(2)作为同事，创新者和凝聚者之间不会有问题，因为凝聚者擅长协调人际关系;但如果一个创新者碰到另一个创新者的同事，这时两人会围绕着各自的立场和观点展开争议,内耗也可能出现。
(3)创新者的领导，如果碰到一个实干者的下属会很高兴，因为有人在把他具体的工作细节往前推，正好是一种互补；但要碰到一个推进者的下属，他们间的矛盾可能会激化。
(4)两个完美者在一起，可能作为上司的完美者并不欣赏作为下属的完美者，因为完美者永远都觉得自己的标准是最高的，很难接受别人的标准；但完美者如果碰到实干者的同事，往往彼此间很欣赏；如果碰到一个信息者的上司，同事就会有一些冲突，因为信息者对于外界的新鲜事物接受很快，而完美者主张只有120%的把握才做，他们围绕着要不要采取新的方式和方法，要存在一些疑问。
类似的不同团队成员之间还会有很多配合关系，我们都需要一一了解。
3.管理者管理这些角色的几点启示
(1)人人都能不断进步，但没有人可以达到完美。但团队可以通过不同角色的组合来达到完美。(2)团队中的每个角色都是优点和缺点相伴相生，领导者要学会用人之长，容人之短。
(3)尊重角色差异，发挥个性特征。每一个角色并没有好坏之分，关键是要找到跟角色特征相契合的工作。
(4)从综合素质上挑选：
■成员的个人特性。他的工作标准、工作的主动性、对整个团队的认同感、对压力的承受力。
■人际行为。他怎样影响别人、对别人的感情和意见是否灵敏、是否实现自己的承诺。
■沟通技巧。包括对话技巧、写作技巧、阅读技巧。
■管理技巧。包括计划、组织、实施、委派和评估。
【自检】
团队角色与组织角色有什么差异？
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【本讲总结】
人力资源是团队取得高绩效的关键，没有合格的成员，团队将无法生存。在挑选团队成员的过程中，团队中缺乏谁，就在角色上挑选谁，要尽力找到具有互补性的团队成员，互补性的团队成员对于团队的帮助最大，但又最不容易相处，同时还看候选人的综合素质，包括他的能力、素质、经验等。
团队中包含着9个角色，这9个角色对团队起着不同的作用，在团队管理中，每个人都有自己的优势，也都有自己的问题和缺点。作为领导最重要的是用人之长。
【心得体会】
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如何挑选团队成员
1.如何挑选团队成员
(1)据角色理论挑选，团队缺什么样的角色，候选人擅长什么，欠缺什么，什么样的人与团队现有成员的个人能力和经验是互补的。
(2)候选人的综合素质。
2.挑选团队成员的具体步骤
(1)在开始选人前通常要细致分析岗位的要求，包括所需人员的能力、素质、经验等；
(2)注意候选人的能力、成就和失败，他对其他人员的依赖性。主要指候选人过去的历史、能力、在未来团队中的合作能力，尤其是对待工作、同事、顾客的态度。
(3)他过去团队中领导的建议。他有哪些优点，哪些不足，忠告和建议。
(4)向候选人描述一下他的工作职责、对他的期望、要达到的业绩标准。看看他的反应，他能接受的挑战？
【练习】
假如要你为所在的团队补充新成员，请根据你的团队特点选出你所需要的角色类型并说明原因。
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训团队成员的意义
1.Team新解
任何对改进团队工作业绩感兴趣的管理者，都会想方设法确保每一个团队成员受到恰当的训练，因为只有拥有真正的技能才能达成团队的目标。对于团队的英文“Team”，有一个新的解释：
图12-1 Team新解
Ｔ——target，目标；
Ｅ——educate，教育、培训；
Ａ——ability,能力；
Ｍ——moral，士气。
Ｔｅａｍ代表的是：按团队的目标对团队成员进行适当的训练，提升他的能力，从而提高他们的士气。
2．团队的绩效方程式
绩效=F（知，愿，能，行）
绩效的方程式是知、愿、能、行组成的一个函数关系。
(1) 团队的绩效与团队成员是否拥有足够的专业知识有关。
(2)团队的绩效与团队成员个人良好的愿望，或者工作士气有关。
(3) 团队的绩效与团队成员个人的能力有关，除了知识之外，还包含的是技能、经验。
(4) 除了有足够的专业知识、良好的愿望和个人的能力之外，还要有行动，最终只有通过行动才能付诸实施。
3．有效地培训下属
团队绩效与员工的知识和能力有密切的关系，团队的责任就是要有效地培训下属。
(1)培训下属的成长是水涨船高，是双赢。下属有好的绩效，团队的绩效也因此而提升，下属拥有足够的技能，团队达成目标的可能性也会增大。
(2)如果不想独自承担所有的责任，那就需要开发人力资源。
(3)成功团队的意义就在于如何最大限度的利用下属的能力。
(4)下属的成败在相当大程度上制约了团队绩效。
(5)从另外一个意义上说，我们有今天是因为我们曾经获得了别人的培育。
营造成长的环境
领导者要创造团队的成长环境，要把团队变成一个以学习企业文化为主要特征的学习型组织。因为只有不断学习，才能跟上潮流。
作为领导者，要率先“垂范”，给下属树立一个好的样板；团队成员有不同的需求，要根据他们的需求确定培训方案。在自己的“球员”而不是“外援”身上下工夫。从别的企业文化环境中走到自己团队中来的人，不一定能适应这里的文化、做事方法和流程。
松下认为，他们除了制造商品之外，更重要的是制造人。这样的企业文化，就真正做到了以
人为本，把人作为企业的哲学。
成为下属的教练
领导应该尽力成为下属的教练，提供知识和指导，而非创造高度情绪化的局面。教练工作的原始目标在于开发队员的技术和能力，帮助队员调整好个人状态。新型领导者应成为出色的教练，全神贯注地开发队员的能力和意愿，而不仅仅是记录员工的表现。
（1）要倾听员工的职业发展目标。任何一个员工都希望能在一个集体中获得个人职业生涯的发展，如果领导愿意聆听他们的想法和未来的职业倾向，他就会觉得你是在关注他们。
(2)要根据员工的业绩，找出需要加强的培训项目。每个人在完成业绩的过程中，会显示出哪些技能还不够，这正好是需要加强的培训项目。
(3)员工培训前要给他一些辅导。告诉他这个课程将会围绕哪些方面的内容来进行，需要做好哪些方面的工作，收集什么材料，准备什么案例，以什么样的方式去学习。
(4)培训期间找一个人接替他的工作。有很多人在这方面犯小错误，一方面派人去培训，另外一方面不断用电话告诉他这个事情还要管，使他培训分心，实际上要达到良好的培训效果，就要让参加培训的人员彻底与工作绝缘。
(5)培训后听听他的感受，协助受训人制定目标和行动计划，这样才能真正有所收获。
(6)要鉴定目标完成的情况，并且评估。
(7)将受训所得跟新伙伴分享。
(8)每周10小时的自我学习和检测。
团队领导的态度、知识、所采取的方式和方法，在很大程度上会影响被培训者能够学到什么东西，以及如何运用。
【练习】
为“教练”制定职位说明书，包括：教练内容、职责范围、工作目标、工作方法等。
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培训下属的有效步骤
培育下属的PDCA循环
团队希望通过培训的方式来改变人们的行为、知识、技能、态度。培育下属要遵循ＰＤＣＡ循环。
图12-2 培育下属的PDCA循环
图12-3 培训需求的三个档次
有了培训的需求后，就可以遵循ＰＤＣＡ循环完成培育下属的过程。
（一）确立培训的需求确立培训的需求，可分成三个档次：
如图，第一条线和第二条线之间，这就是培训需求的分水岭，目前应该具备的能力水准和未来应该具备的能力水准，这两者构成了培训需求，按培训需求可以制定培训计划。
（二）培训计划的六个层面培训计划可以分为六个层面，下表就是几个培训计划的方案要点。
表12-1 培训计划的方案要点
【案例】
麦当劳训练的四个步骤
第一步 准备
比方要给麦当劳的员工做一个收银方面的培训课程。
首先就要看一看员工对课程的熟悉程度、是否在最佳状态下、准备用什么方式培训。
其次准备好一种轻松的环境，怎样让员工在轻松的环境中学习，不要给他任何压力。
再次准备机器设备。
最后准备培训的实际操练场地：有没有收银台空闲，可以实际操作。
除此还要准备时间。
第二步 呈现
一切都准备好以后，接下来就要示范给别人、呈现给别人。把培训内容支解为几个步骤，然后给参加培训的员工实际做一遍。在呈现的时候，不要显示你的老资格，也不要显示你的快速度，更不要在员工面前表现出优越感，重要的是把标准做出来，而不是快。呈现最重要的是强调标准，让对方看清楚你是怎么做的。
第三步 试做
要让下属看完表演后，能根据所教的标准，试着做一遍。第一遍如果不太成功也没有关系，作为教练最重要的就是要有耐心，不能在情绪上表现出不耐烦。必要的时候可以回到第二步，再做一遍，然后手把手校正那些不符合标准的行为。
试做的时候要允许他问问题。比方说为什么必须这么做，你为什么能做的这么好，能不能告诉我一些你自己的经验，你当时学习的时候都存在哪些问题等。如果对方问就告诉他，不问也可以主动地告诉他。
第四步 追踪
很好的训练过程并不是说到试做就结束了，还要继续追踪。
追踪有两种方式：
一种是，通知他我来看你做得怎么样。
还有一种是不通知追踪，通知式追踪会让有的人表现失常，这种情况下要采取不通知的追踪方式。远远的观察，看他做得怎么样。追踪的频率取决于员工的表现，如果追踪发现他做得不错，就可以放慢频率。有些企业的标准能够长久维持，最重要的一条就是追踪。即便员工完成了项目培训，也要确定每两个月定期追踪一次，以确定做得如何。
成长五层次
员工的成长可以分成很多层次，如图：
图12-4 员工成长的五个层次
第一层次，缓慢成长。在这个阶段员工对于自己的大部分工作都能够胜任，但不是全部胜任，要给他必要的培训，能够往前发展。
第二层次，胜任工作的成长。也就是说员工对于职位说明书中所规定的职责，基本上都能胜任，但这个阶段还不是员工发展的最高层次。
第三层次，复制自己的成长。这样的员工不光自己能按标准做得很好，还能把自己的经验和方法传递给其它成员，第三层次员工的价值就在提升。
第四层次，扩充经验的成长。员工不仅能简单地把自己的经验拷贝给别人，还能告诉对方要根据情形变化，把自己个人经验加入其中。这是更高一个层次。
最高层次，倍增价值的成长。员工能够应对任何外来环境的变化和挑战。
【自检】
在员工成长的5个不同层次，作为“教练”的团队领导应该如何培训下属？
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【本讲总结】
这一讲主要讨论了训练团队的重要性，因为只有拥有真正的技能才能达成团队的目标。团队绩效是团队成员知、愿、能、行等能力的综合结果。团队领导应该尽力做一个教练式的领导，对下属进行积极的掊训。培训下属要根据员工成长的不同层次，遵循PDCA的循环。团队员工的成长一般可分成5个层次。
【心得体会】
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有效的团队沟通
沟通——团队的最大隐患
有人认为阻碍团队工作成绩的最大障碍就是缺乏有效的沟通，为什么有如此惊人的结论？有个调查结果：
团队管理者工作时间的20%—50%是在进行各种语言沟通，如果把文字沟通，包括各种报告和E-mail放进去，会高达64%；团队普通成员每小时有16分钟到46分钟是在进行沟通。
沟通之所以重要是因为沟通无所不在。沟通的内容包罗万象，开会、谈话、给下属做考核、谈判、甚至指导工作等等都是在进行沟通。
一 个 故 事
有个副总裁跟其同事和他们的家人一起吃饭，一个同事的小孩问副总裁：“叔叔，你是干什么的？”这个副总裁告诉他：“叔叔的工作就像是一条大船上的船长。”小孩摇摇头，不明白船长是干什么的。副总裁于是干脆说：“叔叔每天的工作就是开会，在过道里见到同事要打招呼，要问一问他们工作进展的情况，有时候要跟客户去谈判，还有的时候要去做一些考核评定等等”。小孩这个时候点点头明白了：“你的主要的工作就是谈话。”
从这个故事中可以体会到一点，管理者相当多的时间是在沟通。各种不同的事情都需要通过沟通，才能最后取得解决的方案。
对于团队和企业来说，沟通是一个永远的问题，但遗憾的是相当多的团队中最大的隐患还是沟通。很多团队曾经做过调查：成员离职很重要的一条原因就是不良的对待和不良的沟通。其实无论大型的跨国企业，还是中型企业、新兴企业，尽管花了很多时间进行沟通训练，尽管不断强调沟通，甚至列为重要的企业文化，但永远没办法提高到完美的境界。尤其是跨部门的沟通问题更大。缺乏沟通这个桥梁，团队的任何建设，包括团队合作、凝聚力、培训、开会、定目标都将毫无意义。
不良沟通会给企业带来很多危害，包括人际关系、团队的士气、团队业绩都会受到伤害。好的沟通有助于团队的精神建设，会提升团队成员的士气。
有效沟通的原则
有效的沟通要遵循以下几点原则：
(1)双向互动的交流。好的沟通是双向的，绝不是你说我听，是一个互动的过程。
(2)取得一致的观点和行动。最后尽管意见有分歧，但可以达成共识。
(3)能提供准确的信息。
(4)获得正确的结果。
(5)双方的感受都是比较愉快的。尽管我可能不完全赞成你的意见，甚至保留了自己的意见，但谈话是建设性的，让人感到很舒服的。
沟通障碍的原因
有造成沟通障碍的原因：
外因：包括环境的干扰、制度的不合理、缺乏沟通的渠道、时间紧张。
内因：彼此不了解、不了解对方的想法、缺乏准确的信息、过于自信、个人表达方式存在问题、性格因素、情绪因素。
【练习】
你认为你的团队中存在哪些沟通上的障碍，主要是什么原因造成的？
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积极聆听的要领
如何改善团队中的沟通行为，一个至关重要方面在于积极聆听。
图13-1 沟通的所有内容
在沟通的所有内容中，聆听占到了45%，比说的比例更高。
