谈起自己经历的人生道路，稻盛和夫表示，“人生就是这样，个人也好，国家也好，社会也好，总会遇到困境。要把这种困境当做是上天赐予的困难和磨炼，去直面考验，不懈努力。我从少年时代到大学毕业期间经历了许多磨难，但是上天是公平的，由于此后我拼命努力，上天也对我的努力作了回报。”
稻盛和夫强调，要从人文精神的角度看待企业家的资质。他认为，居于人上的领导者需要的不是才能和雄辩，而是以明确的哲学为基础的“深沉厚重”的人格：谦虚、内省之心、克己之心、尊崇正义的勇气，还要不断磨砺自己的慈悲之心。
在稻盛和夫看来，企业家必须要“回到原点”。他就是一个善于回到原点的智者，面对各种各样的利益诱惑，他始终保持着清醒的头脑，视线始终不偏离他真正想要的东西。
他说，精明人之所以忙乱、纷争、焦虑和困惑，是由于他们追求太多琐屑的价值而忘了原点的价值。只有回到原点，才能具备把复杂事情简单化的能力。只有摒弃自私利己的狭隘心胸，拥有光明磊落的利他心怀，才能拥有这种“高瞻远瞩”的视野。
谈到今天的中国社会，他说，中国依然是一个非常浮躁的社会，发展快、充满活力，但也有着社会转型中的混乱和无序。在竞争比较激烈的社会，企业家首先要精进，拼命去努力，这是很关键的。
信佛的一些国家特别是亚洲一些国家一段时期出现衰落，主要原因是疏忽了佛教思想中精进的思想。佛教中有“知足常乐”的思想，这种思想之下，会压抑进取的欲望，因此这个国家可能会逐渐失去它的发展机遇，佛教中一些衰弱的国家正是“吸取”了佛教思想中消极进取的内容，没有找到佛教思想中精进的比较积极的态度。
佛教里还有一个思想就是“布施”，企业有了利润之后把这些利润再反馈给整个社会，企业就会发展壮大起来。所以，不应该抱着消极的佛教想法，要把佛教中一些积极的想法运作起来。
第四章 经营四圣的制胜智慧
正是日本经营四圣和其他日本企业家的共同努力，才使得亚洲的品牌第一次征服了欧美的市场！
他们，在商场上取得了令世人惊讶的业绩，因为他们都有“杀手锏”，他们懂得科学技术和经济发展的重要性，懂得在飞跃的时代和激烈的竞争中运用制胜的智慧。
第一节 松下幸之助：商人的目的就是盈利（1）
生意是为社会服务而存在的，而服务的报酬就是获得利润。如果得不到利润，就表明对社会服务得不够。照理来说，只要服务完善，必定会产生利润。
——松下幸之助
作为20世纪最优秀的领导者之一，松下幸之助是一个忧国忧民型的企业家，他得到了多种不同文化的认同：在日本，他被尊为“经营之神”；在西方社会，他的照片登上美国《时代》周刊封面，跻身世界级企业管理天才的行列。
可以说，他的创业过程中汇聚了多元化的成功要素，既有不计后果的冒险精神，也有传统的东方智慧。
一、技术要服务于市场
松下幸之助，一个在创业初期不断向社会奉献出各种独具创意的新产品的“发明家”、“点子大王”，随着经营思想的日趋成熟，不断摸索并形成了其“技术要服务于市场，服务于顾客，有利于经营”的技术观，最后，他成为一个懂技术的企业家、有经营头脑的技术者。
相对于先进技术的开发，松下幸之助更重视生产技术的发展。松下高度的生产技术水平当年获得了美国IBM公司的信任。该公司将面向日本市场的战略产品，可用于通用计算机终端的微型电脑“Multi-station”委托给松下贴牌生产（OEM）。
这种重视产品生产技术不断趋于完善的思想一直影响着松下电器的发展。1950年，松下与美国的开利公司进行技术合作，引进了小型压缩机技术。
为了让技术趋于完美，松下在白色家电技术部门建立了一个生活研究所，其职责是专门检查现有产品的不足之处，生产技术的尽善尽美是它工作的终极目标。
过去的压缩机都是四极1800转的，而引进的新技术是2极3600转，使用这种速度快一倍的高性能压缩机，使得松下开发出更新型的电冰箱。
研究人员会将产品用户请来，身体带上电极后让其操作使用产品，观察肌电图，调查其负荷情况。比如冰箱搁架每提高一厘米，其手臂肌肉的负荷会出现怎样的变化，记录下数据后再反馈给生产设计部门完善现有产品。
按照通常的认识，冰箱的压缩机都是安置在底部后方的，但他们经过调查后发现，按照日本女性平均157CM的身高，冰箱上层后面的搁架，她们的手很难触及到，能不能将压缩机移到那个位置呢，这样将底部的地方腾出来，不是可以增加冰箱的容积了吗？
压缩机微型化的成功使得这个建议有了实现的可能，于是，松下“小个子、大容量”的“CompactBig”冰箱系列一上市，便受到消费者的广泛欢迎。
就这样，松下幸之助重视生产技术和生产工艺的思想，使得松下电器的各种产品在市场上屡屡获胜，其市场占有率总是名列前茅。
二、拿来主义
松下幸之助奉行“拿来主义”，只要他认为有发展前途的高端技术，花再大的代价也要买进来。尽管这种做法让松下染上了“模仿电器”的名声，却是松下电器制胜的有效法宝。
战后，松下幸之助从海外引进的技术为日本的重建作出了巨大的贡献。
松下在黑白电视机市场上能够纵横驰骋，与飞利浦公司的技术合作是分不开的。松下曾经与荷兰的飞利浦公司合作，获得了电子显像管的技术。
松下幸之助在谈论和飞利浦进行技术合作时曾说过这么一句话：“一项技术无论多么先进，能否用活它，都是经营上的问题。”
第一节 松下幸之助：商人的目的就是盈利（2）
同飞利浦进行技术合作的过程并非一帆风顺，其间经过了艰苦的谈判，尽管技术援助费从7%降到了，但除此之外的权利金却达到55万美元，相当于当时的2亿日元，接近松下公司资本金的一半，是一个十分沉重的负担。
当时战后的形势十分混乱，也有很多人提出反对意见，认为这样合作的决定是轻率的，但出于对日本电子工业的前途和松下电器自身未来的发展的考虑，松下幸之助认准这是一项“会带来畅销市场的技术”。
松下坚决认为出这笔钱是值得的，他排除各种非议，冒着稍有不慎就可能导致企业破产的风险，毅然作出决断，投入巨资，从飞利浦手里买下了电子显像管技术。
事实证明，他花巨资引进的显像管技术，为松下后来在电视机市场独领风骚几十年，为日本家电产品独步世界市场立下了汗马功劳。
松下的“拿来主义”在日本界影响深远，很多人一提到“松下电器”，还会以揶揄的口吻说：“噢，就是那个‘跟一下电器’呀。”
确实，在当年，家电产品的技术领先者根本轮不上松下，东芝最早推出了电饭煲，从而在日本掀起了50年代家用电气化的热潮；夏普是第一个将黑白电视机大批量推上市场的家电企业；而喷流式电动洗衣机的先行者则是三洋电机公司。
对于在战前依靠自己的发明创造不断推出新产品的幸之助来说，“模仿电器”的名声确实很有些屈辱的感觉。但实际上，现代的企业经营者从松下幸之助的“拿来主义”中还是可以学到不少的东西。
三、卖东西就像嫁女儿
松下要求公司要像嫁女儿那样严肃、隆重卖货品给顾客。成交以后，与顾客的关系便是姻亲关系，要保持礼尚往来。另外，要像看望出嫁女儿一样，经常关心产品售后的使用情况，使其更受顾客的喜欢。
用现代商业社会的术语来表述，松下的观点就是要做好“售前售后”的服务工作，这在许多企业都能做到，但能做得像松下电器公司那样彻底、完全令人满意的却不多。
一次，松下先生路过一个经销商的店铺，见待售的松下电器满是灰尘，松下走进去。女店主不认识他，以为是顾客，非常热情地向他介绍产品。
松下说：“您大概很忙，这样吧，我帮您把这些商品擦擦亮，看哪个更好，我要挑最好的。”说完，就动手擦洗起来。
女店主愣了一会儿，觉得这应该是自己的事情，也动起手来。经过整理清洁后的商店和里面的电器，就像理过发的蓬头少年，精神多了。
女店主正要感谢松下先生。松下说：“我是松下幸之助，不是来买电器的。我路过这里，进来看看。松下电器有今天这样的就，多亏你们的关照和支持。”
女店主听完松下出自内心的感激之言，面带愧色他说：“我的工作没做好，真不好意思，松下先生，请多指教。”
松下说：“卖东西就像嫁女儿，女儿漂亮，小伙子就会喜欢。”
自此以后，女店主开门营业之前的第一件事就是打扫卫生，使商店整洁，给人舒适之感。商店也渐渐兴隆起来。
松下幸之助还要求他的员工：凡是到公司来的人，都是客户，不管认识与否，都应该微笑地打招呼，主动地询问顾客的想法和需要，并提供尽可能提供的帮助。
一位长期以来以有松下电器为荣的顾客，十分遗憾地买到一个不合格的产品。
第一节 松下幸之助：商人的目的就是盈利（3）
为此，他非常失望，并认为：“这种不良商品也出售，真要不得，非严厉警告不可。”
他气冲冲来到了松下公司。
公司员工很诚恳地接待了他，对不良商品的处理，更是严肃认真，仿佛是自己的事似的。
于是，顾客心想：“大家都这样认真专心，松下电器偶尔出点问题也是可以理解的，我不应该发脾气的。”
这位顾客不仅原谅公司的失误了，反而对松下电器公司更具信心了。
松下公司不仅欢迎“出嫁的女儿”回来，而且常派人下去看望“出嫁的女儿”，追踪了解用户对产品的意见，将发现的问题及时反馈到公司，从而改进产品或服务。
派到美国去了解顾客意见的公司员工，回来向松下报告了一个重要消息：美国顾客喜欢每盒放映时间4～6小时的录像带。
这个消息促成了松下采用VHS型号的决心，这一决定也使得松下电器公司的录影机事业很快将遥遥领先的索尼公司甩在了后头。
四、薄利多销
松下电器的定价策略颇具特色，它与日本商界的普遍做法不同。他将厚利多销视为成功的信条，并认为这是公司与社会共同繁荣的基础。
松下的经营理念是为顾客提供低价商品，这项制度是这种理念在销售上的极端体现。松下效法福特，采取多销低成本策略，在1951年收音机流行的时候实行了分期付款的办法。这种办法更加刺激了本来就热火朝天的收音机市场，为松下电器获取了丰厚的利益。
通常，一个新产品，最初的时候很少有竞争者，制造商会抓住此机会，采取高价策略，尽快收回投资，以免承担风险。
松下电器则不同。它采取的是低价策略，一开始就把价格定得很低，并随着生产规模的扩张，不断降低成本，继而又主动地降低销售价，将降低成本带来的好处送给消费者。
这种策略，一是有利于迅速打开局面，扩大市场潜力，提高市场占有率；二是使后来者感到“无利可图”，望而却步。
松下电器自己开发研制的“独创产品”，几乎无人插足，一统天下的局面常令电器界的同行惊慕不已而又不敢贸然闯入。
松下早年开发的炮弹形车灯，质地优良，价格低廉，垄断了整个车灯市场。但松下仍感危机四伏，唯恐有人介入一争雌雄。就在炮弹形车灯畅销之际，松下果断推出它的第二代产品——比炮弹形车灯更为质优价廉的乐声牌方型电池车灯。
松下一直奉行销量愈多、售价愈廉的行销方针。在乐声牌车灯推出之初，松下电器卖给批发商的单价，车灯日元，电池日元。车灯月销量达到1万只以后第一次降价，车灯减到1日元，电池减至日元。车灯月销量达到5万只、10万只时，又先后两次降价。1930年，车灯月销量终于达到20万只，车灯减价为日元，电池为日元。到1937年，售价已减为车灯日元一只、电池日元一节，一节电池的价格比一支蜡烛还便宜。
自然，这种定价方式在当时显得有些古板、奇特。经销商只知道一般厂商的做法：在没有竞争或竞争不激烈的时候，就追求高额利润，卖得特别贵，在竞争激烈的时候，就牺牲利润，甚至赔上血本，进行贱价大甩卖。
松下的行销方针，真正做到了惠及千家万户。松下利用低价策略，牢牢控制已有市场，达到不战而胜的战略目标，进而又向他人市场渗透，扩大战果，这在商业史上实属罕见。
第一节 松下幸之助：商人的目的就是盈利（4）
五、做生意绝不能亏损
做生意经常会碰上顾客要求降价的事情。松下认为，只有抱着“既然经商就不能亏损，也不可能亏损”的信念，才能真正做到符合顾客要求地降低价格。
顾客要求降价时，有的商家可能一口回绝，有的人可能立即同意，有的人甚至挖苦顾客。松下认为这都是不正确的态度。
一口回绝顾客的要求虽然给人“价格可能实在”的感觉，但由此表现出来的诚意是值得怀疑的，这种态度很难使顾客达到满意的程度，更难使生意维持长久。
立即同意降价的要求也非上策。因为这会给顾客产生不正确的想法，认为该店价格不可靠，不敢购买，担心上当受骗，更重要的是会损害商品的信誉。
松下创业初期，很想将当时制造的双灯用插座销到东京去。他第一次在东京推销该产品的时候，遇到一个批发商。
松下极为详细地向他介绍了产品的结构优点和价格。批发商说：“二角五分的单价，虽说不贵，但你是第一次到东京推销，应该优惠一些才是，算两角三分好了。”
松下没有立即表态，他指着产品当着批发商的面，一个一个地计算零件的成本，然后对批发商说：“老板，您是这方面的行家，非常清楚每一个零件的价格，一个双灯用插座的成本将近两角，卖两角三分不是不可以，不过，这些产品，是包括我在内的所有的员工，从早到晚努力工作的结果，价钱绝不算高。所以我希望您能按两角五分的价格买下，等我降低成本以后，一定按您的要求供货。”
批发商觉得松下的开价合理，态度又很诚恳，就买下了松下的产品。
事业规模扩大以后，虽然他不再直接销售商品，但他不断地向公司的营销人员强调，不能轻易地说“没有”，也不能轻易地喊降价。在后来的经营中，松下就逐渐形成了自己的风格。
松下始终强调，商人经商的目的是盈利，这是无可厚非的。如果没有利益，任何事情都会失去发展的余地。因此，我们一定要彻底合理化经营，生产出质量优异的产品来贡献社会。
这样健全的经营理念，是松下电器在即使经济不景气时，依然能够以合理售价的产品推向市场，依然能够获取正当利益的秘诀所在。
六、让产品自己说话
一种品质优良的新产品，在被顾客认识之前，往往易受冷遇，甚至无人问津。在此情况下，制造商如何使他的产品赢得顾客，是许多人常常面对的问题。松下在几经波折之后，终于明白，最好的办法是：让产品自己说话。
30年代，松下电器推出改良的乐声牌收音机，质量是无可挑剔的，但价格却比当时最驰名的收音机还贵一成，这个定价一公布，经销商一致反对。
松下说：“现在收音机界的状态大家一定比我更了解，恕不赘述。我认为，价格定得太高或太低，都是违背经济规律的，从商业道德的角度看是一种罪恶，势必造成市场混乱，不利产业的发展……”
“商场是以成败论英雄的，不承认商业道德。”一个经销商忍不住插嘴道。
松下说：“成功与商业道德绝不矛盾。我认为我们定的这个价格是合理的。我也相信我们的乐声牌收音机能被顾客所接受——因为我们的收音机品质优良。”
这种收音机荣获日本电台评比第一，松下认为这将会吸引顾客购买。经销商说：“像这类荣誉，其他牌号的收音机得过很多，现在评奖过滥，顾客都不太相信了。唯一的行销武器，只有低价。”
第一节 松下幸之助：商人的目的就是盈利（5）
松下说：“请相信乐声牌收音机是名副其实的，评比的结果也是公正的。我们的价廉是建立在大批量生产的基础上的。批量大，成本势必低，加上合理利润，售价自然低于其他制造商。然而现在，我们还没有这个能力投入大批量生产，要形成大批量生产的规模，我们需投入100万日元，这是目前的财力无论如何也承受不了的。”
“我们只能利用销售利润，逐步扩大生产规模，从而实现质优价廉，惠及每户消费家庭。请大家暂时离开经销商的位置，真正站在松下电器代理商的立场来看问题。互惠互利、荣辱与共是我们长期合作的基础，我相信诸位一定不会强求我们亏本贱卖，一定会体谅我们的难处，并鼎力相助。”
松下的诚恳，打动了每位经销商，他们不再坚持意见，乐声牌收音机经这些经销商推向市场，售价虽然偏高，但确实质优物美，很快就得到顾客认可，并开始畅销起来。
乐声收音机最后月产高达3万台，占全国月总额的30％，市场占有率全国第一。因生产批量大，成本降低，打上利润，售价仍比其他厂商出品的要便宜一半。
松下又一次成功实现了质优价廉的营销方针，使收音机这种只为少数人享用的奢侈品，转化为国民所必需的大众商品。
不受市场价格所左右，始终坚持让产品来说服顾客，最后形成自定价格左右市场价格的局面。这种营销方针，或许只有松下幸之助这样的“经营之神”才能做到了。
七、始终为顾客着想
做生意的人，都希望顾客不断增加，而如何吸引顾客并留住顾客不是一件简单的事，毕竟顾客也是“众口难调”的。松下幸之助对此的策略就是：始终为顾客着想。
松下认为，虽然有时按照顾客的要求降价，企业会毫无任何利润可言，甚至亏本，但如果顾客的降价要求有合理的成分，就还是应当先为顾客着想。
20世纪50年代，丰田汽车为了打入美国市场，决定在半年内降低20％的整车成本，为配合这个计划，也要求提供汽车灯泡的松下电器降价。
松下了解此事以后，觉得丰田的要求是合理的，松下电器必须想尽一切办法达到降低20％的目标。
松下说，既然成本降不下来，就重新开始，研制新产品，使之更加物美价廉。在松下的思想指导下，很快开发出质地更为优良，价格符合丰田公司要求的新型灯泡。不仅如此，松下电器生产电灯泡的水准也从此上了一个新的台阶。
后来，丰田汽车公司董事长丰田英二率队参观松下电器公司时，松下领着公司的全体干部列队欢迎，并再三向董事长及其公司表示谢意，丰田英二深为感动。
丰田说：“站在欢迎队伍最前头的，竟是松下先生本人。他对顾客的重视、恭敬，真是无人能比。”
松下还集合干部，带头向丰田人员作深入的发问。他这种谦虚和以身作则的精神，令人觉得他不愧是位优秀的经营者。
诚然，作为世界著名汽车公司的董事长，丰田英二理应受到厚待。但他没有想到的是，松下会如此隆重地迎接他，多少年以后，丰田谈到此事时，仍存感谢之意。
另外，当商店缺货时，一般店主都会据实相告：“没有。”有涵养的商人，一般会说声“对不起”之类的客气话，使人感到几分诚意。
松下认为，仅此而已是远远不够的。他说：“作为店主，任何时候都不能说‘没有’。否则会使顾客失去信心，下次就可能不再光顾了，那时即使有货，顾客也以为没有而另找店家，这是很悲惨的。”
松下这样要求他员工：“店里缺货时，不应简单地回答‘没有’，而应采取主动态度，学会说：‘如果你不急着用的话，能否告诉你的地址，明天我派人送到府上去；如果你现在急着需要，前面不远某某店有售，你可以到那里去买。不过，下次希望你能光临，本店将竭诚你服务。’”
松下甚至提出，倘若条件许可，应请顾客稍候，派人立即去买。能以这样的态度为顾客服务，生意一定兴隆。
第二节 盛田昭夫：誓做开拓者（1）
我们的计划是用产品领导潮流，而不是问需要哪一种产品。
——盛田昭夫
和松下幸之助不同，盛田昭夫受过高等教育，精通物理学。但创业也是同样的艰难，缺资金，乏材料，一切从零开始。功夫不负有心人，盛田昭夫最终成功了。“SONY”诞生了！
从世界上第一台晶体管收音机到第一台家用磁带录音机，直到后来的MP3、DVD、数码相机、计算机磁盘和机器人，索尼一直走在世界的前列！
盛田昭夫制胜的秘诀就在于：誓做开拓者，永不停息地进行创新。
一、质量高于一切
索尼公司创办伊始，盛田昭夫就明确自己的目标：质量高于一切。
刚进入美国市场时，为了保证提供训练有素的服务人员来处理可能发生的问题，索尼公司上下付出了很高的代价。
即使后来索尼公司在美国和欧洲的市场中已经站住了脚，但盛田还是一直告诫经理：对已经取得的成绩绝对不能沾沾自喜。
在他看来，无论是技术领域还是顾客的感觉、思想、时麾、品味和兴趣，任何事情都在迅速地变化。如果不能及时把握住这些变化，公司就不能在生意场上生存下去，特别是在高技术的电子领域中，这些变化很难预料，事情很容易变复杂。
1975年，盛田昭夫和井深大将Betamax录像机投入市场，他们建立起了自己的市场策略来推行“时间位移”的新概念。
推出录像的概念要等待合适的设备。索尼公司的盒带录像机是第一个将时间位移概念引入录像的大众化设备。
盛田的想法是应该通过教育和传送新概念的途径来开创一个录像机的市场。他发表演讲，告诉人们Betamax的确是一种新产品。
“现在你可以亲手掌握电视节目，”盛田说，“有了录像机，电视机就像一本杂志，你可以安排时间表。”盛田觉得，观众在看电视节目时应该有自己的选择。这就是他想推销的概念。
盛田希望尽快地让人们进入录像机的世界，因为电视虽然有着强烈的影响力，但是，如果人们不坐在它面前去看，就什么也得不到，无论节目多好或者多有娱乐性，这些信息接收到后转瞬即逝。在这样的情况下，电视就失去了传递信息和娱乐的作用。
在索尼公司用Betamax录像机推出时间位移的概念时，宇宙城电影制片公司和沃尔特·迪斯尼公司马上向法院告了他们的状。因为，他们认为录像机从空中的电波录像是违反版权的。
这场官司虽然打了八年，最后索尼公司胜诉。
二、向懂得价值的人推销
只有向懂得产品价值的人进行推销，新产品才能获得认可。这一秘诀是盛田昭夫在碰过多次壁之后才领悟到的。
索尼公司刚开始生产出来的录音机比原有钢丝录音机使用方便，录放音质高，磁带的生产也比录音的钢丝成本低。产品在鉴定时得到了专家的一致好评，盛田昭夫也以为这种新型录音机自然能畅销。
产品推向市场后，却并没有马上被消费者所接受，许多人甚至没有搞清它到底是一种什么东西。
于是，盛田昭夫把大量精力投入到产品的推销宣传活动中。他用汽车拉着产品，到公司、学校、商店，展示新产品。
应该说，推销活动搞得有声有色。当用这个看起来怪模怪样的录音机录下人们的谈话，然后再放出来时，人们无不感到惊奇万分。
可是，惊奇归惊奇，购买的人却很少，因为大家有一个相同的感觉：“这玩意儿好是好，不过作为娱乐品，似乎太贵了。”
第二节 盛田昭夫：誓做开拓者（2）
盛田昭夫百思不得其解，后来还是一件偶然的事情让他茅塞顿开。
一天，盛田昭夫逛到一家古董店前。他对古董没有真正的兴趣，意识不到它们的价值。
当他站在那里看着那些古老的东西，并为它们的昂贵价格感到迷惑不解时，有一个人正在买花瓶。
那人毫不犹豫地掏出钱包，把一大把钞票递给了古董商，这个价钱比盛田他们生产的磁带录音机还高。
在盛田看来，磁带录音机的价值比一件古董高得多，因为它可以改善很多人的生活。大多数的人都不敢去碰那么值钱的古董，生怕把它碰碎了。
但是这件事启发了盛田昭夫：花瓶对一个古董收藏者而言包含着价值，他一定有充分的理由在这件古董上投入大量的资金。所以一定得面向懂得产品价值的人来推销，新产品才会畅销。
盛田昭夫开始有针对性地展开推销。当他得知许多法院的速记员因为人员不足而不得不加班工作时，他马上带来录音机上门表演。法院很快就大批订货了。
随后他又把推销的重点转到了学校。因为当时日本在驻日美军的控制之下，开始大力进行英语教育。英语教师不足，而且会话、听力训练的条件很差，正好极需要录音机这种工具。
盛田昭夫和井深大又设计制造了一种价格更低廉、体积更小，更适合学校使用的磁带录音机。这样录音机便迅速普及到全国各地的学校，销路打开了，磁带录音机成了热销货。
三、应付高速变化
在日本持续的激烈竞争也改变了盛田对工作的看法。他认为，需要重视的是怎样迅速地、高效地将新产品推上组装生产线。
因为过去用最低的成本生产大量的产品是很重要的，但是现在产品的生命周期正在不断地缩短，而成本却越来越高，如果他们的库存量太大，结果就会有一大堆过时货。
过去一种型号可以生产一年半或者两年；现在半年后就必须改型，通常还会更快。在这么短的周期投入大量的资金、精密的技术和高度复杂的工序，似乎是很大的浪费。
盛田将情况分析给员工们听：“如果我们想延长产品的周期，坚持某种设计，在市场上较长时间保持某种型号，那么我们的竞争对手就会用新型产品打入市场，把我们的生意夺走，这种情况下他们也许会获胜。”
“所以在设计和新技术的应用上我们必须很明智，在生产线上要对员工进行更多的培训，这样他们就可以迅速地学会有关新型产品的工作，而不会与老产品相混淆。”
1984年，索尼公司用小型CD-5放音机推出了激光唱盘这项新技术，仅仅过了七个月，他们的主要竞争者就出现在了日本的市场上，他们的产品也是小型激光唱盘放音机，比索尼公司的产品体积还要更小一点。
1985年，在一次世界范围内的会议上，盛田提醒公司的经理：“我们的CD放音机刚一上市就成了抢手货，在其他小型放音机问世之前，我们还来不及生产足够数量的库存，所以我们要避免在需要大量供货的时候出现短缺。”
不久后，索尼又推出了一种新型放音机，比对手的产品更薄，还有不少的附件，包括用一个小型调频信号发送器通过轿车收音机播放CD唱盘的装置。
在日本，人们常说，七、八十年代日本工业奋斗的方向就是想方设法使产品变得更轻、更薄、更短、更小。
于是，盛田总是督促员工想办法找出一条应付高速变化的出路，不断地培训生产人员，并把产品变成竞争中的优势。
第二节 盛田昭夫：誓做开拓者（3）
另外，市场销售人员需要将以前不存在的产品和型号不断地推向市场，而这些产品具有崭新的性能，他们并不熟悉。盛田就要求他们加强学习，以尽快适应新的情况。
四、节约是金
日本人也是伟大的节约者，但不仅仅是节约钱，也包括纸和水。盛田昭夫是这方面的典型，在这方面也很内行。
第一次去美国时，有一次，盛田在外面吃早餐，这时，他看到一位美国人拿了一份报纸进来。
那个美国人只是略略地浏览了一下大标题，就把报纸扔到一旁或者垃圾桶里，目睹这一情况，盛田简直不敢相信，他感到十分惊讶。
很多美国人只留下当天电视节目的那一页，把其他的部分都扔掉。虽然有些人会把报纸攒起来，攒到一大捆时，再把它们甩到垃圾堆上，盛田依然觉得这是一种浪费。
对于报纸的篇幅，盛田也感到惊讶，因为在日本，报纸的厚度很薄。他从来没有看过可以与星期日版的《纽约时报》相比拟的东西，它有时重达好几英磅。
在索尼公司内部，在宽大的房子里，冬季，有时候员工不得不脱掉外衣，因为很多办公室里太热了，而在夏季，由于空调的原因又必须穿上外衣。
在盛田看来，这仅仅只是为了少数人的舒适，是一种浪费行为。
因此，在索尼公司，盛田特意规定，在任何楼房里温度不得过热或者过冷，在主办公楼里还挂有一块标牌，专门用来向来访的客人解释公司的方针。
日本的各行各业都有节约的意识，总要想方设法在工厂里少消耗一些能量，使自己的产品成为节能型的产品。这种做法也符合盛田昭夫的心意，使得索尼公司一度对低能耗非常关注。
在索尼公司，盛田昭夫要求员工重视工厂中的每个操作环节和各种产品，哪怕能够减少一点能耗，他都要求去修改设计。
索尼公司通过对公司的所有能耗重新加以研究，他们把单枪三色显像管的设计从阴极间接加热改为直接加热，从而使能耗降低了12%。
1969年，盛田昭夫和妻子一起在东京目黑区建造新家时，也进行过同样的能耗分析。
他打算在地下室里建一个温水游泳池，但是有两个问题，第一，湿气会升到楼上去，第二，池中的热损耗很大，太浪费了。
他计算出90%的热损耗是蒸发造成的。因此，盛田设计了一种塑料泡沫的隔热层，将整个游泳池的水面盖进来，封闭了湿气和热量，解决了这两个问题后，盛田在美国和日本为这个想法申请了专利。
1973年，每一个家用器具制造商都努力降低能耗，实际上形成了一种竞争，看谁能够生产出耗能最少的产品，低能耗变成了销售中的热点，成为新的竞争对象。
盛田意识到，在美国和英国那些拥有自己石油的国家中，石油危机对每个公民的影响不会像在日本那么严重。然而，一旦切断了石油来源，索尼公司将会受到很大的影响，其连续的经济增长之梦可能提前结束。
由于石油危机，索尼变得更加讲究效率，他们更加有效地利用每一桶原油。应用最新的技术，他们学会了如何重新利用废热和废气，怎样降低生产能耗。最终，索尼公司设计出了能耗更低的照明灯具和效率更高的发电机。
五、切实地为员工着想
盛田昭夫是一位懂得如何切实地为员工着想的企业家，他摒弃虚浮的说辞，而是真切地从员工的自身需要出发，替他们解决困难。
第二节 盛田昭夫：誓做开拓者（4）
在日本的企业里，资金一般都投入到与产品直接有关的方面去了。通常情况下，厂区的建筑物都很像仓库。但是里面却应有尽有。与外国公司打交道时，盛田昭夫经常发现，他们在陈设和装潢这些多余的东西上花费了太多的精力和金钱，其实并不值得。
有一年，盛田昭夫参观摩托罗拉公司在伊利诺伊州的电视机组装厂，他最初的印象之一就是办公室全部装了空调机，但是在外面的车间里却热得让人喘不过气来，工人们挥汗如雨，噪音严重的风扇吹出热风。
工人显然很难受，盛田昭夫想：“工人在这样的条件干活怎么能够出高质量的产品？他们怎么可能忠实于坐在空调房间里的那些老爷？”
在日本，人们常说，生产产品的车间比工人的家里还舒服。随着日工人的日益富裕，他们的家里空调机也成了寻常之物。
1984年中期，日本一半以上的家庭和公寓里都装了空调机。但是五十年代的后期，索尼公司就于办公室之前优先在车间里装了空调机。
日本的管理者不太注重舒适的办公条件，他们很少会为配有地毯、玻璃水瓶和墙上挂有原版油画的办公室而奋斗。
一家制造高度复杂的计算机图像设备的美国公司与一家日本公司办了一个合资企业，日本公司的人对他们的外国合作者说：“我们希望你们设计展示室，但是请让我们来设计楼上的办公室。”
这个办法看起来很有道理。展示室用和的灯光装饰得很漂亮，还给来访者和客人预备了舒适的椅子，采用现代派的手法突出了产品设备，并且还有录像演示和四色套印的公司以及产品介绍小册子。
但是在楼上，办公室全体人员集中在一个大房间里，连分隔板都没有，只有排列整齐的办公桌，桌上配有电话机，另外还有文件柜和必需的家具，这是一种简朴的、斯巴达式的布置。
美国的合伙人扬起了眉头，盛田昭夫解释说：“日本的顾客来到一家新的、正在努力奋斗的公司，如果当他们走进办公室时看到的是长毛绒地毯、个人单间和过于舒适的环境，他们就会怀疑这家公司不够严肃，因为他们为管理者的舒适动了太多的脑筋，投入太多的公司资源，可能对产品或潜在的顾客就不会有足够的精力了。”
索尼公司在各地都有舒适的办公室和崭新的大楼，但是他们设在东京的总部却只是一所改造过的工厂建筑。他们把它改造得比较舒适，具备了各种办公功能，盛田昭夫还是感到不满意，因为他觉得这样并没有给客人带来最大的便利，来访的客人还要爬上一段楼梯才能到达接待服务台。
在盛田昭夫看来，每位领导都希望每个人都有最好的工作环境，但是他们并不相信豪华的、惹人注意的单间办公室。
盛田常常这样鼓励员工：“如果一年以后我们成功了，我们可能会在办公室里加上低隔板。两三年后，我们也许会给最高领导一间单独的办公室。但是现在我们大家都必须牢记，我们正在共同努力奋斗，使公司获得成功。”
六、建立密不透风的“墙”
盛田昭夫对公司的机密非常重视，他认为，在对市场份额的竞争中，任何肆无忌惮的事情都可能发生，也包括工业间谍。
1982年，两个日本计算机制造商的代表和十几个美国人在进行IBM计算机新型设计资料交易时被美国联邦调查局抓获。
在美国的高技术公司里，每年都有成千上万的技术人员、研究人员和管理人员停工、解雇或者辞职。当他们到新的公司工作，他们就会为新的公司效力，他们带去了原来公司的机密，以及他们能够知道的一切。
美国企业每天都会遭遇不讲信誉而造成的泄密和偷窃，而缺乏长期雇用形成的忠诚，似乎无法解决这个问题。
盛田绝不允许这种事情在索尼公司内部发生，对于出卖技术情报的行为，他在公司内部制定了严格的规章制度来防范。
他总是不断地告诫员工不要在公开场合谈论工作。在日本这是一个问题，因为部门主管、领班和其他负责人习惯于下班后和同事一起喝酒吃饭。
在盛田昭夫看来，这种场合建立的友谊固然是有价值，但啤酒、米酒、威士忌也容易使员工变得口风不牢，这时候说漏了嘴的情报如果被人偷听去，就很可能会酿成大祸。
索尼公司在很大程度上免去了这种麻烦，因为他们有一家公司自办的、非营利的酒吧间叫做索尼俱乐部，但是它并不是为了防止泄漏情报才开办的。
看到经理们为了部下的娱乐不得不花费大笔的钱，盛田昭夫才想到要开办这个酒吧间，他想，这样一来，既可以解决员工的娱乐问题，又可以培养家族精神。
索尼俱乐部离总部不远，是一栋不起眼的建筑，只有索尼公司的员工才允许进入，任何时候在这个俱乐部里，包括酒保、厨师、服务小姐和其他服务人员，都是索尼公司的雇员。其他人，不管是多么重要的人，都不得入内。
部门主管以上的负责人都有一张俱乐部的信用卡，他们在那里的费用可以从他们的工资单上自动地扣除。俱乐部里的娱乐开销很经济，又加强了公司的团结一致，除了这些明显的优点之外，它还为防止泄漏公司机密设置了一道壁垒。
为了避免被牵扯到荒唐的诉讼中去，盛田昭夫很早以前在美国就学会了不要听信外人的主意。有些公司急于提高竞争力，可能会听信外人的主意，但他总是觉得这样做是错误的，可能引起法律上的问题。
盛田昭夫说：“就算你在听到情报贩子兜售情报时说：‘我知道了，我们很早以前就是这样做的。’但是，只要你的做法与他的建议有一点相似之处，你还是可能遇到麻烦。”
他强调道：“要想这样做，就只能走专利这一条路。如果一个专利得以批准，我们就可以要求查看它的详细资料，因为它将成为公开记录中受到保护的事项。这样就可以对这个主意进行评估，从而决定是否需要买下它的许可。”
就这样，从世界上第一台晶体管收音机到第一台家用磁带录音机，直到后来的MP3、DVD、数码相机、计算机磁盘和机器人，索尼走在了世界的前列！
第三节 本田宗一郎：在竞争中进步（1）
人没有竞争就没有进步，身处逆境、走投无路时，智慧尤为宝贵，发明创造往往就在这时问世。
——本田宗一郎
一、生来即小
本田骨子里的那种谨慎可谓完全继承了日本民族的精髓。从本田多年来车型的缓慢推出，每次设定量产规模时的小心等方面都可见一斑。因为用本田自己人的话说，本田“生来即小”。
小却不一定不强大，对于推出的每一款车，本田都要求其必须占据同类车型销量的前三名，而要想让每款车都成为精品，那么对产品技术和品质的深挖就成了必不可少的基础课。
本田公司曾经安装过一个被称为UltimateFlex的新的生产系统，这一系统证实了他们“生来即小”的理念。
以前，推出新车型通常都花费昂贵，耗时也很长，因为工厂只是实现了部分生产能力，与此同时，组装新车型所需要的焊接装置和工具被安装上，同时为了加入新的零部件，最后组装线上的工人被重新分配工作。整个工序必须缓慢运行，以排除可能出现的故障。
通过简化生产线变更程序，本田已经能比其他汽车制造商更为快速地推出新的车型；现在有了UltimateFlex的帮助，它推出新车型更加快速。代之以安装新的设备和模具，它只需通过触摸按钮来重新编制程序。
为了更快地利用市场机会，本田加快了发展步伐。
本田推出过一款新型汽车飞度（Fit），Fit的外形像一端被斜斜削去的面包，让美国的消费者倍感亲切。但是本田的日本经销商们也强烈要求经销Fit，于是，本田又制定了针对日本市场的开发计划。并将Fit面市的时间提前了三个月。
果不其然，Fit在日本成为了最畅销的车型，比丰田花冠（ToyotaCorolla）更受欢迎。
“迅速行动”也适用于美国，在这里本田将建造亚拉巴马州本田工厂的工期缩短了六个月。因为工厂将一个汽车装配线和一个引擎生产线结合在同一间工厂里，所以建设任务异常复杂。但是自2000年4月份破土动工以来，本田用优化时间表在去年11月份使第一辆奥德赛下线。节约出来半年的生产量将使本田能够生产万辆汽车，零售额超过20亿美元。
为了避免裁员和过于超前市场，本田在进入新市场前通常要等待数年。这一策略在欧洲已经使它遭受了损失，因此，本田在大规模投资建厂和开发新车型等方面显得十分谨慎。
在北美，本田赶上了轻型卡车繁荣时期的末班车。因为它从不生产车型大于中型雅阁的车辆，在20世纪90年代，当美国的消费者排起长队购买道奇面包车（DodgeCaravans）和福特探险者（FordExplorer）时，本田只是在一旁观望。
自从开始销售较大车型以来，本田做了一些不符合自身风格的事情。首先，它将低功率的小型奥德赛厢型车引入美国市场。然后它从五十铃（Isuzu）收购了RodeoSUV，将其重新命名为本田Passport。
渐渐地，美国的消费者不满意奥德赛狭窄的内部空间，同时他们也很快发现笨拙的、毛病很多的Passport达不到本田车的标准。
直到1998年，本田才真正进入货车和SUV市场，并且迅速抢回了损失的时间。它重新设计了奥德赛，使车型变得更大，马力更为强劲，外观更符合美国人的审美。
本田还开发了其他一些车型，其中，Pilot车型是典型代表。这辆定价3万美元的SUV结合了本田的精湛工艺、细节设计以及大众化的风格。
第三节 本田宗一郎：在竞争中进步（2）
这就是本田的风格。本田从来不使事态的发展超出其控制能力，因而得以在动荡的世界里实现稳定发展。
二、控制供应量
控制供应量，是本田摆脱库存的一大妙招。如此一来，本田就不需要刺激销售量了。
根据美林证券（MerrillLynch）的统计，本田在在各大汽车制造商中销售方面的花费最少，而与整个行业平均1747美元的促销金额相比，更是微不足道。
低廉的促销开支和较高的需求量也提高了本田汽车的二手车价值，这意味着本田出租车辆的价格相对比较便宜。
如果说丰田的精益管理已经让人们领略了日本企业对于成本的控制，那么本田对于此的功力更是让人不得不佩服。本田所采取的一条生产线要同时生产四种不同产品的做法，恐怕在世界上是绝无仅有。
据了解，基于这样的生产模式，本田的两条生产线上，每过六辆同样的车型便要更换到另一套生产模式，以生产另一个车型或者喷另一种颜色的漆；每过六辆车，更换的过程需要50秒，这个时间可以再生产一辆车。
而本田对于“浪费”这50秒的理解是，“牺牲一辆车，带来的是稳健的发展基础。”这种做法无疑能为本田极大地节约成本，因为它可以根据每款车在市场上的销量情况，及时调整某一款车的产量。
本田之所以能够这样做，也是因为其产品线比较短，车型少。
为防备递增产量的策略出现偏差，本田还有一个平衡供需的应急计划。
本田公司曾经安装过一个被称为UltimateFlex的新的生产系统。在福特等其他汽车制造商通过指定自己的每家工厂生产一种车型来提高生产力的时候，本田翻建了旗下的各家工厂，使这些工厂几乎都可以在生产线上生产本田各种型号的汽车。
如果奥德赛厢型车的需求量下降，本田可以迅速调整位于阿拉巴马州的工厂的生产结构，增加使用相同零部件的SUV车或其他车型的生产量。
在大批量生产方面，本田在北美可谓优势尽显。它现在正在开拓细分市场。以Element为例，该车型外形结合了流行冲浪板以及传统的运奶卡车的线条的特点。Element是面向新新人类──自婴儿潮时期以来最大的首次拥有汽车的消费群体──的大胆尝试。
在大学校园内和海滩停车场考察一段时间后，本田的设计师们设计出一款具有乐高玩具的风格及内部深陷的车型。因为新新人类们通常会拒绝直接向他们定位销售的产品，因此，本田十分谨慎。
但是Element的价格看上去很合理──介于万美元和万美元之间。本田宣布计划只生产大约5万辆，使得Element车型又供不应求。
三、独特的销售网
1945年，第二次世界大战结束，本田宗一郎把小引擎改装到500辆自行车上出售，很受人们的欢迎，本田从这件事上看到了摩托车的潜在市场，随后，成立了“本田技研工业株式会社”。一批批可以装在自行车上的“光伯”牌引擎生产出来了。
为了拓宽市场，建立全国性的销售网络，本田找到了藤泽武夫作为新的合伙人。藤泽建议，暂时放弃全日本的200家摩托车经销商店，把重点放在55000家自行车零售商店。
因为对这些自行车零售商店来说，经销“光伯”，既扩大了业务范围，增加了获利渠道，又能刺激自行车的销售，加上适当让利，就一定能取得成功。
第三节 本田宗一郎：在竞争中进步（3）
本田听后，觉得是条妙计，按照这一建议，他立即就去办。于是一封封信函雪片似地飞向日本的自行车零售商店。
信中除了详细地介绍“光伯”的性能和功能外，还告诉自行车零售商店，此举不但会促进自行车的销售，而且还承诺，每只引擎零售价是25英镑，本田公司将提取7英镑回扣给他们。
短短两个星期之后，13000家商店作出了积极的反应，藤泽就这样巧妙地为“本田技研”建起了独特的销售网，本田产品从此开始进军全日本。
采用换位思考的方法，从自行车经销商的角度来考虑市场的开展，并充分考虑到经销商的利润，这就是本田的制胜之处，本田获得了自行车经销商的一致支持。
四、“骑摩托车很好玩”
本田进入美国市场时面临的情况是：大多数美国人从来不坐、也不驾驶摩托车，对骑摩托车的人印象极差，只有少数狂热者才购买并使用摩托车。
另外，美国也是一个摩托车技术水平发达的国家，虽然产销量并不大，但哈雷摩托车技术水平高，世界闻名，比本田要高一筹，是一个强大的对手。
因此，这对本田来说既是障碍又是机遇。
为了把摩托车从狂热者手中解脱出来，成为连妇女也能驾驶的普通交通、娱乐工具，本田宗一郎决心改变美国人的传统观念。
为了扭转穿黑皮夹克的摩托车手而给人们造成的不良形象，本田公司力图树立“骑摩托车很好玩”的观念，并打出“假日与本田”和“寻求快乐、请找本田”的广告宣传口号。
本田首先将推销目标锁定在年轻人身上。他们专门选择最受青年人喜爱的40家电台做商业广告，还在225家大学报刊上登出整版广告，广告词句主要是解答关于校园停车问题，在其他报纸上也刊登了大量广告。
为了最大限度地向公众展示本田形象，公司还制定统一的方案，利用广告牌做宣传。
早期的本田广告共表现了9种不同的人们：老人、年轻人、不拘小节的人、一本正经的人等等，但他们有一个共性，即他们都是好人，为公众所接受，并且他们都骑着一辆本田。
同样主题的广告被用于杂志、电视、电台、报纸、户外招牌、农场刊物以及直邮信件。广告在《生活》、《观察》、《周六晚报》、《体育画报》等报刊上也广为宣传。
广告媒介尽量直接针对非传统型的自行车拥有者以及那些从未想到要拥有一辆摩托车的人。
由于广告宣传活动的大力开展，社会公众最终接受了本田的促销主题：“与佳人相会于本田”。渐渐地，人们对穿黑皮夹克的摩托车驾驶者的坏印象得到了纠正，代之以积极向上的年轻人和普通人的良好形象。
本田继续以不断创新的精神进入美国市场，慎重选择经销商场。
从前，大多数摩托车经销商场常常是设在周围公众无精打采、穿黑皮夹克的流浪汉倍感舒适的市郊，这里肮脏不堪，嘈杂喧闹，邻居讨厌。
经销商场场址的选择，大多使那些传统的摩托车驾驶者感到不太自在。本田独辟蹊径，与众不同，将其经销商场大都设在市中心。
本田曾一度在纽约市的麦迪逊大街设立经销商场，这里距中心火车站和班车集中地仅3个街区之遥。到1965年，本田在各州设立了1500多家经销商场，确保产品供应及时、方便．
本田除了销售摩托车并提供相应服务外，还积极向经销商提供另一种服务，即开发新市场，发掘新主顾。
本田为那些开始不想买而想租摩托车的人提供租车服务。到1965年，本田的租金收入达4000万美元左右。这不仅增加了额外收入，还使不少顾客由租用转为购买。
出租为试用新型交通工具提供了一种有效途径，通过出租业务，可使顾客了解到摩托车的使用是否顺利、是否经济实用等等。公众一般不租用庞大、昂贵的哈雷摩托，而倾向于租用轻便的本田摩托。
就这样，一个并不出名的外国“入侵者”轻而易举地打进了早已被人占领了的传统市场，并且仅用几年时间就完成了整个过程。
在这个过程中，不断创新的营销管理，奋勇之前的拼搏精神是本田成功的关键所在。
五、“不务正业”地创新
本田宗一郎鼓励员工们进行创新，因此，公司的雇员们喜欢在一些与汽车、摩托车和动力产品等核心业务关系不大的特殊设计项目上投入精力。
本田公司曾经花费了16年的时间和几亿美元开发出一个四英尺高的人形机器人，他们将之称作Asimo。Asimo能够攀登楼梯、握手，还在年初为纽约证券交易所摇铃开市。他们还希望，将来有一天Asimo的后代可能会帮助救火或处理危险品。
同样的事情发生在北卡罗来纳州的一所研发重地。本田公司正在这里开发使用复合材料和本田自己设计的涡轮风扇发动机的商务机。
本田的目标是制造质量同本田汽车旗鼓相当的商务机：具有出众的外形和卓越的节约燃料的效果。这项商务机计划目前至少在资本投资的数量和竞争激烈程度方面可以与汽车产业相媲美，而本田还没有将这一科研项目投入商业开发计划。
但是这些“不务正业”的做法并没有影响本田的业绩。本田在北美推出的五种新款车型，其中包括两种轻型卡车和新款雅阁，都是本田长期畅销的车型。本田在汽车业的营业利润也不断地上升，使其与保时捷（Porsche）和宝马公司（BMW）并驾齐驱，成为世界上最赚钱的汽车制造商之一。
威尔士的卡迪夫商学院工商管理教授里斯说：“本田的经验证明，较晚进入一个行业的企业依然可以凭借制造工艺的独创性、精明的管理，以及源源不绝的产品而立足。本田丝毫不逊色于世界上其他任何一家汽车制造商。”
第四节 稻盛和夫：简单才是真理（1）
人往往容易把事物想得复杂，可是事物的本质往往很单纯。乍看之下以为很复杂的，其实构成要素可能很简单。
——稻盛和夫
“不说谎、不给人添麻烦、诚实、不贪心”，这些规范，看似再简单不过，却是最合乎道理的原则，稻盛和夫正是将这些奉为经营的指导原则，才成就了他辉煌的事业，这也成为他制胜的秘诀。
一、利他上市
稻盛始终都用彻底无私的精神，来约束自己。京瓷股票上市的方式，是稻盛这种追求的最好诠释。
创业者往往把公司当做私有物，采取各种手段满足私利。有些企业家甚至通过曲折的运作，想方设法把公司的利益往家族的框子里装，导致员工丧失工作伦理和勤劳意识，公司也因此而停止增长。最后逃不过被大企业和同行兼并的命运。
1971年，京瓷在大阪证券交易所及京都证券交易所成功上市，在此过程中，稻盛和夫毅然放弃了将从前创业者所持有股份拿到市场上出售的方式，而选择了以发行新股的方式上市。“那是一个分水岭，我认真思考了企业与经营者的真正含义，所以哪怕放弃个人利益，也要谋求公司发展。”事实证明，他的这一决定对京瓷的进一步发展起到了巨大的作用。
一般股票有三种发行方式。
一种是卖出经营者等人手中持有的股票。股票会以面额的几倍甚至几十倍的价格卖出。经营者等人可以趁此获得利润，但公司却分文得不到。
第二种方式是由公司发行新股。票面溢价完全由公司获得，可以充盈公司的资金。
第三种是放出经营者手中所持有的股票，同时也发行新股。
一般的经营者都会采取第三种。因为，经营者和出资者自企业创立以来就尽心竭力。股票上市，他们获取部分创业利润无可非议。这给他们成就感，是促进资本市场发展的重要杠杆。
在稻盛和夫看来，作为一名经营者，一旦考虑个人利益就会无暇顾及企业。对企业的实务就会疏忽大意，而企业也会在那一瞬间失去生命力。所以，稻盛毫不犹豫地采用了第二种方式。
自从稻盛和夫下定决心要成为一名名副其实的经营者后，他就已经把个人利益置之度外，而只是考虑作为一名法人代表应该怎么做。
在股票上市问题上也一样，他一遍遍地考虑京瓷当今最需要的是什么，深思熟虑后，才决定选择新股上市的做法。
而真正让稻盛和夫坚信自己的经营哲学的事情，则是对美国AVX公司的收购。
20世纪70年代初，美国AVX公司提出要废除以前签署的一份协议。令众人诧异的是，问题提出后，稻盛和夫也表示承认原有协议中存在不合理的地方，在放弃了巨大利益的情况下对协议进行了修改。
这次让步在十几年后获得了数倍的收益。1989年，京瓷对AVX公司提出收购意向，很快获得了回应。
在不断对收购条件进行让步后，收购行为终于成功，这使得AVX在1996年再次上市时使京瓷获得了346亿日元的股票利润和1476亿日元的浮余利润。
正如稻盛和夫自己所说的：“这是利他之心的回报，为对方着想似乎损害了自己，但会带来意想不到的成果。”
二、精益求精
一次，一个跟他同时大学毕业的同学在京瓷公司领军做一个新产品的研发，他和他的团队历经几个月的艰辛，克服重重困难，终于拿出了完全符合客户要求的产品。
但是，稻盛和夫只看了一眼，就毫不留情丢下一句：“不行。”把设计打了回去。
第四节 稻盛和夫：简单才是真理（2）
“为什么？我们可是完全比照客户要求的性能去做的啊。”主管的态度马上激动了起来。
“不，我期待的是更高水平的作品。先不说别的，你不觉得颜色看起来灰蒙蒙的吗？”
“您也是技术人员出身，所以请不要用‘颜色难看’这种情绪化的字眼来批评！这可是工业用产品。您不从科学和理性的态度来评价，我觉得很失望。”主管据理力争。
“你说我的评价过于情绪化也无妨。反正，我想象中的精密陶瓷产品，不是这种死气沉沉的颜色，而是鲜亮鲜亮的。”
稻盛和夫当然很清楚他们花费的工夫，也了解他们心中的愤怒。可是不管怎样，产品与他所想象的就是有差异，哪怕只是在外形方面，他也不放松。
他补充道：“我要的是如利刃般能割人手的东西。你们要把目标设在无懈可击、完美无缺的程度，做出手一碰几乎怕会被割到手的那种产品。”
就这样，尽管主管怒气冲天，稻盛和夫依然严厉地要求他们重做。
最后，他们不得不回去继续研制稻盛和夫“梦里看到的鲜亮陶瓷”，历经磨难终于拿出了完美的产品。
20世纪60年代的日本，经济正值高速发展时期，电子行业发展迅速。这为向电子行业提供零部件的京瓷公司的发展提供了土壤。
但是，在当时日本制陶行业内，京瓷处于非常不利和完全被人瞧不起的地步。大供应商很不相信本土供应商，认为高技术含量的产品只可能被国外大公司提供。这导致京瓷公司很难得到订单，并在已有成熟市场的行业产品上处于劣势。
稻盛和夫只好“声东击西”，亲赴美国，访遍所有电机、电子制造厂商，历经千辛万苦，终于被制造阿波罗火箭的路缅公司选中做高温材料的生产供应。
经过不长的时间，京瓷公司的产品终于打回了“铜墙铁壁般的日本本土市场”。
其实，京瓷公司的创新多是建立在已有技术基础上的，他们擅长在某种现有产品的基础上进一步研制更方便、实用性更强的产品，具体的做法是持续地改良技术和管理方法。
1970年，美国微系统公司向京瓷订购产品。当时京瓷历尽千辛万苦，仍无法得到令人满意的产品合格率，大批退货堆满了京瓷美国事务所。
稻盛和夫的处理方法是，短期内改良技术提高合格率并不现实，但假定合格率只有5%，为保证成品交付，理论上讲产品的数量提高到订购数量的20倍即可。
京瓷成为跨国公司后，稻盛和夫看到文化差异可能损害公司的利益，因此在许多时候采用日本式的方法，经过一番“改良”后，再去应对海外经营的实际问题，起到了非常好的效果。
三、务必认真观察
京瓷使用一种非晶硅感光硒鼓来制造打印机和复印机。由于这种特殊的感光硒鼓硬度很高，在印刷量达数十万张之后也不会耗损，可使用到打印机寿终正寝为之都无需更换。
这项具有环保概念的产品，是在研磨至非常光滑的铝质滚筒表面包覆一层硅的薄膜而成，要是表面所形成的薄膜厚度不一致，将会大大影响感光硒鼓的效用。
控制薄膜厚度是一项极为困难的技术。厚度不均，哪怕只是出现千分之一厘米的误差，都不能容许。
当时世界各国都在进行这项研究，然而并未出现任何成功的案例。其间，稻盛和夫也萌生过放弃的念头。但是，最终，他还是对自己说：再试一次吧。
他相信，只要把薄膜形成过程中出现的种种现象与变化，一个个亲眼去确认的话，肯定可以看出一些蛛丝马迹，于是，他开始从现场进行检查。
稻盛大声激励负责的研究员，要求他们务必认真观察，任何时候看到任何现象，都要事无巨细地记录下来。
一天夜里，稻盛和夫去现场查看。他发现，本该全神贯注观察的研究员竟然打起瞌睡来。他果断地撤掉了这名研究员，改用其他观察力较敏锐的研究员，还把位于鹿儿岛的研究所迁移到滋贺，从负责人到基层的研究员也进行了大调整。
一年之后，这种非晶硅感光硒鼓果然得以成功量产。
稻盛和夫这样要求员工：“你们对于自己所从事的工作及所制作的产品是否有深入的思考？在工作现场是否能以无比的热诚去观察任何一点蛛丝马迹？哪怕一个环节出了问题，新的开发方案也绝不可能成功，从事产品开发必须得经受这样的考验。”

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