Wilson,
I should apologize for letting spell check correct my email! I truly meant “joining us” in Irving not “joking us”. This is an important lesson in more carefully proofing my emails before I hit the send key!!
Regards!
Jeff
两件小事殊途同归，给了我很深的教训。在高科技的今天，现代职场的交流早已不再依赖传统的书信，电子邮件使人们得以交流得更频繁、更迅速了。但是任何好的工具都可以是“双刃剑”，弄得不好会伤害到自己。加上现代商业竞争激烈，险象环生，人们总是在一种高压和高速的状态下工作，极容易犯错误。所以，我从那以后给自己定了这么一条规矩： 慎击“发送”键！
道听途说者戒
2007年7月1日，中国政府全面下调出口退税的幅度，这个改动直接影响了美国进口商的货源价格。其引起的震动立即就延伸到我供职的迈克尔斯这样的连锁零售商，公司里的买手纷纷告急，进口商普遍要求涨价，否则部分货源就会出现问题。公司新上任的首席执行官布赖恩要求商品策划部、财务部、供销部和战略货源部立即研究下调退税对公司经营的影响并拿出相应的对策。其实当时我的国际货源部刚在组建过程中，退税改动对我所负责的部门的影响微乎其微，估计把我包含在内的主要原因是因为我在公司里是当之无愧的“中国通”。
第一步是收集资料，于是我们分头通过各自的关系网收集情报，退税幅度究竟降了多少？退税包括哪些方面的产品？已经下了订单的订货受不受影响？电子信息时代，几天工夫铺天盖地的电子邮件就把我压得透不过气来，正好当时组建整个战略货源部的执行方案刚刚被董事会批准，我自己的工作很忙，基本上就是原封不动地把海外供应商和代理商提供的信息转送商品策划部、财务部和供销部，很多电子邮件我根本就没有读，心想反正财务部要负责向首席执行官汇报，让他们去研究好了，我懒得参与。
过了几天收到一份财务部副总裁克里斯给首席执行官布赖恩的汇报，大意是： 我们研究了此次中国全面调整出口退税的细节，中国实行增值税，税率为17%。过去中国政府为鼓励出口，对出口商实行退税政策。但近年来，为了控制巨大的贸易顺差和对环境污染大及劳动密集型产业的合理控制，中国政府已经多次对部分产业的退税降幅，此次全面降幅可以看出中国政府对其出口产业的战略转移日益明显。由于迈克尔斯公司所经营的产品大多为劳动密集型，所以是首当其冲，面临的冲击力很大。通过对收集到的资料研究，我们的结论是公司很快将面临供应商全面涨价的要求。所幸所谓的退税其实是针对生产产品的材料部分而言，并非指的是货物的总值，所以负面影响比人们预计的要小得多。最后，克里斯的结论是公司产品进货值由此可能需要每年多付3500万美金。
第68节：第二章人际关系——成功的纽带(23)
布赖恩批示立即拿出相应的对策，并组织商品部的买手们在一起学习贯彻。我和商品策划部的执行副总裁哈维商量后决定由我牵头拿出一个方案来，我知道这家伙对这方面一窍不通，所以也就当仁不让地接受了。我指示手下负责海外经营管理的高级主任艾伦与克里斯合作先拿出一个初稿让我审阅。说实话至此我根本没有时间仔细研究此事，自认为对增值税的了解相当透彻，更是信任克里斯是财务方面的专家，对他的研究结果根本就没有怀疑。
艾伦很快就拿出了一份报告，我看了看，调整了一下顺序，决定先对商品部的副总裁们宣讲并征求意见。商品部的这些副总裁对中国的情况一窍不通，所以我说什么，他们都照听不误，也没有提出任何意见和反馈。我把方案发了一份给首席执行官布赖恩，至此一切万事大吉，就等对全体买手传达执行了。
可是就在要对全体买手做报告前的那个周末，一个不知在什么时候埋在我脑子里的疑点开始变得越来越大，出口退税果真如克里斯所说的那样仅仅“对生产产品的材料部分而言，并非指的是货物的总值”吗？我虽然已经很长时间没有直接与增值税打交道了，可是记得过去在中国与出口企业做生意时留下的概念应该是根据出口总值增值来计算，也就是说恰恰与克里斯所说的相反。他是财务专家，我是所谓的“中国专家”。我的第一反应就是上网查询一下。不查倒好，越查疑点越大，总的感觉是我的观点开始占了上风。
周一的早上我立刻给克里斯发了一封电子邮件，阐述了我的想法。为了不刺伤克里斯的自尊心，我的电子邮件的基调是假设他的论点是对的，但我有些不明白，请他指教。同时也提醒他，我已经查了中文资料，不是凭空乱猜。一分钟不到我就收到了克里斯的回电：“我的报告和计算理论是理查德给我的。” 他的回答简单明了，一下子把责任推得干干净净。我一直挺欣赏此人的工作能力，这封电子邮件让我对他的印象大大减分。理查德是供销部负责进口部的一位主任，要说进口关税的税率他可以算得上权威，可是中国的增值税他能有这样的把握吗？根据何在？我心里对此的疑点更大了。想到我们的报告已经对商品部副总裁们宣讲过，首席执行官也已经读过我们的结论，我心里不觉暗暗叫苦。原来一切都是听理查德说的。
我马上给理查德发了一封电子邮件，追问他理论根据的来源。不一会儿他就回电：“威尔逊，增值税退税幅度的计算方法我是听道尔说的，他在最近的一份电子邮件中提到过‘增值税仅仅对生产产品的材料部分而言，并非指的是货物的总值’。我正在出差的途中，明天回到办公室我给你找出原始电子邮件。” 我读到他的电子邮件更是叫苦不迭。道尔是我们在亚洲总代理的高级管理人员，其实理查德的电子邮件就是道尔传给我的，我又传给了理查德。但我并不认为道尔是增值税方面的专家，所以一听到最后的信息来自道尔，我知道恐怕是错多对少了。
第69节：第二章人际关系——成功的纽带(24)
当机立断，我用电子邮件与国内的两个主要供应商相约次日早上分别通电话，向他们咨询有关增值税的计算方法。第二天早上的电话会议更是让我哭笑不得，因为两位企业家居然持完全相反的理论！一个说增值税仅对所用材料而言，振振有词；另一个则坚持增值税是按出口总值的增值计算，毋庸置疑。最后，我不得不打电话给国内一位税务专家请教，结果真相大白： 增值税是按出口值计算，退税幅度当然也是。只不过在实践中每个企业的运作方式不同，有的进料加工，有的来料加工，有的在国内采购原材料，所以在实际操作过程中会产生退税只是涉及原材料的错觉，实在是一种误解！
我赶快根据这个新理论修改了我们的报告，在抄送首席执行官的电子邮件中我没有踢皮球推卸责任，恰恰相反我主动承担了此次失误的责任，并诚恳地向首席执行官表示今后一定会更加仔细。
事情虽然过去了，但我把手下的干部全部召集起来研究这次出错的原因，主题就是： 道听途说者戒。分析一下错误的根源，大家都是犯了道听途说、信以为真的毛病。尤其是当信息资料来自职位较高、资历较深的人士时，我们常常会很自然假设其可靠性，不但失去了纠正错误的可能性，反而推波助澜，导致错误的蔓延和扩张。追踪一下这件事的来龙去脉其实很有启迪： 道尔发出有关增值税的错误信息。我收到信息后虽然没有认同其中的观点，却不负责地转发给有关人士，错过了一个纠正错误的机会。客观上不但起到了传递错误信息的作用，而且无意中增加了错误信息的权威性。理查德收到转发的信息后，不加分析就转发给财务副总裁克里斯，并开始与其合作计算此次变动对公司业务可能产生的影响。克里斯发出给首席执行官布赖恩的分析报告，言之有物，头头是道，毋庸置疑。我看到报告后立即要求艾伦拿出相应的决策，并对商品部的副总裁们以“中国通”的身份对中国调整增值税退税幅度作了“权威”性的分析和评论。
综观上面这个流程，中国的成语“以讹传讹”可以说是言简意赅，一针见血。所幸的是我对心中的那个小小的疑点最终放心不下，拿出了一点当年学英语“打破沙锅问到底”的劲头终于亡羊补牢。虽然没有给公司造成业务上的损失，可是几乎闹出笑话，教训深刻。
其实在我们的生活和工作中，这是一个非常容易犯的错误。尤其是现代人的生活节奏快、时间紧、信息多，我们做决定时往往缺乏自己的思考和判断： 学生相信老师的话；病人相信医生的话；下级相信上司的话；老百姓相信政府的话；工人相信厂长的话；退休在家相信报纸、电视上的话。虽然大多时候我们很幸运，因为这些信息都还属于正确或是基本正确或是虽属谬误却无大害，但是一旦具有很大破坏力的错误信息出笼并被以讹传讹，其后果就非常严重了。从那以后我常常提醒自己：道听途说者戒。
第70节：第二章人际关系——成功的纽带(25)
大智若愚
2003年初，我加盟欧迪办公后立即招兵买马组建战略货源部。新聘任的一位货源主任是个美籍印度人甘地，甘地出生在印度的一个颇有政治背景的富有家族，17岁就到美国名校读书，不光说得一口流利的英语，而且加盟前已经在几家著名的美国连锁店担任过要职。不用说，面试中甘地一路顺畅，不但面试他的公司高级管理层个个点头称是，就连一向很挑剔的几个董事会成员也一致投了赞成票。
可是上任之后，甘地的锋芒毕露和咄咄逼人的工作风格很快就引起了众人的反感，我自己在和他的交流中也能感到他的风格或是说明显的缺点。比如说，不管在什么会议上他总是第一个发言，这本来没有什么不好，可是他一旦开口就口若悬河，滔滔不绝。你别说他还的确是信息灵通，资料掌握丰富，而且常常有独到的见解。所以一开会就成了他的“一言堂”，而且他的这种风格往往不分场合和内容，本来他负责的是国际货源，可是哪怕是关于金融、法律甚至有关人事方面的专题讨论，他居然也能置主管部门的同事于不顾，旁若无人地继续发表他的高见。可以想象，当初面试他的时候的确能给面试官们留下有能力的印象，但是时间一长大家就逐渐不再喜欢和他一起开会，我从间接和直接的反馈中印证了我自己的感觉——他正在失去同事们的支持。
甘地的这种作风用到和他下级的关系时，就明显的是一种居高临下和好为人师的傲慢态度。尽管表面上他也非常笑容可掬，但是口气里却是一种不容置疑的权威和领导地位。他的口头禅是：“根据我的经验”和“让我告诉你怎样做”，好像他是师傅别人都是小学徒。表面上看别人对他毕恭毕敬，但是他的部下已经对他的领导作风颇有非议，并且直接反映到了我这里，有的还反映到了人事部。显然甘地正在失去或者说没有能够凝聚他的团队的人心，没有人心就没有凝聚力，没有凝聚力还谈什么业绩！
和供应商打交道时，甘地的锋芒毕露和咄咄逼人简直到了无以复加的地步。说实话，在我们这个行业买家和供应商之间本来就存在一种近似上帝和奴仆之间的由权力构成的不平等关系，甘地很会驾驭自己的权力和优势，说他是盛气凌人一点也不为过。记得有一次我和他一起去参加和一位代理商的会谈。对方初次和我们接触，准备的资料是针对美国那些从来没有到亚洲或中国去搞过货源的公司，遇到我们这两个多年搞国际货源的专家显然太初级了一点。我的态度是借此机会问一些问题，了解一下行业内的最新潮流和发展，兼带打听一下我们竞争对手的最新动态（这家公司当时正在做我们竞争对手的货源代理）。没想到，对方的介绍进行到五分钟时，甘地就毫不客气地打断了对方的演示，大谈起他的经验和他知道的对方所代理的几家公司的业务情况。对方一看这个架势马上提高了警惕，而且立刻看出了他们对我们并没有价值，态度马上来了一个180度大转弯，变得非常谨小慎微，使我想要得到信息的愿望化为泡影。
第71节：第二章人际关系——成功的纽带(26)
我决定要找甘地好好谈一下。虽然美国的大公司都有年中和年底一年两次的评估，但我多年来一直强调对自己的部下进行及时反馈和及时表彰的做法。因为只有发现缺点及时指出，有了成绩马上表彰，才能始终保持自己团队的高昂斗志和情绪，也避免了到年中或年底评比时给自己的部下一个出乎意料的结论。
老实说，我对甘地的这种风格并不陌生，因为十几年前我自己就是这种风格。事事时时都觉得自己比别人强，自己年轻气盛，认为既然是强者就一定要表现出来，所以那时真的是比甘地有过之而无不及。但是在过去的十几年里我从书本上、工作实践中和自己以及别人栽的跟头中慢慢悟出了一个真理： 大智若愚才是真正的高手。大智若愚并不是可以一蹴而就和刻意伪装的一种技巧，大智若愚是一种意境，需要不断地修炼和体会再加上时间才能达到。在我看来，大智若愚其实就是我们常说的智商和情商的一种最高境界的结合，是从智商到情商变化的一个质的飞跃。
我约了甘地共进午餐，我和他的谈话就以介绍中国的成语“大智若愚”开场。从成语的释义开始讲到过去的自己，从大家的反馈谈到我的观察，凡是有实例的我都一一以具体事情来解释自己的立场。甘地是个聪明人，谈话中他就表现得很出色，对我指出的他可以改进的一些地方，他坦诚地表示其实他自己也明白自己的弱点，可是既然一路仕途顺利又没有人给自己指出，所以一直没有引起重视和正视。谈话结束时，他真诚地表示一定要修炼“大智若愚”的功夫，我非常欣喜谈话达到了预期的效果。
谈话后不久，我就和甘地因为分别出差，阴差阳错有两个月没见面。等我们再见面时他大大地让我吃了一惊，原来的那个甘地不见了，虽然还不是“大智若愚”，但是他显然成熟了许多，言谈举止之间很容易就可以看出他修炼的结果。我由衷地为他和为自己感到高兴，我们的成功又多了一分把握。
在现代社会里，没有智商会一事无成，但是高智商往往只能小胜，只能拿单打冠军。真正的成功者则要智商加情商，而两者结合到炉火纯青的境界恰恰就是一种大智若愚的境界。达到这样境界的人才能海纳百川、有容乃大成为一个优秀的领导者，能够带领一个团队取得团体冠军。所以，培养自己的干部具有大智若愚的风格一向是我建立团队、择人用人的一个标准，甚者在生活中择友亦然。
反过来，在观察对方尤其是竞争对手时，我往往对那种夸夸其谈锋芒毕露的人不会太在意，而令我注意或是警惕的恰恰是那些藏而不露、大智若愚的人。其实大智若愚的人并不是很难和愚蠢的人区别开来，只要你留心观察就会感到他的藏而不露。西方谚语说：“吠犬不咬人”（Barking dogs do not bite），这里用狗比人稍有不尊，但是真的是肺腑之言，屡试不爽啊。
第72节：第二章人际关系——成功的纽带(27)
死了杀猪的，不会吃连毛猪头
我在江苏丹阳插队落户那些年里，曾经能说一口地道的当地方言，尤其对农民们很多新鲜的谚语、歇后语着迷得很，可惜年代长了，大多被渐渐淡忘了。唯有这句：“死了杀猪的，不会吃连毛猪头”，仍然记忆犹新。随着后来当船长、回城上大学、当工人、做老师直到在美国公司拼搏，这句看上去平平常常的话却经受住了时间和实践的检验，成为放之四海而皆准的真理，变成我自己在职场奋斗的座右铭。
杀猪的土皇帝
20世纪60年代末的江苏丹阳，农民们吃肉基本是靠自给，也就是说靠自己家养猪来解决吃肉的问题。当然养猪要有好几个月的过程，光是等自家的猪长大那还不得馋死人？再说真的等杀了猪，一家人却又一下子难以消受那么多的猪肉，所以就有了“杀猪的”这么一个行业。
“杀猪的”不光管杀猪，除了留下主人自用的几斤肉以外，他还负责卖肉，解决一般农户的吃肉问题，形成了一个“一家杀猪、村村吃肉”的小小供销链。不知从哪个朝代起，一直传到了我们上山下乡那个年代。农民们祖祖辈辈都这么过，习以为常，但对当时在城市里买肉凭票供应的我们这些知识青年来讲就是新鲜事了。
那年头谁家杀猪可是村里的大事，“杀猪的”往往是几天前赶集时就预订好的。等“杀猪的”一到，被请来帮忙的左邻右舍就会帮着把那倒霉的嗷嗷叫的猪捉住并五花大绑在一张特制的宽长凳上，一刀刺去，红血飞溅。接下来就是烫毛、开膛破肚、挖心取肝、分肢解体。
当时我们一帮知识青年最感兴趣的是打伙吃猪头。所谓打伙，就是大家凑钱把那猪头买下来撮上一顿，打打牙祭，解解馋。猪头好不好吃全看那屠夫清理猪毛的本领，因为那猪头比不得猪身子，眼皮底下，耳根，耳洞里全是细细短短的猪毛，刮不断，拔不出，功夫不到家根本就收拾不干净。记得有一次屠夫着急要走，扔给我们一颗没清理完的猪头便宜了我们五毛钱，说：“我今天没工夫，要就是这个德行，不然今天就别吃了！”
我们一帮知青什么时候侍弄过猪头？但是吃的欲望早就被几天来的盼望撩逗得不可抑制，几个人不由得面面相觑。“死了杀猪的还吃连毛猪头不成！”生产队的副队长兼民兵队长自告奋勇地卷起袖子帮我们拔起猪毛来，大家七手八脚倒也把那猪头调理得干干净净。当晚酒足肉饱自是不在话下。那是我第一次亲历其境体验一句谚语的出处，觉得妙不可言。原来以为非他莫属的事情其实别人一样能做，而且省了我们五毛钱！在那个年代，为了五毛钱人们愿意付出的太多了，拔几根猪毛算什么？
第73节：第二章人际关系——成功的纽带(28)
石猴子被罢官
后来在船上当水手时有个姓石的轮机长精通本行，这家伙光是听听机器的声音就能准确无误地判断出机器的故障在哪里，他可以闭着眼睛把一部柴油主机拆了装、装了拆，好像是小孩子玩过家家，让我佩服得五体投地。除了本行，这家伙还会开船，有副船长的证书，这在当时的航运界也是不多见的。不过能者多傲气，这“石猴子”（他的绰号）不但傲，而且放肆到连船长都看不起。他只要一有机会，就兴风作浪带着大家发难。有一天，老实巴交的船老大终于被逼得忍无可忍，哆嗦着手指着轮机长大骂出口：“石孙子，你给我滚，死了你这个杀猪的我们不会吃连毛猪头。”石猴子哪里受得了这个，当时就拎包走人。你别说，还真给我们船长说对了，平时细声细语的副轮机长受命于危难之时，很快受到船长的器重，几个月后就被推荐参加正轮机长的考试，顺利通过。地球照转，轮船照开，长江的水还是向东流。
再后来我回到城里当工人，做教师，这样的“杀猪的”在每个岗位上都见过。
欧洲杀猪的
世界各地都有“杀猪”的。我自己经历中最大的一个该算是欧迪办公当年的欧洲部总裁。这家伙是个满嘴巴大胡子，人高马大，挺着个大大啤酒肚的德国人。他是公司在欧洲创业的第一把手，有真本事，白手起家，十多年下来为公司创建了年销售额２０多亿欧元的业务，销售网络跨及欧洲十几个国家。有一次我到欧洲总部开会，看到他的办公室不光宽敞、明亮，而且装潢得极其豪华，让我们美国总公司首席执行官在美国的办公室相形见绌。
这样的人没有一点狂气他也干不出这样的成绩，不过他不光是狂傲，我看他心底里还有点儿日耳曼人的民族优越感，打心眼里看不起美国人。有一次我和他在华盛顿的一家酒店里开会，他一边翻看当天的《今日美国》报，一边自言自语道：“这些××的美国报纸！” 他的居功自傲和骨子里对美国总部的看不起，最终导致了他的被迫离职。
2005年，公司新上任的首席执行官大刀阔斧地搞改革，这位德国“杀猪的”摆出一副“将在外君令有所不受”的架子，我行我素继续搞自己的一套。新任首席执行官正愁三把火没地方烧，马上下令收权，把这家伙踢出了总公司的领导核心，并新设全球国际业务总裁以加强对欧洲的领导。此举明眼人一看就知道，基本上就是下逐客令了。新任首席执行官当然从没听过“死了杀猪的，不会吃连毛猪头”这句中国谚语，但他的做法其实和当年的船老大怒斥“石猴子”时如出一辙。这个德国人也是聪明人，几个星期后递交了辞呈。结果呢？地球照样转，太阳还是从东边升起。
第74节：第二章人际关系——成功的纽带(29)
杰克·韦尔奇肯定也没听说过“死了杀猪的，不会吃连毛猪头”这句话，但是他对管理“杀猪的”的原则却是如出一辙。韦尔奇在他的畅销书《赢》里这样写道：“我曾经遇到过非常聪明、非常能干的人，他们认为地球离了他们就不转了。所以这些人在公司里目空一切，天马行空，甚至连公司的价值观对他们也毫无束缚。这些公司的大腕明星们有时会变成害群之马。当老板的永远不能让这些人抓住公司的前途和命运当人质！”
古今中外，各行各业，“杀猪的”都有两个共同特征： 一是这些人绝不是等闲之辈，他们往往都是一个或大或小的组织里的能人，英语里称这类人为“星”（star）；二是他们往往都会有一种错觉，那就是如果他们不拔猪毛，普天下的人都得吃连毛猪头，大有江水倒流、地球反转的可能。说确切一点，这些人常常生活在自己给自己编织的一种幻觉当中，以“明星”自居，高傲自大，看不起身边的人，瞧不起领导。可是等到有一天从幻觉中清醒过来，才发现过去的种种业绩其实是借助了公司（或任何组织）提供的舞台，一旦离开了舞台，哪来的什么“星”？真所谓皮之不存，毛将焉附。
多年来，作为一个员工，我一直警钟长鸣，不要居功自傲；作为领导，我对那些所谓的“星”常常提点醒，用的就是这句中国谚语：“死了杀猪的，不会吃连毛猪头！”
提职后回头看
2008年5月13日，公司负责人力资源部高级副总裁汤·亨满脸微笑走进我的办公室连声道喜。我明白一定是我的提职被批准了，因为前两天首席执行官布赖恩已经找我谈过话，明确表示要把我从高级副总裁提为执行副总裁，并且把公司商品时尚、流行趋势的预测工作也交给我负责。
到迈克尔斯工作刚刚十三个月就得到了提升，这在我自己的职业生涯中也属于速度最快的一次了。说实话，到了这个地位薪金待遇方面的改善已经不是我主要的追求，钱虽然是多多益善、来者不拒，但是早就不再是自己努力工作的主要目的。作为一个中国人，尤其是从国内大陆出来的留学生要在美国商界打拼到最高决策层可以说是先天不足，困难重重，取得成功者凤毛麟角。这些年，我一直在为实现自己的美国梦而奋斗。我的美国梦和很多在美国拼搏的中国移民不同，我从来没有把绿卡、公民、房子、汽车这些东西看成是最终的美国梦。
选择了一条人烟稀少的路
我的美国梦或是奋斗目标来自于读研究生时和几个同学的一次争论。当时几个台湾、大陆学国际贸易的同学在讨论毕业后的就业前景和择业方向，同学们都异口同声地说我们中国人要想在美国大公司做职业经理人，出人头地是不可能的。他们列举种种不利因素，如语言、文化的欠缺和美国的种族歧视等先天不足的致命伤，所以要成功应该自己创业或是到中国去为跨国公司工作，扬长避短更容易成功。
第75节：第二章人际关系——成功的纽带(30)
我虽然同意扬长避短更容易成功的说法，但是却不能同意华人要在美国大公司做职业经理人出人头地是不可能的说法。那时候大家都年轻气盛，于是好一番唇枪舌剑，结果还是各持己见，弄得个面红耳赤。最后，同学们都起哄说让朱兄走他要走的路，大家相约十年后相会看他在美国公司的阶梯上爬了几层。开始的几年大家还保持联系，可是后来就渐渐失去了联络，到了十年时自然也没有聚会。可恰恰是那场争论让我憋了一口气，从此踏上了在美国做职业经理人的“不归路”。
二十多年过去了，现在想想当初的选择，我那时可以说是“初生牛犊不怕虎”，真是有点不知天多高地多厚。这次的提升无疑是我职业生涯的一个重要里程碑，两三年前这其实就是我的最高目标。现在目标提前实现当然令人兴奋，回顾一下这次的被快速提升其实颇有心得。
据理力争
当初面试这个工作时我和公司董事会、总裁和人事部门的一个主要分歧就是在职称上。他们坚持原计划的高级副总裁，而我则据理力争说这个职务应该是执行副总裁。后来我还专门为此给当时的总裁格雷格写了洋洋洒洒的一封信。在信中，我强调这个部门对公司发展的重要性： 首先，当时公司刚刚被著名的私募基金黑石集团和贝恩资本联手买下，而他们看好的投资前景恰恰就是要搞国际货源从而大幅度提高公司的利润率，所以这个职务毫无疑问是一个举足轻重的执行副总裁的位置；其次，公司所提供的职务责任与要求里忽略了发展自有品牌的重要性，根据我在欧迪办公的成功经验，国际货源与自有品牌是一对孪生兄弟，相辅相成，相得益彰，所以忽略了自有品牌的发展国际货源只是一匹跛脚马，不可能跑得很快；再次，我让公司拿我的阅历和能力与公司内现任的执行副总裁和行业内的执行副总裁作比较，看看我的阅历和能力“达不达标”。
双方僵持不下，谈判几近破裂。代表公司和我谈判的汤·亨暗示总裁和董事们的耐性已达极限，我必须要在接受和不接受之间作出抉择了。
我及时进行了心态调整和换位思考，也就我们常说的“将心比心”，体会了一下： 虽然国际货源是公司最重要的一个战略规划，可是我毕竟是单枪匹马一个人，无论面试时如何头头是道，令人信服，所有的东西终究都还是纸上谈兵，还没有机会让我“是骡子是马牵出来遛遛”就要求挂千里马的招牌肯定有顾虑。更何况总裁和董事会都对这一行一无所知，信服之中还是有疑虑的。至于搞自有品牌，他们更觉得是天方夜谭。再就是，我虽然在欧迪办公业绩卓著，但是隔行如隔山，换了一家公司和行业，很多高级管理人员都会因为公司文化的差异而夭折，我会不会是他们中的一个呢？换位思考让我冷静下来，虽然不同意对方的意见但还是多了一份理解。
第76节：第二章人际关系——成功的纽带(31)
我选择了妥协，同意接受高级副总裁的职务，但建议在合同上加注一个条款，说明公司同意在一个规定的时间内根据我的业绩重新评估这个职务的重要性。代表公司和我谈判的汤·亨在经董事会的同意后也作了妥协，在合同里加了一条说明：“如我们所讨论的，公司看到了这一职务的重要性与时俱增。我们将在大约12~18个月的时间内重新评估这一职称并决定是否作出修订或是提升。双方一致同意本条款将不承诺任何特定的改变。关于这一职务的任何变化将取决于总裁、首席执行官和董事会的最终决定。”
到底是美国公司，条条款款，滴水不漏。乍一看这个条款什么约束力也没有，到时候一切由老板决定，这有点像中国人到美国大使馆签证，最终给不给你签证决定权在人家手里，解释权也在人家手里。我当时倒也没有觉得这个条款有任何作用，这么多年换了这么多公司从来没有用过这个条款。但是我的一个多年的猎头朋友艾丽斯坚持建议我一定要加上这一条款，“威尔逊，你不会因此失去任何东西，为什么不加？”她说。我将信将疑。但艾丽斯的“为什么不”让我找不到任何理由不试试。我在欧迪办公的经验也让我不得不考虑艾丽斯的意见。我在欧迪办公做了四年，业绩卓著，为公司立下了汗马功劳，可是公司的高层领导像走马灯似的换人，四年内公司换了三次首席执行官，我先后有三位不同的老板，所以每次换人都要重新开始，最后我不得不炒了欧迪办公的鱿鱼走人了事。幸亏我走了，如果还在那里，短短的一年我又会换两次顶头上司，那是后话。
“为什么不”真是一语值千金
可是如今回头看这个条款的作用可就太大了。四月中旬刚刚“服役”满一年，我就借总结2007年工作和计划2008年工作的机会和新来的首席执行官布赖恩“重温”了我的合同，明确提出公司应根据条款评估我的职务。
布赖恩是在7月份加入迈克尔斯公司的，比我迟了四个月，几个星期后我原来的顶头上司格雷格就辞职了，布赖恩成为我的顶头上司。这本身就是换工作时的一大忌讳和风险——面试和聘用你的上司走人，新来的老板对你不欣赏或是他有自己的人马要带过来。不过我一向自信凭自己的能力和经验一定会和新上司搞好关系，赢得他的信任。不出我的所料，布赖恩在过去几个月中对我的工作成绩给予很高的评价，对我的领导能力多次表示赞赏。我因为格雷格辞职可能对我的升迁造成延误的顾虑为此有所打消。
虽然一般人不会在新上司才上任几个月就要求提职，但是有合同里的明文规定我决定再次据理力争，当然我做好了被拒绝的准备。老实说，布赖恩可以拒绝我的理由很多，可以是“我才来了几个月，再给我一段时间考虑考虑”；“合同说的是12~18个月，现在才刚刚12个月，再过几个月我们会研究”；也不排除欲速则不达弄个“我们研究过了，高级副总裁的位置恰到好处，不予调整”。所以，真正举足轻重的决定因素还是过去这几个月里我的业绩和我给布赖恩留下的印象。但是这个当初我并不以为然的条款却为我的提升埋下了伏笔，其重要性是不可低估的，否则最好连提都不要提，这上司才刚刚上任几个月你就要提职，多少是有点不合时宜。
第77节：第二章人际关系——成功的纽带(32)
调整心态全面投入
一旦接受了这份工作，我就全心全意地投入进去，把谈判时自己不被接受的观点彻底忘掉。只有面对现实才能改变现实。如果这时候我还是对公司的决定耿耿于怀，肯定会影响自己的工作情绪，所以这时候的心态一定要平和，不要觉得公司职务给低了，工资给少了，否则职场的败局已定。
这里有个小插曲值得一提： 当初汤·亨和我谈判时提到几个不能给我执行副总裁职位的理由，其中之一就是公司一般不会从副总裁跃过高级副总裁一步提到执行副总裁。可是我上任后不到一个月，公司负责商店管理的执行副总裁辞职了，一位原来负责协调销售的副总裁尼克被提为了执行副总裁。说实话，听到关于尼克的人事宣布时我的心里是有过一瞬间不平衡的。之所以让尼克一步到位的理由显而易见，他属下有一千多家商店、几万名员工，是个大摊子。可是众所周知，从零开始去建立一个部门所面临的挑战和所需要的才能其实远远大于管理一个已经运转多年的部门，我再次肯定公司在审定我的职务时缺乏战略眼光。但是我决定不再作任何申诉，也决心彻底丢掉那种受到不公平待遇的委屈心理，即使是一瞬间也让自己有所警惕，因为这种心态只会产生消极的作用。
其实我做领导时经常会遇到下属有这样的情况，我常常会教导他们如何处理好这样的问题，可是只有身临其境才知道这时候自制力是如何的重要。我们现在常常说情商，这就是测试一个人情商的典型和关键时刻，可以大胆地说情商的高低和一个人的教育没有必然联系，和一个人的业务水平也没有直接关系，甚至和一个人对公司的贡献也没有任何联系。
心态一旦平和了，工作起来就得心应手。我不但在短短一年时间里把国际货源部建立起来，而且赢得了布赖恩的支持，正式启动自有品牌的开发。这绝对符合我一向的原则和宗旨：“权力是赢得的”，虽然我的工作职称和职责上都还没有自有品牌，但是我却偏偏“不在其位，要谋其职”，以脚踏实地的敬业精神和有目共睹的业绩在一年的时间里为自己的提升奠定了坚实的基础。
职场如赛场，提职和晋升好比是奖牌，虽然大家都是为得奖而来，但是真正投入训练和比赛时还是忘掉奖牌更好。心态一平和就不再患得患失，不患得患失就容易专注和投入，所以成绩自然就好，得奖的机会反倒更大。职场如赛场，竞争很激烈。但是竞争的真正对手并不是别人，而是自己，战胜自己才是成功的必然条件。我写这本书想要和读者朋友分享的恰恰是隐藏在貌似偶然成功之下的必然性。这次提职后的反思只是战胜自我取得成功的一个小插曲，事情本身很小，细细琢磨还是能悟出其中的必然性，所谓一叶知秋。
