我们需要掌握三种技巧以提高我们的说服力：赢得信任，收集正确的信息和提供正确的信息。
赢得信赖
可靠有两个要素：关系和专长。说服别人很容易，如果你在他们的眼里是这样的人：
讨人喜欢
与他们相似
值得信任
灵活
表现出专长、知识和经验
你要往以下两方面努力：
关系
找到共同点
营造和谐氛围
表现出关注和同情——人们会感激我们的关心
尽量与他人合作，帮助他们实现自己的目标
言行一致
诚实守信
多方沟通和倾听
专长
建立你的知识储备
培养相关经验
准备一些事迹、事例，用来解释你的想法的价值
收集好的信息。我们要了解所有我们想说服的人的情况。他们的立场是什么？有什么相关经历，好还是坏？他们重视什么？他们关心什么？他们看重什么？他们对什么比较适应？我们是否需要他们放弃什么？或者需要他们投入时间和精力？他们是否更倾向于别的选择或预期？只有独裁者和绝对的君主永不需要妥协。与他人聊聊事情的前后经过，听听对方的看法，这有助于我们检验和修正自己的观点，并使对方知道，我们是敞开胸怀并愿意妥协的。同时，这也使我们可以把别人的看法、想法和关注点以及种种可能性都纳入到自己的计划中，使计划更为可行。
收集信息的过程本身就是增强说服力的方法，它可以建立相互的信任，减少对压力的恐惧，并提高合作的意愿。
说服他人最好的办法是用你的耳朵——倾听对方。
迪安?鲁斯克（1909－1994），美国行政官和外交官。
在解释我们的观点时，要能够反映对方的观点、关注和愿望。我们应当描述自身的立场，并强调对方的利益所在。以利动人。
以情也可以动人。要想真正说服别人，需要抓住对方的感情和情绪。正如我们在第22节所了解到的，选择有力的、积极的、易于记忆的词汇，听起来简单明了、引人注意。此外，我们还应当运用现实的帮助、解释、故事、案例和推理，单靠冰冷的事实可能不会奏效。
要想拿出有说服力的好信息，我们要从立场、内心和头脑里相信对方。
我们的情绪程度还要与试图说服的人相适应（见第23节）。这有助于加强我们的可信度，并确保自己不会一会变得很激动，一会又变得很冷淡。如何说服别人确信引起对方注意。
整理你的想法。别急于求成，首先搞清自己想说什么，想怎么说。不要强人所难，过于激进会招致拒绝，轻易不要这么做。愿意妥协。通常妥协对于有效的说服是很关键的，灵活一点会产生更好的结果。使自己看起来很可靠。
要明确生动。对你想说的话以及对他人的意义一定要讲具体讲明白。把说服看作一个过程，一个反复的倾听、解释、检验和修正的过程，而不是一锤子买卖。如果可能，把你的观点作为一种调整的结果。人们通常更容易接受调整而不是彻底的改变。。听懂沉默
你是否把沉默当作同意呢？这可能是个错误。实际上，沉默可能有很多意思：
我在积极地思考。
我在消极地思考。
我在考虑自己的选择。
我在考虑自己的回复。
我在从1数到10。
我同意，而且会这么做。
我太生气了，说不出话来。
我根本没有听，只是装模作样地点头而已。
我被搞糊涂了，不知该不该接受。
我被搞糊涂了，不知怎样才能更好地澄清。
我感到无力做出有意义的回答。
我感到被侮辱了，不想回答。
我觉得根本没必要回答。我们不可能单枪匹马赢得任何有意义的事情。而遵循“请求，不要命令”的原则，我们才可能获得更多的帮助。正如16世纪英国诗人约翰?唐尼所说：“没有人能成为一座独立的岛屿。”
让反馈为你服务
给予反馈，不论是积极的还是消极的。这是一种重要的管理技巧，尽可能地获取各种类型的反馈。
人性中最深刻的原则是渴望被别人欣赏。
威廉?詹姆斯（1842－1910），被认为是现代哲学的创建人。
三种类型的反馈
有三种类型的反馈:积极的、消极的、不反馈。
积极的反馈
积极的反馈可以是一般的总体上的反馈，也可以是具体的反馈。一般的积极反馈像“你干得真棒”，或“我赞赏你的职业风范”等。如果你为人处事是真诚可靠的，那么你的评价将会增加人们的自信，增强你们之间的关系。一般的积极反馈可以加强人们之间的友好关系和良好感觉。具体的积极反馈如:“你干得真好，你总是能说到做到”;“我真佩服你能如此镇静地平息那个怒气冲天的顾客的怨气。”对具体行为的肯定可以使这种行为继续发扬光大。运用具体的积极反馈，使优良品质和行为发扬光大，可以在群体中树立良好的典范。
消极的反馈
消极的反馈也有一般与具体之分。
一般的消极反馈像“孩子，你安静会儿好吗?”或“让我一个人呆会儿!”或“你还嫌不够吗?”等等。这些反馈令人感觉不舒服，它失去了自我控制，也毁坏了人们之间的友情。不要使用这种消极的反馈。具体的消极反馈，比如“我告诉过你不要那样做”或“今天你又迟到了”。这种反馈仅仅告诉人们不该做什么。除非消极的反馈非常谨慎，否则消极反馈不会削减不受欢迎的行为，只会导致更加谨慎从事。我们经常犯错误并且从这些错误中吸取教训，必要时提供消极的反馈，但要保证提供的是使人们改进的方法。
当你提供消极的反馈时，运用在第26节中所学过的技巧，用“我”来陈述，以及其他提建议的方法。当需要改善行为方式时，记住所提供的反馈要具体。
根本不反馈
还有一种是不反馈，不论你做什么，不论做得好坏，都不反馈。它所传递的信息是“不论你做什么都不重要”。如果人们认为他们所做的事情不重要，他们将失去兴趣，从而不再尝试把工作做得更好，因而工作表现越来越差，这时消极的反馈就必要了。不要不反馈，这就是说不要忽视他们，要承认他们，承认他们存在的价值。
如何有效地反馈
把反馈作为一面镜子，通过它你可以提供你对其他人行为的观察结果；同时你也可以获取它对你的行为的影响效果。提供反馈的方式要使接受者能够听到并且能够接受，为达到这一目的，有如下一些准则：
提供反馈意见要具体
我们引用前面章节所用过的例子，比如有些词汇对于你可能意味着“不礼貌”或“唐突”，而对于其他人可能意味着完全不同的意思。对于那些具有普遍、公开意义的词汇，通常人们运用得不多。因而在你提供反馈意见时，越具体越好。比如“你讲话速度太快”或“交流时你与他人眼睛很少接触”或“听别人讲话时，你心不在焉”等等，这些意见是非常具体的。
你提供的反馈意见越具体，人们越能了解你赞成什么，不赞成什么。他们就知道是应该继续做下去，还是应该停下来。
仅仅表述行为，不要添加解释或“标签”
“懒惰”或“态度不好”不仅是一组贬义的、具有否定意义的词汇，而且在交流中使用像这类“标签”式的评论会使交流处于危险的境地。“我从未发现你在完成了你的工作后去帮助别人”;
“我所看到的是你似乎还在抽烟”;
“你走得太慢，你的脚好像粘在地板上了”;
“你总是等到电话铃响四遍，才去接电话”。像这类的信息随处可以听见，因为它陈述的是具体的行为，而没有任何解释和“标签”式的评论。
提供富于建设性的反馈意见。一些人给予反馈意见时，好像要把他们的想法一下子全部倒出，好像只有这样，他们才会有良好的感觉。而这样做对接受者却不利，这样做的后果，使接受者容易产生防御或厌恶的心理。另外一些人则零零碎碎地给出反馈意见，好像要让接受者慢慢积累似的。
为了对接受者有所帮助，所提供的反馈意见应该是具有建设性的意见，是一种精神上的支持和鼓励。
当你给予反馈意见时，目的是鼓励和激励人们的良好行动。系统地陈述你的反馈意见:“我认为如果那样做可能更有效”“你可以这样考虑……”“无论何时你都能够……”让人们感觉可以自由地接受或拒绝你的反馈。给予积极的反馈，也给予消极的反馈。这样显示出你的客观性，同时有助于人们看到真实的自我。 反馈意见要有现实性
你所提供的反馈意见应该是人们能够实施的，如果人们不能够实施，要他们改变行为方式是非常困难的。因而不论你的反馈意见具有多么积极的意义，多么有益，不可实施仍然是毫无意义的。
说喜欢之前道明原因
反馈意见的现实性还意味着要提供新颖的，而不是老生常谈式的意见。不要把问题堆几个月甚至一年。有了问题及时处理，这是最好的政策。遇到问题不及时处理，过后很难确切地回忆起当时的场景，反馈也就失去了意义。
询问式反馈
最好的反馈是询问式的反馈：“我应该怎样做?”“你认为我该如何做?”
如果向你征求反馈意见，给予诚恳的、支持性的、积极的反馈意见。
分享结果
让接受者了解他们行为的结果是十分有益的。比如对于你、对于顾客、对于任务目标，他们行为的结果是怎样的。
服从KISS准则
保持简洁和真诚。反馈是有效的管理工具，运用它可建立良好的关系并取得良好的工作成绩。
如何寻求有益的反馈
如果你特别想证实某件事时，你是否曾寻求过建议或反馈？下面是一些小技巧：问正确的人。
说明你需要哪种建议或反馈。
关注你所需要了解的事情。
保持开放的心胸。让人们了解我们需要反馈，这会让他们更乐于提供反馈。
同时，要注意不着边际的反馈。如果我们发现对方这么做，可以通过询问来寻找有用的信息。
如何接受反馈？反馈可能会提供一些改进我们的技能、人际关系和生活的信息，还有助于我们做出决定、计划。它也可能是一种前期的预警系统，帮助我们发现潜在的问题和预见灾难。最重要的是，它营造了一种互相信任、互相支持和进取的氛围。
不要感谢那些盲目赞扬你的一切的人，而要感谢那些友好地指出你的错误的人。
苏格拉底（公元前469－前399），希腊哲学家。
你能够平静地接受别人的反馈吗？还是会恶语相向，反唇相讥？如果我们驳斥、忽略别人的反馈，或者不停地辩解，那么这可能是最后一次获得别人的反馈了。
坦然地接受反馈可能是困难的，尤其是在对方带有怒气，或者对方是我们不喜欢或不敬重的人的时候，我们的自尊会受到打击。听到反馈时听着，不要反驳。保持平静。让你的肢体语言表明自己是接受的。
表明自己理解对方。不要过分敏感、自我保护。弄清反馈的人是否真的明白自己所谈的东西。你有没有别的信息支持对方的反馈？
如果你想忽略它，有没有与反馈对抗的证据？处理批评性的反馈并非所有的反馈都是好的，有些观点是正当的，有些就不是。有些人乐于助人，有些人只想伤害别人。下面是7个接受批评性反馈的小技巧：
1． 确信你的自我暗示是积极的。
2． 考察批评者的动机，这样你可以更好地处理信息。
3． 过滤批评意见。排除感情，找到事实。
4． 通过询问确定对方的真实意图。
5． 不要寻找借口。
6． 关注未来：怎样做才能提高？
7． 如果批评者的动机是伤害他人，使用24节讨论的模糊或消极肯定技巧。不要做防御性反应防御性的反应会打断沟通，造成争论和冲突。别人会把它理解为我们生气的信号，认为我们是封闭的，并且感到受到了威胁。
这里有一些技巧可以降低你的防卫心理，改进你的反应：监控自己的反应。当你觉得自己反应不对时，深呼吸，全神贯注地倾听对方所说的话。如果防御性的反应还在持续，放松一下。建议对方休息一会儿，先喝杯水。
询问对方的了解程度。检查自己的理解。关注对方的话，调整我们的情绪。知道对方并不是想伤害你，只是想向你提供他们认为重要的信息。接受赞扬
微笑着向对方说“谢谢你！”
承认并适应他人的个性
你有过与激怒你的人一起工作的经历吗?
有过与那些与你合不来的人一起工作的经历吗?如果你与这些人的关系不和谐，与他们的交流就会感到困难。
和谐的关系是有效沟通的必不可少的要素，它使人们产生相互理解、和睦一致的感觉。当我们与别人和睦相处时，我们的感觉很舒适，并且沟通起来很容易。我们学习如何与不同脾气、禀性和个性的人相处，以及怎样和不同个性的人建立良好的关系。用人们能够理解的语言和词汇去进行交流，改变你的语言以适应不同的人和场景。
发现别人的主要需求。我们可以把人们的主要的心理需求分成三类，即成就的需要;交往的需要;权力的需要。承认这些需要，并在沟通时朝着满足他人需要的目标努力，这有助于建立良好的关系。
有成就需要的人通常为自己建立具体的、可以衡量的目标或标准，并且在工作中朝着目标努力，直到实现他们的目标。他们总想做得更好，或比他们过去做得好，或比其他人做得好，或是要突破现行的标准。让这种人对自己的工作有种责任感，同时给予他们大量的反馈信息，表明他们的工作做得相当好。对于下一次挑战，他们从来不说“干不了”，这似乎是他们的座右铭。他们的满足感来自于已经实现的目标。谁是这样的人，请把他们的名字列出来:
另外一种人更看重友情和真诚的工作关系。令他们愉快的是能有一种和谐的，既有付出又有收获的轻松的工作氛围。交往的需要驱使他们写很多的信，打很长的电话，花费很多时间与同事们沟通。他们宁愿和朋友们一起工作而不愿意和陌生人一起工作。
注意与有交往需要的人建立良好的关系。询问他们的家庭、他们的爱好、他们的周末安排情况，以及他们对一些事物的想法和感受。谁是这样的人，请把他们的名字列出来: 还有一种人，热衷于负责。他们具有很强的权力欲，他们瞄准权力，以便使他们能够事事做主，决定自己和他人的命运。他们渴望一种权威作为他们权力的象征。交流中他们果断行事。而且在大多数的交流场合，他们都能够影响他人。谁是这样的人，请把他们的名字列出来:
由于我们是彼此独立的个人，因而我们需要不同的“需求配方”，我们可以改变这些需求的组合，也可以改变这三种需求的强度。倾听他人的主要观点，确定什么能够使他们高兴：
成 就——有效率地完成了工作?突破了自己的记录?实现了既定的目标?
交 往——亲密的工作关系?结交了朋友?友好的帮助?
权 力——给予别人咨询意见?承担某项责任?影响某事发生?
当你了解了什么能够满足人们的需求，你也就知道了如何构造你的交流方式，以适应他们的需要。 我们在第15节和第23节看到一些关于神经心理学方面的知识，这一领域还有更丰富的内容。
人们的内部运转——做决定、设定目标、采取行动、分门别类——是以习惯的、可确认的方式进行的。人们关注不同的事情，以不同的方式确认和工作。如果我们能加以观察，我们就可以识别别人的基本心理程序。我们与他们的沟通就变得轻松透明。在你阅读下面的描述时，别忘了每一段落都描述了两个极端，大多数人都在其中，偏向其中一个极端。
一些人是逃避者，另一些人是探索者逃避者对许多事情采取远离躲避的态度，尤其是对那些有伤害、威胁或痛苦的事情。世界对他们而言是一个危险的地方。他们倾向于寻求安全和保障。如果他们散步或运动，是为了避免肥胖和不健康。如果他们读书，是因为他们不向让别人认为他们愚昧无知。
探索者遇事兴奋，尤其是对那些有趣的事情。世界对他们而言是一个冒险的天堂。他们通常精力充沛、生机勃勃、勇于冒险。如果他们散步或运动，是因为他们喜爱锻炼；如果他们读书，是因为他们喜欢故事和其中的道理。我们所有人都会趋利避害，但在逃避者和探索者之间我们也都有一个一般的倾向。你怎样分辨一个人是逃避者还是探索者呢？可以采取询问问题并听取回答的办法。比如，问他们想要什么样的工作；一些人会描述他们不想要的东西，而另一些人则会谈论他们想要的东西。逃避者通常想要的工作是：没有不安全的环境，不会被解雇，没有烦人的工作和可怕的上司。探索者则关注积极的因素，他们想要的工作可能是提供合理的安全系数，合理的薪水，有趣的工作和旅行的机会。
在试图影响他人时，我们是应当强调他们要避免的不快、冒险的事情呢，还是应强调他们可能从中得到的好处呢？这要依据他们是什么样的人而定，并据此决定你的沟通策略。
一些人总是自己就知道，另一些人要等别人告诉才知道，一个人是怎么知道自己是否漂亮地完成了工作？
一些人自己就知道自己干得不错；另一些人需要他们的老板、同事或者客户来告诉他。一些人从自己身上找到依据，另一些人从外部获得依据。一些人注重共性，另一些人注重差异，一些人寻找共同点，他们关注有共同点的事物；另一些人寻找差异，关注特例。
在这两者之间很难建立和谐的关系，他们的沟通将会磕磕绊绊。
一些人是“孤独的骑兵”，另一些人是“步兵”
你更愿意选择哪一种：独立工作，对于结果，责任独自承担。
作为团队的一部分而工作，共同赢得结果。
所有的人都围着自己转并为自己的结果负责。
第一种描述是独立的工作模式，独立的人不愿意被密切监督，而愿意自己做自己的事情。
第二种描述是合作的工作模式，合作者喜欢分享责任，在群体里能更好的发挥。
第三种描述是处于两者之间的临近模式。这最适合于让别人为公司工作，同时自己承担首要责任。
考虑他人的个性
尽管人是复杂的，但只要掌握了不同个性的基本特征，在处理人际关系时，我们还是能够找到有效的方式。心理学家们在前辈卡尔?詹博士（Dr Carl Jung）研究的基础上，对他的理论又有了极大的发展。卡尔?詹博士把人的性格分成两类：一类人是内向性格；另一类是外向性格。据统计大约25%的人属于内向型性格，这些人更感兴趣的是事物内部形成的观念和思想。大约75%的人属于外向型性格，外向型性格是行动的起源，而内向型性格是外向型行动的反射。人们常说，内向型的人先思考后发表意见，而外向型的人则在考虑成熟前就发表自己的看法。
要了解对于内向型的人来说什么是最重要的，并在交流中去适合他们的口味。向外向型性格的人展示，你是如何适应他们的想法的，而且其他的人也都正在这样做。
还有一种分类方法，是将人们分成以工作为中心和以人为中心的两种人。以工作为中心的人总是强调工作第一，完成工作第一。以人为中心的人则比较注重是否人人都理解并且同意我的意见，是否人人都感到满意、舒适、快乐。
四种处理信息的方式
詹还描述了人们不同的捕捉和处理信息的方式。他发现人们接受和处理信息的方式有四种，即思考型、感觉型、直觉型和理智型。我们大多数人偏好这四种中的某一种。如果需要，有时我们也同时运用其他方式。但是一般来说，不太成熟的方法，我们很少运用。思考型:思路非常清晰，富于逻辑思考。他们富于条理，善于分析和领会事物的本质，也善于运用事实和数据做系统的分析和研究。谁是这样的人，请把他们的名字列出来: 为思考者提供机会，使他帮助你概括地描述你想表达的理论和概念。给予他们充分的信息，使之通过逻辑推理得出结论。不掺杂任何个人的观点，客观地对待事实，并保持始终如一。
感觉型:基于他们个人的价值观念和判断能力来对待事物，而不是在权衡利弊的基础上赞成或反对。他们温和、开朗、善交际，能与人友好交往。他们在团队中善于处理公共关系、商谈事物、作出决策。 谁是这样的人，请把他们的名字列出来:
在与感觉型的人相处时，价值观念要明晰，以便使他们了解你。注意要使他们感觉到你是支持他们的，而不要让他们感到有威胁。
直觉型:直觉型的人具有丰富的想像力，并且能够提供具有创造性的想法。他们凭直觉、预感和可能性做事，他们善于做长期的计划、进行创造性的写作和产生思想。谁是这样的人，请把他们的名字列出来:
告诉直觉者你的想法、你的观察和最终目的。让他们的创造性思维帮助你达到目的。
理智型:是实事求是的人。他们精力充沛、富于实践，他们善于行动，而不善于言辞，他们处理问题当机立断。他们善于发起一个活动，签订协议，调解纠纷，将理想转化为行动。谁是这样的人，请把他们的名字列出来:
不要对事物添加太多的细节和幻想的结论。清晰地交流，抓住要点，在实践中获得结果。人的四种类型
基于人们在处理人际关系和信息方面的不同表现，心理学家凯瑟琳?迈尔斯（Katharine Myers）和伊莎贝尔?布里格斯（Isabel Briggs），在詹研究的基础上，将人的个性分为16种类型。为了比较容易地掌握他们之间的区别，把握沟通效果，又将这16种类型分为两大类四个群体。
结合前面所讲过的内向性格和外向性格的分类法以及以工作为中心和以人为中心的分类方法，我们可将两大类四组人的个性定义为:统治指挥者、社会活动者、平和处世者、谨慎思考者。
统治指挥者
这组人属外向性格，以工作为中心是其性格特征。他们开朗、直截了当、好胜并且适应性强。他们积极主动，敢于面对现实，作出决策，并富有雄心。他们具有很强的权力欲，喜欢负责任，抵制他人的权威。
统治指挥者比较直率，善于抓重点，进入角色快，总想把工作立即做完，他们不喜欢拖泥带水。你认为谁是这样的人，请列出他们的名字:
对待统治指挥者，要给予他们渴望得到的尊敬，不要触动他们的权威。要表现出良好的工作作风并把握准确清晰的交流技巧。与这种个性的人一起工作，要抓住重点，不要用那些抽象的事情和复杂的人际关系干扰他们，使他们失去耐心。要专心致志地关注工作结果。社会活动者
这组人也是外向型性格，以人为中心是其性格特征。他们喜欢人群，需要在人群中成为中心。他们开朗、好交际、善言辞、易冲动。他们做事不注重细节，个人用品杂乱无章。他们善于影响别人，精力充沛，有创造力而且开放。他们富于变化，容易接受新思想和新事物。你认为谁是这样的人，请列出他们的名字:
要为社会活动者提供谈论、参与、创造和谐愉快气氛的机会，回避那些使他们的个性受到限制的、需要注重细节、需要细心的工作。像朋友那样对待他们。平和处世者
这种人属内向性格并且侧重于人际关系。他们不喜欢冲突，他们宁愿做那些已经认知的、稳定的、常规性的工作，而不愿意尝试冒险。这种个性的人比较拘谨、好静。他们稳重，易相处，乐于助人，渴望和谐。他们善于思考，是耐心的听众。他们善于使恼怒的人平静，他们似粘合剂，将团队成员紧紧地粘合在一起。
你认为谁是这样的人，请列出他们的名字:
如果你要发现平和处世者的思想和观点，你需要问一些开放性的问题并耐心地倾听，这是非常值得的。不要忽略这种性格的人，不要认为他们的忠诚和奉献是理所当然的。
谨慎思考者
这组人的个性是非常有条理，他们属于内向型性格，具有很强的“成就感”需求，并且以工作为中心。他们喜欢研究和分析问题，喜欢以一种从容不迫的、客观的方法来制订计划和完成任务。他们以高质量、高标准、高精度、完好的组织性来对待工作。你认为谁是这样的人，请列出他们的名字:
不要要求谨慎思考者迅速完成某项工作，即使你认为时间足以做完那项工作。如果你要批评他们，尽量采取温和的态度。完整、详细地说明事实，不要忽略细节。如果需要变化，要给予他们问问题并调整他们计划的时间。
四种气质
下面我们继续分析分析家、条文主义者、现实主义者和富于同情心者这四组人的不同的气质。掌握他们的差别，有效地与他们沟通。
分析家
大约有12%的人是分析家。他们创造性的思维是非常有价值的。他们对待事物严肃认真，不断地战胜自我。他们常常为了工作置婚姻于不顾，工作是他们生命的一部分。他们擅长推理，善于逻辑思维。他们独自工作时效果最佳。不要让细节、常规和实际事情干扰分析家。
告诉他们你想要的，并且给予他们机会展开计划，给予他们评价的标准。尤其是在短期内，你需要建设性意见时，询问他们的建议。
条文主义者
他们守信用、认真、忠诚、负责任，他们稳重、谨慎、实际，给人以安全感、不善变化。他们占人口的40%。他们善于做具体的工作，在有组织和有计划的条件下工作效果最好。为条文主义者提供有组织的训练，并且保证他们能够理解他们的工作系统和组织，使他们能够按规则和标准做事。
为他们提供完成任务的详细材料，对于他们的贡献和努力予以肯定。对待他们要守信，不要怀疑他们。如遇变化，要耐心地、详细地向他们解释，以免他们抵制变化。
现实主义者
现实主义者大约占35%。他们善于做技术性的、循序渐进的工作。他们富于实践，他们适应性强，善于调解纷争。他们的工作富有成效，具有一种自发的推动力和活力并爱好刺激。他们开朗、宽容、灵活且善于处理变化。给予现实主义者循序渐进的训练，帮助他们自我调整，并且加强时间管理。给予他们高度的自由和允许他们多样化，以使他们不厌倦。帮助他们完善他们的技巧，提高他们的危机意识。乐于与他们为伴。
富于同情心者
他们善于帮助、支持和鼓励他人。他们性情温和，有灵性，善于交流。这种人大约占13%，他们总是创造和谐的工作环境。给予富于同情者以指导和鼓励，使他们认识到他们的重要性。赞赏他们的贡献。如果必须给予他们否定的反馈，这样做时要谨慎，不要使他们感觉这是个人攻击。给予他们自治权和学习的机会，不要让细节成为负担。上述两大类四种个性和气质，没有哪一种性格绝对比另一种好或差。他们以各自的方式显示出各自的价值。
作为一个管理者，重要的是认识各种性格的长处，并在工作中发挥这些长处。通过这样的分类可以帮助你掌握各种性格的差异，帮助你有效地进行沟通。
人与人之间的差异是巨大的，正是这些差异的存在，使人生更加丰富多采。毕竟：如果两个人想完全一样，那么其中的一个就没有存在的必要了。与别人沟通时，考虑如何进行沟通。通常这意味着调整我们的沟通模式，以适应别人处理信息的参考体系。努力这样做，你就会发现很多的沟通问题都随之化解了。
第六部分 取得进展
冷静地处理冲突
你必须先给予，才能获得。这对任何成功的沟通者来说都是非常重要的。倾听他人的意见以便发现他们真正的需求。每个人的需求都应被满足。你怎样对待他人，将得到同样的回报。每个管理者都以他们自己的方式说着同一件事情：“在争论中没有真正的赢家。”观点不同、意见相左、不和睦、争吵，等等，简言之，在一个组织中有各种形式的冲突，这一点是相同的。这些不是问题，真正的问题在于你将如何处理。
我们能允许冲突成为长期磨擦、紧张和拉锯战的根源吗?或者我们应该公开而坦诚地处理它，公正地解决它，使每个人都满意?
将问题和困难公开让大家讨论成功的管理者认为，最重要的沟通技巧之一是解决冲突的技巧。尤其是使冲突双方或团体都满意的处理冲突的能力和共同解决问题的方法。
为了做到这一点，我们必须把问题和困难公开，然后才能研究和讨论如何解决它们。一旦我们发现了问题所在，就可以共同研究解决的方法。这样远比别人强加给我们解决方法好。如果有人不顾你的意见，而把他们的解决方法强加于你时，你如何反应?你的反应是憎恶、气愤、抵抗，还是以某种形式进行报复?那么他们仅仅是赢得一场战斗而不是整个战役，直到你的意见被重视。这就是大多数人对把观点强加给他们或他们的需求被忽略时的反应。
把解决的方法强加于人是不可取的，除非那是绝对必要的。当你决定这样做时，你要当心它的后果:憎恶、愤怒、抵抗、报复等。
对待冲突的五种方法：
合作。协商对问题的处理是很重要的，它能帮助我们找到双方都能接受的解决方法。两个团体的人们能够和平共处、相互支持，这就是合作——是赢家对赢家的做法。这种方法既考虑了我们的愿望和需求，也考虑了对方的愿望和需求，因而我们都是赢家，这种双赢的方法可以使我们的事业事半功倍。它不仅有助于问题的解决，还极大地改善了相互之间的关系。何时应当合作，当我们需要建立长期的合作关系时，当同样的情况可能再次发生时当我们的目标非常重要不容妥协时，当我们需要对方的支持与合作以便一道工作时强迫，正如前面我们所讨论过的，我们能够把我们解决问题的方式强加给对方。我们知道这样做的结果会导致我们关系的敌对，但有时问题对于我们来说是那么重要，考虑对方的愿望和需求是不切实际的。这是一种赢家对输家的做法，不过要当心输家会采取报复行动。
何时可以强迫，情况紧急的时候，当双方关系无关紧要而你投入很高时，当我们需要迅速地行动时，当我们需要执行一种不受欢迎的方针或重要的原则时回避。回避问题是一种输家对输家的做法，即双方都不是赢家。我们把问题放置一边不去处理，希望问题能随着时间的流逝而淡化，双方都采取相互容忍的态度。回避意味着双方的愿望和需求是同等重要的，解决的办法往往留给了命运或遇。
何时应当回避
当同样的情况不可能再发生时当这一问题不符合计划的进程时
让步
让步是以对方的方式解决问题，而我们却假装每一件事情都很好，这是一种输家对赢家的方法，因为对方的愿望和需求被满足。有时这种满足也能扩展到我们，这就造成了一种感觉，似乎问题对我们不太重要，而我们双方的关系比问题更重要，造成一种顺应对方的感觉。尤其是在我们的愿望和需求没有受到侵害时，就采取顺应对方的办法解决冲突。
妥协
这是与前面所述的方法截然不同的一种做法。由于双方的愿望和需求不会完全相同，因而妥协是最好的处理方法。这种方法可以使双方保持相互关系，以一种相对合理、双方都可以接受的方案一起共事。用这种方法，没有赢家也没有输家。何时应当妥协
当问题对于双方都很重要，但不值得花太多时间寻求解决方案时
当问题是暂时的，而且越快解决越好时
当我们没有时间进行漫长的讨论，而我们希望部分目标可以很快实现时弄清你需要什么
强迫式的解决方法能够迅速解决问题。但从长远来看，合作会更令人满意。人们越来越意识到，一项成功的计划既包含了他们的设计，又满足了他们的需求，同时合作可以使相互关系得到增强。这是憎恶、抵抗、报复所做不到的。
当你处于冲突的环境中，或许是在主观愿望上发生冲突，或许是在解决问题的方式上发生冲突，或许在你认为问题必须重新解决时，你首先要弄清你需要什么，是问题本身重要，还是你们的关系重要，或者两者都重要。你该怎样努力以便使双方都满意?
争取双赢
寻求双赢对于成功的沟通至关重要。我们该怎样做呢？
成功的管理者在实践中总结出来一些特别的方法，它们在交流中有些有用，有些无用。争取双赢
应用技巧要避免的事情
收集好的信息把讨论当作竞争
一次关注一个重点 只关注自己的观点
耐心 不承认别人也应有自己的观点
弄清要讨论什么及为什么要讨论 目的不明确
为了被倾听，先倾听别人 每个人都抢着发言
尊重别人的意见 打断别人的话
敞开心扉的气氛 大喊大叫，发脾气
达成协议的愿望 直接进入结论

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