。凭什么他是唯一一个被炒掉的人，你们为什么要换掉他？”
“我不认为你可以做这么激烈的一件事而又不换掉CEO，”我回答说，“除此之外，坦率地说，我会尽可能地保留原有的管理团队。”
“我的董事会需要好好研究一下。”马德说。他试图反抗。
联邦住房金融局的外部法律顾问，阿诺德·波特（Arnold&Porter）律师事务所的执行合伙人理查德·亚历山大（RichardAlexander）回答说：“我希望你们明白，这些先生们（他指的是洛克哈特、伯南克和我）明天见你们的董事会并不是去交换意见的。”
“好吧。”罗德金·科恩说。很显然，他明白游戏已经结束了。
会议结束后，我迅速给几个关键的立法者打了电话。自7月份前往国会接受了史无前例的紧急授权，受命稳定房利美和房地美以来，我已经看清了很多事，但没有一件是好事。我曾经说过，即使立法者们给我一个超级武器（我所要求的是一个“火箭筒”），我也很可能用不上它。但当时我并不清楚两家公司问题的严重性。当我了解了它们的资本缺口时，我又不能在公开场合讨论它，于是政府接管就显得那么突然，纳税人的巨大付出也显得那么突然。我也非常担心会惹恼国会，因为实际上来说，我已经把2009年年底到期的投资于“两房”的临时性权力转化成了对它们的全部债务的永久性担保。
我首先联系的是众议院金融服务委员会主席巴尼·弗兰克和参议院银行委员会主席克里斯托弗·多德。巴尼这个人绝顶聪明、机智风趣，与他共事是一种乐趣。他富有激情，是一个才华横溢而又讲求实际的立法者，永远把国家的利益放在第一位。他要求严苛，但言出必践。多德则要稍微难对付一些。我们曾在房利美和房地美的改革中合作，但他因未能获得民主党总统候选人提名而变得心不在焉，打那之后似乎一蹶不振。尽管他是一个风度翩翩而又知识渊博的人，他却不像巴尼那样始终如一，易于琢磨。而且他的工作要更难一些，因为在参议院中做成一件事要比在众议院难得多。他和他的手下与房利美关系密切，所以我知道，如果房利美要反击，他们一定会求助于他。
结果，我们沟通得非常顺利。我解释说我们的做法是形势所迫，并非出于意识形态，我们不得不预防市场恐慌的出现。我也知道他们的这种支持态度可能会改变——在他们了解了所有的情况并观察了公众的反应之后。但我们至少赢得了一个良好的开端。
第一章 接管“两房” 接管“两房”（4）
接下来，我开始了与房地美的会议。迪克·塞隆带来了他的外部顾问和几名董事，包括杰夫·博伊斯（GeoffBoisi），我当年在高盛的老同事。
会议的程序与房利美的会议一模一样，但区别也很明显：令马德火冒三丈的事情却令塞隆长舒一口气，他看起来就像获得了解脱。他在房地美董事长的位子上显得沮丧而又疲惫不堪，似乎早就盼着这一天的到来。他已经作好了履行职责的准备——就像一个挥着手枪鼓励大家往前冲的指挥官。
他和他的人问的大多是程序上的问题。董事们是不是往这里打个电话就可以了，还是必须亲自前来？怎么把这个消息告诉员工们？
就像对房利美一样，我们要求屋里的每一个人都严守秘密。（但消息还是瞬间就泄露出去了。）会议结束后，我又给国会山和白宫打了几个电话，也给白宫幕僚长乔舒亚·博尔滕提了个醒儿。我联系的人包括纽约州参议员查克·舒默，亚拉巴马州参议员、参议院银行委员会首席共和党委员理查德·谢尔比，还有亚拉巴马州众议员斯潘塞·巴屈斯——众议院金融服务委员会首席共和党委员。
等这一切终于结束，我疲惫不堪地回到家，与妻子温迪简单吃了个晚餐，9点30分就上床睡觉了。（我是那种“早睡早起”的人。我每天必须保证8小时的睡眠。我也不希望这样，但事实如此。）
晚上10点30分，家中的电话响起，我拿起了听筒。我的第一反应，也是我最害怕的事，就是某个人打来电话告诉我房利美打算反击。但事实上，我听到的却是参议员巴拉克·奥巴马的声音，他是民主党总统候选人。
“汉克，”他上来就说，“你一定是这个国家唯一一个工作像我一样卖力的家伙。”
他是在路上的某个地方打来的。他听说了我们的行动，想跟我讨论一下这件事的来龙去脉。其实我跟他根本就不怎么熟。在来到华盛顿之前，我的最后一个正式职位是高盛的CEO，当时我曾在高盛在芝加哥举行的一个会议上邀请奥巴马来给我们的合伙人演讲。那次大会的另一个重要的演讲嘉宾就是伯克希尔·哈撒韦公司的CEO沃伦·巴菲特。
事实上，我是在接下来的秋季中开始了解奥巴马的。那段时间，我经常与他讨论那场危机，有时候一天讨论数次。我对他印象深刻，他永远是那么博闻强识，头脑清晰，信心十足。他可以以一种充满智慧的方式讨论我正在处理的那些问题。
那天晚上，他想了解我们所做的所有事情，我们是怎么做的，又为什么那样做。我给参议员详细解释了我们的想法和策略。他很快就明白了为什么“两房”对稳定市场、保持低成本抵押贷款融资的可用性是那样的关键。他也对我保护纳税人的想法表示了赞赏。
“这样的救助行动会很不受欢迎。”他指出。
我回答说，从任何意义上说，这都不是一种救助。普通股和优先股股东的利益都会被清除，我们会把CEO也换掉。
“这听来像是一剂猛药。”奥巴马说。他很高兴我们会换掉CEO，还问我两家公司是否有任何“金色降落伞”（goldenparachutes）金色降落伞，指公司给被解雇的高层管理人员的大笔补偿金。——编者注条款。
我告诉他我们会注意这一点，然后他就把话题转向了有关资本市场和整个经济的一些更广泛的问题。关于我们怎么会到今天这个地步，问题又究竟有多严重，他想听听我的看法。
“问题很严重，”我说，“而且会越来越严重。”
那天晚上，我们在电话里聊了大概有30分钟。亚利桑那州参议员约翰·麦凯恩选择萨拉·佩林为他的竞选伙伴已经令共和党阵营群情激昂，而麦凯恩在民意调查中又风头正劲，但至少从表面上看，奥巴马与我的接触不像带有什么“政治性”或鬼心眼。纵观整个危机始末，他始终堂堂正正。他看起来真的是想做正确的事情。他不希望他的任何公开或私下的言行破坏我们稳定金融市场和经济全局的努力。
当然，政治总是存在的：就在大选结束之后的那一天，奥巴马突然中止了与我的交流。
当我在次日清晨醒来，我们要接管房利美和房地美的计划已经成了各大报纸的头条消息。来到办公室后，我跟同事们讲了我跟奥巴马的谈话，他们有点惶恐。由于我被某些共和党人看成是一个“秘密民主党人”，财政部的人总是害怕我的任何举动会被理解为对奥巴马的支持。所以我们决定，我最好还是给麦凯恩也打一个电话，这事就算扯平了。
当天上午稍晚些时候，我给这位共和党总统候选人打了一个电话。我跟约翰关系不错，但谈不上特别亲密，也从未讨论过经济问题——到那时为止，我俩之间最深刻的谈话是有关气候变化的。但那一天，麦凯恩热情洋溢，非常友好。佩林的加入显然让他重新焕发了活力，他一开始就说要把我介绍给他的竞选伙伴。接下来，他让佩林也加入了我们的谈话。
当我解释我们所采取的行动和原因时，麦凯恩并没有说太多，但佩林州长立即就让我感受到了她的存在。她张口就称呼我汉克。现在，每个人都叫我汉克。我的助理叫我汉克，我的团队上上下下都叫我汉克。我喜欢这个称呼。但不知是什么原因，她在电话中称呼我汉克的那种方式让我略感不快。
我也不知道她是否真正理解了我所描述的整个形势——或者说是她的某些评论让我怀疑这一点。但她对政治因素的把握却相当快。
“汉克，”她问，“它们的高管里是否有人有金色降落伞？你会不会炒掉所有你需要炒掉的人？汉克，我们能把他们的薪酬收回一部分吗？”
打完这个电话，我去与房地美的董事会开了一个长约1小时的午间会议。下午3点左右，轮到了房利美。为了避免曝光，我们把会议地点从联邦住房金融局的总部改到了离拉菲叶广场几个街区远的联邦住房金融委员会（FederalHousingFinanceBoard）一楼的一间会议室。
洛克哈特、伯南克和我重演了前一天下午的剧本：首先由吉姆宣布我们的接管决定，历数资本不足的问题和他们的种种违规之处，然后由我提出我们的条件，最后由本来描述任事态发展下去将引发的灾难。
一直到周末，我们的团体始终有点战战兢兢，担心这两大政府资助企业（GSE）会奋起抵抗，特别是房利美。但以我在高盛的多年经验，我了解董事会，我感觉他们一定会听从我们的安排。他们对他们的股东负有信托责任，所以他们也希望我们能拿出最好的办法。我们强调，如果政府不把两家公司置于接管程序下，它们就会面临破产，它们的股东损失会更大。我也知道，这些话直接出自它们的主管部门、财政部长和美联储主席之口，对他们来说会有相当的分量。
第一章 接管“两房” 接管“两房”（5）
就像前一天的两个会议一样，与房地美董事会的会议比房利美要容易得多。房利美的董事们就像它的那帮高管一样，总想把他们的公司与房地美区分开来。但我们说得很明白，我们不会这么做。
我在周六和周日给国会领袖和金融界要人们打了很多电话，解释我们的行动和稳定“两房”的重要性。几乎每一个人都表示支持，甚至是祝贺，但我也记得，当我在星期天第二次致电克里斯·多德时，他有一些不快。
“你的火箭筒到底是怎么了，汉克？”他问。
我解释说，我从没想到我真的会用到国会7月份给我的紧急授权，但在那样的形势下，我已经别无选择。尽管如此，我知道我还是需要做做克里斯的工作，好让他感觉舒服一点。
在房地美的董事会结束之后，我接到了一个早在我意料之中的电话。由于我与共和党副总统候选人佩林通过话的消息已经传了出去，我一直在想，民主党副总统候选人乔·拜登也一定会打电话给我。果不其然，他的电话来了。这让我觉得好笑，但拜登对形势有着很清醒的认识。他理解我们所面临的问题的性质，对我们的强硬手段表示支持。
星期天上午11点，吉姆·洛克哈特和我正式向媒体发表声明，公布了拯救房利美和房地美的计划。我介绍了整个计划的四个关键步骤：首先由联邦住房金融局将房利美和房地美置于接管程序下，然后由政府向两家公司各提供1000亿美元，填补它们的资本缺口，最后由财政部为房利美和房地美建立一个新的担保信贷实体，并启动一个临时性的计划来购买两家公司所担保的抵押贷款支持证券，以此来刺激房市。
我想略去所有复杂的财务细节，直指这一计划的核心以及它对美国人民和他们的家庭的意义。这两家政府资助企业太过庞大，与整个金融系统有太多盘根错节的联系，任何一个的破产都会引发世界范围的灾难。
“这种混乱，”我说，“将会直接对居民的财富产生不利影响：从家庭预算，到房屋的价值，再到子女教育储蓄和退休储蓄，都会受到影响。它们的失败将会影响美国人获得房贷、车贷、其他消费信贷以及商业融资的能力。它们的失败将损害经济增长和就业机会。”
这也会对国际金融市场产生重大的连带影响。在我当天所联系的诸多金融界领袖中，有我的两位中国老朋友，一位是中国人民银行行长周小川，还有主管中国金融和经济事务的中国国务院副总理王岐山。把美国的局势及时通知中国是非常重要的，因为他们持有巨额的美国证券，包括“两房”所发行的上千亿美元的债券。他们相信我们的承诺，在一个摇摇欲坠的市场中，在这个至关重要的时刻，他们坚持持有这些债券。幸运的是，我与他们二人很熟，在整个危机前后，我们都可以坦诚交流。
“我一直在说我们会承担我们的义务，”我提醒王岐山，“我们很重视这些义务。”
“你做了你能做到的一切。”王岐山说，他表示中国会继续持有这些债券。他对我们的行动表示祝贺，但也给我提了一个醒：“我知道你认为这可能会解决你们所有的问题，但这一切也许还没有结束。”
话虽如此，当我在那个星期天的下午坐在办公室里连线全球各地的金融领袖们，我还是不禁感受到了一丝轻松。我们刚刚完成了可能是有史以来最大的一次金融大救援。房利美和房地美没能阻止我们，国会支持我们，而市场似乎也欣然接受了我们的行动。
我独自一人待在办公室，透过南边正对国家广场的那些巨大的窗户向外望去。我并不天真。我知道金融系统和整个经济中依然荆棘密布，但当我遥望华盛顿纪念碑时，我有一种如释重负的感觉。我来到华盛顿是为了有所作为，而我认为，我们刚刚把这个国家和整个世界拯救于危难之中。
第二天，雷曼兄弟开始崩溃。
第二章 高盛岁月 高盛岁月（1）
■2006年5月28日，星期天
我的血脉继承自一个又一个的女强人——聪明、独立、直率的女强人。当我母亲听说布什总统打算提名我为财政部长，而且我已经同意接受这份工作时，她并没有跟我客气。
“你一开始跟的是尼克松，最后却要为布什工作？”她抱怨说，“你怎么能这样？”
那是2006年，阵亡将士纪念日的那个周末，星期天。我在伊利诺伊州的巴灵顿，在儿时的那间老房子里与母亲在厨房里聊天。我和妻子温迪在旁边也有一栋房子，与这里共享一条私家车道。我们刚刚飞来巴灵顿度周末，为了把事情想想清楚——也为了把这个消息告诉母亲。
总统将要在星期二宣布提名我为财政部长。我准备在当天稍晚些时候返回纽约与高盛董事会沟通，然后在阵亡将士纪念日那一天会见接任我出任高盛CEO的劳埃德·布兰克芬。那天早上我犯了一个错误：我在教堂里把这个消息告诉了我的一个好朋友，却忘了告诉她我母亲还不知道这件事。等到我来到母亲的住处时，她已经是老泪纵横。
“你只管去做你想做的事，”她说，“但我希望你还没有下定决心。”
那时候正午刚过，母亲坐在餐桌旁的一把木椅子上，透过窗户凝视着洒满阳光的庭院中的一棵美丽的白橡树。我已经不记得前一次见她哭是什么时候，我也是第一次听到她如此严厉的批评，平常她一直是一个忠诚、慈爱的母亲，对我的决定从来都是毫无保留地支持。
母亲与十几年前的时候已经大为不同，她的这种情绪就是一个标志。她和父亲都曾是坚定的共和党人——当我从商学院毕业之后加入五角大楼，当我后来追随理查德·尼克松进入白宫，他们都欣喜若狂。但是在水门事件之后，母亲变了。随着年龄的增长，特别是在父亲于1995年去世之后，她的思想变得更加倾向于自由主义了，尤其是在女性和环境问题上。共和党在堕胎问题上的立场令她愤怒。她开始转而支持各类民主党候选人，痛恨伊拉克战争，反对乔治·W·布什。
我们家并不是只有她一个人这样。作为希拉里·克林顿的大学同学和支持者，温迪也强烈反对我接受这份工作。我们的儿子梅里特同样如此。只有我们的女儿阿曼达，也就是全家最自由主义的一个人，理解和支持我的决定。
“妈妈，我是去为我的祖国服务，”我尽力想让她平静下来，“我义不容辞。”
“听我说，”她依然沮丧，“你这是上了一条贼船。”
我搭乘当日下午的一架航班返回了纽约。温迪留下来继续安慰母亲，几天之后才飞回纽约。她至今还记得她当时是如何站在奥黑尔机场的一个电视屏幕前，痛苦万分地看着我在白宫玫瑰园肩并肩地陪着总统，并听到了总统对我的任命。
母亲足有24小时没有接电话。直到星期三，当充斥媒体的相关报道普遍作出了积极评价，她才终于开始接电话。幸亏来电话的人说的不是“你那个白痴儿子怎么敢这么做？”他们是来祝贺她的。
***
我母亲的勇气和毅力继承自我的外祖母，凯瑟琳·施密特（KathrynSchmidt）。她在1914年毕业于韦尔斯利女子学院（WellesleyCollege），曾经靠着膳食外包生意养活一家人度过了大萧条时期。外祖母去世的时候，我只有6个月大。
我母亲玛丽安娜·加洛尔（MariannaGallauer）追随外祖母的足迹去了韦尔斯利学院，1944年毕业。她是一个身强力壮的女人，一辈子都充满着活力——无论是在社区事务还是体育运动中。她在86岁的高龄还玩高山滑雪，在棒球赛季中，她会一个人开车跑到芝加哥，去里格利球场给芝加哥小熊队捧场。
她和我父亲亨利·梅里特·保尔森（HenryMerrittPaulson）在1944年结婚。我是三个孩子中最大的一个。我的弟弟迪克也是我最好的朋友，他比我小两岁，曾在雷曼兄弟公司做债券推销员，后来去了巴克莱银行。我妹妹凯比我小五岁，在科罗拉多州做房产经纪。
父亲也来自中西部地区。他的母亲罗西娜·梅里特（RosinaMerritt）在威斯康星州的一个农场中长大，是韦斯利·梅里特（WesleyMerritt）的后代。韦斯利·梅里特是南北战争时期的一名将军，曾经做过西点军校的校长。在从纽约哥伦比亚大学获得心理学硕士学位之后，罗西娜·梅里特返回威斯康星州做了一名教师。我的祖父亨利·保尔森（HenryPaulson）上学只上到八年级，但作为一个挪威移民——来的农场主的儿子——他是一个上进、好学的人。他在芝加哥创立了亨利·保尔森公司，一家成功的手表销售和维修企业。在这家公司的巅峰时期，保尔森家的生活相当殷实：我的祖父母住在芝加哥郊外的埃文斯顿，而且在佛罗里达的棕榈滩拥有一栋像模像样的冬季度假屋。
我父亲只想做一个农民。他热爱野外生活，热爱土地和野生动物，特别是鸟类。我对猛禽的喜爱就是遗传自他。在父亲从伊利诺伊州的普林西庇亚学院（PrincipiaCollege）毕业之后，他说服祖父在佛罗里达的斯图亚特买了一块地，建了一所大牧场，养起了婆罗门牛（Brahmabulls），那时候“二战”刚刚结束。母亲很不高兴。当我1946年出生于棕榈滩时，我父母就是靠这个牧场为生。
那一年，受累于战后严重的经济衰退，祖父的公司岌岌可危。父亲只好以低得可怜的价格把牧场卖掉，返回伊利诺伊帮祖父管理这家危在旦夕的公司。我们先是在温内特卡的一个小小的车库公寓中住了几天，然后就搬到了巴灵顿的一处75英亩的农场中。巴灵顿是一个小镇，只有3500人左右，距芝加哥市中心足有40英里。对那时候的交通条件来说，这个距离已经远得不能再远了。
我们成日与马、猪、牛、羊和鸡为伴，更别提我那宝贝浣熊和乌鸦了。我经常帮忙料理农场的活计——挤牛奶、打扫畜栏、捆干草等等。我们不仅喝自家的牛产的奶，还自己动手制作黄油。我们杀鸡宰羊，为冬季储存食物。母亲则把菜园里摘来的蔬菜冷藏备用。
第二章 高盛岁月 高盛岁月（2）
父亲极重职业道德，勤奋而又节俭。从我很小的时候开始，我就知道我们不能睡懒觉，洗澡的时间也不能太长。我们必须早起，辛勤工作，做一个有用的人。
在我九到十岁那个时候，由于家境拮据，父亲一度决定亲自给我们理发，还邮购了一对大剪刀。只是他的手艺实在太差，以至于我们的头发被剃得参差不齐，这时候他会用炭笔把光秃的地方涂上，还安慰我们说没有人会注意到。练习多次之后他才变得娴熟起来。这让母亲大伤脑筋，但我对我的外表和穿着倒是不怎么在意——缺乏时尚感这一点，我到现在还没有改掉。
父亲喜欢说，真正的快乐不会来自别人给你的东西或是易于得到的东西，而是来自努力工作的过程和做成事情的结果。你必须以正确的方式做事。如果你清理草坪清理得不好，就必须重新来过。
但父亲也不是那种只知道工作而全无兴趣爱好的人。他帮着在当地建起了一个四通八达的马道网络，说服周边的农场主们在各自的地盘上开通了一道道门，好让大家可以骑马通过。父母亲还对滑雪产生了兴趣，因为他们认为三个孩子可能会对这一活动感兴趣。我热爱户外运动——特别是钓鱼。为此，父母亲每年都要带我们去明尼苏达伊利市北边一点的加拿大魁提科省立公园驾舟野游，那里的河流纵横交错，水陆转运可不轻松。（不过这可不算是奢侈：父亲曾经骄傲地对我说，我们家这样每年一度的两周游的花销比我们待在家里的花销还要少。）在我结婚之前的那个夏天，温迪也加入了我们全家出游的行列。再后来，又加上了我们的孩子们。
1958年，就在我开始上七年级之前，由于父母亲觉得我们的土地虽多，但钱却太少，于是卖掉了农场，全家搬到了更远一点的一处更小的地方。在那座15英亩的农场中，我们有一座谷仓、七匹马和一个大菜园，但再没有其他牲畜了。我们不得不像别人那样去超市里买鸡肉、牛肉和牛奶，尽管我们吃的蔬菜还是自己种的。
我先是在当地小镇的学校上学，后来进入了巴灵顿高中。在刚刚成为童子军一员后不久，我就下定决心要一直升到鹰级童子军（EagleScout），我也真的做到了，那时候我14岁。随后我把精力转移到了学校中，无论是橄榄球、摔跤还是学习成绩，我都出类拔萃。
到东部上大学的主意来自我母亲，她本希望我去上阿默斯特学院（Amherst）。那会儿，这所学校的学生们都得穿西装、打领带。达特茅斯学院（DartmouthCollege）在她眼里有点粗俗，但因为我的橄榄球技能，我被达特茅斯录取了。
我热爱达特茅斯。我在橄榄球队内外交了很多好朋友——而且我的教授们也给了我不少挑战。我主修英语，因为我热爱文学。此外，我还选了几门经济学课程（尽管我不喜欢经济学）和一些数学与物理类课程。
我是个橄榄球好手，虽说我的体格不太够格：我当时是个身高6英尺2英寸、体重198磅的内边锋，经常碰到体重比我多出50多磅的防守对手。我们的教练鲍勃·布莱克曼（BobBlackman）是一位优秀的导师，他还培养过其他很多教练。我们在1965年作为1-A级联赛东部头名而捧得了兰伯特杯（Lambert），但这不是因为我们有最好的球员，而是因为我们是最为训练有素的球队。大学四年级的时候，我获得了新英格兰地区优秀内边锋的称号。
在达特茅斯的那四年里，我曾有两个夏天在科罗拉多州比尤纳维斯塔的一个叫做“冒险无极限”的基督教科学派夏令营工作。在那里，我们登山、骑马、沿着阿肯色河尽情漂移，真是好不快活。那段经历对我未来的事业也是一个绝佳的锻炼。第一年时我还是夏令营管理员，第二年就成了组长，负责管理十八九岁的那批年龄最大的孩子和一批年龄比我还大的管理员。这是一个进行管理和领导实践的好机会。
基督教科学派对我一直有巨大的影响。它信仰的是一个仁爱的上帝，而非一个令人畏惧的上帝。这会赋予一个人真正的自信。你明白你有能力去获取上帝的恩赐。谦逊是这一教派的核心，就像是约翰的福音书所说：“我凭着自己不能做什么。”
公众对基督教科学派的了解大多集中于它的一个方面：身体康复术（physicalhealing），特别是它对现代医学和药物的替代作用。事实上，基督教科学派并不禁止医药治疗。但我很相信祈祷的作用，因为事实证明，祈祷对我治疗疾病、修身养性和应对职业生涯中的挑战一直非常有效。
大学四年级时，就在毕业之前的几个星期，我经朋友的介绍认识了温迪·贾奇（WendyJudge），韦尔斯利女子学院的一名大三的学生。那时候的我很不成熟，表现糟糕得很。我们去听了波士顿大众管弦乐团的一场音乐会，当时我把手中的节目单折成了一架纸飞机，从包厢里把它向乐队指挥阿瑟·菲德勒（ArthurFiedler）扔了过去温迪很不高兴，她提出早点回家。我想她永远也不会再联系我。但后来她给我打了个电话，邀请我和我的室友去参加“植树节”（TreeDay），那是韦尔斯利学院的一个春季庆典活动。我想，也许我还有点希望。
我于1968年从达特茅斯毕业，当时正值越战中期。作为海军预备役军官训练营（NavalROTC）的一名成员，我在去哈佛商学院之前在印第安纳州西拉法叶市的普渡大学里过了一个夏天。对海军预备役军官训练营来说，普渡大学是个古怪的选择——它的周围全是麦田，根本看不到一丁点儿的水。
我在哈佛商学院的第一个秋天里，温迪和我开始频繁约会。由于在哈佛商学院顺风顺水，学习也不算辛苦，我把很多时间都花在了韦尔斯利学院里。我当时22岁，她21岁，都很年轻，我们开始相知相爱。她很有魅力，喜欢运动，意志坚定，勇于进取。我们有相似的价值观和兴趣爱好。她的父亲是海军陆战队的一名上校，她还获得了奖学金。她是美国大学优等生荣誉学会（PhiBetaKappa）的一员，主修英语，热爱户外运动，穿着朴素，常穿旧衣服，是赛艇队的尾桨手，还是个壁球好手。她所有的开销都是自己打工挣来的，给人送过被单，送过报纸，当过家教，还做过守夜人。她是一个非常值得信任也很有主见的人。
温迪与希拉里·罗德姆·克林顿是同班同学。她们在学生活动中结下了友谊：温迪是毕业班的主席，而希拉里是学生自治会的主席。她们多年来一直保持联系，当希拉里在2000年竞选参议员时，温迪在纽约为她主办了最早的募捐活动之一。
我最早接触华盛顿政治就是在哈佛商学院的第一个暑假。像所有海军预备役军官训练营的学员一样，我的夏季本应在海上的巡洋舰上度过。而那个夏天，刚刚毕业的温迪要去弗吉尼亚的匡提科教人航海术和游泳。那时候我们爱得正深，我希望能离她近一点，于是我冒昧地给海军部长办公室打了个电话，最后找到了一个名叫斯坦斯菲尔德·特纳（StansfieldTurner）的上尉——他后来成了吉米·卡特政府的中情局局长。我向特纳提出我想在常春藤联盟各大学的校园里对海军预备役军官训练营的问题作一项课题研究。特纳同意了，于是巡洋舰就变成了五角大楼。我在那个夏天有一个巨大的成就，那就是向温迪求了婚，8个星期之后我们就结婚了，甚至赶在我的第二个学年开始之前。早在那个时候，我就是个雷厉风行的人！
第二章 高盛岁月 高盛岁月（3）
第二年春天，我结束了在哈佛大学的学业，与温迪搬到了华盛顿，我也开始了我的第一份工作，同样是在五角大楼。我在一个名叫研究部（AnalysisGroup）的部门工作，那是一个小团队，专门为国防部的一位助理部长作特殊项目的研究。那真是一个藏龙卧虎的团队。我与约翰·斯普拉特（JohnSpratt）和沃尔特·明尼克（WaltMinnick）共事——前者就是现在的众议院预算委员会主席，后者于2008年当选为爱达荷州众议员。后来掌管美敦力公司（Medtronic）的比尔·乔治（BillGeorge）是我们的前辈，布什总统的国家安全顾问斯蒂芬·哈德利则在我们之后加入。
当时，有一个项目要求我们研究一笔争议颇大的对洛克希德公司（LockheedCorporation）的贷款担保（考虑到我后来在财政部的角色，这有点讽刺），这家规模巨大的国防项目承包商因为开发L-1011型三星（TriStar）商用喷气式飞机而陷入了麻烦。在这个项目中，约翰·斯普拉特和我直接为国防部副部长戴维·帕卡德（DavidPackard）工作，帕卡德就是惠普公司的创始人之一，一个传奇性的人物。有一天在我开车上班的过程中，我过于入神地考虑我要给他作的第一次简报，以至于忘了加油，车子在乔治·华盛顿公园大道抛了锚。我只好把车扔在路边，搭了一辆车前往五角大楼，最后却发现我把西装落在了家里。斯普拉特只好手忙脚乱地借了一套合身的衣服给我。最后，当我终于有机会向帕卡德作有关洛克西德公司的简报，他的反应却像今天的我一样——非常地不耐烦。我自顾自地在那里喋喋不休地讲述，他却摘下眼镜，瞄向窗外，眼镜在手中转来转去，始终一言未发。温迪或许会说我到现在还没有吸取教训。我总希望别人能言简意赅，但我自己就不是一个擅长言简意赅的人。
帕卡德在1971年12月离开了国防部。不久之后，我加入了由约翰·埃利西曼（JohnEhrlichman）领导的白宫国内事务委员会（DomesticCouncil）。那是1972年的4月。那段时光非同寻常。越南战争正在落下帷幕，但国家依然呈现两极对立。经济面临沉重压力——尼克松领导下的美国已经在上一年告别了美元金本位制度。
我一进入白宫就快马加鞭地投入了工作，处理各种各样诸如税收政策、少数民族和小企业以及最低工资之类的问题。我直接听命于卢·恩格曼（LewEngman），一位聪明的律师和伟大的导师。当他于1972年大选之后离开白宫去掌管联邦贸易委员会后，我接替了他的位置——那是我事业上的一大进步。
1973年初，我成为了与财政部的联络官，当时的财政部长是乔治·舒尔茨（GeorgeShultz）。接下来，水门事件的冲击扑面而来。我与埃利西曼合作得很好。他是一个很有感染力也很执著的人，对政策问题非常关心。他也给过我很好的建议。我记得他曾对我说过，重要的不光是去做正确的事情，你还要让人感觉到你在做正确的事情。
埃利西曼曾告诫我小心提防白宫中的某些人，特别是查克·科尔森（ChuckColson），总统的特别顾问。
“尼克松是个非常复杂的家伙，”埃利西曼在1972年大选之前曾这样说，“他有自由主义的一面，莱恩·加门特（LenGarment）就是代表。他也有理性的一面，看看亨利·基辛格就知道了。”但是，他继续说，尼克松也是一个疑心重重的人。“他参加过的选举没有一次省心的。他认为1960年的总统宝座是肯尼迪从他这里偷走的，他还认为1968年的大选如果再延长几天，他就不会赢。所以说，他非得在脚腕上绑上一支手枪才会去参选，而这支手枪，就是查克·科尔森。”
当然，埃利西曼最终令我大失所望。他因作伪证、串谋和妨碍司法公正而入狱，科尔森也被判妨碍司法公正。看着一个人在一夜之间从人中龙凤沦落为阶下囚，我得到了一个终生的教训：永远也不要被一个人的头衔或是职权吓倒。后来我经常告诫年轻人，永远不要仅仅因为老板的命令就去做一件他们明知道是错误的事情。
我与尼克松接触不多，但在少有的接触中，我们相处得很融洽。他喜爱运动，喜欢与年轻人共事。我那时候偶尔会因为急于表达我的观点而打断他的话，但他从不生气。
当我在1973年12月作好了离职的准备，总统让我去见他。我走进椭圆形办公室，与尼克松简短地聊了一会儿。此前我曾提出一项旨在提高教育质量的建议：取消城市中心区和其他破败地区的物业税，用一种增值税取而代之，特别是国家销售税，然后用这部分资金来建立一种教育券系统。“我想跟你说说增值税的事，”尼克松说，“我喜欢这个主意。我之所以没有采纳它，是因为自由主义分子们会抱怨说它是一种递减税，它确实是。但如果他们真的碰过它，他们就会喜欢得再也不肯放它走，因为它可以轻而易举地带来那么多的钱，满足所有那些伟大社会（GreatSociety）工程的需要。”
水门事件的余波为我寻找新工作留下了充足的时间。我选择了高盛，因为我想在中西部地区发展，而且投资银行让我有机会在同一时间接触各种各样不同的项目。高盛在芝加哥很强势，他们的人也令我印象深刻：芝加哥高级合伙人吉姆·戈特（JimGorter），纽约年轻的合伙人鲍勃·鲁宾，还有史蒂夫·弗里德曼（SteveFriedman）。我在政府的工作经历让我明白了一个道理：你跟什么样的人一起工作跟你做的是什么样的工作同样重要。
那时候的高盛还没有到达它的巅峰时期。它不是顶尖的承销商或并购顾问，与后来的高盛相去甚远。实际上，它的项目寥寥无几。我先是在纽约接受了一年的培训，然后被派到了一个所谓的投资银行服务部门：我们就是一帮无所不为的多面手，研究各个金融领域，负责客户关系管理。
那一年过后，温迪和我搬到了巴灵顿，买下了我父亲15英亩土地中的5英亩。然后我们各自向父母借了一笔钱，造了一栋我们到现在还称之为家的房子。那是一栋朴素的房子，位于一片林地的边缘，那片林子坐落在一个山头上，俯瞰着一片青草绿地。我用一台电锯开辟出了一条车道，建起了护墙，敲碎巨石盖起了我们的壁炉。颇有机械天分的温迪亲手安装了中央真空吸尘系统，还为孩子们建了一个大大的游乐场。
或许是因为我有点秃顶，看起来不像28岁那么年轻，高盛才早早地就开始派我去拜访客户。这是很少见的。在白宫与总统和内阁部长们共事的经历给了我直接与企业高管打交道的信心。高盛的中西部地区主管吉姆·戈特也给了我很大的帮助。他告诉我，只要我保持耐心，永远把客户放在第一位，我迟早会出人头地。
第二章 高盛岁月 高盛岁月（4）
他是对的，但说来容易做来难，我感到肩上的担子不轻。过去，只要做一个聪明和勤奋的人就足够了——成功自然会随之而来。但现在，我还不得不说服其他人信任我，而且每一个潜在客户都已经是别人的客户了。但我工作很卖力，赢得了一大批中西部的客户。可以说，每一个客户都是拼命争取来的。比如，当时还叫做联合食品公司（ConsolidatedFoods）的莎莉蛋糕（SaraLee）公司本是摩根士丹利的一个老客户，但是我一次又一次地拜访他们，带去一个又一个的新点子，先通过许多小交易与他们建立关系。最终，我们做成了更大的买卖。在这个过程中，我与公司的CEO约翰·布赖恩（JohnBryan）成了好朋友。他是一个不寻常的人，我欣赏他作为企业管理者的才能，也欣赏他的价值观：他在工作之余是个积极的慈善家。他成了我的良师益友。当高盛上市时，我说服他加入了我们的董事会。
与人建立关系有很多种方式。社交活动有帮助，但我喜欢的方式是展示自我。我那种直来直去的作风，客户们需要点时间才能适应。我希望人们感觉到他们每一次与我见面都能从我身上学到点什么。我会给客户们各种各样严格来讲与投资银行没有一点关系的建议：比如企业战略、海外竞争，甚至是管理人员的素质。当时正值敌意收购和杠杆收购大时代的开始，而我们在20世纪80年代给很多公司提过有关如何抵御敌意收购的建议。
办公室的繁忙可能导致家庭问题，那段时间，我的婚姻也亮起了红灯。我回到家中的时候已经筋疲力尽，没心思照管年幼的孩子们。由于没钱完成卧室装修，我们只好住在一间开放式阁楼上，孩子们就睡在旁边的屋子里。我有时候会把自己锁在厕所里，静静地看着《体育画报》（SportsIllustrated）来放松自己。温迪忍无可忍地向我摊牌：我必须尽到自己的责任，早点儿回家，给孩子们洗澡、讲故事，哄他们上床睡觉。
在戈特的支持下，我改变了工作方式：下午4点30分离开办公室，赶4点42分的火车，5点25分到家。吃过晚饭之后，我给孩子们读故事书。在我的“训练”下，孩子们已经习惯了我读一个睡前故事的那种闪电般的速度。有一次温迪走进来抱怨说：“慢一点念，要带着表情。”我只好听她的，但我刚一开口，两个孩子就大叫道：“不，不！按爸爸的方式念，不要按妈妈的方式。”孩子们睡着之后，我会拿起电话开始联系客户，而他们会说：“我的老天，你还在办公室里？”
每当我讲起这个有关工作和生活的平衡的故事，别人就会说：“保尔森，你这个混蛋，你使唤起别人来比高盛的任何人都要狠。”说的不错。但我一直对高盛的人说：“安排你的生活并不是你老板的责任。你花了这么多的时间规划你的工作和你的职业生涯，那么你也需要下同样大的工夫去管理你的私人生活。要学会说不。记住，无论在什么情况下，只知道埋头傻干的人不会获得成功。”
现在，阿曼达是芝加哥《基督教科学派箴言报》（ChristianScienceMonitor）的中西部总编。她和她的丈夫乔希有两个孩子。梅里特是棒球联盟波特兰海狸队和波特兰Timers橄榄球队的老板。他和妻子希瑟有一个女儿。
我慢慢地对管理产生了兴趣。当戈特被提升为高盛投资银行业务主管，他鼓励我接管了中西部地区。我加入了几个战略规划委员会，1990年，当约翰·温伯格（JohnWeinberg）从高盛CEO的位子上退下来，他的接班人史蒂夫·弗里德曼和鲍勃·鲁宾任命我与鲍勃·赫斯特（BobHurst）和迈克·欧弗罗克（MikeOverlook）共同掌管投资银行业务。我还受命制订我们的私募股权投资业务的发展计划并监督这项业务。当我们决定开拓亚洲市场，纽约的同事们对我说：“芝加哥离亚洲的距离比纽约更近。你为什么不试试？”
我喜欢挑战。亚洲，特别是中国，近年来正在迈入不可思议的繁荣时期，而当年那个时候我们在亚洲大陆依然无所作为。我与中国高层领导人的首次会晤是在1992年，那一年，当时还在经营自己的公司、后来成为香港特别行政区行政长官的董建华陪我会见了当时的中国国家主席江泽民。我们谈到了经济改革，江泽民告诉我他一直在读有关美国经济的材料，他还列举了他知道的一些大公司的名字，比如通用电气、波音和IBM等等。接下来，他直视着我的眼睛对我说了一句话：“资产等于负债加所有者权益。”
我不知道美国的政治领袖能不能像这位地地道道的共产主义者一样对一张资产负债表作出这么简明清晰的总结。我回到美国后告诉鲁宾和弗里德曼，中国存在巨大的机会，我认为我们应该积极开拓中国市场。1992年的时候，我们在中国还几乎一无所有，但到我2006年离开高盛的时候，我们在中国已经拥有大约1500名员工了。在这段时间里，我曾先后70余次前往中国。
我们的努力获得了丰硕的成果——包括一些我意想不到的成果。高盛在这个世界上发展最快的国家成了一个顶尖的银行业顾问，而我也与中国诸多最高层的官员建立了密切的关系。这一切对我后来在财政部的工作帮助匪浅，特别是在金融危机中。由于国有产业重组改革与上市对于中国具有巨大的重要性，我亲自参与了大量的早期工作。这些项目需要大量的策略性和技术性工作，因为我们要将中国当时的那些臃肿低效的国有企业通过重组以新面目呈现在西方投资者的面前，而他们要求的是世界级的经营水平和完善的企业监管。在另一边，中国也渴望吸纳西方最先进的商业模式与管理经验。
在这段时期，高盛在全球迅速成长，业务蒸蒸日上。但我们也曾两度经历惊魂时刻，促使我重新思考了对风险的评估。这两段插曲都使我在高盛管理层中的角色得到了提升。
第一次发生在1994年，那一年，高盛状况不佳，交易业务出了大问题。有很长一段时间，公司每个月都亏损上亿美元。我们的资本结构也是个大问题。每当有合伙人离开，他们就会把属于自己的钱拿走一半，剩余的一半留在公司里赚取利息。那一年，受交易损失的影响，有太多的合伙人决定离开，转为“有限合伙人”，导致我们的资本金开始捉襟见肘。只要我们能留住合伙人，公司的生存从来就不是个问题。虽然高盛的资产负债表已经大大膨胀，但管理层一直明白，如果你要像一家典型的投资银行那样依赖于批发融资，那么你最好保持足够的流动性——用外行话说，就是要在手头留有足够多的现金，随时准备应对债权人的偿付要求。
更糟糕的是，我的良师益友史蒂夫·弗里德曼由于健康原因而决定在9月份退休。此前，高盛的大局一直由他独自支撑——鲍勃·鲁宾已经加入了克林顿政府。乔恩·科赞（JonCorzine）被任命为董事长，我则出任副董事长兼首席运营官。就在挑战面前，我们组建了新的管理委员会，建立了过强的风险管理系统、程序和控制机制。
第二章 高盛岁月 高盛岁月（5）
第二次惊魂发生在1998年。那年夏天，合伙人们投票决定让公司上市。当时，有相当多的投资银行正在俄罗斯投下重注，而俄罗斯最终发生了债务违约。当这些公司赔了钱，它们开始争先恐后地筹措现金。它们无法卖掉手中已经一钱不值的俄罗斯资产，所以只好开始抛售其他产品，比如抵押证券，导致这些产品的价格直线下降。
那时候，即使你像高盛一样保守经营房贷证券业务，你的损失也会非常惨重。市场开始失灵，曾经极具流动性的证券突然之间变得无人问津。这场危机的最大牺牲品就是长期资本管理公司，人们一度担心它的失败将导致市场的全面崩溃。在美联储的敦促下，整个投资银行业联合起来试图拯救长期资本管理公司，但痛苦仍在蔓延。我目睹我们的一些竞争对手为了生存而苦苦挣扎，就因为它们依赖的是无法再滚动延展的短期债券。那一年高盛还是赚钱的，我记得年资本收益率达到了12%，但有那么一两个月，我们同样损失惨重，让人胆战心惊。我们不得不将原定于秋季的IPO程序也向后推迟了。
那个时候，我与乔恩·科赞之间的矛盾也加剧了。那年6月我已被任命为联席董事长兼联席CEO，坦率地说，这种双领导人的方式从来就是错误的。这样的结构不适合一家上市公司，我觉得我不能再作为联席CEO与乔恩共事。我得到了管理委员会的支持。1999年1月初，科赞的朋友和爱将约翰·塞恩（高盛当时的首席财务官）与科赞谈了话。随后，我亲自告诉乔恩他必须退位让贤。
“汉克，”我记得乔恩说，“我低估了你。我没想到你是一个这么强硬的家伙。”
但这并不是强硬不强硬的问题。问题在于，我是在为高盛着想。科赞立即辞去了CEO的职务，并于1999年5月离开了高盛。那个月，高盛完成上市，结束了历时130年的合伙人制。
像高盛的许多管理者一样，我也担心高盛成为上市公司后会对公司的文化和风气产生什么样的影响。我们努力地维持着合伙人制文化下的那种团结和坦率。我决心要以一种正确的方式将我的利益与公司股东的利益统一在一起。在我担任高盛CEO的最后三年里，我的奖金完全是以股票的形式发放的。我决定，除了慈善捐赠（包括对我们家庭基金会的捐赠），只要我仍然是高盛的CEO，我就不会卖掉一股我在公司上市时作为合伙人权益对价而得到的股份，也不会卖掉一股每年作为薪酬而得到的股份。这是对上市前的高盛独特文化的传承，那时候，公司的领导人都是公司的长期股东，绝大多数的个人财富都投入了公司里。
最开始的那些年头也是令人烦恼的年头。我们不得不应对互联网泡沫的破裂以及随之而来的衰退，应对“9·11”事件的余波，应对熊市的降临。但我认为，无论从哪一个角度衡量，高盛都算是一个成功的银行。从1999年5月到2006年5月我离开高盛之前，高盛的员工数量（包括附属机构）在7年间从15000人上升到了24000人。2005年56亿美元的净利润比1999年的26亿美元高了一倍有余。
抛开这些成功不谈，金融行业仍存在许多问题，我们也有自己的问题。包括高盛在内，很多华尔街机构都与2002年曝光的证券研究丑闻有所沾染。我对这类道德缺失深感忧虑，特别是在高盛公司。我知道我们都可以做得更好，于是我开始仗义直言。
我很快就赢得了那么一点好名声，被人看成了一个改革者，至少也是一个有德之人。但我并不是一个激进的改革分子，我也从不希望抓着麦克风高谈阔论。对我来说，问题很简单：在工作中，就像在生活中一样，我们不光要做合法的事，还要做正确的事。我从未听到任何人提起这个显而易见的道理，而阐明这个道理，正是我2002年6月在国家记者俱乐部（NationalPressClub）发表那段讲话的目的。
“在我一生中，我从未见过美国企业遭受公众这样严格的审查，”当时我说，“而且冒昧地说一句，这在很大程度上是罪有应得。”
我后来听说我的这段讲话对《萨班斯-奥克斯利法案》（SarbanesOxley）的通过起到了作用。这些改革措施在以安然事件为代表的一连串企业和会计丑闻之后出台，对会计审计企业以及上市公司的管理层和董事会施加了更为严格的约束。
我时不时地会在同事们面前对高盛银行家们所表现出的那种招摇的生活方式提出批评。我会当着合伙人们的面说这样的话（我从不打草稿）：“你们必须记住：没有一个人喜欢投资银行家。当你买了一栋15000平方英尺的房子，你是在给自己找麻烦。”当然我也知道，对我们某些人来说，赚大钱的愿望正是他们工作得如此卖力、让高盛如此兴旺的原因。
我想我们可以很公平地说，投资银行家们的奢华之举正是富足时代中过度消费的一个极端例子。温迪一直对此不满——人们购买一大堆他们并不需要的东西，然后随随便便就扔掉了。温迪是一个热心的环保主义者：她会把飞机上的垃圾带走，以期循环利用。她到现在还穿着20世纪70年代的衣服，用着从我父母的地下室里翻出来的锅碗瓢盆。我们甚至仍在使用我们40年前结婚时使用的那个烤面包炉。为什么不呢？它仍然很好用。
温迪和我都热爱自然风光和野生动物，这使我们对自然保护产生了强烈的兴趣。我们热心于慈善活动，热衷于对美国及全球自然遗产的保护。我本人也是大自然保护协会（NatureConservancy）理事会主席、大自然保护协会亚太理事会（AsiaPacificCounciloftheNatureConservancy）联席主席（我们曾通过这个组织在中国云南省建立国家保护公园），以及致力于在世界各地保护猛禽类动物的游隼基金会（PeregrineFund）的理事会主席。
到2006年春季，就在高盛正在享受创纪录的的影响力和收入水平，股价位于历史最高位，我也丝毫没有考虑任何改变的时候，外界开始讨论我入主财政部的可能性。有传言说财政部长约翰·斯诺（JohnSnow）将要离开，而且在一个星期天的早上，我看到《纽约时报》上的一篇文章暗示我有可能成为下一任财政部长，文章还配了一幅画，里面是我和美国国旗。
不久之后，乔希·博尔腾给我打了电话，试探我对于财政部长一职的兴趣。他是布什总统的新任幕僚长，高盛以前的一位高管。高盛正蒸蒸日上，我并没有离开的想法。我告诉乔希我不适合财长这份工作，还用温迪做了挡箭牌：她不希望搬到华盛顿，而且她是希拉里·克林顿的支持者。我也不知道我在布什第二个任期的尾声还能做成些什么事情。
乔希很执著。他知道我已经受邀参加4月20日将在白宫举行的一场为欢迎中国国家主席胡锦涛而设的午宴，所以他邀请我届时与布什总统会面。“总统通常来讲只会接见那些同意加盟的人，”乔希解释说，“但他愿意在午宴前一天晚上在他的住所与你私下会面。”
“好吧，”我说，“我会去。”
第二章 高盛岁月 高盛岁月（6）
在我前往华盛顿之前的一两天，我在高盛的幕僚长约翰·罗杰斯（JohnRogers）问我是否打算接受财长一职。
“也许不会。我想象不出他用什么样的话可以说服我。”我说。
“那么你就不该见他，”深谙华盛顿处世之道的约翰说，“你不能就这么跟总统说不。”
我立即给乔希打了电话，解释说我不能与总统会面了，因为我已经决定不接受财长一职。
温迪和我飞往华盛顿参加了为胡锦涛主席举行的欢迎午宴。午宴之前，我在国际货币基金组织的总部见到了中国人民银行行长周小川。他要求私下与我谈谈，于是我们找到了一间没人监听也没有记录人员的屋子。
“我认为你应该出任财政部长。”他说。
“我不会这么做，”我简单地说，并没有谈起细节。我对他的消息之灵通甚感惊讶。
“我想你会遗憾的，”周小川回答说，“我是一个为政府工作了一辈子的人。你是一个有公共精神的人，我认为在当前的形势下，有很多你可以施展拳脚的地方。”
白宫的那场午宴堪称一场盛大的集会。但当我见到总统的时候，我感觉他对我很冷淡，我的好朋友，副总统迪克·切尼同样如此。迎宾队列中的某位政府要人对我说：“汉克，你会成为一个伟大的财政部长。而且你知道，接下来的很多年可能不会再有共和党人的机会了。你知道你拒绝这个机会意味着什么吗？”

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