第一阶段我们巩固国内市场，要把国内市场做得很牢靠。第二阶段，我们去进攻国外市场，三到五年会有这样的机会，这是切合实际的选择。中国有几亿儿童，这个市场足够大了，只有在中国做大做强，在国际竞争中才能形成强势进攻。
赵晏彪：多元化经营被许多企业家视为企业发展到一定阶段的必由之路，尤其是国内服装行业，转行已成为很多老板最经常的选择，因为在多数人看来，做服装实在是件辛苦活。你们为何不急于走多元化道路？
罗建凡：在欧美各国，很多500强企业巨头成功的秘诀就是专注于某一产品领域，而中国香港、中国台湾和新加坡的许多企业做到一定程度就上不去，一个很重要的原因就是经营领域过宽导致竞争力分散。
我们要做服装行业坚定的挖井者，中国的童装市场还有很多路要走，国内广阔的小城镇、农村和西部市场还有巨大的空间有待开拓。因此，派克兰帝将在童装的道路上坚定地走下去，在适当的时候会向服装行业的其他领域拓展，但绝不会偏离服装业太远。
我认为，少则10年多则20年，中国童装行业会有一个整合，那时很多企业能够做到中国最好，在世界的舞台上展现自己，我对中国童装业的前景非常看好。
财富故事
罗建凡的“无为”之为
罗建凡从美国回北京创业，首先选择了轻车熟路的IT业。他旗开得胜，每天都有大笔大笔的进项涌进账户。但是，那个时候国内这一产业盗版、走私的风气很浓，国外进来的笔记本电脑到了国内价格立马翻番。罗建凡认为这是赚“黑心钱”，良心上过不去，于是决定尽快地转向实业，实实在在地干一番大事。恰巧，哥哥罗杰凡有一个童装店，他就将其归到自己的事业中一起干了。罗建凡把太平洋、大西洋两大洋的英文单词合起来，给自己的童装公司取名“派克兰帝”，把创建国际化、现代化的童装帝国作为自己的远景目标。
在经营方式上“讨巧”
在经营方式上，罗建凡采用了“只抓两端，弱化中间环节”的哑铃模式。这确实是个很“讨巧”的方法，既可以把企业迅速做大，又省去了耗费大量人力物力的中间环节，这个“巧”让罗建凡讨着了。但是，凡事都是想得简单做起来难，第一批委托加工的衣服就发生了意外。
罗建凡从加工厂拿回自己公司定制的童装时，他和同事们都兴高采烈的。打开包装，大家都凑上前去看，有人夸奖说，自己公司设计的衣服颜色就是亮丽，视觉效果特别好；有人摸摸布料的质地说，手感真好，这样好的衣服肯定走俏。可是当大家抖开衣服仔细看时却都傻眼了，所有衣服的袖子都短了一块，每个人的表情立刻变得哭笑不得。罗建凡脸上的笑容僵住了，他知道这样的衣服是没有办法卖出去的。怎么办呢？退货还是返工？他和大家一起商量解决的办法。要是退货，再重新设计、加工一批产品，无疑错过了春季大热卖的好时光，也会给公司和生产厂家造成较大的损失。最终他们选择了返工。他们要把衣服袖子拆开，再重新设计一截加上去，但是一定不能让消费者看出来是补上去的，而要让人觉得是特意的、精心设计的款式。就这样，他和设计师通宵达旦地想方案，总算拿出了一个理想的设计，不仅弥补了产品本身的缺陷，上市后还因为样式别致而卖得非常火爆。
这次意外事件使罗建凡得到了启发，产品要在市场上畅销，设计师有举足轻重的作用，设计理念一定要有现代感，要时尚化。于是，在这方面他们加大投资力度，注重特殊人才的培养。现在，派克兰帝的设计师们都具有开阔的视野、敏锐的市场感觉和良好的计算机操作能力，每个月都能够推出几百种新产品，供不同地域、不同衣着习惯的消费者选择。而在公司与生产厂的协调上，他们也做得细致入微，在“哑铃式”经营模式的“上端”，再也没有出现“接袖子”那种低级的返工事件。
企业刚刚起步时，罗建凡就开始建立自己的信息处理系统，发挥自己具有IT专业知识的优势，开发设计了用于服装销售的信息管理软件，牢牢地控制住“哑铃式”经营模式的“下端”，这使派克兰帝成为这种“只抓两端，弱化中间环节”模式在中国的成功样板。
第24节：做强做久做自己(24)
“无为”而胜
罗建凡在派克兰帝刚刚成为全国市场排名第一时，他想做内地、香港、台湾三地的第一童装品牌，这一构想使他头脑发热，差一点走上一条影响主业的绝路。
当时，属于全香港前三名的一家服装公司因为经营不善要寻找买家，找到了强势增长的派克兰帝。他们的出价很低，仅以净资产百分之几的价格出售。并购后让派克兰帝成为内地、香港第一品牌，在整个大中华区产生巨大的影响力，无疑是公司迈向亚洲第一品牌的阶梯。如此美好的前景吊起了罗建凡的胃口，他花了很多的力气来实现这一构想，融资、财务分析、法律上的事情都搞得十之八九，只剩下最后的决策了。
就在这千钧一发之际，哥哥罗杰凡听到他要并购的消息，急忙来香港与他会面，眼里含着热泪劝他：“派克兰帝走到今天不容易，你一定要三思而行啊。”哥哥随后问了他这样一个问题：“你一门心思并购香港的服装公司，对这里的童装市场有把握吗？”罗建凡想了想说：“这个市场不是很大，也不是一个唯美的市场，我甚至对在香港的经营没兴趣。”哥哥又语重心长地提出了另一个问题：“如果这个企业严重亏损你还能并购吗？”他说：“不能。那样会把在内地的业务拖垮。”哥俩谈清这些问题后，罗建凡让发热的头脑冷静下来了。他起身打开宾馆的窗子，维多利亚港的海风吹来，让他为自己的盲目自大倒抽了一口冷气。很快，他在香港的财务顾问向他通报说，这家企业的确已经严重亏损，并劝阻他不要再做这件事了，否则后果不堪设想。罗建凡在最后的关键时刻悬崖勒马，放弃了危机之“为”，使派克兰帝能够沿着正确的轨道迅速发展，在内地市场继续一路走高。这可以称为蕴涵在“无为”之中的“有为”。
如果反过来分析，罗建凡如果不能冷静地做出分析和判断，仅凭自我感觉做出并购决定，那样一个糟糕的企业很可能会把派克兰帝在内地的业务拖垮，损失不可想象。正如他在香港的财务顾问所料想的那样，这家公司在几个月后就倒闭了，情况特别惨。罗建凡后来总结说：“这件事情派克兰帝没有受到较大的损失，但是我花了很多的时间成本和机会成本。我总结出来的教训，就是要尊重国际商业惯例，另外还要尊重数字，尊重科学。刚开始我的财务部顾问给我分析说，这个企业不是一个盈利型的企业，但是我没有在意，当时我头脑特别热，认为我是中国第一，收购这样一个企业我能够做大，能够一下子在国际上有名了。实际上这不是一个靠头脑发热能做好的事情，需要用比较冷静的头脑来对待。企业不仅需要做大做强，更需要做久，做出自己的特色。”
我们知道，中国还有这样一句俗语，叫“有所不为，才能有所为”。我们从罗建凡带领企业创业、发展的故事中可以看出这句话所阐明的道理，对于企业家来说，做出正确的决策是多么重要。
赵晏彪评述
创造寓言，快乐成长
如果在纷繁变幻的“大海”里看到一条小鱼不畏困难、勇敢自信地畅游，你会有什么感觉？肯定会觉得这条小鱼正在快乐地成长。派克兰帝，这个以“自信的小鱼，缤纷的大海”(Little fish，big ocean)为文化宣言的童装品牌，一出世就抛弃了既定的衡量标准，以其个性的发展向小朋友们诠释着“生活在于自主，完美源于自信”的积极乐观的生活理念。
在谈到派克兰帝独一无二的企业文化时，罗建凡说：“我们企业的标志是小鱼，企业文化的核心是‘小鱼文化’。寓意有两个，一是可以自由地游来游去；二是要快乐成长。成长是攀升，成长是我们永恒的主题。我们希望每个小朋友快乐成长，也希望每个员工快乐成长。我们是个信息开放的公司，鼓励员工使用公司的信息平台进行交流、沟通。大家相处，也像一群自由、快乐的‘渔民’，彼此以绰号相称，有的人叫逍遥鱼，有的人叫光明鱼，这个组叫魔鬼岛，那个组叫水族馆……如果有事情要联络，经理会说‘各位小鱼们感觉怎么样’？于是，员工就像跃出水面的鱼儿，高兴地谈论起工作中的问题。‘小鱼文化’拉近了大家的距离，把工作中的那种呆板和紧张的气氛隔开了，感觉非常亲切、自由、快乐。”
第25节：做强做久做自己(25)
从小朋友到职工都在“小鱼文化”营造的氛围中快乐地成长，派克兰帝这独一无二的企业文化竟然像一个寓言。
这个寓言摒弃了管理理念的单一性，托物言志，喻理于事，体现了网状思维的具象化特征。大海、小鱼这两种元素形成了“图景的意义”，按接受学的观点来看，这个寓言提供了一个管理框架，而更多的内涵需要职工和小朋友们用想象去填补，去创造。
“小鱼文化”，听起来是一种浅显的表达，却蕴涵了企业发展时所需要的内外兼顾的文化力。
如果有人要问，这个寓言中“快乐成长”的指向是什么？在派克兰帝的办公楼里就会找到答案。办公楼的墙壁上挂满了各种壁画，有职工自己画的，有小朋友们的杰作，无不表现了快乐的情绪。派克兰帝的职工在上班时，可以根据自己的情况安排休息、听音乐，做自己喜欢的工作。因为“小鱼文化”这个寓言意味着企业是由人组成的，人最大的愿望就是快乐地活着。这种快乐包括个人的待遇，包括工作的人文环境，甚至物理环境，当然也包括个人的技能成长。每个人在经历人生的不同阶段时，比如结婚生子、买房购车……这方方面面的安排都要做到满意和快乐。从更宽泛的角度上看，这个寓言的另一个含义是：作为一个成熟的企业，大气的企业，具有国际先进水平的品牌企业，职工们只是快乐还不够，还要快速成长，与公司一起成长。只有这种共同的成长，才是和谐的，是双赢的。如果企业内部都不能够达到这种双赢，那么不可能在市场中取得双赢。这就是派克兰帝“小鱼文化”的核心，是“自信的小鱼，缤纷的大海”这句文化宣言更丰富的内涵。
“快乐成长”，这是多少人甚至多少企业梦寐以求的事情，然而又有多少人、多少企业能够真正做到快乐成长呢？派克兰帝做到了，而且做得尽善尽美。
与百年老店相比，派克兰帝仅仅有12个春秋的历史，确实十分短暂。但就是这12个春秋，罗建凡将一个从无到有、从小到大、从弱到强的品牌做实了，做出名堂来了，以超常规速度发展，以突破传统行业限制的现代化企业模式运营，聚集了大量高素质的人才和资源优势，创造了行业公认的“派克兰帝”神话，并继续以高速迈向更美好的未来。
派克兰帝快速成长的历史虽然只是短短的12年，但纵观其整个发展脉络，从“哑铃式”经营模式到信息系统的建立，再到独特的企业文化，三元素纵横交织，这本身就是一个引人深思的“寓言”，能为创业者带来启迪、顿悟与超越。
在商战日益激烈甚至残酷的竞争年代里，我们不是更需要多一些“快乐成长”的“小鱼文化”吗？！
罗建凡语录
生意无高下，没有什么行业我们不可以做，只要你能在这个行业里做到最好。
→◆※ ※ ※◆←
传统的商业竞争如拳击比赛，更多地靠狠劲和力气，而信息时代的国际商业竞争就像打高尔夫球，讲究巧劲和风度。只要把握好游戏规则和市场动向，国际市场和国内市场一个样。
→◆※ ※ ※◆←
品牌其实就是这么一点一滴建立起来的。如果你没有一个品牌的核心，单单只是模仿一些皮毛的话，品牌就犹如海边的沙器，很容易倒掉。
→◆※ ※ ※◆←
既然我们的目标已经确定，我们就只会立足童装这一领域。一个具有上千亿的童装市场，值得我们在今后数年中对其投入百分之百的关注。
→◆※ ※ ※◆←
做服装这一行我是外行，但是以外行的眼光来看待这个行业，来做这个行业，反倒成了我的优势。
→◆※ ※ ※◆←
我们是时尚主流。我们的服装不是去年流行的东西，也不是明年要流行的东西，而是现在大家看起来最舒服的，现在看起来不过时的、不超前的。
→◆※ ※ ※◆←
我有好多年在国外工作的经验，所以从某种角度上来讲，我不买洋人的账。如果你的身份是洋人，对我来讲并不重要，关键看你能够提供什么样的商业机会。
第26节：做强做久做自己(26)
百度公司首席执行官
兼董事会主席李彦宏
1968年，李彦宏出生在山西阳泉市。因相貌英俊、迷恋戏曲，一度被选为阳泉市晋剧团的小演员。聪明伶俐的李彦宏踩着家乡小调，度过了快乐的童年时光。
中学时，李彦宏回归“主业”，刻苦学习文化知识。1987年，以阳泉市高考第一名的成绩考入北京大学信息管理专业，从此走上了科学技术的大舞台。1991年，他开始了自己的梦想之旅，由北京飞赴布法罗纽约州立大学攻读硕士学位。毕业后在华尔街和硅谷工作。1999年携带120万美元风险投资回到北京创建百度公司，历经互联网的风云变幻，百度于2005年8月5日登陆纳斯达克证券市场，开盘后股价一路飙升，创下纳斯达克五年来首日交易最大涨幅。李彦宏这位年仅37岁的企业家，在纽约上演了一部创业板的中国神话，一夜之间身价高达9亿美元。
李彦宏的商道真经
百度的创立，源于我作为一个技术人员的梦想，这个梦想就是用技术来改变世界，来改变普通人的生活。
硅谷精神与传统商业文化契合生辉
——记百度公司董事长、首席执行官李彦宏
“众里寻她千百度，蓦然回首，那人却在灯火阑珊处。”从辛弃疾这段名句脱颖而出的“百度”，是一个多么富有诗情画意的名字，又是一个多么让人心驰神往的网络家园。然而五年前，百度还只是个拥有8名员工、偏居中关村一隅的小公司。仅仅五年，弹指之间，世界没有发生巨变，“百度”的名字却在一夜之间响遍全球。是怎样的力量把一家默默无闻的小公司打造成了身价超过40亿美元的网络新贵？是什么法宝让一个中国公司在纳斯达克证券市场令外国人疯狂？
“百度”不仅创造了纳斯达克五年来首日交易最大涨幅的奇迹，它更书写了中国人的神话，让中国人自豪。
有人说，百度的成功是美国硅谷精神在中国开花结果的一大案例；也有人说，李彦宏曾经在美国留学，毕业后在华尔街和硅谷工作，把硅谷创业的模式完整地承接过来了，成功是必然的。但有人却问，在美国硅谷，中国的程序员随处可见，他们对硅谷精神的领悟应该说不比李彦宏差，那么成功者为什么是李彦宏而不是其他人？有人说，有人说……
“百度”有许多话题，“百度”有许多神秘，还是让我们走进“百度”那神奇的世界里，去探寻李彦宏创业的精神内核。
李彦宏作为一个在美国受过多年教育的学子，为什么没有像众多的中国人那样去追捧外国文化，起个洋名，却偏偏钟情于中国传统文化？谈到这一点时，李彦宏说：“当初，在为‘百度’命名时，我从商业运作的角度考虑到了这样几个方面：一是网站的名字要有中文的含义，中国人一看就能明白；二是要有简单的拼音，便于输入；三是能表现搜索的含义，还要有文化的底蕴。想来想去，突然就冒出辛弃疾《青玉案》中的名句：‘众里寻她千百度，蓦然回首，那人却在灯火阑珊处。’‘百度’这两个非常诗意的字，把我们想要表达的东西全都涵盖了，我们就定了这个名字。可以说，从一开始‘百度’两个字就为我们的公司打上了中国文化的印迹。”
其实，在每个人心中都有一个Identity(身份)的问题。中国几千年的文化传统对我们有很多有益的影响。百度的定位是中文搜索，正是由于对中国市场和用户的了解，并且始终坚持这种定位，百度才获得了成功。
从另一个角度上讲，如果对中国的文化不熟悉，便没有办法做好中文网络搜索。尽管李彦宏掌握了世界最前卫的搜索引擎技术，但是支持这一技术的文字不是中文而是英文。百度面临的第一个难题便是解决中文搜索与英文搜索的不同文字体系。英文搜索，处理的是以一个个空格相隔开的词，而中文的词与词之间没有空格，需要进行“切词”，这种“切词”是将一个句子中的词合理分隔开，在意思上既独立又互相联系。如何让机械的搜索引擎准确地按照中国人的思维习惯将词“切”好，是百度跨越的第一个技术难关，也正是跨越了这个难关，才使中文搜索具有广泛应用的重大意义。
第27节：做强做久做自己(27)
在中国，许多领域的中国制造都可以超越跨国公司，但是，中国公司往往并不掌握核心技术，而百度在这方面恰恰有着得天独厚的优势。
也正是在这种优势下，无声无息的百度被激活了。李彦宏认为，百度起步的真正意义，就是借互联网兴起之势，以百度的技术之优，为中华文化注入新的生命力。
中西文化相结合是百度的一个支撑点，而另一个支撑点，就是以美国的方式融资，依靠中国人艰苦奋斗的精神创业。
在华尔街的三年半时间里，李彦宏每天都与不断更新的金融新闻打交道，知道怎样引起风险投资商的注意，并以他们最容易接受的方法从他们手里争取创业基金。风险投资看上去是玩“空手道”，实际上却有着隐秘的规则，熟悉这些规则便有了50%成功的可能。李彦宏在1996年萌发了回国创业的想法，经过几次考察，觉得中国的互联网业不成熟，就一直在等待机会。到1999年，他认为条件已经成熟，到了该参战的时候了，于是找风险投资商融资，拿到了120万美元创业基金。
用这笔钱回北京创办一家小公司，完全说得上“财大气粗”，可以到国贸那些一流的商务中心租写字楼，拥有豪华的办公环境，装足“海归”一族的脸面。但是李彦宏认为，创业的路会很长，这笔可用半年的资金要精打细算，争取满足一年的费用。虽然他在美国的生活较富裕，也积攒了一笔钱，但是家庭教育、成长的环境使他具备了中国人节俭、务实、不讲排场、不爱慕虚荣的平民素质。回国后，他和好友徐勇在北大的资源馆租了两个房间，备下几样简单的设施就开始工作了。
事实上，这种选择不仅节约了费用，更为获得北大的人才资源创造了近水楼台先得月的优势。这些都是百度取得成功所必备的最重要的基础。
百度上市以后，很多人从李彦宏身上发现有“晋商”的特点，也有媒体称呼他是新一代的“晋商”，对于这种定位，他认为是传统文化自觉、自然延续中的历史性的巧合。因为一个人文化素养的形成，潜移默化往往比说教的作用更大。
晋商文化形成于明清时代，由一代代山西商人的成功经验积淀而成。他们东渡日本，南越北疆，深入欧亚大陆腹地，以坚韧不拔的精神闯出了国际商路。“晋商”把商业成功作为一项崇高的事业、毕生的理想来对待，自觉不自觉的形成了群体意识和进取精神。可以说，整合不同的商业文化，打破民族间的壁垒，是“晋商”的谋略，也是一种本能。这种“晋商”文化的延续，培养了山西人特有的敏锐的商业意识，这种文化上的继承性使李彦宏对商业信息保持了高度的敏感，以“晋商”的执著和坚韧来干一项事业。
李彦宏在2005年CCTV经济人物颁奖会上曾说，百度的成功充分体现了团队的力量、民主的力量。百度凝聚力的形成是硅谷精神所发挥的作用。
商业精神无论是在中国还是在美国，都有共通性。“晋商”精神的主要标志之一就是发挥群体力量，他们以族群关系、商帮势力、联合经营等协作方式来发挥团队的作用。这一点与硅谷精神中讲的敬业、合作、忠诚技术是一脉相通的。从近现代史的角度来看，中国搞经济建设的时间较短，缺少商业运作的成功模式，而美国经济的发展恰好提供了成功的蓝本，李彦宏在华尔街、硅谷确实感受到了美国式的经营对企业发展所发挥的巨大作用。例如向员工赠送股票期权的做法，就在企业的凝聚力、向心力的形成中起到了主导作用。
百度的吸引力主要来自两个方面，一个是宽松的工作氛围，另一个是激励措施。
在百度公司，员工穿便装，上班不用打卡，工作气氛十分轻松，一个普通的员工也可以毫不犹豫地把他的想法说出来，这种民主的氛围产生了很大的凝聚力。从另一个方面看，百度发展到现在，功劳在于期权制度下的公司文化。期权对于员工是最大的约束，也是最大的激励。在期权制度下，公司员工之间虽然可能互相不喜欢，但为了共同的目标，大家却可以在一起工作，拿出全部的智慧来促进公司的发展。
第28节：做强做久做自己(28)
百度上市之前要到美国和一些国家进行“路演”，向投资商宣传百度是怎样一家企业。路演团队前往美国之前，市场部突然接到通知，说扉页上可以自由发挥地刊登一个自我形象广告。于是，办公室的人开始各出创意，献计献策。关键时刻，曾在凤凰卫视任主持人的梁冬灵光闪现，提出了打“中国概念”的广告创意。 这个创意最核心的意义在于向纳斯达克的投资者昭示：百度更懂中文。就这样，百度在纳斯达克招股说明书扉页上的总标题是：“我们的根，文字之美”。同时，百度还在扉页上醒目地提示，中文搜索是一件复杂繁琐的事情，在中文里，至少有38种表达“我”的方法：“我、俺、孤、愚、寡人、老子、不才……”
百度在“路演”时向投资者演讲的核心内容就是百度更懂中文，是中文搜索的第一品牌。百度上市成功，这一“中国概念”的诠释起到了关键性的作用。
当谈到百度的办公室都以词牌命名，李彦宏本人为什么推崇王国维的“三个境界”时，李彦宏说，“传统文化蕴涵着持久的生命力，将这种文化与西方的现代文明结合在一起，可以派生企业的人脉，建立独特的企业文化。百度在办公环境中营造古诗词文化的美好氛围，意义是很深远的。
“北京大学信息管理专业有文理兼容的特点，从在那里读书时开始，我就习惯用古诗词来概括人生与事业的关系。我认为，古往今来之成大事业者，必经过这样三种境界：‘昨夜西风凋碧树。独上高楼，望尽天涯路。’这是第一种境界；‘衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴。’这是第二种境界；‘众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在灯火阑珊处。’这是第三种境界。这三种境界可以诠释事业追求过程中的三部曲，那就是目标、奋斗、成功。人生经过这三种境界的历练，才能站得更高，看得更远，成就一番大业。”
财富故事
从北京到纽约，“路演”创造神话
百度上市之前，李彦宏的心情非常复杂。经过五年的拼搏，终于可以对投资商、董事会、全体员工有个交代了。让支持和关心百度的人看到成功和希望，是多么激动人心的事啊。但是，上市的结果会怎样？能给投资者多大的回报？能为公司募集到多少资金？美国的股民和舆论界能给予多大的关注和支持？这些问题还都不得而知。李彦宏想到上市的种种工作已经迫在眉睫，这位颇具大将风度的年轻总裁陷入了深思……
灯火阑珊的夜晚，李彦宏站在理想大厦的办公室，望着中关村的夜景，心潮起伏。投资商的信任、员工夜以继日的工作精神、当年放弃数十万股票期权毅然回国创业的激情，都在他心海里交织着、奔涌着，而这一切似乎都汇聚成了一个声音：只能成功，不能失败。
虽然已是子夜时分，公司的员工和高管们仍然在孜孜不倦地工作。李彦宏把高管们叫到了会议室，开始策划有关上市的各项活动，针对宣传方案、人员组织、投资者的心理需求等进行了全面的分析和解读，最后形成了详细而完整的上市工作计划。
按照惯例，股票上市之前要进行路演。所谓的路演，也就是为股票上市促销。路演的成功与否，对于后期的股票价格有相当大的影响。有人说路演是一场马拉松长跑，上市公司管理层的表现对于路演的成败具有决定性的作用。
在整个路演的筹备和实施阶段，管理层需要做到全身心地投入，因为这是一场对管理层身体、心理，当然也包括胜任能力的严酷考验。在整个路演过程中，一方面，管理层要向投资者清晰表述企业的投资价值。另一方面，在专业人士所提出的高强度、连续性质疑中，管理层要做到胸有成竹、处变不惊，这是说服投资者认同这个企业的关键因素。真正成熟的管理者都把路演当作一种极限的考验方式，李彦宏能经受住这场考验，驾驭路演时的风云变幻吗？所有关心百度的人都拭目以待。
正如他当年在美国硅谷问鼎世界顶级搜索技术时那样，意气风发的李彦宏没有让关心、支持百度的人失望，各个方面都做得非常出色。
第29节：做强做久做自己(29)
百度在进行路演之前，首先要确定股票的上市价格。最初，承销商拿出的发行价是17 ～ 19美元，李彦宏认为这个定价有些偏低，在正式公开定价之前，他与承销商进行了一次谈判。李彦宏明确地告诉他们：17 ～ 19美元的定价我们不满意。但是，对方并不想更改这个定价，他们解释纳斯达克的定价模式，说明之所以要定这个价，主要是参考了中国在纳斯达克上市的互联网企业股价都较低这一实际情况。但是，无论他们怎么为自己的定价找理由，李彦宏都认为，以自己对公司的了解，这个价格还是偏低了。后来在李彦宏的压力之下，承销商将股价上调了2美元。百度上市第一次公开的价格是19 ～ 21美元。年轻气盛的李彦宏，一开始便展开了强硬的攻势。
2005年7月21日，李彦宏的路演团队踏上了起跑线，离开北京来到了第一站——香港。李彦宏那条理清晰、语出惊人的演讲吸引了众多证券商、分析师和股民，他们对百度的上市充满信心，有的人还向他抱怨百度分配给亚洲的新股认购额度太少，只有全部发行规模的10％左右，不能满足他们的需求。仅仅这一天，百度股票的订单就超过了IPO发行总数。得到这个消息，李彦宏的路演团成员格外兴奋，他们站在大玻璃窗前，望着碧波荡漾、充满诗情画意的维多利亚湾，有人吟出了诗人海子那句寓意深刻的诗句：“面朝大海，春暖花开。”百度的“春天”已经信步而来了。
此后，李彦宏一行去了新加坡、伦敦、纽约。在纽约进行了最大规模的路演后，他们又到了圣地亚哥、旧金山、洛杉矶、芝加哥、丹佛、波士顿、巴尔迪摩，以他们精彩的演讲描述百度的企业文化、竞争优势、效益增长的势头，引起各地投资机构和广大股民的广泛关注。
由于路演的时间安排得很紧，为了利用时差抢更多的时间多见投资人，李彦宏租用了一架小型飞机，在美国东部和西部之间穿云破雾，频频亮相。许多投资者、基金经理甘于无椅而坐、无饭可吃，宁愿取消夏日旅游，也来听李彦宏的演讲。纽约的一场午餐会，原定会来94位基金经理，可餐会开始前就增加到了140位。原定的宴会厅座位不够，有多位管理着数十亿美金的基金经理只好靠墙坐着，饿着肚子听讲。
连续跑了十几个城市，百度路演团队的辛苦一言难尽。李彦宏一上飞机就睡着了，但只要见到投资人，他马上变得精神抖擞，进入声情并茂的演讲状态。使命在身，他已经完全把个人的苦乐置之度外，以十二分的激情投入每一场演讲。十几天下来，李彦宏的体重掉了20多斤。
整个路演过程中，李彦宏的路演团队尽最大努力与投资者和分析师沟通，让他们充分了解百度这个中国企业是怎么想的，在中国市场竞争中的地位，让他们知道中国这个大市场的前景，认同百度可预期的持续的高增长。李彦宏带着路演团队一路走来，以他们激情而富有魅力的演讲才华让美国股民坚信：百度就是“中国的Google”！
美国媒体的主流这样称赞百度：“一个朝气蓬勃的中国公司，拥有最先进的中文搜索技术，它还有良好的企业文化和高效的管理，并且拥有前景无限的中国市场。”追捧百度的热潮就这样被点燃了。
8月2日，与投资人开了一系列研讨会后，李彦宏和承销商们深切地感觉到了投资者的旺盛需求，晚上，他们决定把价格再做一次调整，每股调高到23 ～ 25美元。
8月4日是百度路演的最后一天，许多基金都试图向百度的团队证明：“我们是最好的机构，多卖些股票给我们吧。”至此，百度的卖方市场已经形成，一个大好的前景展现在李彦宏面前。
最后定价的时间是在8月4日18点左右。刚刚返回纽约的李彦宏和承销商、董事会成员聚集在一起，经过两个多小时的讨论，最终将发行价确定在了27美元。这是李彦宏心目中的最高价了，他的脸上露出了明快的招牌式的笑容。
虽然股价在最后阶段一锤定音，但是，在李彦宏的内心深处仍有一丝忐忑不安，他在美国生活了8年，对美国的资本市场和纳斯达克的股市震荡是非常了解的。27美元这个价格，投资者到底买不买账？李彦宏并不能完全把握，因为在纳斯达克，开盘就跌破发行价的现象可以说是司空见惯。股市风云突变的因素不是任何人能控制的，李彦宏的担忧不无道理。
第30节：做强做久做自己(30)
美国时间8月5日上午10点，百度股票在美国纳斯达克正式挂牌上市。李彦宏和几位高管在承销商高盛公司总裁的陪同下来到该公司49楼的交易办公室。已离开百度的联合创始人徐勇及夫人也受李彦宏邀请前来见证这一历史时刻。
开市的铃声响过，李彦宏和公司的几个高管谈笑风生，首席交易员一手拿着电话，一手握着鼠标，用眼睛扫描屏幕上的投资者的下单情况，嘴里不停地报出最新的报价。但随之而来的情况让大家的谈兴越来越低，到最后是整体的沉默不语。
当时的情况是想要买的人非常多，但没人真正卖。没有人卖就不能开盘，这种相持状态让所有在场的人精神紧张起来。当交易员报出35美元、37美元的时候，交易办公室里响起了第一次掌声。李彦宏和大家一样陷入狂热状态。随后，交易员又报出了42美元、45美元。这次的掌声反倒稀稀落落，因为大家都惊呆了，人们的脸上是一种惊愕的表情，都在想为什么会发生这样的事情呢？
报价还在不断上涨，经验丰富的交易员因为出乎意料，握鼠标的手在发抖，这时候他已经报出了72美元。在11点35分的时候，第一笔交易完成，百度开盘价66美元，这时候的报价已经超过72美元。
所有的掌声和欢呼释放出来，大家拥抱在了一起。李彦宏拨通了留守北京的技术副总裁刘建国的手机。这位以理性和平静著称的年轻总裁，只说了一句“We did it（我们成功了）”，便泪流不止、泣不成声，最后只能把电话挂断。
下午，股价仍然直冲而上，最高达151.21美元。这支代码“BIDU”的股票让很多人一夜暴富，也改写了美国投资者的人生。当天有人近乎癫狂，有人喜极而泣。
面对眼前疯狂的场景，华尔街的分析师约翰?菲特吉布激动地说：“上一次我们看到首次公开招股企业的股价在首个交易日里上涨200%以上还是在1999年。”百度，这家由年轻人掌控的中国公司，创下了纳斯达克上市的奇迹。
同样因疯狂而不知所措的不仅仅是美国的创业者、分析师、评论家，还有北京中关村国际理想大厦里拥挤在一起的年轻的富翁们。百度像一束升腾的火焰，点燃了千万人的雄心，互联网又被注入了新的澎湃的力量。
下午4点，李彦宏分别与投资人、银行家、上市团队合影留念，随后启动了2005年8月5日纳斯达克的闭市仪式。这一刻，百度的收盘价锁定在122.54美元，百度市值为39.58亿美元。股价涨幅达到了令人疯狂的353.85%。百度首次公开募股融资1.091亿美元。
股市开盘前，全球最大的财经电视台CNBC为了采访李彦宏，把广告延后；李彦宏在按响了纳斯达克闭市铃后，再次被CNBC拉去采访。在CNBC历史上，还从没有哪家公司的CEO在同一天内两次上镜。李彦宏打破了这一先例。
在这历史性的一天，李彦宏因拥有百度22.9%的股份而身家超过9亿美元。与此同时，百度还制造了中国公司最为轰动的“集体致富”神话。因为百度实行全员持股的“硅谷模式”，这家中国最大的网络搜索公司在一夜之间产生了8位亿万富翁，51位千万富翁，还有240位百万富翁。而这个公司的员工平均年龄才27岁，他们当中很多人在公司创立时还是未毕业的学生。 中国互联网有史以来最大的奇迹就这样诞生了。
百度的成功为中国赢得了骄傲。
赵晏彪评述
专注成就深度
在谈到百度成功的原因时，李彦宏无数次强调了百度有别于其他网络公司的特点——“专注”。那么百度在哪几个方面表现出了这种专注呢？李彦宏的回答是：“专注于搜索技术，专注于搜索服务。专注成就深度。”
不错，“专注成就深度”。李彦宏的这句话让我想起了一个历史悠久的故事：
有一天，孔子带着学生去楚国，走过一片树林时，看到一个驼背老头儿拿着竹竿粘知了，他顺手粘来，一粘就是一个，好像拾东西一样自如。
孔子问道：“你这么灵巧，一定有什么奇招吧？”驼背老头儿说：“我是有方法的。我用了5个月的时间练习捕蝉技术，并摸索出了经验：如果在竹竿顶上系两个弹丸，那么去粘知了时，它就很难逃脱了；如果竹竿顶上系3个弹丸，知了逃脱的机会只有1/10；如果一连系上5个弹丸，又不让它们掉下来，粘知了就像拾东西一样容易了。我站在这里，虽然万物纷纭，但是镇静自若，我眼里看见的、心里想的却只有‘知了的翅膀’。如因万物的变化而用心不一，又怎么能捕到知了呢？”
第31节：做强做久做自己(31)
老人的这段话分三个层次阐明了成功的道理：第一个层次，具备很好的技术；第二个层次，经验积累；第三个层次，就是要做到用心专一，看的想的只有“知了的翅膀”。
我们来看百度的“专注”是怎样实现这三个层次的。
搜索技术包括四个环节：网页抓取、超链分析、网页检索和搜索服务。这四个环节被专家称为搜索技术的“四足”，无论百度、Google还是其他的网络公司，用的都是类似的技术。百度之所以成功，是在相似技术下为用户呈现了最优的搜索结果。而这种最优的结果，是百度经过专心致志的研究和开发才实现的。
“超链分析”这种技术，主要是对网页之间的相关性进行评价。李彦宏早在道琼斯公司工作时，就对超链分析技术进行了研究，并拥有这方面的美国专利，可以说在搜索技术的关建环节上，百度占有得天独厚的优势。百度技术副总裁刘建国曾经解释说，“超链分析”涉及许多对中文的理解，包括对词汇、语法、习惯用法等各方面的理解。如果对中文的理解出现了偏差，那么分析结果就会大相径庭，即所谓“差之毫厘，谬以千里”，造成搜索结果不准确，用户找不到自己需要的东西。长此以往，网民就会逐渐流失。
关于这一点，李彦宏曾说：“我们只专注于做中文搜索，而这正是外国公司的软肋。从搜索技术上讲，中文与英文的语言逻辑有许多差异非常大的地方，这给擅长英文搜索的公司出了难题；更重要的是，基于用户体验的中文搜索经验是需要经过长期积累才能得到的，绝非一朝一夕就能开发出来。”
从以上这两个方面看，百度在中文搜索技术上优先于其他公司，实现了成功的第一个层次：具备很好的技术。
那么在经验积累方面呢？百度的专注为自己赢得了更多的时间，给自己的胜出增加了一个重要的筹码。百度员工都是中国人，都以汉语为母语，相比外国的搜索公司，占尽语言文化上的优势，一个中文词组的出现，他们首先就能判定对错，不可能出现毫不相干的词语搭配。
除了占尽语言文化方面的优势以外，百度还特别注意积累自己的语料库，包括与人民日报等权威中文机构合作，使用人民日报的语料库。另外，百度每天都要处理成千上万的中文网页，处理中文网页的过程实际上也是中文词汇积累的过程。百度从方方面面加强语料库的积累，又强化了这方面的优势。
在网页检索方面，经验积累尤其重要。有资料介绍说，“百度有专门的团队进行中文语料的分析，专门研究中文切词。有经验的技术人员凭经验就能分析出什么样的链接是用户最需要的。而竞争对手想要培养出这样一个团队，至少得两年时间，因为专注的百度花了四年时间。”现在，互联网技术一日千里地向前发展，竞争对手已经输给百度两年的时间，又怎么能后来居上呢。这样，百度实现了成功的第二个层次：经验积累。
另外一点，就是百度心无旁骛地专攻搜索技术，将服务意识渗透在工作流程之中，“看的想的”都是中文搜索。这就具备了成功的第三个层次：专注成就深度。
搜索服务是一项琐碎的工作。如果没有耐心、不专注就很难做好。百度为了满足各种用户不同的需求，专门设立了一个细致入微的工作流程：根据市场部门的调查结果，产品管理部门提出设计需求，再由技术研发部门拿出实现这种需求的技术方案，最后对设计结果进行检测，如果发现了问题，再由技术部门进行优化。从这一流程中不难看出，百度在中文搜索上不仅是“专注”，在专注的同时还倾注了无限的激情和热爱，因此才创造了成功的神话。
李彦宏语录
在人生道路上，每个人都时时刻刻面临着一些选择。我是一个非常专注的人，一旦认定方向就不会改变，直到把它做好。我相信搜索将对网络世界和我们的生活产生巨大影响。我的理想是“为人类提供更便捷的信息获取方式”，至今未变。
→◆※ ※ ※◆←
搜索引擎三大定律：相关性定律、人气质量定律和自信心定律。
→◆※ ※ ※◆←
宽松的公司文化是适合百度的，而且极具感染力，可以很快感染新进百度的员工。维护纪律和权威不是目的而是一种手段，真正的目的是提高效率、增强竞争力。
→◆※ ※ ※◆←
百度把中国本身的成长性和搜索的成长性结合在一起，这是大家普遍公认的高速成长，而且能够持续很长时间。正是这样的原因使得一些投资者非常喜欢百度的股票。
第二篇
第32节：做强做久做自己(32)
第二篇
与外国跨国公司的企业家谈发展与管理
简述跨国公司
本篇写的是跨国公司。什么叫跨国公司？联合国有个定义，在本国以外一个以上的国家从事生产经营活动的公司就是跨国公司。按照联合国的统计，全球大概有65000个跨国公司，同时每个跨国公司都在国外有几个或者数十个、上百个经营机构。
世界著名学者、英国教授邓宁曾经说过，20世纪资本主义经济制度所创造的最强有力的经济组织就是跨国公司。也就是说，整个资本主义生产体系和经济活动中，一个最有代表性的公司体系就是跨国公司。
跨国公司关键在于“跨国“，一旦跨出国门，公司的战略视野、它在全球的组织能力，都和一个单纯的国内企业不一样。因为它更贴近市场，更能够有效地利用世界各地的最有优势的资源。
短短十几年来，跨国公司在中国的迅速发展有目共睹，它们创造的GDP，已经占到中国经济总量的1/3。由于他们的到来，促进了中国工业技术水平的提高，其途径：一个是技术转让；一个是在中国设立研发中心。其中最为重要的是他们不仅带来了竞争，而且起到了示范作用。
跨国公司进入中国以后，跨国公司之间的竞争与其和中国企业间的竞争，是促进企业进步的重要动力。而他们的管理、组织模式、技术开发模式、工业生产流程都为中国企业提供了难得的借鉴与学习的范本。
本篇的宗旨是借鉴跨国公司的经验，提高企业的核心竞争力。国家间的竞争是经济实力的竞争，而经济实力的竞争在市场上就表现为企业与企业的竞争。中国的国际竞争力要靠我们自己的一大批真正具有国际竞争力的跨国公司来体现。这个国际竞争力能不能实现，要看中国什么时候能够像发达国家一样，培育出一大批自己的跨国公司，这就需要我们先从模仿和学习入手。以下这些跨国公司都是世界顶级企业，希望他们的宝贵经验能够对中国的企业有所帮助。
美国杜邦公司董事长兼首席执行官
贺利德、安全与防护业务平台集团
副总裁马维诺
杜邦公司是世界上最古老的公司之一。
1802年，杜邦公司创建于美国特拉华州威明顿市风景如画的白兰地河畔，当时主要生产火药。从1863年向中国发出第一张黑火药的订单开始，杜邦就与中国建立起业务关系。如今，杜邦公司已在全世界70多个国家和地区开展业务，成为经营多元化的“科学公司”，产品2000多种，涉及农业、营养、电子、交通与服装等众多领域。
近年来风靡世界的服装材料“莱卡”是杜邦公司独家发明的一种人造弹力纤维，由于它能与任何其他人造或天然纤维交织使用，极大地改善了织物的性能，被称为服装材料中的“自由动感之神”。
现任杜邦公司董事长贺利德先生生于纳什维尔，毕业于田纳西大学，获得工业工程学士学位。贺利德先生于1970年加入杜邦公司，先后在纤维部和企业规划部工作。1990年11月任亚太地区总裁。1995年10月当选杜邦公司总裁。1998年2月1日，贺利德先生担任杜邦公司首席执行官，12月31日任杜邦公司董事长。于2000年1月1日当选为可持续发展世界商业委员会主席。
视“环保第一名”为荣耀
——访杜邦公司董事长兼首席执行官贺利德
杜邦公司是最早关注环保事业的世界500强企业。早在20世纪90年代初就投资100万美元，研究出15种改善环境的方法，此举曾让整个美国社会震惊。后来杜邦公司在环保方面的投入逐渐加大，在寻找石化替代原料、发明环保用品方面取得了多项成就。杜邦公司从十几年前开始，一直把环境生态的永续发展作为该公司经营管理的重要指导原则，在环境治理方面居于世界领先地位。
第33节：做强做久做自己(33)
前不久，美国投资者和环境组织联合会（Ceres）发布的一份报告显示，在应对气候变化相关业务挑战方面，杜邦公司在所有美国企业中排名第一，在全球企业中排在英国BP公司之后，位居第二。我就此与正在北京访问的杜邦公司董事长兼首席执行官贺利德先生进行了这方面的探讨，从中了解到美国企业界的环保机构及其所发挥的作用。
贺利德：杜邦公司致力于环保事业的投入，不仅是商业传统，也是品牌经营的核心内容之一，此次得到Ceres的认可，杜邦上上下下都感到非常高兴。
Ceres是一个全美投资者、环境组织和其他公共利益机构的联合会，致力于同企业界开展合作，应对全球气候变化等可持续发展面临的挑战。该机构管理着气候风险投资者网络，这个网络由美国和欧洲的50多家机构投资者组成，总资产近3万亿美元。Ceres的报告是第一份就全球100强企业如何面对气候变化所带来的经营挑战做出的综合评价。该报告利用“气候变化治理核对表”，针对76家美国企业和24家非美国企业，在董事会监察、管理层表现、信息公开、排放统计和策略规划等方面进行了评估。
应对全球变暖及其对气候变化的潜在影响，杜邦的立场是一贯的，即：崇尚科学、谨慎行事、善待环境。杜邦在这方面的理念是，排放信用交易系统（这是美国的环保工作体系）必须为早期的行动提供信用，而且应鼓励经济活动的各个方面共同参与，从而开创一个持久的解决方案，这是一种信念。
赵晏彪：杜邦是最早自发设定温室气体减排目标的公司之一，请你谈谈在这方面取得的进展。
贺利德：早在1994年，杜邦就提出到2000年温室气体减排40%的目标。2000年杜邦实现了这一减排目标，并且进一步提出了到2010年杜邦的温室气体排放减少65％的新目标。实际上，经过努力，杜邦在2003年就已经实现了减排65％的目标，比原计划提前了7年。通过减少温室气体排放，杜邦也获得了真正的效益，由于采取节能措施，杜邦减少了20多亿美元的开销。
赵晏彪：新技术一直是环境保护的先锋，杜邦公司在这方面做出了举世瞩目的贡献，请你谈一谈这些技术在各个领域产生的影响。
贺利德：杜邦在减少温室气体排放方面取得的成绩与其在科技创新方面的努力分不开。20世纪80年代，杜邦的科研人员率先提出工业界应逐步停止使用氯氟烃并开发其替代产品。从那时起，杜邦公司就被人们看作是可持续发展领域的先锋。2003年，由于杜邦在这一历史进程中所发挥的表率作用，被授予美国“国家技术勋章”。杜邦公司一方面推出商业化的产品，帮助人们应对气候挑战。另一方面也继续寻求新的市场机遇。
最近，杜邦又开发出新一代制冷剂，更有利于降低全球变暖的可能性。这只是杜邦推向市场的产品和技术中的一部分。它们为杜邦带来利益，为客户提供有价值的解决方案。同时，它们帮助人们减少环境污染对气候变化的作用。我相信，21世纪，全球都会要求以这样一种全面的视角和途径来开展商业活动。
马维诺先生于1958年出生于美国康涅狄格州的哈特福德。在康涅狄格大学获得化学工程专业学士学位，在弗吉尼亚联邦大学获商业管理硕士学位。于1980年加入杜邦公司，曾任分公司市场经理、业务经理等职。
2005年10月，他被任命为杜邦面材与建筑创新业务副总裁兼总经理。2006年6月任杜邦安全与防护业务平台集团副总裁。
为中国矿业和石化业的安全排忧解惑
——访杜邦公司安全与防护业务平台集团
副总裁马维诺
作为全球安全纪录最好的工业企业之一，杜邦被公认为工作场所安全管理的领导者，经过整合安全管理经验、知识和科技，向全球大企业和政府部门提供一整套的解决方案，减少人们在工作和工余等各种场合的伤亡事故的发生。举世震惊的“9.11”事件后，美国政府向杜邦公司提出安全咨询，内容包括建筑物的安全技术、突发事件中的逃生技巧和安全培训等，为人们在紧急状态下的人身安全提供技术和知识保证。
第34节：做强做久做自己(34)
近年来，杜邦还利用200多年来将安全作为核心价值所积累的经验，帮助世界数以百计的企业在减少工作场所伤亡的同时，实现了运营成本、生产力、产品品质和员工士气方面的稳定改善。
在中国，杜邦针对矿难、爆炸事件较为频繁这一客观情况，向工人提供个人防护用品，倡导基于预防、领导力和卓越运作的安全管理理念的转变。这将为中国工业安全生产状况的改变产生巨大的影响。针对杜邦解决中国企业发展的瓶颈问题的这一重要举措，我对杜邦公司安全与防护业务平台集团副总裁马维诺先生进行了专访。
赵晏彪：中国的安全生产情况不容乐观，矿难事故频繁。据资料统计，2005年中国采矿业有5000多人死亡，超过全世界矿业死亡人数的总和。矿工的死亡率为每百万吨产品4.17人，是美国的100倍，是印度的10倍。请根据杜邦的经验谈一下采取哪些措施能避免事故的发生？
马维诺：杜邦的核心价值观包括安全与健康、职业道德操守、尊重他人和公平待人、保护环境。这些理念伴随杜邦成长了200多年时间，对全球的工业企业的影响十分广泛而持久。
杜邦原先是制造火药的企业。火药制造与矿业一样是危险的行业。公司早期因为是生产危险品，曾发生过许多安全事故，也有人员伤亡。也正是从那时开始，安全成为了公司的核心理念。因为注意安全对员工有好处，对公司的业务增长有裨益。安全与员工是业务发展的两个关键要素，哪个方面都不能忽视。
杜邦在安全生产上有四个方面的考虑。
第一，要预防，消除潜在隐患。企业要为员工提供安全的工作环境。
第二，公司领导人要起到表率作用，不管是哪一层的领导人，安全是每天工作的重要内容之一。
第三，要保持团队的纪律性。危险行业必须要有严格的规章和条例，而且是不可突破和违反的。
第四，把新的科技引入安全理念，引进安全防护设备和一些措施，保证员工人身安全的实现。
这四个方面是杜邦在200年的生产经营中积累总结出来的经验，并且还在持续不断地朝这个方向努力。降低工业事故，这四个方面必须同时考虑，缺一不可，中国矿难的根治得在这四点全部落实后才能看到满意的结果。
赵晏彪：近年来中国危险行业的爆炸事故经常发生，有“谈化色变”一说，杜邦能否提供一些预防上的具体经验？
马维诺：杜邦有零目标的追求，即零安全事故、零环保事故。没有做到“零”就不是完美的。
在杜邦公司，每星期领导对内部都要有一次审核，看安全规章是怎么执行的，根据工厂的安全情况来对领导的个人业务进行审定。每个月工厂有一次安全例会，进行安全状况评定。
安全还是雇用员工的首要条件之一，不遵守公司安全规定的人是不能被雇用的。杜邦把工厂的运作与安全追求放在同等的重要程度。我们还把安全与社区分享，社区成员感到对安全有信心，才能允许杜邦在那里发展。他们不光知道杜邦怎么讲，也亲眼所见杜邦是如何做的。杜邦言出必行，因此在当地社区获得了非常好的生存条件。
赵晏彪：杜邦对预防安全事故的人有怎样的奖励？如果出现事故了，对责任人有怎样的处罚？
马维诺：先说奖励。杜邦有很多种不同的安全奖项，员工安全生产一年可获得安全奖。前提条件是，他所在的工厂全体员工安全生产一年，他才能获得安全奖。杜邦的安全信念是，“我做到安全重要，让我的同事也安全更重要。”安全奖是团队奖，不是个人奖。
奖励的形式不一样，有时是纪念品的形式，礼物也多是与安全有关的。
再说惩罚。在杜邦公司，安全事故发生后有安全调查这个程序，安全事故的当事人也会是调查组成员之一，这样比较公平。调查后小组要提出两个建议：一是同样事故在今后如何避免，二是如何处理责任人。处理办法从“谈话”一直到被解雇，根据事故的严重程度和违规程度来定。处理安全事故不只针对违规者个人，生产设施管理者也有重大责任。高层每年要对管理者进行安全评估，评估结果与其工资、奖金都有联系。在杜邦公司，安全评价、奖惩贯穿于从上层到下层的整个机构。
第35节：做强做久做自己(35)
赵晏彪：杜邦的主要领导人有安全考核指标，而中国的企业是由一位领导主管安全工作，其他领导不会有很大的责任。杜邦怎么看待这个问题？我听说以前杜邦的领导人是住在工厂附近的，表示重视整个工厂的安全。现在领导人住在厂区的情况有没有改变？
马维诺：杜邦没有专门设立安全官员，安全是管理层的责任，由工厂的最高领导人来负责。这种理念是在200年前形成的。杜邦创始人伊雷内 ? 杜邦从法国来到美国生产火药时，把家安在工厂里面，以表明对安全承担责任。现在我们的领导人不住在工厂里，但是这个传统理念继承下来了，领导人的主要责任之一就是对安全的承诺，并不是工厂的最高领导者一定要住在工厂里。领导要对安全负全责，不能下放给手下的官员。
杜邦也有安全专职人员，他们的职责是保证条例和规章的被遵守，发现技术问题进行纠正，加强安全防护。但是安全责任归主要领导。
赵晏彪：杜邦怎样在中国推广安全管理经验？
马维诺：我们在2006年9月19日与中国安全生产科学院签署了合作备忘录。由中国安全生产科学研究院和杜邦公司代表及相关企业代表成立“工业安全事务咨询委员会”。在这个备忘录的框架下，杜邦公司帮助中国企业改善安全管理水平。杜邦有很多方面的经验和技术可以与中国政府和企业共同分享。我们将帮助企业改进、改变生产经营理念和相关程序，参与一些标准的制定。公司将通过这个备忘录更直接地和中国的企业沟通与合作。我们提供的服务包括安全现状评估、安全培训，还有关于如何改善安全状况的专业咨询，提供安全设备和产品。相信能带来更多的服务和产品支持。
赵晏彪：杜邦能为中国企业改变安全状况方面提供哪些具体的业务？
马维诺：我们的业务分两个部分，一部分是产品，一部分是服务。进行安全评估后，找到服务或产品支持的方向，发现迫切的需要在哪里，展开有针对性的工作。杜邦在个人防护产品方面有两个市场走向，一个是应急、应对，另一个是产业、制造业。在应急和应对方面，主要是针对消防和警务的产品和服务。就安全服务来讲，所有产业都是我们的服务对象。杜邦安全咨询业务在全球的领域很广泛，从零售业到制造业都有客户。在中国目前关注两大产业，即石化与矿业，这两个产业的安全业绩都有很大的改善空间。
赵晏彪：去年杜邦在全球发起了世界安全创意活动，承诺把安全作为一种关键理念，共同为全世界的安全做出努力。请谈一下这项活动与中国的关系。
马维诺：2005年9月20日，杜邦与英特尔、英国石油、通用电气、雀巢等34家公司签署了《 世界安全宣言 》，在全球承诺为改善企业内部工作场所的安全状况而共同努力，并以最大能力影响世界的安全状况，提高工作场所和家居安全，减少伤亡事故。杜邦公司将利用丰富的安全专业知识和安全科技让世界各地的人们生活得更安全。
2006年9月20日，在《 世界安全宣言 》周岁生日之际，中国国家安全生产监督管理总局、中国石油天然气股份有限公司、中国安全生产科学研究院、中国石油化工股份有限公司等11家中国企业和机构在“第三届中国国际安全生产论坛暨中国国际安全生产及职业健康展览会”上，加入了全球34家重要机构的行列，也签署了《世界安全宣言》，承诺积极改善中国的安全生产状况。
在签署仪式上，11家企业和机构做出了改善工作场所安全状况的公开承诺，并一致认同安全是人类生活质量的基本条件，是个人和企业机构维护的价值之一。若不关心工作场所和家居的安全，就将导致个人和社会成本转嫁到他人、家庭、企业机构、社区，最终影响国家、民族以及人民生活的安全和水准。
2008年将在韩国首尔市举办世界安全大会，签署《世界安全宣言》的成员公司将汇报安全工作的进展和遇到的挑战，共享所取得的成果。
第36节：做强做久做自己(36)
赵晏彪：杜邦公司能给中国企业提供咨询、培训和安全产品，那么在领导意识强化方面能提供什么样的帮助？
马维诺：我们与中国安全生产科学研究院的备忘录里面，将帮助中国企业改进、改变安全生产理念和相关程序，参与一些标准的制定。通过这个协议更直接地和中国的企业和企业家沟通，相信带来丰富的服务和产品支持的同时，能够改变领导者的安全理念。领导者对现代安全理念的认同是企业安全生产的保证。
赵晏彪：杜邦在中国安全咨询方面合作的细节有哪些？
马维诺：我们与中石油的合作刚刚开始，在其他国家合作的经验可以借鉴，比如巴西的企业与中石油的性质有相似的地方，双方的合作对中石油的状况将有一个实质性的改进。我们现在正在对中石油的安全状况进行评价，不久将根据评价结果进行培训和咨询，相信会由于安全状况的改进促使整体经营效益的提升。
很多观察者想把杜邦概括为这样或那样的公司。我们自己也经常提出这样的问题：我们是一个化学公司吗？我们将要成为一个生物科学公司吗？从很多方面来说，这种提法表明的倾向都是错误的。正确的提法应该是：“我们是一个强大的、在世界范围内探索人类基本需求并为之提供解决之道的公司吗？”对于这个问题应大声回答：“对！”
——贺利德
财富攻略
公司内外都安全，才是真正的安全
光阴荏苒，历史变迁，究竟是什么促使杜邦公司跨越200年历史长河，不但没有在激烈的竞争中衰败，而且是越战越勇，成为一个朝气蓬勃、生命力强健的跨国公司？让我们来看杜邦创业初期的一个故事。
杜邦公司是以制造火药起家的。大家都知道，火药厂里处处有隐情，时时有爆炸的危险。杜邦公司的创始人伊雷内?杜邦深知安全生产的重要，处处小心，事事防范，但是在经营将近10年的时候，厂里发生了一次毁灭性的大爆炸，死伤40多人，工厂几近瘫痪，而爆炸时浓烟滚滚、血肉横飞的情景成了伊雷内?杜邦心中挥之不去的隐痛。
痛定思痛，这次爆炸后，伊雷内?杜邦给自己下了一条死命令，决不能让这种事故再次发生，发誓要让他的工厂成为最安全的地方。
伟大的创业者伊雷内?杜邦为了表明自己的决心，在新建厂房时索性把自己的家就建在工厂火药库旁边，后面有一条小河与外界相隔。如果发生爆炸，首先受到伤害的就是伊雷内?杜邦和他的家人。而由于有小河的阻隔，对其他人的伤亡就可以大大减少。伊雷内?杜邦还做出规定，在制造黑色火药时，任何一道新的工序在没有经过杜邦家族成员亲自试验以前，其他员工不得进行操作。
伊雷内 ? 杜邦这种“破釜沉舟”，让自己“置之死地而后生”的做法，充分体现了杜邦家族对工人和社会承担的责任和倾注的关怀。他身先士卒，倡导“责任关怀”的企业价值观，建设“以人为本、安全至上”的企业文化，养成了安全制度严格、员工自觉遵守、管理执行坚决的良好传统，杜邦公司的业务也不断发展壮大。
然而，生产炸药的企业，科研和技术创新也是非常危险的工作。在伊雷内 ? 杜邦去世44年后，一场触目惊心的意外爆炸使杜邦家族失去了一位著名的科学家。
伊雷内 ? 杜邦的孙子拉蒙特 ? 杜邦毕业于宾夕法尼亚大学化学系，1857年5月曾因发明用硝酸钠生产火药获得专利，以后相继在火药生产技术和新产品研究方面有许多重要的发明。当阿尔弗雷德 ? 诺贝尔发明硝化甘油炸药后，拉蒙特对这种威力是传统炸药三倍的新产品发生了极大的兴趣，倡导杜邦公司研究和试制这种新产品。但是当时杜邦的第二代领导人亨利 ? 杜邦（拉蒙特的叔叔）认为这种新产品的安全性能不稳定，从职工人身安全的角度考虑，坚决不同意投入生产，叔侄两人因为这件事搞得关系很紧张。1878年4月，拉蒙特离开杜邦公司，两年后自己兴建了名为Repauno的生产硝化甘油炸药的工厂，实现了久居于心的梦想。
第37节：做强做久做自己(37)
新工厂成立三年后的一天早上，拉蒙特正在实验室工作，一个工人冲进来告诉他，存放在附近准备冷却的900千克硝化甘油起火了。拉蒙特立刻放下手里的工作赶赴现场，想将这些化合物倒进水箱，但是已经太晚了，爆炸是不可避免的了。拉蒙特和另外四个人立即冲出屋子，就在他们奔向附近一个土坡时，爆炸声响了，拉蒙特瘦长的身影被火海吞没，五个人当场遇难。
目睹当时的惨状，人们认为亨利一直拒绝新产品的生产是有道理的，但是，为了对拉蒙特献身新产品开发精神的敬重，亨利回购了Repauno三分之一的股权，不久这家工厂成为全美国最大的硝化甘油炸药生产厂。
爆炸的危险可能随时发生，安全是科研、生产、经营的重中之重。也就是从拉蒙特遇难的那时候起，“安全第一”的理念成为每个杜邦人的信仰，每项工作开展之前，他们都把危险因素考虑在前面，把恶性安全事故消灭在萌芽状态。
随着历史的发展，杜邦安全理念的内涵变得广泛而深刻，20世纪初期，“任何工业事故都是可以避免的”，这一理念逐步扎根在杜邦人的心中。
现在，如果去参加杜邦公司的会议，无论是内部员工会议还是与政府首脑会谈，主持人的第一句话都是：“开会前，我先向诸位介绍安全出口。”杜邦公司极少召开大会，100人的会议就算是大会，会前必有保安考察，并在会上宣布疏散步骤。
有句俗话叫“平安是福”。“平安”不仅是个人的“福”，更是企业的“福”，这一点杜邦公司在多年生产实践中体会极为深刻。他们清楚地知道，如果一个企业不断发生安全事故、环保事故，那离关门倒闭的日子就不远了。为了企业的长期发展，他们把承担社会责任这一理念代代相传，成为杜邦公司的一种光荣传统。
与杜邦公司不同的是，很多企业经营者认为，企业主动承担“社会责任”，需要投入大量的资金，又不能直接体现经济效益，不合算。关于这一点，杜邦公司的观念是：“企业由不安全因素、突发危害社会的事件所造成的产品损失、公众形象和客户关系的损害等，比直接投入的费用大5 ～ 10倍。更重要的是，在正常状态下，安全是一个企业发展的底线，我们承担不起没有责任关怀应付出的代价。”
每个新员工来杜邦工作，最先接受的就是安全培训。杜邦公司设有员工安全委员会，每个月都必须召开例会，而且要求每位员工都必须参加。公司设有安全奖，如果发生损失工作日的安全事故，即员工由于任何创伤而不能上班，所在分公司或者工厂所有的人就会丧失获得年度安全奖的资格，当地负责人的年终考核和工资调整也会受到影响，因为杜邦认为管理人员必须对员工的安全负责。
在公司，人人都注意安全。这不是哪一个行政部门或管理部门的事，业务部门同样也要负责安全管理，真正做到了“注意安全，人人有责”。假如你出了事故，你所在部门的业务做得再好也无法洗刷安全方面的污点，而且这一污点会影响你所在部门的形象，甚至会影响整个公司的形象。
随着安全管理的不断深入，公司感觉到在8小时内对员工进行安全教育还不能满足提高员工安全意识的需要，所以推出了工作外安全方案。他们认识到，员工在8小时外受伤对公司的影响与在8小时内受伤对公司的影响实质上没有区别，假如公司一个老总、业务人员、销售人员拿到一个大的订单，无论是8小时以内还是8小时以外，他发生安全事故，对公司造成的损失都是一样的。
杜邦公司从这个角度提出了8小时以外预案，对员工的教育就变成了7天和24小时的要求。旅游如何注意安全，运动如何注意安全，用煤气如何注意安全等，都包括在安全教育之内。
杜邦北京分公司一位员工深有感触地说：“杜邦是我服务的第一家外国企业。在跳槽现象频繁的北京，我在杜邦一干就是五六年，原因之一就是我信奉杜邦的企业文化，而其中的‘安全意识’让我感受最为深刻。我现在外出过马路比加入杜邦前要小心得多；每次到餐厅吃饭，假如餐厅是两层的，我一般选择在一楼且离出口较近的位置。我太太说我到杜邦工作后，人都变得‘胆小了’，其实这些都是出于安全的考虑。”
第38节：做强做久做自己(38)
还有一位新加入杜邦的员工这样讲：“安全意识是杜邦企业文化中非常重要的一部分。刚来杜邦时，执行安全条例总觉得是例行公事，但时间一长也就理解了公司的良苦用心，自己也就自觉起来。毕竟安全问题不仅与公司有关系，更重要的是与自己和自己的家人关系密切。安全的代价是无法用金钱来衡量的。”
杜邦深圳工厂自1989年建厂以来，无论是工作时间之内还是以外，一直保持着安全无伤害的出色记录。1998年，深圳厂因建厂以来一直没有发生安全事故而获得了杜邦总部颁发的“零事故英雄”奖；2002年又成为亚太区唯一获得公司颁发的“可持续发展杰出成就奖”的工厂；深圳厂还被深圳市政府评为“安全生产模范单位”。
2004年7月27日，已经拥有400名员工的杜邦中国集团有限公司深圳厂创造了一个安全生产的里程碑——安全无伤害5000天，现在正在向安全无伤害6000天迈进。
安全的原则不仅在生产和员工的生活领域得到广泛的遵守，而且也成为杜邦开发新产品和新技术时首先要关注的方面。目前，杜邦公司正在探索用生物技术提升传统制造业，解决传统技术无法解决的人类所面临的问题。作为一家将“安全”作为核心文化的企业，杜邦公司充分关注生物科技的安全应用，在技术研发和应用中采取了十分审慎与负责任的态度。同样，安全与健康的理念也贯穿于科技开发的始终。
赵晏彪评述
企业家的眼光与杜邦200年
古代贤明君臣的战略眼光有四盯：一是创业，二是守业，三是统一，四是称霸。企业家与古代贤明君臣虽一个治国、一个经商，但又异曲同工，都要成就一番事业，所以企业家也有四盯：一是市场，二是管理，三是创新，四是商略。企业家的眼光虽为四盯，但我认为企业家要永远盯着创新二字。因为创新不仅是企业的灵魂，也是企业成就百年基业的根本。
美国的杜邦公司始建于1802年，走到今天已经200多年，一直是世界上最为成功的公司。他们的成功秘密多少人进行了研究，得出的共同答案是：责任与创新并举，眼光不断盯着市场变化。
翻开杜邦的历史，我们会发现，他们每年几百项的专利发明就是竞争力的基础。产品创新，是一项耗时耗资的工程，一是要花费大本钱，二是一项科研创新成果少则5年，多则需要10年时间。所以杜邦公司在开发一个新产品并实现商品化时，通常需要5 ～ 7年时间，杜邦公司的研究开发经费，仅公司中央实验站每年就达10亿美元。这么长的时间内只投入没有收益，而且是这样巨大的投入和心血，鼠目寸光不行，只为赚钱不行，非得具备深邃远大的目光才可以做到。
多年以来，中国在自主创新领域的研发投入一直未能达到所需要的水平。从国家层面看，与发达国家的科技投入还有很大差距。如2005年，我国科技投入只有186亿美元，而美国和日本分别达到2846亿美元和1353亿美元。2005年我国科技投入仅占GDP的1.32％，而绝大多数发达国家的科技投入占GDP的比例都在2.5%以上。目前，国家财政科技投入用于支持企业科技创新的比例仅为10％，而发达国家一般在30％以上。从企业层面看，中国企业研发经费人均支出仅为美国的1.2%、日本的1.1%。大中型工业企业研发经费支出与其销售收入的比例，多年来一直不到1%，2004年仅为0.71%，而主要发达国家企业目前已达3%左右。即使以实力最强的中国企业500强的水平看，统计中的411家企业，2005年平均研发投入为1.20%，中央企业2005年的平均值为1.5%。2005年，中国企业500强中研发投入达到销售收入5%的仅有28家，达到2%的也只有109家，而发达国家大企业的研发投入比值一般都超过5%。
杜邦的成功与创新意识是他们成就200年历史的基石。审视杜邦，我们可以发现，创新和企业家的战略眼光有着许多精神上的契合。
首先是企业家具备的横向思维。这是一种寻找新的办法来研究问题的思维，而不是按照惯常的逻辑步骤进行的思维。具有战略眼光的企业家一定是具有前瞻性思维的。他要站得比别人高，对未来的趋向有一个正确的把握。
第39节：做强做久做自己(39)
杜邦公司200多年来能在变与不变的平衡中获得成长，用不断创新的科技来创造奇迹，在于公司的经营理念就是不断创新，不断地“变”，并用不断创新的科技来创造出奇迹，同时将这个奇迹应用于人们的衣食住行，使人们的生活更安全、更舒适、更美好。
早在1935年，杜邦研究人员杰拉尔德?伯切特和华莱士?卡罗瑟斯就发明了尼龙，这种新的“合成丝”就是现代合成纤维业的开始；1950年，杜邦公司发明了聚甲醛，推动工程塑料业的发展； 1959年，杜邦公司推出了“莱卡”弹性纤维。“莱卡”可以伸长到其原长度的五倍，放松后能恢复原状；1969年，人类首次实现在月球上行走，宇航员穿的宇航服共21层，其中20层是由杜邦公司研制的材料制成的；1971年，杜邦研制的“凯芙拉”纤维，适用于电缆、轮胎、船壳和喷气机翼；1980年开发成功磺酰脲类除草剂，这类除草剂不会给环境造成影响；1998年，杜邦公司首次推出了每天只需服用一次的治疗HIV艾滋病的新药Sustiva；2002年，杜邦公司开发的有机发光二极管显示器正式推向市场……
杜邦公司董事长兼CEO贺利德先生曾经解释说，杜邦长盛不衰的秘诀就在于不断地创新，在于坚持企业的核心价值观，在于从来不回避并积极承担企业的社会责任。
我想，无论中国的还是国外的企业，要想成就200年的基业，不妨学学杜邦的经验。
杜邦花絮
20世纪90年代，杜邦公司研究出多种再生塑料的独家秘方。当时，为纪念独立战争而复制的皇家玫瑰号船满张着巨大的再生塑料“帆”，驶入美国各港口，给人们留下了深刻印象。杜邦公司为这艘漂亮的、世界上最大的木制高桅横帆船制作了1200平方米的船帆。它是用12.6万个回收塑料瓶及汽车塑料挡泥板制成的。
→◆※ ※ ※◆←
杜邦发明“特卫强”是个奇迹，可以用来保护人、住宅和各种物品。“特卫强”在住宅及商业建筑的外墙、撕不破信封方面的应用广为人知，现在还可以用于礼物运送、工艺品保护、医疗包装和户外广告等。
→◆※ ※ ※◆←
“杜邦农药好，丰收年年保。”杜邦农化一贯坚持“以工助农、尽心尽力”的企业精神和经营理念，以其优质农化产品和优良服务为中国农村广大农户提供丰收的保证。
→◆※ ※ ※◆←
杜邦员工的定向发展，最大的特色在于员工可以主动决定自己的发展方向。比如你想做中国区的总裁，那好，根据这个方向来分析你在每一成功因素上应该处于哪个阶段，实际上正处于哪个阶段。这之间的差距就是你的发展空间，你可以根据这个差距来确定你的发展计划。 总结当年的表现时要做业绩评估，制订明年的计划，还要确定今后三年、五年甚至更长阶段内的发展方向。
也可能有些员工的想法不够现实，至少是在几年之内难以实现。但是在寻找差距的过程中会让人逐步现实起来。做中国区总裁可能需要海外工作经验，可能还需要工厂的经验，而你的差距可能太大，你的老板都帮不了你，你需要更高层的帮助。有的人可能会知难而退；有的人可能还会坚持自己的想法，每年都在努力缩短差距。当然，同一个职位可能是不少人的目标，能不能实现，还要看公司的最终定夺。杜邦的这种选拔很像“总统竞选”。
→◆※ ※ ※◆←
杜邦公司设有“员工援助计划”，每个月将咨询师请到办公室来“坐班”半天。员工预约后，可以和咨询师谈话，倾吐烦恼和咨询问题。员工平时也可以打免费电话，咨询师会帮助员工解决问题，并把问题记下来。一般第一次不会马上做答，咨询师分析以后，会分配相关的咨询师来回访，帮助员工解决问题。所有的咨询内容，任何人无权过问，这也是公司对员工隐私的尊重。
荷兰皇家壳牌集团中国集团主席林浩光
2005年7月20日，壳牌持续了将近百年的独特治理结构发生了改变。这一天“荷兰皇家壳牌有限公司”成立，取代了原先分别上市的“荷兰皇家石油”和“壳牌运输”两家公司，标志着两家公司的彻底合并。
第40节：做强做久做自己(40)
壳牌创建于1907年，前身是两家独立的公司。一家是荷兰人安昆 ? 邵克于1890年创立的荷兰皇家石油公司，另一家是英国人马科斯 ? 塞缪尔及其两个儿子于1897年成立的壳牌运输贸易有限公司。这两家公司原来是竞争对手，后来在同洛克菲勒的石油公司竞争中联合起来，成立了壳牌集团，总部设在荷兰海牙和英国伦敦。壳牌集团的核心业务包括勘探与石油加工、化工、天然气及发电、可再生能源5大方面。
壳牌集团被称为“世界上最赚钱的公司之一”。2005年壳牌公司的收入高达229亿美元，世界500强排名第四位。
壳牌中国集团主席林浩光，1954年生于马来西亚，1970年获得壳牌的奖学金，在伦敦大学帝国学院学习计算机，1978年毕业后进入壳牌工作。1985年，赴日内瓦国际管理学院深造，获得MBA学位。此后，他到公司财务部、业务发展部工作。1994年任壳牌天然气业务前苏联和萨哈林业务发展经理，2004年任壳牌全球战略总裁，2005年9月任壳牌中国集团主席。
林浩光的商道真经
壳牌集团把可持续发展的三个要素——经济、环境、社会看作板凳的三条腿，只有平衡好三者的关系，企业才能可持续地发展。
拓展下游业务，为壳牌插上翅膀
——记壳牌中国集团主席林浩光的投资策略
壳牌中国集团主席林浩光原任壳牌全球战略副总裁，任职中国集团主席后，加大了石油化工下游业务的投资力度。2006年2月，壳牌收购科氏材料中国（香港）有限公司，9月收购北京统一石油化工公司，这两项重大举措引起了国内外石油供应商的密切关注。
润滑油是中国石化市场最早对外开放的领域。早在20世纪90年代，以壳牌、埃克森美孚、嘉士多等为代表的外国品牌便强势进入并大面积占领了中国润滑油高端市场。近年来，中石化长城、中石油昆仑和北京统一三大国产润滑油品牌异军突起，收复失地。中国润滑油市场在中外巨头们的激烈竞争中形成某种动态的平衡。
2006年9月22日，在北京国贸饭店，林浩光宣布，壳牌购买统一石化75%的股份。
林浩光介绍说，新合资公司取名为“壳牌统一（北京）石化有限公司”，董事长由壳牌中国润滑油业务董事邓江担任，原统一石化董事长霍振祥任合资公司副董事长，原统一石化总经理李嘉出任总经理。
壳牌与统一的突然联手合资，使原已形成的“平衡”被打破，润滑油市场面临着一场新的变革。
据最新资料显示，2005年壳牌是仅次于埃克森美孚的全球第二大润滑油生产商，而作为中国第三大润滑油生产企业的统一石化公司则在全球润滑油行业中排名第16位。林浩光说，壳牌与一家成功的中国企业控股合资，表明了壳牌在东方市场实现战略增长的能力。这使壳牌成为中国润滑油市场排名第一的国际能源公司，壳牌在中国润滑油市场的份额跃居第3位，同时将壳牌全球成品润滑油的产量提高了8%，壳牌润滑油产品在全球成品润滑油市场占到16%的份额。
此次收购的完成可以说是双赢之举，壳牌扩大了自己的市场地位，统一在基础油供应方面有了保证，在国内品牌三足鼎立的竞争中，昆仑和长城分别有中石油和中石化做后盾，在资源决定市场地位的情况下，统一去年曾因为基础油供应短缺而失去客户，与壳牌合作是统一保证基础油供应最得力的措施，业内人称统一此举是找了一个好“婆家”。
中国市场将是全球润滑油工业新的增长点。就消费品润滑油而言，预计到2010年每年递增10％。壳牌是全球领先的润滑油品牌，因此，在中国这样重要的润滑油市场的成长对于保持壳牌的国际领先地位至关重要，这也符合壳牌“更加盈利的下游”战略， 即通过在高增长市场的资产组合取得更盈利的下游业务。
2006年2月壳牌收购科氏时林浩光说，在过去10年里，中国的沥青行业实现了强劲的增长。由于现有道路的维护、市场对沥青产品的需求将不断增加，预计未来几年中国沥青行业将保持7％的年增长率，中国在不久的将来必将成为全球最大的沥青市场。
第41节：做强做久做自己(41)
科氏以经营高技术沥青产品并提供相关服务而闻名，是该领域的领先企业之一。科氏中国的业务分布正好弥补了壳牌在中国沥青业务上的不足，它的大部分工厂都设在没有壳牌工厂，并且市场覆盖率较低的地区。收购科氏将使壳牌在中国的沥青生产能力扩大一倍以上，从而为中国客户提供更多的优质沥青产品。
壳牌的下游业务发展迅速，沥青业务仅仅是整个下游业务的一部分。壳牌在中国的目标是关注能源领域的紧要问题，包括能源供应安全、环境保护以及能源效率，并与中国公司和用户一道，在国内外通过伙伴关系与互利合作解决这些问题。林浩光说：“壳牌拥有80多年的沥青营销、生产和开发经验，是全球沥青行业的领先企业。我们深知产品必须经得起时间的考验，因为沥青铺设后常常需要经历很长的生命周期。因此，我们集中技术力量来研发新产品，已在中国市场新推出了一种含硫沥青混合料添加剂——SEAM，并且已经在无锡、云南和天津对SEAM进行了路试，并选择在中国市场率先全面推广该项技术。随着市场的不断变化和增长，其对性能优良、耐用性好的高附加值产品的需求也日益增长。”而这正是壳牌的强项。
谈到壳牌下游业务的开展情况时，林浩光说，“我们下游业务的最大项目是总投资43亿美元的南海石油化工项目。经过三年多的建设，该项目已投入运营。在成品油零售业务领域，我们正不断拓展在中国的加油站网络。在润滑油方面，壳牌在中国的业务近年增长强劲，收购统一后，两个品牌将并驾齐驱，共同发展。迄今为止，我们在中国的投资总额已经接近40亿美元，是在华投资额较高的跨国企业之一。今后，壳牌还将逐年加大在中国的投资力度。”
在中国，壳牌的目标是成为最领先的国际能源公司，以可持续的方式为中国的经济繁荣和我们的客户做出贡献。
——林浩光
财富攻略
百年交情缔结百年合作
壳牌在中国的经营从19世纪90年代初开始，到现在已有100多年的历史。在第一次、第二次世界大战期间，壳牌在中国的业务和财产受到战争的破坏，但是壳牌依然克服许多困难维持对中国的石油产品供应，这期间与中国各合作地区结下了深厚的友谊。新中国成立后，壳牌是唯一留在中国的外国石油公司，支持新中国的经济建设。60年代中期，由于已不可能继续运营而关闭了在华机构，但仍在香港进行贸易活动。
改革开放后，壳牌是较早进入中国的外国公司之一，1980年在北京颐和园养云轩设立了办事处。由于业务发展迅速，办公室很快不够用了，1982年又把办事处搬至和平门烤鸭店的三层，设立了北京第一间西式办事处。从此以后，壳牌在中国的业务迅猛发展，如今壳牌已成为中国境内领先的能源公司之一，与中国各合作地区友好协作，为21世纪中国的可持续发展提供能源支持。
早在1934年，壳牌集团主席亨利?德特丁就诠释了壳牌集团的经营理念：“无论何时，壳牌集团的方针都始终是创建友善关系。无论到哪里，我们都分享经验、成就和资本。我们努力做忠实诚信的盟友，就是在为自己赚取满意利润的同时，也确保我们邻居的繁荣和进步。我们的成就归功于东道国的自然资源，归功于和我们并肩工作的当地人以及与我们共享利益、共建友善的社区。”这些话虽讲在70多年以前，但却准确地道出了壳牌与合作地区的相处之道，也正是在这一理念的驱动下，壳牌与中国建立了深厚的友谊和良好的合作关系。
在19世纪中叶，中国最早进口的石油产品是煤油，又称“灯油”，替代传统的菜油用来点灯，其特点是灯火较稳定，油烟少，价格便宜。受当时条件所限，中国市场上的煤油大部分是由美国进口的用铁罐装的小包装煤油产品。
1889年，壳牌运输的塞缪尔兄弟将第一批散装煤油从俄国运到中国。但是，当他们的油轮抵达厦门时，他们的散装煤油尽管价格便宜、质量好，却无人问津。这使塞缪尔兄弟感到困惑，也非常忧虑。不久，他们找出了问题的症结，散装煤油不被中国的用户认可，是因为没有小包装。煤油属于易燃品，大多数中国客户没有适合的容器盛装煤油，因此不能购买。他们还发现，顾客喜欢购买罐装煤油有两个原因，一个原因是罐装5加仑（1加仑= 4.54609升）或10加仑的数量适合家庭使用，另一个原因是，煤油罐用完后，可以改造成各种家用器具，所以人们愿意多花一点钱买美国货。
第42节：做强做久做自己(42)
塞缪尔兄弟的这个疏忽很快得到了补正，但是他们没有回到罐装运输的方式，而是在当地加工装罐销售。他们从英国威尔士购进镀锡铁皮，在储油库附近建起铁罐加工厂。这样他们不仅保持了散装运输的成本优势，还为当地人创造了就业机会，为自己营造出友善的环境。不仅如此，他们的铁罐还崭新闪亮，没有长途运输后的锈斑，很得家庭主妇的喜爱。在价格上，即使加上铁罐的成本，塞缪尔兄弟的煤油仍比竞争对手便宜。这样解决问题的方法是典型的壳牌思维方式，就是与当地客户和供应商共享利益。也就是从这时开始，壳牌公司的产品成为中国人喜爱的产品。
1903年6月，壳牌在英国注册了亚细亚火油公司，专门负责远东地区的业务。不久，在香港成立了亚细亚南方分公司，负责已有的中国业务，并在沿海地区开发新业务。
第二次世界大战期间，壳牌在中国的设施因战乱屡遭破坏，在香港、上海的办公大楼和油库变为废墟，加油站和服务站变得面目全非，无法使用，油泵、地下储罐和压缩机都被拆除了。在运输设备中，60%的船只失踪，运输车辆几乎全部遗失。尽管情况如此糟糕，壳牌也没有离开中国，他们在重庆设立了办事处，在传统海路行不通的情况下，想办法经由印度和缅甸，通过漫长而崎岖的山路，继续向中国供应战时需要的煤油及其他石油产品，直到战争结束。在共渡难关的这一段时期，壳牌与中国结下了生死与共的友谊。
南京的李文涛先生在16岁时加入南京亚细亚火油公司。一开始，他由于英语水平不高，只能在办公室打杂，经过努力学习，不断提高工作能力，后来到国内规模最大的高桥油栈担任级别最高的“主任职员”，成为第一个担任这个高级职位的本地员工。抗战爆发后，战火让公司的业务支离破碎。在最艰难的时候，李文涛全家没有离开公司，没有离开壳牌的同事们。后来，日本军队没收了上海亚细亚火油公司的资产，还把壳牌的外籍员工监禁起来。当时公司已经无期限停发工资，李文涛一家生活相当困难，但是李文涛夫妇冒险去监禁地看望外籍员工，每天给他们送饭、送衣物、送信，帮助他们改善生活条件，还想尽办法帮助他们进行对外联络。
亚细亚公司解散后，李文涛一直盼望能再为壳牌工作。直到1988年去世，他一直保管着多个厚厚的装有壳牌文件的文件夹，希望有朝一日能派上用场。李文涛先生去世后，他的儿子将父亲精心保存了60多年的壳牌文件捐赠给了南京档案馆，成为该馆第一个跨国公司在中国早期商务活动的档案。
上海的潘埙先生， 1928年辞去教职加盟壳牌，曾在上海黄浦外滩路一号的亚细亚火油公司大楼工作了17年。抗战期间，亚细亚火油公司关闭，他离开上海去了青岛。战后他重返亚细亚火油公司工作，1954年亚细亚火油公司关闭，他加入中国石化，一直到退休。
1997年11月11日，潘埙90岁寿辰，当时任壳牌中国油品业务华中区经理的黄永骅带着鲜花为潘老先生祝寿。随后，壳牌中国公共事务部的周怡陪同老人游览了人民广场和外滩，并在外滩的前亚细亚大楼前拍照留念。壳牌一向关爱为公司工作多年的员工。
壳牌是个非常人性化、重感情的公司，一直非常珍视与中国人民的深厚友谊，早在20世纪40年代就帮助中国搞石油勘探。
根据几千年来的资料记载，中国在很多地方拥有石油和天然气资源，但是石油储量是多少，是否具备开采价值？为了帮助中国解决这个问题，1947年夏天，壳牌开始在中国勘探石油。公司派出一支勘探先遣队，从上海出发，坐飞机经兰州到祁连山脉，再折返兰州，一直到长城的尽头。勘探队再从酒泉出发，走陆路到敦煌，确定了好几处值得勘探的地方。这次勘探原本可以对新中国的经济产生重要的影响，但是因为朝鲜战争的爆发和由此引发的联合国决议，这项勘探计划被无限期地搁置了。
改革开放以后，随着壳牌在中国生产经营业务的迅速开展，公司在中国的勘探工作重新得以继续，在香港东南130公里处的珠江口盆地发现了西江24—3号油田，后来又在附近发现了30—2号油田。1991年，壳牌、中国海洋石油总公司和菲利普斯公司签署西江油田开发协议，由菲利普斯公司负责作业，壳牌在两个油田中共持股39%。1994年末，西江的第一个油田投产，1997年第二个油田开始生产，为缓解中国石油的紧张做出了贡献。
第43节：做强做久做自己(43)
此外，壳牌不断在海上和陆上寻找其他勘探机会。1999年，壳牌中国勘探与生产有限公司和中国石油与天然气总公司签署了产品分成协议，共同开发位于陕西和内蒙古交界处的长北天然气田，由壳牌担任作业者开采这一地区的石油。2005年，壳牌做出最终投资决定，根据和中国石油与天然气总公司在1999年签署的协议，共同开发长北天然气田，由壳牌担任作业者。这是中国第一个对外资开放的陆上开发项目，也是壳牌首次在中国担任作业者。壳牌的作业于2005年底开始，计划在2008年奥运会前开始向北京、山东、河北和天津供气。
随着中国经济的迅速发展，能源越来越紧张，而中国是产煤大国，煤的充分利用成为解决能源问题的重要一环。壳牌把煤气化技术引入中国，于2003年与中国石化合资，在湖南省岳阳市兴建煤气化厂，为附近一家化肥厂提供合成原料。与此同时，壳牌还与不同省、市、自治区的中国企业签署了十几个煤气化技术转让协议，用于生产化肥、氢气和甲醇。
长期以来，中国对煤的简单化利用产生了大量的污染。所以，壳牌洁净的煤气化技术对中国的能源有特殊意义。第一个技术转让项目——湖北双环化工集团有限公司的“油改煤”项目于2006年5月投产。该项目使用壳牌先进的煤气化技术，把生产原料由原来的重油换成煤，不仅每年可节省两亿多元人民币，还大大减少了生产中的污染，投产三年便能收回技术成本。对煤气化技术的进一步应用起到了示范作用。
壳牌在中国众多的投资项目中，与中国海洋石油合资的南海石化项目最为人瞩目。这个项目占地4.27平方公里，投资43亿美元，是中国较大的合资项目之一，也被称为“巨无霸”项目。该项目从立项到正式投产，不但庞大的经济拉动力令人震撼，而且从设计、施工到投产整个过程中体现出来的可持续发展的理念，给大亚湾及周边地区带来了强烈的冲击波，为中国树立了一个发展循环经济的典范。
2003年2月，中海壳牌在进行码头引堤区的建设时，工人们发现在海上作业区域有两处珊瑚密集生长区，面积达400平方米。中海壳牌于是邀请海洋专家进行了海底生态调查，调查结果显示，一些珊瑚可能受到了施工的影响。当年5月，中海壳牌花70多万元请来特别的搬家公司—— 一支拥有海洋生物专家、蛙人等专业技术人员的队伍，专门来给海底下的这400多平方米的珊瑚礁搬家。大约4000余枚珊瑚陆续“移民”到10公里以外更适合珊瑚生长的鸡心岛和芒洲岛的西海岸线。2003年年底，专家的跟踪观察结果表明，移植后的珊瑚存活率达99％。
就在珊瑚“移民”前不久，该项目在进行土地平整时，工人们发现一灌木丛中有一个鸟巢，巢中鸟儿正在孵蛋。公司立即让施工单位改变了作业计划，先平整其他部分的场地，等这一窝鸟儿孵出后才将鸟巢搬走。
很多人对中海壳牌采取的这些环保措施不能理解，因为增加额外的建设成本，会影响产品的市场竞争力。针对一些人的疑惑，中海壳牌的负责人解释说：“环境与社会成本当然是项目成本的一部分。但是，经过认真仔细的评估，我们确认项目仍然具有很好的盈利能力。我们做的不是一锤子买卖，我们更不是只图利润而不顾其他的经济动物，我们要对大亚湾负责，要对人类的子孙后代负责。”
在大亚湾8700多人的动迁安置方面，中海壳牌协助当地政府制订计划，对村民进行再就业培训，改善社区的生活娱乐条件。很多村民搬迁后，希望能有一小片土地种植家庭食用的果菜。中海壳牌根据一位村民在屋顶种菜的做法，实施了“屋顶菜园”计划，向他们提供土壤、肥料和培植箱，当地政府请来专家为他们提供技术支持，共有1500户村民参加了这项计划，使广大动迁农民拥有了丰富多彩的新生活。
与1934年亨利?德特丁对壳牌的全球商业理念所做的阐释相一致，壳牌在中国秉承了企业社会责任的传统，开展了一系列的社会公益活动。1996年启动中小学生环境教育活动，即“壳牌美境行动”。1999年在贫困的陕西省吴旗县捐资20万元人民币兴建了一所“壳牌希望小学”，使240名小学生脱离已成危房的教室。从2005年开始，壳牌太阳能公司为云南、青海和新疆的100多个偏远村庄提供中央太阳能发电系统，将使5000多个尚未通电的家庭受益。2005年9月，林浩光到北京出任壳牌中国集团主席后不久就批准了一个公益项目，在这个项目中，壳牌出资近140万元人民币，与富平学校和地方政府一起开展扶贫活动。
第44节：做强做久做自己(44)
中国是个重感情、守信誉的国度，壳牌在与中国100多年的合作中建立了双方之间深厚的友谊，也正是这种相融相通相助的友谊，缔结了中国与壳牌长达100多年的合作关系。
赵晏彪评述
中国企业国际化应向壳牌取经
壳牌公司成立伊始就做进出口生意，业务遍及整个亚欧大陆。纵观壳牌的发展历程，我们发现，这家能源巨头正是在跨国经营中越战越勇、不断发展壮大的。可以说，100多年的跨国经营为壳牌转动了金钱的魔杖，建起了财富的坐标。壳牌的成功秘籍就隐藏在跨国经营的谋略当中。
现在世界经济一体化，外国很多跨国公司进入中国经营，中国的企业也面临着国际化经营的重大课题。但是，据世界银行的一份报告显示，中国对外投资的企业有1/3亏损，情况不容乐观。企业走出去，不是为了高扬战旗、高喊口号，而是为了扩展更大的利益空间。可是一出国门就栽了跟头，“出师未捷身先死”，给那些在国内发展良好的企业带来了致命的打击，上演了一场又一场的国际化悲剧。全国政协委员王振侯曾说：“有的企业在海外盲目投资，对做什么生意能赚，风险有多大，都不太清楚，以致企业在投资国‘丢人、丢钱、丢市场’。”中国企业在跨国经营中出现了“三丢”现象，可见国际化绝不是个简单的问题，我们有必要学习壳牌公司——世界上资格最老的跨国公司的商战谋略。
我认为壳牌在中国100多年的经营活动中，靠“三新”，即新产品、新技术、新管理模式促进了中国石化市场的发展，也从中赚取了应得的利润。从1890年塞缪尔兄弟运到中国的第一船煤油开始，直到新中国成立，这60年里中国的石油加工业几乎是空白，而壳牌质优价廉（与其他跨国公司相比）的石油产品在中国有着良好的市场优势，这一阶段可以说是单纯的“新产品”阶段。中国改革开放后，壳牌在中国的经营进入了“新产品”加“新技术”阶段。首先进入市场的是壳牌润滑油和成品燃料油，随后，壳牌根据中国经济发展的需要，展现出了“新技术”优势，开发油气田，转让煤气化技术，提供太阳能等产品。可以说，壳牌这一时期所提供的产品和技术恰到好处地与中国经济发展需要相吻合，说得通俗一点，就是“你的需要就是我的追求”，以这种谋略做经营是无往而不胜的。
随着中国经济的快速发展，企业改变经营管理模式的步伐也在加快，这时壳牌把全新的管理模式带到了中国，中海壳牌的大亚湾项目创造了中国循环经济的典范。前文已经讲过，壳牌为鸟巢让路、为珊瑚搬家、实施屋顶菜园计划，都体现出高度的人性化管理理念。
现在，外国跨国公司在中国的竞争加剧，壳牌几乎是全面出击，除了“三新”策略，还以资本的力量和在全球范围内的原油优势来巩固市场地位。由于壳牌在中国的经营新招不断，战术机动灵活，才有了步步走高的发展业绩。
中国企业如果在国际竞争中入主的是比我们还落后的国家，可能如同壳牌的“三新”加上资本和资源的优势都能得到体现，但要是入主欧美的一些发达国家，就很难有这个优势。而中国企业立足本土时与跨国公司竞争中体现的成本优势，也会因为“走出去”而丧失，那么，怎样在国外立足就是个严峻的问题。
丢人——从国内带出去的人才流失了；丢钱——投资后产品销售没有达到应有的预期；丢市场——由于“丢钱”而产生的资金链、产品链断裂，失去了对市场的统御力。
任何一个企业都承受不了这“三丢”所带来的后果，国际化是“一招不慎满盘皆输”的走法。阿里巴巴总裁马云曾对国际化有一段发人深省的讲话，他说：“进行全球化的企业家、各位前辈、各位同行，今天很残酷，明天很残酷，后天很美好，但是绝大部分人死在明天晚上。”这句话明确地指出了“国际化”所面对的竞争环境是多么险恶。
然而，不可置疑的是，中国加入WTO后市场已经开放，更多的外资企业走进来，而我们的企业必须走出去，必须有胆量迈出这一步。那么走出去到底要注意哪些方面？专家指出，中国企业国际化必须具备这样四个方面的条件：
第45节：做强做久做自己(45)
第一，要有清晰的国际化战略。企业对所进入的市场要有明确分析，搞清楚将要取得什么样的市场地位，通俗地说，就是要明确自己赚的是哪一方的钱财。在这一点上，我认为壳牌不论何时，目的都是极为明确的。
第二，要有国际化人才储备。国际化人才是指能取得国际化效益的人才，要有国际化经营业绩，而不只是精通外语、了解这个国家的一些情况。壳牌公司的人才战略之一，就是在每一个国家都有很多外籍人才参与公司的经营，中国壳牌员工也经常被派到其他国家工作，这是一种长期的人才战略。
第三，建立适合国际化的管理体制。如果管理体制落后，在经营和财务管理方面出现漏洞，就会造成“丢钱”如流水。国内的一个著名家电企业 “走出去”后，在产品发送过程中没有严谨的风险控制体系，欠款损失达3亿美元。一家国际化的企业与一家本土化的企业，二者的企业组织架构和管理方式是完全不同的。必须要形成国际化的新构架和新的管理模式。
第四，要有能力克服文化整合的风险。并购国外的企业，文化的整合是并购过程中最困难的任务。一方面，中国企业与发达国家企业文化的差异加大了整合难度。另一方面，由于这些被并购企业具有悠久的历史和十分成熟的企业环境，他们往往会对自身文化的认同度较高。在这种情况下，如果中国企业将自身的文化强加给被并购企业，其结果往往是处于“独立”的各持己见状态。这样会使双方在业务及组织上的整合都受到阻碍。双方如何在最短的时间里建立一种文化融合的模式，在很大程度上决定着跨国并购的成功。
中国企业在“国际化”的进程中已经付出了巨大代价，今后要走得更快、更稳、更好，就要认真研究我们身边的这些跨国公司，学习他们的战略战术，有的企业为了走得更快、更稳、更好，不仅向跨国公司学习，还与他们捆绑在一起向外走，这也是国际化成功的良策之一。
壳牌花絮
壳牌在天然气制油领域处于世界领先地位。天然气制油是一种超洁净的燃油产品，迄今为止，壳牌是唯一进行商业生产的供应商，工厂设在马来西亚的民都鲁。天然气制油产品中的超洁净燃油与普通柴油混合后，于2005年和2006年分别在上海的部分公交车和出租车上试用。同时，壳牌与上海市科委和上海高校合作，进行天然气制油燃料的应用研究和道路测试工作，以便了解这种新燃料在中国的适用性。
→◆※ ※ ※◆←
中海壳牌石油化工有限公司每年面向当地在校大学生举办暑期实习活动，2004 ～ 2005年，共有116名学生在中海壳牌公司实习。在为期5周的实习期间，每个学生配有一名导师，学生们参加了一系列的培训，包括交通安全、食品安全、废物管理、环境监测和管理。
美国柯达公司全球副总裁、
北亚区主席兼总裁叶莺
19世纪70年代，一个名叫乔治 ? 伊士曼的年轻银行职员十分热衷于照相。那时拍一张照片，要有一辆马车那样庞大的照相器材。乔治 ? 伊士曼觉得照相机太大有诸多不便，开始潜心研究简化照相技术，在失败过多次后，他终于发明了便于携带的照相机。乔治约上三四个年轻人，在1880年成立了一个小公司，经营场所设在纽约州罗切斯特的一家商店里，这就是柯达公司的前身。
后来，乔治 ? 伊士曼研究开发了第一个商用透明胶卷，并由托马斯?爱迪生采用这种胶卷完成了电影的发明。乔治 ? 伊士曼创业之初创造了一句著名口号，而这句口号直到今天仍然指导着柯达公司对客户的专注态度：“你只要按下按钮，其余的都交给我们。”120多年以来，柯达公司在照相业各方面都处于领先地位。
柯达全球副总裁、北亚区主席兼总裁叶莺，生于北京，长在台湾，住在香港，拥有台湾大学国际关系和英语文学学士学位。她先后从事过三种职业：记者、外交官和企业家。她做记者，是美国新闻界的名记；她做外交官，是美国政府中第一位被任命为公使衔商务参赞的女性；现在做企业家，她是柯达第一位华人全球副总裁。2003年，叶莺获选为中国科技界十大最具影响力的人物之一。
第46节：做强做久做自己(46)
叶莺的商道真经
