图9－3?? 学习环境影响因素示意图
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1.企业层面
◆提供行政支持（计划?预算?教室?设备?机构）
企业对创造员工成长环境的有力支持表现为提供充分的行政支持。具体有：制定培训计划、提供培训预算、建设培训所需的教室和设备以及建立专门的培训机构。企业的领导如果没有这方面的新观念，企业的成长速度将会受到很大限制。因此，企业应该培养培训的传统和学习向上的企业文化。
◆配备全职或兼职培训师
具有丰富知识和培训经验的专业培训师，会直接影响培训的质量。不合格的培训师可能对企业的实际需求不够了解，经验不丰富，很难产生良好的培训效果。领导者意识到培训的重要性，但没有聘请专业的培训师，培训效果也不会明显。这实际是对培训前期投入资源没有充分利用。
另外，企业的领导者应该将自己培养成一个培训师。这样，领导者自身了解熟悉了具体情况，才会对培训部门更加支持。
◆取得训练资讯，引进实用课程
在如今资讯高度发展的时代，市场信息瞬息万变，企业的落后往往是由信息的不对称造成的。企业的领导者尤其需要关注本行业的最新发展动态，积极取得最新的训练资讯，及时地更新落伍的培训内容，根据企业不断发展的需要引进实用课程。只有不断更新观念和培训课程，才能保持企业在培训方面的领先优势。
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2.员工层面
企业培训的对象是员工，员工是企业培训的直接参与者。企业领导者对员工加强培训的最终目的是获得更高的绩效增长。实践工作是检验培训效果的最好方法。因此，实施培训后的跟踪，对于考察员工培训效果和技能的提高是极为必要的。
对于领导人的课程也是同样的道理，不同的人接受培训课程后的感受不同，真正的收获在于在今后企业的领导实践中不断理解体会课程的内容，这样才能真正体现课程的价值。培训的效果可能是很直接的，也可能通过潜移默化的方式影响工作。
从员工层面上讲，绩效反馈的情况直接影响到领导者对培训的重视。如果员工学习培训课程以后有很大的提高，领导者将乐于培训下属。在培训效果不明显的情况下，领导者应该反思培训工作是否正确，是否在培训结束后实施跟踪。
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3.各级领导者的重视
各级主管和各级领导者对于企业学习环境的塑造同样具有很大影响。企业最高决策者的态度受到各级主管或领导者对培训重视程度的影响；各级主管或者领导者时刻注意督促下属员工学习提高，适当给予员工鼓励，也直接影响到学习环境。所以这三个不同的层面都在不同的程度上影响到学习的环境，最终影响到学习的效果。
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【自检】
作为企业的领导者，如果企业中员工的计算机应用能力不足，并因此严重影响到了工作效率，针对这个情况，请你制定一个培训计划来改善这个问题。
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【本讲小结】
员工的成长与企业的环境息息相关。置身于什么样的企业，就可能获得什么样的进步。作为员工，选择企业首先就要选择企业的环境，选择成长的机会；作为企业，要想吸引优秀的人才，就必须创造良好的成长环境。
本讲中主要分析了领导者为什么要培训下属这个问题，并在此基础上阐述了影响员工学习效果的四个主要因素：学习态度、学习需求、外界刺激和环境影响。另外，还重点讲解了塑造良好的企业学习环境的重要性和创造这种良好成长环境的方法。
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【心得体会】
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第10讲? 教练技术：造就精英下属（下）
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【本讲重点】
让下属称呼你为“教练”
通过训练改变行为
教练的四个步骤
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让下属称呼你为“教练”
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什么是教练
教练的职责是提供支持和指导，而不是非创造高度情绪化的局面。教练工作的原始目标在于开发队员的技术和能力，帮助队员调整好个人状态。
新型领导者应成为出色的教练，全神贯注地开发队员的能力和意愿，而不仅仅是记录员工的表现。
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1.教练应该非常关注员工的职业生涯
教练应非常关注员工的职业生涯。企业中的每一名员工都希望能在事业上有所发展。领导者应该注意倾听员工的个人发展目标，制定一份员工发展的计划表，对企业员工的教育状况都做到心中有数。教练随时关注每一位员工的工作状态，为员工的工作表现建立秘密档案，在员工被提拔之前给予适当的培训。
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2.教练应该根据员工的业绩找出需要加强的培训项目
员工在工作能力方面总难免会存在一些不足，因此需要根据员工的业绩找出需要加强的培训项目。如果员工跟顾客谈话的时候出现问题，则需要加强沟通的技巧，加强谈判课程方面的培训。对于不同的人有不同的技能要求，领导者应该清楚地了解员工需要培训的内容，针对实际需要培养员工的能力。
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3.教练应该给予员工培训前的辅导
员工在每次培训之前，领导者应该给他们进行辅导。事先将培训课程的优点透露给员工，提前调动员工学习的积极性，然后说明培训所需的准备工作，以及课程结束必须完成的目标。谈话的时间不需要太长，要能给员工留下深刻的印象。
部分领导者忽略给予员工培训之前的辅导，没有把培训当成很重要的工作。新型的领导者将培训工作放在很重要的地位，更愿意做一名教练的角色。培训过程中，注意不要打断员工的学习，要找人接替他的工作，让正在培训的员工专心致志地完成学习。
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4.应该在培训后聆听员工的感受，协助受训员工制定课后目标及行动计划
培训是需要有效果的。培训之后，领导者务必要向受培训的员工询问课程的学习内容。
领导者应该让员工根据培训内容确定一个目标和行动计划，完成目标之后，对完成情况提出评估性的建议。企业的培训中心以此作为考核的依据，颁发象征毕业的证书。这实际是对员工努力结果的承认和对员工的激励。
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5.给予员工充分的学习时间
作为教练，应该注意给予员工充分的学习时间。员工平时的工作一般都很繁忙，学习的时间相对较少。企业发展越久，积累的经验越多，员工需要掌握的信息就越多。因此，必须保证员工每天都有一定的学习时间，在这段学习期间之内，员工之间可以互相分享各自所获得经验，从而做到优势互补。
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【自检】
在麦当劳工作的所有见习经理，每天都有两个小时的学习时间。麦当劳的运营训练手册被称为“麦当劳的圣经”，简称ＯＴ。麦当劳创业初期，这本书只有几页纸，到今天已经发展到很厚，每年都更新。它是所有麦当劳人员工作的指南，告诉你每个工作岗位怎么去做，怎么开员工座谈会，怎么开员工大会，沟通按什么样的渠道，解决客户沟通按什么方式，这是所有人的圣经。
阅读完上段文字，作为企业的领导者你有何感想？思考你在作为领导者的过程中，是否扮演了教练的角色？教练扮演得是否合格，还有什么需要改进的地方？
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见参考答案10－1
通过训练改变行为
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1.行为演变的过程
图10－1?? 行为演变过程图
每位下属要改变其行为的时候，需要关注的有：知识、技能和态度。这也被简称为ＡＳＫ，Ａ是态度，Ｓ是技能，Ｋ是知识。知识、技能和态度三个层次重叠的地方就形成了行为。因此，改变行为就必须从知识、技能和态度这三个层面改变起，如图10－1。
行为需要不断重复演变而成为习惯。一次两次的行为只能是单一的行为而不能成为习惯。习惯养成之后很难改变，因此好的习惯应该一开始就应培养。员工刚刚进入岗位时，应该进行培训。在最佳的培训时间内培训，有助于防止坏习惯的养成。
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2.培育下属的ＰＤＣＡ原则
培训下属应遵循ＰＤＣＡ的原则。其中Ｐ（Ｐｌａｎ）是做计划，Ｄ（Ｄｏ）是实施，Ｃ（Ｃｈｅｃｋ）是检查，Ａ（Ａｃｔｉｏｎ）是采取行动。
作为领导者，从开始就要制定培训计划和预算，接着要执行所制定的计划，然后检讨培训是否达到最大效果，最后才是安排强化的作业，采取行动，把学到的东西能够真正派上用场。如图10－2所示。
图10－2?? ＰＤＣＡ原则示意图
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3.两种训练方法
培训的目的是使所有员工和管理人员掌握必要的技能，以便在各种环境下彼此之间或与客户之间更加有效地交流。教授的内容有很多，例如人际交往的技能、积极聆听、指导和反馈等。
训练的方式和方法有很多种，有职前训练的方法和在职培训的方法，还有发展训练的方法。从另一个角度讲，训练方法分为在岗培训和脱岗培训。
◆在岗培训
在岗培训指的是不专门开设课程教室等，在工作岗位上比较有经验的员工带着，边工作，边在实践中学习技能。
◆脱岗培训
所谓脱岗培训，就是指暂离工作岗位一段时间，专门集中时间进行培训。主要在课堂中进行。
教练的四个步骤
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1.确立培训需求
在确定培训需求时需要考虑的是：目前员工处于何种层次和水平，以及未来对他的期望又是何种层次和水平。现实的水平和期望水平的差距就是培训的需求。
教练的责任是找出需求所在，根据需求制定培训计划。培训计划应该包括培训的项目、方法、所需要的资源、时间、老师以及谁来追踪培训结果等。如图10－3。
图10－3?? 培训需求示意图
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2.教练的四个步骤
制定了培训计划之后便是实施教练的过程。教练的过程可以分成四个步骤：第一步准备，第二步呈现，第三步试做，第四步追踪。
◆准备
培训的准备工作包括：准备教材、准备设备、准备时间、准备场地和准备学员。作为一名教练，必须要清楚被教练的对象。教练的责任是让被教练的对象放松。一个人在紧张状况下学习很难学好，越紧张学习效果越差。
◆呈现
呈现最重要的一点就是：要讲究的是标准，而不是速度。教练的目的并不是要向下属显示自己的了不起，教练的本质工作是要把别人教会。能干但教不好别人的教练并不是一个好的教练，教练很重要的特征是强调高标准。呈现的过程，就是把所教的内容进行分解，让学习者看清楚并能领会。
◆试做
呈现完后，学习就应该试做。只有试试看，才能检验学习者是否已经理解领会。学习者在试做的时候，教练者要随时认可学习者的进步，运用鼓励性的言语促进学习者的积极性。
耐性是教练的重要特征。每个人的学习能力和接受能力都存在差异，学习的进展有快有慢。教练应该有耐心地安慰员工，逐步引导员工做得越来越好。鼓励性的安慰将促使学习者做得更好。
◆追踪
教练的第四步是追踪。企业的标准的下降，往往是由于追踪不够造成的，领导者必须加强追踪。通过不定期追踪的方式，维持企业的标准，否则标准很难维持执行。对于多次不符合标准的员工，应该取消其岗位资格，这是优胜劣汰的体现。
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【案例】
麦当劳每月都对员工进行不通知的追踪，检验员工是否严格按照六个步骤进行工作。符合标准的，用打勾的方式表示已经通过检定；如果没有按标准行事，将会当面提出工作过程中为何没有按照公司的步骤进行。如果在追踪的时候少了一个步骤，就打一个叉。如果有第二次不符合标准，即使以前通过了岗位资格认定，那么岗位资格将被取消。用这种方式每个月进行不通知的追踪，六个步骤一个不能少。
要想维持标准，就必须不断地追踪，否则执行标准就会慢慢打折扣。麦当劳正是用这种方式维持了自己的标准。
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【本讲小结】
本讲讲述了教练的内涵，教练具体做什么，应该怎样做一名称职的教练等问题。教练的职责是提供支持和指导，而不是创造高度情绪化的局面。教练工作的原始目标在于开发队员的技术和能力，帮助队员调整好个人状态。新型领导者应成为出色的教练，全神贯注地开发队员的能力和意愿，而不仅仅是记录队员的表现。
此外，还讲述了改变下属行为的方法以及教练的四个步骤：准备、呈现、试做和追踪。
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【心得体会】
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?第11讲? 激励技术：提升下属的工作意愿（上）
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【本讲重点】
激励信号：员工们怎么了
关注下属的工作动力
金钱在激励中的作用
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激励信号：员工们怎么了
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什么是激励
激励是指通过一定的手段使员工的需要和愿望得到满足，以调动他们的积极性，使其主动而自发地把个人的潜能发挥出来，奉献给组织，从而确保组织达到既定的目标。
对领导者而言，理解员工的行为方式是不容易的事情。预测他们对领导层最新计划有何反应更是困难。但是领导者可以采用有效的激励技巧来提高员工的工作投入和绩效。
激励是鼓舞、指引和维持个体努力行为的驱动力。所有的行为都是受激励而产生。受到高度激励的人会努力工作以实现绩效目标，如果加上足够的工作能力及对工作的充分认识，就会有出色的业绩。
?员工需要激励时表现出来的信号
一些激励思想能帮助领导者激励员工投入建设性的行为。员工的工作绩效不高，往往是因为员工没有工作的动力或者缺乏积极性导致的。员工是否需要激励，都是有迹可循的。
当员工们表现出表11－1所列举出的反应时，作为领导者就应该意识到：该是对员工进行适当激励的时机了！
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表11－1?? 员工消极症状表
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3.激励的对象
在前面的内容中曾经讲过，要对处于不同发展阶段的员工实施不同的领导方式。事实上，采用激励方法也是很有针对性的。能力低但意愿高的员工可以采取教练式的方法培养；对待能力高而意愿低的员工，则需要通过适当的激励手段来提高工作意愿，增强工作动力。如图11－1所示。
图11－1?? 激励与员工发展阶段关系图
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关注下属的工作动力
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工作动力来自于需求
什么是动力？通常把它定义为一种促使人们做某事的力量。人们总是有动力去做那些对他们有利的事情。工作动力是激励的一个核心问题。
员工的动力来自于需求，不同人的需求是不同的。有什么样的需求就可能产生什么样的工作动力。例如：有的人可能为了钱，有的人为了一份稳定的工作，有的为了获得一技之长，有的是为了成就感，还有一些人是为了工作中的挑战性。
因此，需求不一样就可能影响到工作动力，一个领导者要想增强员工工作动力，就必须从员工的具体需求来进行判断，这就是先诊断后开发。
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【自检】
小刘是个失业青年。他每个月靠领政府的救济金为生，但他并不甘于这样的生活，他希望自己的生活能和其他人那样美好。
小刘目前处于需求的第_________层次，他目前最主要的需求是_________。
经过自己若干年的辛勤奋斗和自己灵活头脑，小刘不再是以前那个穷光蛋，他已经成为了百万富翁。但他并不满足，最近又出巨资兴建了一个中型的工厂，知名度越来越高。
小刘目前处于需求的第_________层次，他目前最主要的需求是_________。读了这个案例，你认为促使小刘奋斗几年的动力是什么？
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内在动力和外在动力
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1.内在动力
所谓内在动力就是自我的内在驱动力，在追求目标过程中表现出来的自身的意志力。
有些人的成就动机非常强烈，做事情总是不成功誓不罢休，这说明这部分人的内在动力非常强。
内在动力往往受外在动力的影响，如：报酬、提升、赏识等。
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2.外在动力
所谓外在动力就是领导者的风格和方法对下属的影响。
◆正激励
如果一个领导者不断地认可下属，关怀下属，那么将加强下属的工作动力，称为正激励。
◆负激励
如果一个领导者领导风格和方法不恰当，出现问题后，往下属身上推卸责任；如果这个领导者从来只要求员工干活，而永远不关心员工的需要，那么将会削弱员工的工作动力，称为负激励。
领导者往往忽略这一点，不管你的形式方法如何，领导行为如何，其实都在影响员工的工作动力，从这个意义上来说，领导者本身的行为就在影响下属的工作动机和状态。
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3.内在动力和外在动力的相互作用
内在动力和外在动力只有互相一致的时候才能起正向的激励作用。外在激励影响着员工做事的内在动力。但任何外部环境的激励因素只有和个人的内在目标相契合时，才能产生激励作用。如果员工们希望能够在工作中挣到更多的钱，而给予他精神鼓励不能加强其工作动力时，只有给钱才符合需求，动力才能够上升；如果员工们在工作中需要的是认同感，那么绩效不错的时候没有获得领导者的认可，将会削弱下属的工作动力。
从这个意义上来说，领导者必须了解下属的需求，根据需求来增强下属的工作动力。
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激励的循环图
在激励过程中，个人的需求决定了工作动力；有了足够的工作动力才会去努力追求目标；只有达成目标，才能满足个人的需求，获得相对的满足感。
在满足了一定的需求后，在此基础上催生出新的需求，又开始新一轮的激励循环。如图11－2所示过程。需求永远也不会得到满足，领导者可以利用这些因素，反复地刺激和激励。
图11－2?? 激励的循环过程
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【案例】
小张是一位个体工商户。在大多数人一个月工资才几百块钱的时候，她已经拥有自己的小轿车了。因为她老公是做牛仔裤批发生意的，一个月能赚十几万块钱，对于她来说，钱已经不是什么问题。但是她为什么还要来企业上班呢？她的回答很简单，就是学一技之长，她不想在家里做全职太太。她想学点本事，也许有一天等她老公可以把生意做大的时候，她能够成为这个公司的有效的管理者。所以学一技之长，对于她来说是她目前最大的需求。
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影响动力的三种方法
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1.威胁激励
威胁激励指的是当员工没有达到工作要求时即遭到处罚。威胁激励有利于员工的优胜劣汰，能者上，无能者下。当经济萧条并且合格员工数量多于工作机会时，这种方法使用较多。
但是，如果过多地使用威胁激励将会使员工长期处于紧张和巨大的工作压力下。在这种情况下，员工没有归属感，也没有安全感，甚至可能会出现集体跳槽的现象，所以要慎重使用威胁激励的方法。
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【案例】
北京现代城过去有6个销售总监和副总监。现代城采用末位淘汰制：每一个销售副总监都有自己的任务，业绩最差的销售副总监就将被降级成为销售经理；业绩最好的销售经理将被提升成为销售副总监，年年如此。最终，现代城的销售副总监集体辞职，6个副总监一共走了4个，他们集体跳槽到了第一山城。到了第一山城以后，每个人的口袋里揣了一张25万元的支票。他们跳槽的同时将现代城最优秀的骨干全部带走了，现代城最后成了一个“空城”。
所以，经常使用威胁激励的方式会造成人们缺乏归属感和安全感。
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2.奖励激励
奖励激励就是当员工工作绩效好的时候给予奖励。
经理们会把几种激励的方式展现出来，达到了工作要求就能获得相应的精神奖励甚至物质奖励。例如海尔公司，如果有一些维修创新的做法，那么海尔就会用他的名字来命名这个计划，同时还给予适当的物质奖励。奖励激励的方式能激发员工的积极性。
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3.个人发展的激励
威胁激励和奖励激励都有其不足之处，最好的激励方式是采用个人发展的激励方式。这种激励方式是最大限度地激励员工的办法，它将员工追求自我发展的本能容纳于其中。
只有让员工个人的发展目标和企业的发展目标融为一体，企业跟员工就成为一种合伙人。很多企业采取股票期权的一种方式，就是一种很好的个人发展的激励。
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动力3Ｃ
研究人员ＡｌｆｉｅＫｏｈｎ曾建议经理们必须密切注视影响内部动力的三个要素：
◆协作（Ｃｏｌｌａｂｏｒａｔｅ）。当人们感受到相互帮助、鼓舞和合作成功时，会激励人们更加努力地工作。
◆满意（Ｃｏｎｔｅｎｔ）。如果能帮助下属觉得自己工作有价值且非常重要时，员工会觉得这种投入很值得。
◆抉择（Ｃｈｏｉｃｅ）。如果人们在工作中得到授权，有权选择自己希望的工作方法及资源支持时，也会受到极大的激励。
?金钱在激励中的作用
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个人工作动机调查
工作中最重要的激励因素就是工作动机。任何员工在不同的发展阶段都有不同的工作动机，工作保障、高薪酬、高福利，这并不是员工工作动力的全部，钱并不是激励下属的一个最重要的因素，企业必须挖掘隐藏在员工深层次的心理原因，例如：学习的机会和个人的成就感等。
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金钱是激励还是保健因素
有很多人把钱看作是激励的首要因素。事实上，钱对于每个人来说虽然很重要，但并不是最重要的激励因素。这里将向大家介绍赫茨伯格的激励的双因素理论：激励因素和保健因素。
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1.激励因素
激励因素和工作内容是息息相关的。包括：认可，表扬，感兴趣的工作，增大职责范围，个人发展机会以及个人成就感等。这些内容是和工作内容相关的，所以把它称作为激励因素。激励因素得不到满足，工作满意度必然会下降。
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2.保健因素
保健因素是和工作环境有关的因素。包括：公司的政策，公司提供的硬件环境，公司福利等等。保健因素如果得不到改善，会引起员工的不满，但是员工士气的增加并不跟保健因素的增加成正比。
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士兵为何视死如归
士兵的工资并不高，士兵为什么视死如归，士兵为什么也能够创造很好的绩效呢？
虽然士兵的工资根本不高。很显然，有比钱更重要的东西在激励着他们去完成工作，这些因素就是价值观，是政策在起作用，培训在起作用。士兵在工资不高的情形之下照样可以创造出高绩效，那么企业也应该在这方面吸取一些经验，不见得很高价值的人就一定能带来更高的绩效。
所以从这个意义上说，领导者应该慎重地对待钱的问题，钱给得越高，士气也不一定能成正比地提升。
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【本讲小结】
在本讲中主要讲述了提高下属工作动力的激励方法。提到了员工在需要激励时的种种表现，并且探讨了工作动力的根源：工作动力来自于需求，需求产生了工作动力，不同的需求有不同的奋斗目标，工作动力的产生是为了更好地满足需求。
在本讲中还将动力区分为内在动力和外在动力。内在动力和外在动力只有互相一致的时候，才能够产生正面的激励效果。还讲述了影响动力的三种不同的激励方法。
最后，提出了金钱不是最主要激励因素的观点，并通过赫茨伯格的双因素理论来论证这个观点。
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【心得体会】
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?第12讲? 激励技术：提升下属的工作意愿（下）
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【本讲重点】
不同层次领导者的需求排序
四种类型下属的激励技巧
常用的10种激励活动
激励的策略
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不同层级领导者的需求排序
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马斯洛的需要层次
马斯洛将人的需求分为五个层次，如图12－1所示。需求层次表明了马斯洛的观点：人的需要是从低到高依次得到满足的。这些需要自下而上分别是：
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图12－1?? 马斯洛的需求层次图
◆生理需要（食物、水和住所）。
◆安全的需要（保护自己不受威胁和侵害的需要）。
◆社交的需要（友谊、影响力、归属感及爱的需要）。
◆尊重的需要（自立权、成就感、自由、社会地位、认可和自尊的需要）。
◆自我实现的需要（发挥自身潜力和最大限度实现理想）。
根据马斯洛的观点，人总是先满足低层次需要再满足高层次需要。一旦某种需要已得到满足就不能产生高激励力。例如，工会为了提高薪水、增加福利、提高安全标准和就业保障而进行谈判，谈判焦点总是与满足低层次需要直接相关。只有在生理和安全需要得到合理满足之后，人们才会关心社交、尊重和自我实现的需要。
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各级人员的需求排序
激励中最重要的概念就是：先诊断、确定需求，再采取相应的激励方式。
针对不同人的不同的工作动机，需要采用不同的激励方式。但是领导者在诊断下属需求的时候，可能会犯一个错误：将自己的意志掺杂在里面。大部分的领导者觉得，下属的需求跟自己的需求是一样的。领导者如果不能正确诊断下属的需求，就很难有针对性地进行有效的激励。
各级领导者是如何看待需求的排序的呢？
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1.高级主管眼中的需求排序
从表12－1可以看出，高级主管者自身的最高需求是获得足够的成就感，他们乐于接受具有挑战性的工作；高级主管者认为中层主管者最主要的需求是获得高薪水。
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表12－1?? 高级主管眼中的需求排序
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2.中层主管眼中的需求排序
从表12－2可以看出，中层主管者对自身的最高需求也是获得足够的成
就感，这一点与高层主管者对他们需求的判断存在差异；相反，中层主管者认
为高级主管者最渴望是获得高额薪水。
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表12－2?? 中层主管眼中的需求排序
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3.基层人员眼中的需求排序
从表12－3可以看出，处于基层的员工对自身的最高需求同高级主管、中层主管一样，都是希望获得足够的成就感；基层人员认为中层主管者最主要的需求是对薪水的需求。
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表12－3? 基层人员眼中的需求排序
通过对高级主管、中层主管以及基层人员的需求调查，可以发现：各个不同层级的领导对需求的排列次序是存在差异的，各层级的人员对自身的最高层次的需求都是获得成就感，而对其他层级人员的需求均判断为薪水需求。
形成这种需求看法错位的原因就是各层级的领导者想当然的以自己的价值观来衡量别人的需求排序。这种做法在实践中会有很大的害处。
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了解工作动机的方法
要真正了解员工工作动机的方法有很多方式，领导者只要愿意去做，就能正确地了解到下属的工作动机。具体的方法有如下几种：
◆观察员工工作。
◆组建员工中心小组，调查他们希望从工作中所得到的。
◆要意识到每个人都有自己的特点，了解员工的特技，从矿石中发现钻石。
◆与离职员工坦诚交流，掌握员工最讨厌的是什么，从而在今后的工作中加以避免。
◆让员工描述理想的工作环境。
领导者必须要在走动管理的过程中，发现人们的需求，并且针对人们的需求，采取必要的激励手段去刺激并满足他。
?四种类型下属的激励技巧
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在现实中，企业内的员工类型可以分为指挥型、关系型、智力型和工兵型。针对不同类型的员工，领导者应该分析其类型特点，采取不同类型的激励技巧，这样才能取得良好的激励效果。
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1.指挥型的激励技巧
指挥型的员工喜欢命令别人去做事情，面对这一层次的员工，领导者在选取激励方式和方法的时候应该注意以下几点：
◆支持他们的目标，赞扬他们的效率；
◆领导者要在能力上胜过他们，使他们服气；
◆帮助他们通融人际关系；
◆让他们在工作中自己弥补自己的不足，而不要指责他们；
◆避免让效率低和优柔寡断的人与他们合作；
◆容忍他们不请自来的帮忙；
◆巧妙地安排他们的工作，使他们觉得自己安排自己的工作；
◆别试图告诉他们怎么做；
◆当他们抱怨别人不能干的时候，问他们的想法。
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2.关系型的激励技巧
关系型的员工关注的对象不是目标，而是人的因素，他们的工作目标就是打通人际关系线。对于这种类型的员工，领导者应该考虑采取类似下列的激励技巧：
◆对他们的私人生活表示兴趣，让他们感到尊重；
◆与他们谈话时，要注意沟通技巧，使他们感到受尊重；
◆由于他们比较缺乏责任心，应承诺为他们负一定责任；
◆给他们安全感；
◆给他们机会充分地和他人分享感受；
◆别让他们感觉受到了拒绝，他们会因此而不安；
◆把关系视为团体的利益来建设，将受到他们的欢迎；
◆安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成工作对他人的影响，他们会因此为关系而努力地拼搏。
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3.智力型的激励技巧
智力型的员工擅长思考，分析能力一般很强，常常有自己想法。这类员工喜欢事实，喜欢用数字说话。领导者在激励这部分员工的时候，应该注意到：
◆肯定他们的思考能力，对他们的分析表示兴趣；
◆提醒他们完成工作目标，别过高追求完美；
◆避免直接批评他们，而是给他们一个思路，让他们觉得是自己发现了错误；
◆不要用突袭的方法打扰他们，他们不喜欢惊奇；
◆多表达诚意比运用沟通技巧更重要，他们能够立即分析出别人诚意的水平；
◆必须懂得和他们一样多的事实和数据；
◆别指望说服他们，除非他们想法与你一样；
◆赞美他们的一些发现，因为他们努力思考得到的结论，并不希望别人泼冷水。
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4.工兵型的激励技巧
工兵型的员工主要特征是喜欢埋头苦干。这类员工做事谨慎细致，处理程序性的工作表现得尤为出色。对于这样的员工，领导者要采用的激励技巧有以下几点：
◆支持他们的工作，因为他们谨慎小心，一定不会出大错；
◆给他们相当的报酬，奖励他们的勤勉，保持管理的规范性；
◆???? 多给他们出主意、想办法。
?常用的10种激励活动
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1.竞赛
员工缺乏工作兴趣，往往导致工作动力无法表现。竞赛的激励方式能有效刺激员工的工作热情、活力和新鲜感。竞赛提升人们的工作动力，活跃工作气氛，提升工作标准，并对业绩不佳者产生直接的压力。
竞赛方式包括：每月销售排名、打榜比赛、质量比赛、季度状元奖等。竞赛的规则应该是简单易操作，不容易产生纠纷。另外，竞赛所承诺的奖励应该及时兑现。
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【案例】
在某房地产公司内部贴着各个员工的销售业绩，这家房地产公司的销售人员和销售代表的月工资并不高，但是奖金是工资的几十倍，一个月甚至能拿到1～5万元。这种激励方式使得员工感到精力充沛、热情洋溢、活力四射。
普尔斯马特公司采取竞赛的方式是将所有员工的工作账全部区分出来，收银是收银员的工作账，售货是售货的工作账，理货是理货的工作账，每一个岗位都有自己的操作流程和标准。通过岗位竞赛，每个店选出最优秀者或者冠军。每一个冠军选出来以后，参加全公司的比赛。比赛的当天，公司最资深的领导人作为裁判，保证竞赛的公正性。
这样的竞赛活动给员工创造了一个平台，每个员工都有一种参与感。这样，在很大的程度上提升了公司的工作标准，同时也提高了员工的工作热情。
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2.旅游
企业每隔一段时间，挑选出工作绩效好的员工，给予外出旅游度假的机会。85%的人认为带着家人旅游是很好的奖赏。
旅游激励方式的特点是高层次和昂贵的奖励，并且可以离开工作岗位。类似的奖励还有：听音乐会、看球赛、参观优秀公司或者参加经理年会等。
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3.职业发展
领导者应该关注员工的职业发展状况和个人发展前景。企业应该鼓励员工参加一些同业大会的机会。例如：人力资源的员工可以参加人力资源协会；培训师可以参加培训师协会。企业关注每一个员工的职业发展，也是对员工本身的激励。
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4.股权分配
目前有很多大企业均采取股权分配的方案，尤其是针对中高层的领导者和骨干技术人员。通过这种股权分配的方式，让员工感觉到跟公司的命运息息相关，企业做得好，个人的收获就越大。
这种激励方式的特点是：员工的工作绩效越好，所获得的股权越多，从而对员工产生越来越强的激励效果。
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5.增强责任和地位
增强责任和地位的激励方式的具体形式包括：升职或升级、让员工独立负责主持一个项目、在其强项范围内担任其他员工的教练、给予充满荣誉的职务或者给予重要的特殊任务。
增强责任和地位的方式具有的特点：能显著增强员工的自信心和成就感；职位有限，限制了这种方法的应用；过分增强责任可能导致负作用，这种激励的方法也很难多次重复利用。
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6.加薪

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