除了邮件的反复确认，负责操作的刘嘉同学还主动打电话来追问相关细节，言语中听不到一句怨言，而且，自始至终是以对待客户的服务标准与态度，极尽仔细负责地完成了这项工作。
大年三十， 所有百度人都如期地收到了祝福的短信，正在家中与家人团聚的小H打电话给刘嘉：“短信收到了，你们的敬业与协助精神让我感动。”刘嘉与其他几位“有啊”同学此时还未离开公司，他开心地说：“大家都收到了就好啦，别客气，这是我们应该做的。”
这件事之后，小H在和新员工提起百度文化时，常会深有感触地说：“在百度，你一定会经常感到自己不是孤军。”
在绝大部分企业中，无论是企业的员工还是高管，在面对业务压力时都会有一种难以消除的孤独感，觉得自己面对的困难和压力无人能够理解，更遑论分担，甚至会担心别人知道后会幸灾乐祸，落井下石，所以遮蔽犹恐不及，万万不愿人前露拙。
如果这种感觉广泛地弥散在公司里，人们就像一盘散沙，各怀心思营造表面的和气繁荣，对企业效率而言则是大不利，非常危险。
解决这个问题有三个步骤：首先，领导者在建立公司架构的时候应该充分地考虑到其次，要让每一个人明白公司内部的每个人都拥有共同的目标和利益诉求，一荣俱荣，一衰俱衰；其次，通过鼓励坦诚和友爱让员工之间建立信任的伙伴关系；第三，要求每一个在能为其他人提供帮助时必须伸出援手，如此，大家才能真正敞开心扉，讲出各自的困惑和难处，并真心地去关注别人的困难与需求。◎
18、打破部门樊篱
随着公司规模逐渐增大，本位主义与部门利益高于整体利益的现象也会自然而然地滋生。而这，也必将成为组织发展最大的阻碍。要想让几千人甚至几万人的公司仍然保持小公司的效率，公司各阶层的管理者们就必须不断去打破那些部门间的围墙与疆界。
2007年，百度年会上颁发的总裁大奖和最佳团队奖具有明显的风向标意义，获得大奖的三个项目：校园招聘、品牌专区和CRM，无一例外，都是跨部门合作的项目，每个项目都有数个部门多达几十人共同参与完成。
其实，2007年百度的整体业务都发展得非常好，销售业绩持续翻番，投资者关系、公关、法务等各条战线也取得突出的成绩，很多部门的事迹都在年会前上报给Estaff，具有获得大奖的潜力。据说，在究竟选出哪些项目授予年终大奖，Estaff成员之间都发生了激烈的辩论。
（四）协同（6）
大奖颁布后，Robin在年会上道出了这三个项目最后胜出的终极原因――他们优秀的跨团队合作为打破部门藩篱树立了典范。尽管其他团队都很优秀，但Robin希望通过大奖提醒公司全体员工，今后一段时间，如何预防和医治百度的“大公司病”将成为大家工作的重心之一。
2007年，经过7年的发展，百度已经从7个人的创业小团队，成长为一个拥有数千名员工的“大公司”。但随着公司规模的扩大，一些问题也逐渐凸显出来。一天，有位总监来找Robin审批文件，皱着眉头发了一番感慨：“这个跨部门项目要是沟通顺畅两个星期就能完成，可是个别部门总是和我们想法不一致，结果整整拖了一个月，咱们现在的沟通成本越来越高了。”
发现问题，解决问题。此后，细心的人发现，Robin开始将注意力特别投向一些跨部门合作项目，每当总监经理们谈及内部沟通方面遇到的问题或解决方法时，他会听得特别认真。年会时，Robin又利用颁布总裁大奖的关键时刻，为全体员工上了一堂深刻的管理课。
此后，所有“最佳百度团队”大奖的评定中都增加了一条隐性标准――是否能与其他部门打破边界无障碍合作。这，只是一个开始。
在2009年7月的战略沟通会上，Robin又一次提起这个话题，他告诉我们：“很少有一家公司像百度这样，7000人只做一件事，那就是搜索，所以我们之间是没有部门利益，只有整体利益的。请大家时时记住Break all the walls。”
一场漂亮的闪电战
2007年，品牌专区团队创造了一个奇迹。短短三个月的时间，一个具备巨大盈利增长点的广告新产品――品牌专区，新鲜出炉。
当初，商业分析部在总监会上提出了想法并得到了Estaff们的支持，品牌专区项目小组正式组建起来。
刚刚从学校毕业的雯雯同学进入ECOM部门不到2个月，就参与到产品开发中来。商业分析部同事在前期提供了最棒的创意，大客户广告销售部门很快也带来了客户源，产品团队积极地来出谋划策帮助把用户界面做得更友好，再加上RD、TS、PS、BD几个兄弟部门的协助，雯雯所在小组，用短短两周时间，就把产品MRD做好了。
每一次开会，来自不同部门的同学都从自己的职责出发，时常争得不可开交；但在最终决策时，大家都能跳出部门利益，不计个人得失，秉承一门心思把产品做到极致的精神工作。这样的工作氛围，让雯雯感到动力十足。
紧接着，就是一个月紧锣密鼓的开发测试。正值十一假期，QA同学放弃休假来公司连日加班。当OP同学宣布第一个点击产生时，雯雯和同甘共苦3个月的兄弟姐妹抱作一团，大家高兴地跳起来。
从8月3日商业分析部头脑风暴，到开发、测试、销售，直至11月2日第一个客户广告上线，“品牌专区”前前后后一共有13个部门近40位同事参与进来，包括VP沈皓瑜。
如果没有各个部门的齐心协作，如果没有“整体利益为大”的意识，根本不可能打响这场漂亮的闪电战。
几乎所有的公司高管都会对部门之间的隔膜深恶痛绝。当公司各部门的leader坐在你面前开业务协调会时，他们看起来不像是一个拥有共同目标的团队，倒像是一群各自诉苦的孩子。如果上述情形出现，毫无疑问，你的公司已经出现了严重的机能障碍。想想看，相比公司这个大团队，你的部门经理们是不是更看重各自的小团队利益？《孙子兵法》里曾经提到“常山蛇”，这种蛇“击其首则尾至，击其尾则首至，击其中则首尾俱至。”一个部门之间高筑“柏林墙”的公司，很难不因为内耗过多而作出反复无常、鼠目寸光的决策。◎
（四）协同（7）
19、主动分享
一个人的知识与阅历再丰富，其覆盖面也总是有限的，在一个真正的团队里，每个人都应该向后来者无私地分享团队已有的知识、经验与教训，让他/她站在前人肩膀上迅速成长。如果每个人都能做到主动分享，我们在一起就不再是加法，而是乘法了，团队的效率与“智商”才会不断提高。
2004年初，负责百度商业搜索产品研发（简称Ecom）的子正遇到了个挠头的问题。
随着百度商业产品的发展，原来推广结果的精确匹配模式已经不能再适应客户的需求了，Ecom准备立项开发“智能匹配”系统，希望只要是跟用户搜索的关键词匹配的相关推广结果，都能呈现出来。这个匹配的相关性，就成了这项任务成败的关键。
让子正着急的是，Ecom之前的经验主要是如何搭建商业产品的管理信息系统，怎么“把关键词给匹配好”对他来说完全是个新课题，不仅要从头摸索，而且无从下手啊！他正在发愁，Outlook里飞来一封邮件，来信者不是别人，正是Robin。
Robin在信里说，“在相关性方面，网页搜索（PS）和搜索新产品（NS）团队都积累了不少研究成果，Ecom不必再从头摸索，可以向他们请教。”邮件也抄送了PS和NS的相关同学。
子正皱了几天的眉头一下子舒展了，赶紧开始给PS、NS写信约时间当面请教。谁知这信才写了两行，PS团队的邮件就跟来了：
听说ECOM的新项目也涉及相关性了，PS多年来在这方面有不少积累，包括分词等基本问题都有很好的解决方案，在xxx能够以基础库的形式直接调用；这些积累还包括一套能提高查询串与一段文本的匹配相关性的方法，具体是……；
做相关性一开始可能会遇到xxx问题，还可能有xxxx困难，其中xxx是最重要的。……
子正后来对团队里的工程师说，看到这封信，简直就像张无忌遇到《九阳真经》，“乾坤大挪移”的神功开始在他脑子里从一团虚无缥缈，转化成代码雏形。
这时，桌上的电话响了，是NS的一位经理打来的：“嗨，子正，你们也开始做相关性啦，我们当时做的时候，从PS那学来好多东西，我们又发展了一些，我们有个内部培训的PPT，你看你什么时候有空儿，我们给你介绍一下吧。”
“好啊，谢谢！谢谢！”子正真是乐坏了，赶紧定了时间和会议室，这邮件里也不用过多地客套了，直奔主题，约好大家一块儿讨论就是了。
开完会，子正激动地回信给Robin：“PS和NS的同事真是太nice了，他们提供的那些‘相关性’的经验教训，让我们感觉自己一下子站到了‘巨人’肩膀上，现在我们对完成任务已经有了信心和思路！”
不久，Robin回信了：“很好，Ecom在相关性方面取得的经验教训，也请主动拿出来和其他团队分享。每一次分享，都会使百度更快更强。”
要问百度人这种主动分享的精神从哪里来？还得从七剑客时期说起。百度刚刚创立之时，Robin就把“主动分享”的习惯赋予了它。他常常跟大家讲：“无论你是获得了新的知识、教训还是遇到了困难，都应该拿出来与大家分享，不要让别人重走弯路，这样我们的速度才能更快。”
在Robin的带动下，百度人都很话多，早上，聚在小会议室吃油条豆浆的时候，会嘻嘻哈哈带点儿自嘲地分享昨天某某写代码时犯的错；工作中突然遇到一个问题，卡住了，就去打扰一下身边的同事，一起辩个结论出来；独自在家时突然产生了一个重大的灵感，马上打开电脑梳理思路，兴奋地给大家群发个邮件请求拍砖……
这样的故事日复一日、年复一年地在百度发生着，于是，主动分享就成了每个百度人的习惯。
你的，是我的，也是大家的
百度NSTC（分技术委员会）前主席韫敏说，你的，是我的，也是大家的。有分享的心态，也会带来进步的空间。
百度搜索引擎是一个庞然大物――多大呢？韫敏也说不清，而且，更重要的是膨胀的速度很快，每一个工程师，或一个小team，或一个项目部门只在中间营造一个自己的“小窝”。每一个小窝当中，隐藏着多少独特的智慧啊。而这许多智慧之间，存在许多共通性技术，是可以拿来给大家共享的。这不，韫敏就当上了第一任NSTC主席，她要做的工作，就是鼓励大家：你的，是我的，也是大家的――季度的技术点积累制度，topic制度等等，将大家的智慧与经验拿出来分享，促进技术的交流，也避免重复问题的再犯或重复建设。
这个“NGO”（非“政府”组织），却是百度“官方”非常重视的组织，而且，从一开始，就受到工程师们的追捧。许许多多工程师在其中获得许多别人的智慧，也给出了自己的成果，大家进进出出，留下的智慧库却越来越大。更重要的是，这个宽泛性组织，让许多“志同道合者”走到一起，又研究出许多对大家有用的通用性技术给更多的团队来分享……
很多在这里分享到的成果后来都被工程师们应用到百度各条新产品开发的战线之中了。分享，始终是每一位百度人在百度感受到的最温暖与最快乐的事。
人类原本就有分享的天性，但这种善良的天性又是最容易被扼杀的，当你的善意分享被人看成多此一举而忽略不计，当别人的经验对你三缄其口让你得不到投桃报李……久而久之，职场上的人似乎都变得不大爱跟别人分享自己的经验教训，分享的内容更多倾向于八卦。
那么，这就是管理者要主动出击的一件事了，作为消解部门樊篱的一种有效手段，你应该在公司里建立一种“主动分享”的文化，甚至用绩效考核机制激励员工和经理们这样做。主动分享尤其适合中国公司，因为中国人为人处世的信条中总是相信“滴水之恩当涌泉相报”。有趣的是，你会发现，只要开了头，这种“主动分享”的文化就会像永动机那样，自行运转和扩散起来。◎
（五）选才（1）
20、一定要找最优秀的人才
企业对人才的选择往往决定着这个企业能走多远，如果要做一个世界级的优秀企业，那就要力争在全世界范围内找到最优秀的人才。
2003年底， 时任上海分公司总经理的旭阳问Robin，百度走到今天成功的主要原因是什么？
Robin说：“这事我还真想过。大概有这么三条，第一是专注，第二是商业模式的适配性，第三是人才。”
Robin补充说：“我一直是找比我厉害的人，找业界最强的人。如果我有一个位置空出来的时候，我马上就想，如果说全世界的人随便我挑，我会让谁来坐这个位置，第一候选人是谁，第二候选人是谁？我们要尽可能让最优秀的人加盟百度。”
这个故事被另一位上市公司的老板听了，老板连连赞叹，“李彦宏了不起！”有人问：“为什么？”老板说：“我招人，眼睛最多盯着中国，不会想到全世界，可李彦宏挑选人才，一开始就站在全球高度上了。”
事实的确如此，正是Robin的全球选才之道，使百度拥有了越来越多的顶尖人才。两任CFO就是典型的例子。
2004年初，Robin希望公司建立起严格的、可以公开透明的财务制度，为公司在美国纳斯达克上市做准备。他需要一位好的CFO，便委托全球最顶尖的猎头公司海德思哲(Heidrick & Struggle)在全球范围为百度找到一位这样的人。
海德思哲找来了很多的人，Robin一轮一轮地面试，都很不满意。直到有一天，当时是普华永道亚洲区合伙人的Shawn（王湛生）出现在Robin面前，在谈了两个小时后，Robin意识到，这个人就是当时百度能在业内找到的最好的人选。因为这个人不仅财务好，而且年轻，又是个网虫，他看得到互联网的前景，也知道搜索引擎的价值所在，更为难得的是，还是个非常富于创造力和激情的人。
那天Shawn急着要去赶飞机，所以两个人匆匆道别。
Shawn刚出门，猎头公司的人打来电话，兴奋地对Robin说：“我们又找到了几个候选人向您推荐，什么时候您有空儿可以安排见面？”李彦宏笑了笑，说：“后面的不用见了，我已经找到了最好的CFO。”
Shawn加盟百度之后，用百度在纳斯达克上市的精彩一幕向全世界证明了李彦宏的眼光，他的确为百度请到了全世界最好的CFO。
遗憾的是，Shawn在2007年底因一次意外而不幸去世，这对百度是极大的损失。
这时的百度已经很有名气，许多猎头公司都盯着百度这单大生意，一些在此行业中颇有资历的人也主动找到Robin想来坐这个位置。
Robin心中虽焦急，却自有他的方寸――百度已经上市，公司大了，财务制度的规范透明已不成问题，而财务管理控制成了头等大事。
一个偶然的机会，他拿到了Jennifer的简历，这个人虽然没有互联网行业的相关背景，但推荐人告诉他，这位在通用汽车金融公司主管财务多年，并担任过中国通用汽车CFO的中国女性，有着大型公司财务管理与成本控制的丰富经验，而且极为敬业。Robin眼前一亮，他立即与Jennifer约定在旧金山见个面。
这次专程的美国之行中，Jennifer的职业精神给Robin留下了深刻印象。通用汽车金融公司的办公地点在底特律，为了既见Robin又不耽误工作，她安排了当天往返的行程，来回一共飞了10个小时，而面谈只进行了两个小时。
（五）选才（2）
Robin回国后不久，Jennifer就加盟了百度，在此后的一次公司内部沟通会议上，Robin开心地与大家分享了请来新任CFO的经历，他说：“我相信，这样一个高职业技能和职业素养的人，一定能把百度的财务管理带到国际的高度。”
在2008~2009年全球经济危机来临之际，Jennifer用她优秀的财务管控能力为百度向纳斯达克交出令人信服的业绩；不仅如此，更以她出色的沟通能力，让投资人重新认识了百度的价值，对百度充满信心，在市场仍然一片肃杀之际将百度股价推上了新高，为纳斯达克留下一抹*的中国红。
正如这两任CFO，今天的百度，力争在每一个岗位上都找到最优秀的人才，这也是百度能取得成功的最主要的原因。
两年等一人
2006年9月底，旭阳正式接手兼管公关部。他认为，想要把公关业务做好，首当其冲就要找到最优秀、最专业的公关人才。经过一番调查，他把目标瞄向了国内IT业第一品牌联想。
2006年10月中旬，旭阳遇到了时任联想集团高级公关总监的朱光，发现这个人对企业品牌和公关传播的见解非常深刻。一个月后，任旭阳开门见山地邀请朱光加盟百度，但遭到了明确的拒绝。
2006年11月17日，李彦宏邀请百度所有总监去家里开生日party，唯独旭阳没有出席。原来，他又去找朱光了，两人相谈甚欢间，旭阳再次提出邀请，但又一次被拒绝了。
因为此时，朱光在内地企业公关与品牌传播领域有很高的声誉，在联想已经9年的他曾为联想的品牌传播立下了汗马功劳，无法说走就走。再次被拒绝的旭阳只有先放弃，转而去找其他人选，但并没有中断接触，在接下去的两年内，旭阳每两三个月就约见朱光一次。
2008年7月，旭阳与朱光已经成为了高度信任的好朋友。这个时候，旭阳再次对朱光发出邀请。朱光坦承，百度的品牌已经进入了良性上升的轨道，自己过去后也没有太多事情可做，对于缺乏挑战性的工作，不太感兴趣。旭阳也很坦诚地告诉他，百度随着国际化的展开，Marketing领域还面临巨大挑战。这一次，朱光被打动了。
2008年7月底，在旭阳的安排下，Robin与朱光见了面，彼此谈得很投机。2008年10月31日，朱光正式签约百度。此时，距离旭阳第一次去见朱光，已经过去了整整两年。
历时两年，无数次被拒绝，无数次沟通、说服，只为请到业界优秀的人才，回忆起这段经历时，旭阳说，之所以这么做，多年前Robin的一句话对自己影响巨大：“一定要去请你能找到的全世界这个领域里最优秀并且最适合百度的人，因为优秀的人才是无价的。”◎
这句话很多人会说，但很少人会做，因为自古以来，人们都很怕找到比自己强的下属，这似乎是职场大忌。但在百度却每天发生着与此完全相反的事。他们在用人上有一个C、B、A原则，即每当团队里有了空缺，Leader们都会去在全行业找尽可能优秀的人――而且往往是比自己更优秀的人来做。这甚至也逐渐成为了百度考核职业经理人管理才能与业绩的软性标准。当这样的做法蔚然成风之后，百度的经理们发现，每个人并不会因此而背上比找略逊于自己的下属更多的危机感。因为下属在某些专业上越强，你被分担掉的工作就会越重，你便能腾出手来看得更远，想到更广，学得更多，你的部门业绩肯定会更强，自己的压力自然变小，空间也更加宽广了。
（五）选才（3）
21、给最自由的空间
所谓管理者的职责，就是为优秀人才搭建一个自由、宽松的平台，因为人只有在自由的空间里，其创造力才能真正释放出来；也只有在独立自主地面对与解决问题的过程中，才能得到最高速的成长。
上班第一天， 办公室还在装修， 大家聚在Robin住的酒店房间里一起兴奋地讨论公司成立后，需要定一些什么制度。
Robin不假思索，脱口说：“不能带宠物来上班，不能在办公室吸烟。”
“就这么两条儿啊？！”大家面面相觑，有些不解，以为Robin在开玩笑，“公司将来会越来越大，这哪儿够啊！”
“就这两条儿，我觉得已经够了。”Robin很坚决地说。
一晃10年过去了，百度总部的员工已接近3000人，规矩还是那么两条，几千号人都在“自由”地工作：百度实行“弹性工作制”，员工可以自己安排上班的时间，10点半才到单位；可以趿一双拖鞋出席任何级别的会议；可以上班时间跑到休息室睡上一大觉；可以在MSN上坦然地聊自己的私事。
然而，百度的自由并不仅仅是给予员工工作时间的自由，而是给所有员工更大的舞台。对管理人员，Robin经常提醒他们，“一定要充分授权，可千万别大树下面寸草不生啊，要让你们团队中的每个人在自己的职责范围内都拥有处理事务的充分自由。这样，他们才能更快地成长起来，整个团队才能一天比一天强。”
Robin说，他和公司每一位管理者的职责就是给大家提供一个宽松、自由的平台，让大家在这个平台上心无旁骛地尽情发挥创造力，自由奔放地施展才华。
事实证明，自由的空间并没有让百度的员工变得懒惰散漫，大家抱之的是忘我的工作激情。
1999年的一个冬日，两位潜在的投资人突然来到北京，给Robin打电话说想来看看公司。当时公司还几乎什么都没有，但是人家既然提出来，Robin就带着他们到北大资源宾馆两间简陋的办公室看了一圈。送走了投资人，Robin并没抱太多希望。殊不知，这两个精明的投资人并没有离开，而是在夜色中悄悄返了回来，从窗外观察着百度，他们看到的是那两间办公室所有的窗口都还灯火通明。他们后来告诉Robin，那时，他们相视点头，达成了共识――投资给这样的公司，错不了。
直到今天，百度的规则仍然是可以自由决定上下班时间，但是，每天深夜，百度的办公区里依旧会有很多人在埋头工作。为的就是让产品更早地上线，为客户提供更好的推广方案……员工们已经习惯了在自己休假时也随身带着笔记本电脑，随时准备上网收邮件处理突如其来的工作，有些员工甚至带着自己的帐篷到公司加班。自由，使每个员工都更愿意把自己当成这家公司的主人。
“百度式生长”
2004年，李明远刚来百度时，他还只是中国传媒大学的大三学生，身任“一塌糊涂”BBS站长多年的他，凭着对网络社区的深刻见解，成为了百度贴吧的一名、实习生。
那时，“贴吧”刚创立不久，还有些人丁稀落，进入百度的李明远在琢磨，如何让贴吧“人丁兴旺”呢，于是，他起草了改组贴吧管理架构的计划。连他自己都没想到，这份计划被公司原封不动地采纳了，甚至包括里面的薪酬和考核制度。这时，他才是进入百度两个月的实习生，刚读大四。因为李明远“百度最懂得搜索，但你最懂社区”，不久后，他被任命为百度产品经理，负责贴吧部门。
（五）选才（4）
李明远接管贴吧时，其流量占百度流量的1%，经过半年多的努力，贴吧流量已占到百度流量的11%。这时，在社区方面，他已远远走在整个中国社区的前端，因此，他又升任高级产品经理，负责整个社区产品。是时，他大学本科还没毕业呢。
李明远的研究领域由社区进入C2C电子商务，公司又给他更大的任务――发展百度的电子商务。2007年6月，才24岁的李明远受命负责组建电子商务事业部。
这是百度的第一个事业部。
11个月后，百度“有啊”和“百付宝”上线。现在，李明远已经是百度总监级的总经理了，他年仅27岁。
比找不到最优秀的人才更糟糕的事，莫过于请来了高手却留不住。如果他是真正的人才，就一定需要有足够的空间和充分的时间来施展才能，证明自己。所以作为上级，一定要敢于放权。这需要你一方面有足够的胸怀容得下对方提出与你相左的意见，同时也需要你有足够的耐心和勇于担当的气魄。如果你相信他是最优秀的，那么就应该让他按自己的想法去执行，你只须给予适当的提示和指导，然后稍安勿燥地等着他来交出结果吧。◎
22、证明自己， 用结果说话
评定一个人是否称职或是否应该被提拔的最佳方法只有一个，那就是先给他一个平台、一份责任，看他是否能拿出实实在在的工作成果来证明自己。
百度的高管团队中有很多来自全球明星企业的资深管理专家，但也有很多从基层提拔起来的“草根”，主管渠道业务的副总裁史有才就是其中的一位。
2002年初的一天，在公司内部销售团队会议上，Robin请大家谈一下本年度各自的销售目标。有人说50万，有人说100万，对于这些目标，Robin都没有表示肯定。有一位同事半带开玩笑地说，“那就定到200万，翻它几番！”大伙“哗”的一下笑了起来――要知道，从2001年9月推出竞价排名模式，到2001年12月，百度在搜索推广上的收入一共才12万元左右。从12万一下子增长到200万？这简直是放卫星啊。
但是Robin并没有笑。这时，刚刚以销售经理身份加盟百度两个月的史有才问Robin，“那你心目中合理的销售目标应该是多少？”
“600万！”Robin平静地说，接下来他仔细分析，2002年，百度的产品和技术部门决心都很大，预计用户流量会增长很快，因此为销售创造了很大的提升空间。“产品和技术团队做得很棒，销售团队也要用结果来证明自己。”Robin说。
虽然目标看起来那么遥不可及，但Robin 的分析合情合理，史有才也从Robin坚毅的眼神中找到了信心，立即大张旗鼓地组建销售团队，制定新的销售政策，马不停蹄地奔走于全国各地，寻找最优秀的代理商。
到2002年12月盘点，百度当年的销售额达到了580多万，这个大家曾经觉得不可思议的目标居然差不多实现了！
中国的搜索事业还刚刚起步，百度平台给每个人的发展空间都非常大。知道自己能飞多远，史有才更是刻苦努力地来证明自己，连续几年，史有才带领渠道销售部每年业绩都至少翻一番，他很快被提升为渠道部总监。2007年6月，史有才晋升为高级总监；2008年底又晋升为公司副总裁。
在百度，每当有员工找Robin要求升职、加薪时，大家都知道，从Robin那里得到的通常不会是官儿或钱，而是一个平台、一份重担，然后说：“拿出业绩来，证明自己！”事实也证明，每一个在百度以业绩证明了自己的人都获得了应有的回报，成为百度的中坚骨干。
（五）选才（5）
上市之后，百度进一步向国际化大公司迈进，也有很多世界知名公司的各类优秀管理人员加盟。但在Robin“证明自己，用结果说话”思想的引导下，很多人在加盟百度时都比在原来单位“降半级”，在百度平台证明了自己之后，既赢得周围同事的尊重，也迅速获得提升，迎来事业上更大的发展空间。
由高级经理挂帅的凤巢
2001年来到百度的小丽可谓是百度的“老人”了，多年来她与百度的搜索推广业务一起成长，历任产品助理、产品市场经理、高级产品市场经理等职位，负责百度商业平台类和运营类产品建设。
对百度人来说，高级经理再向上发展，就是总监级别了，要突破这个天花板完成一次成长，难度相当高。百度对总监级别的视野、业务判断力、管理能力等都有非常高的要求。
2007年10月，百度决定做凤巢。王湛找到了小丽。“小丽，你是最早调研和提出‘凤巢’的理念的人，竞价排名这个新系统的开发能不能由你挂帅主导？”
小丽有点儿意外：“这么重要的项目，由我来负责行吗？公司里同等重要的项目，至少都是总监领衔的。”
“那你觉得自己能完成吗？”王湛反问了一句。
小丽想了想，很确定地点点头说：“我尽最大的努力，应该可以完成任务。”
“那就做出业绩证明自己的实力。”王湛那总是带着微笑的眼神里传递出无限的鼓励与期许。
接下来的一年半时间里，小丽带领整个搜索推广产品团队，开始了竞价排名产品进入凤巢时代的坚实努力：2009年4月，顺利完成了“凤巢”系统的上线工作,完全达到了第一阶段产品目标。同时，小丽带领团队建成了以产品设计、产品策略、产品研究有机结合的部门组织架构，发展和完善了一系列的工作流程和工作模式，培养出了多个主管和经理，为竞价排名产品的高速发展奠定了坚实的基础。
2009年6月29日，大家的邮箱里收到一则晋升通告，从2009年7月1日起，小丽从高级经理晋升为副总监，继续全面负责百度搜索推广业务的产品管理工作。”
敢说这句话的管理者肯定是为才是举的。因为你要让属下证明自己，首先就得敢于给他更重的责任，而且大胆放权。同时，说出这样的话之后，如果属下用优秀的结果证明了自己，你就要提拔重用――也许这个人的性格不是你最喜欢的，但你仍然要言出必行，勇于兑现，不能让干活儿的心吃亏。由此，可以看出李彦宏的理性远远胜于感情，能够放下个人喜好与亲疏关系，完全以能力、业绩的标尺来衡量和任用人才，这听起来简单，却是很多管理者最难做到的事。◎
23、一个人最重要的能力是判断力
面对快速变化的外部环境和快速发展的产业，如果能及时准确地把握产业机会，就可能规避风险并快速获得成功，这一切都取决于一个人的判断力。
“你们不让百度做独立搜索引擎，那我也就不干了。”2001年，在时任百度深圳分公司总经理刘计平的办公室，Robin正通过电话参加董事会议，几乎从没发过火的他低沉着声音说。
正是在这次会议上，Robin首次提出百度转型做独立搜索引擎网站、开展竞价排名的计划。 然而，令Robin始料不及的是，这个提议遭到股东们的一致反对。
股东们之所以反对，一是因为对搜索行业不是特别熟悉，对竞价排名的商业模式不是特别理解；二是因为虽然在付费排名模式上取得了一定的成功，但毕竟刚刚开始，未来可能存在一些不可预知的风险。在全球互联网行业还在遭遇寒冬的大背景下，百度不如稳扎稳打地做好目前的工作，少冒险少犯错误。
（五）选才（6）
更重要的是，当时百度的收入全部来自给门户网站提供搜索技术服务支持。如果百度转做独立的搜索引擎网站，那些门户网站不再与百度合作，百度眼前的收入就没了；而竞价排名模式又不能马上赚钱，百度就只有死路一条。从投资的角度看，股东们的小心谨慎是可以理解的。
这次会议气氛非常紧张，大家争论得很厉害， Robin想尽一切办法去说服投资人，在电话里与董事们沟通了几个小时。以前，大家对Robin的印象是冷静、理智，很少大声说话，但这次在与投资人争论时，他变得前所未有的激动。后来谈到这次“大闹”董事会的经历时，Robin说，当时他觉得公司发展到了一个关键时刻，必须坚持自己的判断和观点。尤其这关乎百度未来发展的大方向、大问题，更是不能马虎。
当然，投资人最终被Robin折服，同意了百度的转型。2001年9月20日，百度正式推出了面向终端用户的搜索引擎网站，百度竞价排名系统也正式上线，百度中文搜索引擎正式诞生。这是百度发展史上具有里程碑意义的时刻。从此，百度从“在你成功背后”逐步走到前台，直接为用户提供服务，并迅速成长为全球最大中文搜索引擎。
不得不说，百度今天的成功，很大程度上取决于Robin个人的判断力。
Robin的判断力，固然跟天赋不无关系，但很大程度上也是Robin长期有意识培养和锻炼的结果。在他还是美国硅谷的一名工程师的时候，Robin就潜心观察互联网产业动态，将重要的心得记录下来，这些故事后来编辑成了著名的《硅谷商战》一书，总结了美国互联网发展的经验教训，为Robin在中国的创业提供了宝贵的判断和决策依据。
“一个人最重要的能力是判断力，”Robin在多个场合强调这句话，而被他亲自面试过的人都知道，这个CEO问的问题和别的老板不太一样，他给对方出的几乎全部都是判断题。因为互联网充满活力，瞬息万变，唯有在任何一个关键岗位上都找到具备卓越判断力的人才，百度才能以最佳的状态应对行业中突如其来的变化――既抓住机会又少犯错误。
被质疑的知名公司
2008年中的一天，百度的客户――一家非常有名的跨国公司向百度信控部提出，希望申请一个时间比较长的回款周期（行业术语叫账期）。客户很理直气壮，“我们公司的市场知名度和市场地位都这么高了，百度有什么理由不信任我们？”
负责处理这一case的小王，加入百度信控部不到一个月，他的工作就是在风险可控的前提下，利用信用工具帮助公司扩大销售。小王觉得客户这么要求有道理――如此知名的大公司付款能力肯定没问题，应该有资格获得较长的回款账期。”于是他批准了这个申请。但案子在由财务部总监韦方复审时被打了回来。
小王很委屈地找到韦方：“你常说我们每个人在自己的岗位上都要有判断力，一个具有如此实力和规模的客户难道不值得延长账期来争取吗？”
“这样大的公司居然要求推迟付款，难道不值得怀疑吗？”韦方反问。看到小王一脸迷茫，继而耐心地对他说，“你看，这样规模的公司肯定都明白账期方面的国际惯例，也应该有一套与之完全接轨的财务方案。如今，他们打破常规用公司信誉来换取账期，显然是非常态的行为，这说明，他们很有可能是最近在资金周转上出了问题，如此，对我们来说风险就比较大了，如果再提供更长的回款周期，就会成倍加大我们自身的风险。”
（五）选才（7）
虽然还有些不服气，但小王还是决定去调查一下。几天的调查走访下来，结果让小王出了一身冷汗：这家公司原来只是金玉其外，因为盲目扩张，目前业务全面受阻，短期现金流非常紧张，如果授予太长的还款周期，非常有可能到时收不回款项，为公司带来重大财务风险。
于是，小王用翔实的论据否决了这个客户的账期要求，客户很不高兴，但小王这回的判断非常明确：财务的稳健安全是第一位的。
2008年11月，全球爆发金融危机，这家公司的财务状况果然急剧恶化，发生了很多坏账。
这件事之后，小王对韦方真是由衷地佩服，他还经常把这个故事讲给部门的其他人听，他说：“我们信控部授予客户的周期虽然只是一个简单的数字，但事实上这个数字背后代表着你的经验和判断力，什么都不能想当然，在每一天的工作中，都要时刻努力培养自己扎实的调研和数据分析能力，才能有越来越准确的判断力啊。”
让人意想不到的是，很多成功的中国企业家愿意将自己在商业领域的成就归功于“运气”，或者“大势”，他们甚至认为个人能力在其中只占20%～30%，而“运气”的作用超过60%。比如SOHO中国的董事长潘石屹相信“势比人大”，他觉得个人力量在自己的成功中所占的比重可能远比30%要小，在中国企业界持这种看法的还远不止他自己。潘石屹说：“一旦和社会发展脱了节，你马上就会出局。最关键是心态和敏锐的判断。”也就是说，大势成就了中国企业家，而在有限的个人能力中，最关键的是判断力，这种能力让你能够在纷繁复杂的局面下把握方向，顺势而上。
而对于百度而言，向每一个经理人或员工强调判断力又有着格外重要的意义，因为百度是一家放权的公司，为了公司以最快的速度发展，就要让每个处于一线岗位的人都在自己的领域成为最具判断力的专家，在自己精专的领域，甚至比上司有更加准确的判断力，这样，才既不会因为汇报层级过多而降低效率，也不会让上层的领导因为不了解实际情况而做出错误的判断。◎
24、每个人都要捡起地上的垃圾
勿以善小而不为，公司里任何一处小的不完美，都是你可以动手去改善的地方，而对公司而言，如果员工都愿意把公司的每件小事当成自己不可推御的责任，那么这家公司就没有理由不成功。
2008年10月的百度，已经是一个有着7000人的“大”公司了。百度成立的8年里，Robin每天都保持着一个习惯，如果发现自己在百度的搜索结果不那么好的话，他会顺手往bugs@的邮件组里“投个条”，就像一个最普通的用户一样，给百度提一些建议。
这天，他正好遇到了bugs邮件组的负责人小E，于是问了一句，“现在抓bug的邮件组里，百度人自己投的问题多不多啊？”
小E说，“除了产品部门和QA的同学之外，其实……投的最多的……是您。”
Robin眉头一皱，当上这么个“冠军”可不怎么开心。小E赶快借机建议，“现在员工越来越多了，可能知道这个邮件组的人并不是很多。如果您能鼓励一下所有员工都来关心一下百度，相信会多起来。”
“鼓励所有人都来关心公司”，这句话，把Robin的思绪，拉到了十几年前。
1994年Robin刚开始在美国华尔街一家公司工作，干了几年，他发现一件想不通的事――他的老板夫妇两人都已经50多岁，家中没有孩子，但他们每年都会去同一个地方度假，这个地方就是迪斯尼乐园。
（五）选才（8）
一天Robin终于忍不住问老板，“迪斯尼是小孩儿去的地方，你们俩都这么大了，去那儿干嘛？”
老板笑了笑说，“迪斯尼跟其他的那些主题公园其实没什么差别，但是它里面的任何一样东西，都做得比别人好那么一点点，所以，即使什么都不玩，只是坐在它的长椅上看看书，你也会感觉非常舒服。”
几年后Robin加盟了硅谷的一家公司，这家公司后来恰巧被迪斯尼收购了，Robin在一次迪斯尼老板对员工进行的内部培训中终于明白了这几年一直萦绕在他心中的，关于迪斯尼为什么“比别人都能好一点点”的秘诀――“在迪斯尼公园里，你不会看到地上有一片垃圾，因为，公司里的每一个人，从VP到演员，都不会容忍自己看到地上有一片垃圾而视若无睹，“Everyone picks up trash”――“人人都会拾起垃圾”。
在接下来的一次内部会议上，Robin把这个故事生动地讲给了每位百度人，他告诉大家，百度和迪斯尼在这点上很相似，我们也是一家服务型公司，也是要提供更好的服务，自然，需要7000个百度人，每个人都来关心公司，关心自己“分外”的事情，“请大家以主人翁的心态视公司成功为己任，随手捡起那些你在百度的园地里看到的垃圾吧。”
春霞姐的电话追击令
一个周末的早晨，梦乡中的少宇被一阵手机铃声震醒：“少宇，你能上网吗？我发现news的检索结果有点儿问题，你看一下！”是“春霞姐”，一个熟悉的声音。
少宇是负责相关技术的工程师，他揉开睡眼，赶忙穿上衣服，电脑还在启动中，第二个电话又来了：“少宇，你看了吗？”急切的语气让少宇顿时痛悔自己：为什么要穿了衣服再开电脑呢？
经过紧急处理，一个bug快速消失了。“报告春霞姐，处理完毕。你检查一下吧。”少宇这才重归他的梦乡。
“春霞姐”，是一个真实的名字，她是QA团队的；但她又不是特指的――她代表了所有时时为百度寻找bug（百度产品中的错误）的百度人。百度人，都养成这样的习惯，一旦在百度上发现bug，就会马上一个邮件，或一个电话，向相关同学发出警报，甚至“追击令”，直至bug消失。
在百度人眼里，是容不得bug的。岗位职责有边界，但对公司的责任是没有边界的。
一定要强调这一点，无论你的员工是高智商的工程师，还是小学文化的农民工。成功的驭人之道可以让每个员工都乐于尽责，甚至对并非本质岗位的事情负责。这能让一家公司发挥最大的潜能，如果不被调动，这种潜能将一直沉睡在你的员工身上。想要达成这种效果，你可能需要在公司内推行三件事：首先，让所有员工知道，公司的兴衰关乎每个人的共同利益。其次，领导人亲历亲为。丰田的创始人丰田喜一郎曾在巡视工厂时面对抱怨机器不运转的技术员，挽起袖子，把手伸进机油中，捞出沉淀物。李彦宏常年如一地亲自寻找bug，与此异曲同工。第三，企业领导人要及时褒奖那些敢于负责，乐于“捡起地上的垃圾”的员工。◎
25、百度不仅是李彦宏的，更是每一个百度人的
一个成功的企业应该注重营造这样一种氛围，让每一个员工都觉得自己是企业的主人，将个人的事业发展融入企业目标中，与企业荣辱与共。
2003年，虽然百度在技术上已经初具优势，但仍然属于中国搜索市场的后起之秀，流量还没法与竞争对手媲美。
（五）选才（9）
2003年春节假期后，彼此好久不见的百度工程师们见了面都分外亲切，一边“瓜分”着各人的家乡土特产，一遍聊着天，“嗨，春节回家干啥了？”
工程师小M走到大家中间，用神秘的眼神扫了一眼每个人，带着得意的表情说：“这次回家，我可干了一件大事！”
“什么大事？”周围同事纷纷把头凑了过来。
“我呀，把百度介绍给了家里20多个上网的亲戚朋友，做了回义务广告，他们都很惊喜，也答应回去之后帮我再向自己的亲友推荐百度，让大家都百度起来！”小M拍着胸脯，相当得意。
“嗨，我以为什么事儿呢，瞧把你给神秘的，我也推荐了！原来我那弟弟上网只会游戏聊天，然后我就告诉他，上网还可以找很多信息的，用百度就行了，把他乐坏了。”另一位工程师小W也迫不及待地说。
“我也是我也是！”小J忙不迭插嘴，“现在上网人开始多了，我还跑到网吧里宣传呢，告诉他们百度可方便了，一下子能找到很多问题的答案，建议大家都把百度设成首页。”顿时周围纷纷响应起来。这让小M有点儿失落，但转瞬又眉开眼笑了――每个百度人都在这样做，这流量还能不升？
一个月后， 俞军拿着新鲜出炉的PV统计报告来找Robin，“春节后百度流量又上了一个台阶！”俞军兴冲冲地说，“分析了一下，原因是春节期间全国人口大移动，我们原来的用户在春节聚会里，向家人朋友推荐了他们在百度的好体验，于是节后，就带来了更多的新用户。”俞军顿了顿，乐呵呵地说，“别说用户了，我听说，我们的工程师们，整个春节假期，每个人都自发地在宣传百度呢。”
“是吗，这也是我在春节里天天做的事儿啊。”Robin笑着说。
就是这样的口口相传下，百度的中文搜索市场占有率一路飙升，到2004年底，百度的搜索流量与竞争对手已经不相上下，为取得市场领先地位奠定了基础。
现在，百度已经有7000名员工了，但是百度人对“百度”品牌的爱护却是有增无减。每当百度人遇到推广百度的机会，都会不遗余力地介绍百度；每当看到有威胁百度声誉的隐患，百度人都会立即寻找处理办法。要是听说哪个朋友抱怨百度某个产品哪儿不太好用，百度人就会不厌其烦地为他解释、给他演示，或者把用户意见记录下来发给相关同事参考。无论高难度的技术问题、棘手的广告客户，还是用户发来的每一条使用疑问、产品建议，不管问题大小，“解决它”，是每个百度人最直接的反应。
对此，Robin在一次年会上深有感触地说：“大家真的是让我很感动，让我感到百度不仅是我李彦宏的，它更是每个百度人的。”
偶然？必然！
2009年3月的一天，林桢像往常一样去熟悉的IT论坛转悠。一方面，是为了了解业界的最新动态，另一方面，也是看看网友对公司的评论。
一则调侃搜索引擎的帖子引起了他的注意， 帖子里， 网友试验了百度和其他搜索引擎的“ 关联搜索”功能，用诸如“妹妹”、“嫂子”等再正常不过的关键词，两个搜索引擎居然都提供出了一些不雅的联想结果。
林桢心里咯噔一下，他觉得这是个“地雷”，不但给用户的体验不好，也足以引爆社会公众对百度的指责。林桢自己是做投资并购工作的，他并太不懂搜索技术和公关，也不明白为什么会出现这样的问题，但是他知道，百度要为网民提供更准确的信息，每一个百度人都应该主动处理这样的问题，一定要让相关的同事马上处理这一问题。决不能因这样的事让百度的品牌蒙羞！
（五）选才（10）
林桢赶紧给百度的bug邮件组发去了邮件：
发件人: 林桢 [mailto:linzhen@]
发送时间: 2009年3月4日 15:12
主题: 不雅的关联搜索结果
各位好,
有人称在百度搜索以下词汇，有可能有不合适的搜索结果出现。这些词汇是:母,妹妹,姥姥,婶,嫂子,表妹,表姐,舅妈,伯母,姨,姨妈,阿姨。
其中某些关联搜索结果的确不雅。(参阅附件文档)请产品同事核实,判断,调整。
20分钟后，邮件组的同事迅速回信说，已经安排了工程师开始处理这一问题，会在本周内给出答复。
还没等林桢回邮件，bug邮件组里的另一位同学坐不住了，跳出来回邮件并把邮件抄给了网页搜索技术总监梦秋，急切地说，“这些结果让我寒死了”，并催促同事提高优先级、赶紧处理。她觉得，这样的问题多存在一分钟，就对百度多一分伤害。
马上，这一问题的优先级被安排到了最高，工程师们立即开会着手解决。他们各个争分夺秒，因为这次处理的，不仅仅是一个bug，而是尽自己对百度的责任。
这一潜在危机在百度人的主动关心下，顺利地渡过了。而且，网页搜索的工程师们将一系列此类问题从此都列入了重点case。
这事还有后话。
6月，竞争对手因为关键词的不雅联想被曝光，引来口诛笔伐的疾风暴雨。外界有人说百度是凑巧逃过一劫，但是在林桢看来，百度能防患于未然是必然的，自己碰巧第一个发现了这个bug，就算自己那天没上那个论坛，第二天bug邮件组也会接到其他同事的报警邮件。因为每个百度人对百度都怀着赤诚的爱惜之情。◎
让每个员工成为企业的主人，这不能仅仅是一种空洞的信念，还要通过高超的制度设计来实现。企业领导者应该擅长通过利益的合理分配，实现企业“收益权”的社会化，如此一来就能让员工和职业经理像为自己奋斗一样为企业拼搏。从前，当山西票号的名商乔致庸发现伙计学成之后就会离开，独自开设票号之后就意识到，缺乏合理的收益激励，是伙计乐于自立门户的根本原因。乔致庸给伙计设立身股，让他们分享票号发展壮大的好处，从而让有价值的“员工”不必冒风险另起炉灶，也可以有丰厚的收益。
现实中，企业领导者并不一定要僵化地通过收益权的激励，才能让员工真正成为主人公，可以利用的工具还有荣誉感。对于中国搜索引擎界的领导者――百度来讲，李彦宏实际上是搭一个平台，邀请有着共同理想爱好的专业人士来合作一件伟大的事业，让每个人利用这个平台实现自己的梦想，从而分享到企业成长和为社会贡献价值所带来的巨大成就感，这同样能让员工拥有主人翁的心理位势，从而打造出人人尽责、人人把企业发展与个人命运紧密结合的一流团队。
（六）察势（1）
26、用户需求决定一切
如果你的技术是不被市场所需求的，那么它的价值就会很低。不要为了自己的喜好或虚荣心而开发炫酷的产品或技术，决定一个产品好不好，一个技术是否有价值的，永远是用户，他们有需求，你就做，他们没有需求，你就不要做。
2003年，美国最大的卫星图像供应商通过关系找到百度，希望向百度提供优质的卫星图像，帮助百度建立一个自己的卫星地图引擎系统。
工程师小H知道这个消息，觉得很兴奋。那时，百度最大的竞争对手Google在美国刚刚推出“Google Earth”没多久，其使用的也正是这家卫星图像供应商提供的卫星图像。Google Earth是该年度全球最“酷”的产品之一，受到无数专业粉丝的追捧。
从技术的角度来看，有了供应商提供的高质量卫星图像原始资料，开发一个类似“Google Earth”的卫星地图引擎系统并不复杂。小H连夜趴在电脑键盘上奋指急击，给Robin写了一封长长的电子邮件，希望公司尽快跟美国卫星图像公司签署相关合作协议，尽快上马该项目。
Robin也立刻给他回复邮件了。但是，出乎小H的意外，Robin并没有同意他的建议，Robin在邮件中写道：卫星地图引擎虽然很酷，但其实人们只是觉得新鲜，新鲜劲一过，大家用的就很少了。我们不会仅为吸引眼球开发什么炫酷的产品或技术。我们更多的是关注用户在找什么类型的信息，以及百度的产品和服务能否满足他们的需求。百度与别的公司不一样的关键地方，在于百度的技术开发理念是listen to the users,listen to the market，况且开发卫星地图引擎对百度技术实力的提升也没有什么帮助。”
Robin经常说，百度永远鼓励创新，但创新一定要基于用户的需求，有切切实实大规模的用户需求，你就做，只是满足一小部分用户的需求，创新的意义就不是很大。发展到后来，在百度PM（产品部门）中有一条不成文的规定，你有多高的技术，多专业的出身不重要，重要的在于你是不是用户肚子里的蛔虫，能清楚知道用户的需求是什么。
“用户需求决定一切”，这是Robin亲自为百度定下的最高行动纲领。
被毙了的产品建议
那是CTO李一男刚到百度的第三天。
当时，公司计划给高管每人配一部黑莓手机，以方便收发邮件。有的部门立即提出，可以将刚刚推出的百度即时通讯工具百度Hi植入黑莓手机，以使百度Hi获得更广泛的应用。
对于这个意见，李一男立即表达了这样的看法：
黑莓手机做Hi肯定是没有必要的，因为在中国黑莓手机没有成规模的市场， 至于是否做Hi 的手机版本，以目前Hi在线使用量的情况以及我们对Hi的目标（作为连接空间、C2C等业务的纽带）来说，没有看到需要做手机版本的目标驱动市场，当然具体的决策如果大家觉得需要的话，可以提交产品业务讨论会来进行探讨。
Yinan Li
他的建议当即被采纳了。给用户带来价值是最重要的衡量标准。
时刻挂念用户需求，不仅会让你赢得市场，也会让你赢得整个公司的凝聚力。以用户需求决定一切，并决胜千里的例子并不罕见：丰田把花冠卖给初次购车者，把佳美卖给中产人群，并用雷克萨斯吸引高收入者；美国最大的零售企业西尔斯百货公司为全部打过交道的顾客建立其包含6万多个家庭的“西尔斯家庭档案”，他们根据不同家庭的收入状况和购买习惯，设计了有针对性的日用品消费方案，使得日用品销量猛增3倍；美国最大的房地产开发商普尔特则从1956年创建时起就以顾客需求为主导。他们研究了超过50万名顾客的相关数据，将顾客按照生命阶段和收入水平分成11个类群，提供他们最青睐的住宅产品，这家世界地产企业的标杆在50多年间不仅每年盈利，而且营收增长始终保持在20%以上。
（六）察势（2）
显然，以用户需求为主导，是普尔特“抗周期”的秘诀。而在一家公司内部，让用户需求决定一切的精神还会缔造一支卓越的团队。其实，公司内的每一名员工都是其他员工的顾客；公司内的每个部门，也都是其他部门的顾客；而所有的员工和部门，又都是企业领导者的顾客。如果把用户需求至上的精神引入公司内部，使之成为企业文化的内核，公司的团队也将无往不胜。◎
27、听多数人的意见，和少数人商量，自己做决定
决策是一个先*后集中的过程――理越辩越明，一定要听取最广泛的意见，包括公司内外的一切专家与相关人士，然后与做这件事的核心人员商量，但最终的决定只能自己来做。是所谓谁负责，谁做主。
2006年的一天中午，Robin约任旭阳一起吃午饭，席间说到百度当时的形势与未来的方向，谈到了国际化时机将要成熟时，Robin忽然问：“你觉得我们现在进军日本如何？”
任旭阳一愣，但听完Robin分析，他知道，这件事，Robin已经深思熟虑了，而这些论据和推理也都非常成立，心下里颇为认同，但还是问了一句，“这将是百度有史以来最大的投资项目，怎么能保证决策的正确呢？”
Robin说，“这件事要分成三步走。听到的意见越广泛，前期的调研越充分，就离正确决策越近。”所以第一步，就是在6月，Robin和任旭阳一起到日本进行考察，连续拜访了多家日本互联网公司，请教了七八家有成功国际化经验的中国企业。
回国后，旭阳马不停蹄地整理了调研结果给Robin，非常欣喜地说：“这些调研确实证明了你的推断，出兵日本是百度国际化第一步的最佳落点。”Robin告诉旭阳，“现在可以走第二步了，咱们分头与公司相关的重要人员商量一下。”
公司内首先成立了由技术、产品部门抽调来的骨干组成的日本项目小组，在小组的讨论中，很多人心存疑虑：“百度不是更懂中文吗，为什么要进军日本呢？”Robin给大家分析了未来五年的形势，并提出了2012年划洋而治的计划，任旭阳则将前期考察走访的情况给大家做了概述，然后引导大家一起讨论进军日本的步骤和细节。
与此同时，Robin与任旭阳已经找到了首席代表的人选――陈海腾。
一天，Robin发邮件给旭阳问：“百度进军日本的计划你觉得何时可以正式启动？”
旭阳有些担心地来找Robin问：“内部意见对于进军日本似乎还存在分歧，怎么办？”
Robin没有回答，而是反问道：“前期听取各方意见后，你的判断是什么？”
旭阳迅速说：“现在正是走出国际化这一步的最佳时机，虽然一定会面临不少的难题，但日本肯定是最合适的第一落点。”
Robin点点头：“我同意你的看法，听了多数人的意见，与少数人商量之后，决定还是要自己来做，因为你才是掌握最全面情况的人。”
旭阳如释重负地笑了：“好，我们就在这个月开始启动吧。”
7月的总监会上，Robin宣布了进军日本的计划。年底，百度在日本的办事处便开张了，虽然采取一贯的循序渐进策略，只派了一名首席代表负责前期准备――在日本寻找办公地点和人才，但开弓没有回头箭，日本市场从此成为百度全球化战略打下的第一根桩。
客户端的开会秘笈
一场激烈的讨论过后，会议室里涌出了多位客户端软件部的同学，彼此还在讨论着什么。
（六）察势（3）
原来，随着Hi进入紧锣密鼓的开发阶段，PM（产品经理）和RD（技术人员）的争执越来越不可避免。
这一次，技术工程师小A在工作中发现了原来的产品设计不尽合理，于是向大家提出重新review这个设计。PM和RD为了评估这个需求，9个人争论了近3个小时，结果彼此谁也没法说服谁。
小A有点儿过意不去，“我们这样一讨论，其实花的是27个小时――每个人3小时嘛――就为了一个问题，似乎也太不值得了吧。”
RD团队的leader也主动检讨说，“这样的讨论，虽然大家都有机会表达意见，但是意见越多分歧也越多。我觉得，既然这是关于产品需求的问题，就应该让PM做决定。就像有关设计的问题，应该让UE做决定；要是有关技术的问题，就由我们RD做决定。”
“Robin说过一句话，‘听多数人的意见，和少数人商量，自己做决定’”，总监王啸得知这个情况后说，“记住这一条，这样的问题就迎刃而解了。”
不久，客户端软件部订立了三条特别针对棘手问题的开会准则：
第一，遇到难统一意见的问题，可以先期在底下更广泛地征集意见，然后再小范围开会讨论。
第二，如果在20分钟的讨论里，彼此不能达成共识，那就不要争了，会下分头聊。因为分歧其实一般只在一两个人之间发生。
第三，即便最终还有分歧，请项目的第一负责人自己来拍板。
渐渐地，这个秘笈被很多部门学了去，大家发现，会议的效率悄然提高了。
这句话可以说是众多成功企业家英雄所见略同的一种表达。在百度上搜索一下，你可以看到很多企业家说过相似的话，为什么呢？因为他们采用一言堂的决策方式，通常效率极高，但有可能犯下不可逆转的错误，而且使团队推动激情与创造力，让优秀的人才无用武之地；可如果采用充分“*”的方式，又让话题永远陷在争论环节，迟迟拿不出结论，从而大大降低效率，怎么办？百度的做法中显露出东西方企业智慧的结晶：听多数人的意见，是*；和少数人商量，是为了快速获得做出判断的依据；自己做决定，是*基础上的“集中”。◎
28、帮助别人，成就自己
百度对这个社会最大的价值就是帮助人们最便捷地找到所求。这些人不仅包括我们的用户，也包括我们的客户，以及我们客户的客户。正是在不断帮助别人的过程中，百度逐渐发展壮大起来。
2002年大年三十晚上，外面鞭炮噼啪作响，家里人一遍又一遍催着“快回来吃年夜饭了”，但是商业产品部负责人王湛的心思全然不在年夜饭上，他找了一个安静的角落，不停地讲着电话。
电话是打给Robin的。原来，王湛刚接到了一个百度推广的客户小刘电话，小刘是做鲜花生意的，他在百度投放了800元的广告费购买“鲜花”关键词，才不到两小时，就显示全花完了。要知道，这些费用，原来都够一天的推广了。正在春节鲜花热销期间出现这种情况，小刘非常着急，连忙打电话过来询问究竟怎么回事。
根据经验，王湛判断这很可能是由于该客户竞争对手的恶意点击造成的，但时值春节，工程师基本都已经放假回家，一时没法从技术方面追根溯源。但是客户的问题又一刻也不能耽误，于是王湛马上拨通了Robin的电话。
“今年情人节与春节挨得特别近，鲜花的搜索量目前确实很大，但目前的关键词点击消费量确实有点儿高得离谱。”王湛急切地说。
（六）察势（4）
“搜索引擎本就是帮别人做成生意的，帮到了别人才能成就我们自己。我们要首先把人家的损失补回来，前面的点击都不要计费了。”Robin当机立断，“如果客户愿意续费，他每续100元，我们就给他账面充400元，保证他的推广预算维持在往常合理的水准上。”
很显然，Robin建议的措施远远超出了客户的期望，客户非常满意。节后，Robin和王湛一回北京，就马上组织工程师查明了问题。
培养自己成为“盲人”
这几天，北分的陈义整天捧着一本书：《陈燕耳边的世界》。这书的作者，盲人陈燕，是他的一个新客户。
陈燕，全国第一家钢琴调律公司的创办人，一位著名的盲人钢琴调律师。残疾人创业,难度可想而知。如何帮助他们拓展业务? 北京客户发展部H3团队的陈义主动找到了陈燕，因为他相信，百度推广可以帮到她。
面对这位特殊的客户，对销售驾轻就熟的陈义，也不免打鼓。怎么办？先自己成为“盲人”吧。
为此，他特地买了陈燕的书，既了解“调律”，更进入盲人的世界。他还通过百度，找到不少盲人社区，了解同盲人沟通的知识技巧。陈义还特意把平时通过电脑屏幕演示的业务特点说明，重新梳理成一套盲人能够“看”（听）懂的，更形象、更生动的描述性文字。
通过几天的突击，陈义认为他已经是一个可以看见光明的“盲人”了。经过与陈燕的多次沟通，陈义终于设计出一套行之有效的推广方案。他亲自来到陈燕的家，把推广计划一点点讲给陈燕听。 本来只需演示半个小时的PPT，他耐心地给陈燕讲了几个小时，陈燕边听边点头，很快便签了单。
推广上线后不到一个礼拜，陈义的电话又响了，是陈燕。陈义马上关切地问：“是不是在百度推广上遇到什么问题了？”
电话那头传来陈燕爽朗的声音：“没有问题，我是特意打来电话告诉你，上线几天来，推广效果非常好，我接到了很多咨询电话，已经有了好几份订单，真是太感谢你和百度对我的帮助了！”◎
早先，人们相信公司的使命是为股东创造价值，而今天，人们认为企业应该关注所有利益相关者。这些利益相关者包括股东、客户、员工、社区、环境等多个主体。帮助这些不同的利益相关者实现利益最大化，公司本身才能真正实现利益最大化。眼下，绝大部分中国企业还没有意识到的是，企业发展的最终使命，是从对股东而言有价值的公司，变为能改变人类生活和社会形态的公司。百度立志要成为一家能够改变人类生活的公司，所以他们自然而然地会走“帮助别人，成就自己”之路。
29、公司离破产永远只有30天
无论一个公司取得多么大的成功，都别放下危机意识――哪怕片刻。所以，请记住，最好永远把自己当做一家胸怀远大理想的小公司。
虽然不做内刊的主编已经有很多年了，但麦子还是忘不了自己拿着2006年下半年那期内刊《简单》的小样去请Robin撰写卷首语时的一幕。
“现在，谈宏图大志不如做一下反思。”吐出这句话的Robin似乎盯着他看，但眼神却已经穿过他看到了很远处的什么。那声音不响，却不像在回答他，当然也不是责备或反驳，是一字一顿慢慢出来的。
这是2006年的一个冬夜， 麦子敲开Robin的办公室。例行公事地说：“这一期内容大多是关于第一届百度世界大会的， 建议您可以写写百度未来的‘宏图大志’。”
（六）察势（5）
没想到，Robin给出的竟是这么一句回答。
“自从上市归来，公司里渐渐出现骄傲和松懈的苗头， 以及但求无过的工作态度， 这其实令我很担忧。”Robin对麦子说。
麦子清楚地记得，Robin的邮件是当天晚上11点多发过来的，标题是《百度离破产永远只有30天》。这让他吃了一惊，文章中写道：
当我们愉快地享受着宽松文化和股价高企给每个人多多少少骄傲的同时，我们不要忘了，百度离破产永远不到30天！
我们处在一个全球化的时代，我们处在变化最莫测的行业，技术的变革，资本的无情流动，消费者面对越发多元化选择时的不稳定，都让我们这家年轻的公司终日乾乾，如履薄冰。
坦白说，相较这段时间诸多事件引发的对百度品牌损失的担忧，我们更担忧的是在百度上市一周年以来，在公司里的某种骄傲和松懈的苗头，某种以为可以像在‘资本主义国企’的那些国际公司里的但求无过的情绪在滋生，这些才是我们更加深重的忧虑。
……
我们必须时刻提醒自己，身处这样一个不确定的年代，我们仍然是一家心中有着远大理想的――小公司。我们要投入全部的精力在提升我们的核心技术，创造出具有更好用户体验的产品！我们要比别人更快地行动，我们要杜绝一切形态的浪费，才有可能生存下来。
……
我们希望每个人都有一个铁饭碗，但那不是在一个地方永远吃饭的碗，而是终身都能找到饭吃的能力的碗！
百度永远离破产只有30天，让我们更坚强，更勇敢地共同战斗，让那一天永远不要来，这样才能让我们老去的时候仍能对孩子们说：‘有问题，百度一下’。”
看到这里，他明白了Robin的忧虑，自从上市后，大家眼里的Robin似乎只是与亿万富豪划了等号，而忘了他仍然是一位心怀远大志向的创业者和工程师。
“这篇文章写得太棒了，他显然是一气呵成的。”麦子第二天对负责印刷的同事说，“加印一些吧，这期一定会‘洛阳纸贵’。”
这篇文章至今仍广为各种管理类网站所转载。
76%与
百度占据着中国搜索引擎市场76%以上的市场份额，但这一数字是否表明百度的搜索已经独步天下、高枕无忧了呢？
2009年9月，在一次内部培训上，首席产品架构师孙云丰却再次谈起Robin三年前的一句话――“百度离破产永远只有30天”，他深有感触地说：“不要以为百度在搜索市场取得了老大地位，就可以稳坐江山， 我们每一天，每一个小时都面临着极大的挑战，要求我们不停步地努力。表面上平静的搜索框下，实则没有一刻不是刀光剑影。”
他提醒大家，仅就网页搜索技术本身而言，百度与竞争对手的差距，并不是很大。正是百度每天不间断地提升用户体验，才保持了微弱的优势。“因为搜索引擎的转化门槛几乎是零，一招落后，用户就有可能离你而去。”
云丰向大家透露，百度的网页搜索技术部门，聚集了中国最懂搜索技术的数千位工程师，每天都有30多项技术升级上线，搜索质量每天都会有的提升――这个数字看上去很小，但是在现有的基数上，哪怕提高，也越发困难。一个季度下来，百度的网页搜索质量能提升多少呢？2%。又是个看上去不起眼的数字，但是历史经验证明，如果双方的搜索质量差距达到2%，那落后者的市场份便会刷刷地往下掉。
所以说，Robin的话真的不是危言耸听啊。
日本东京证券交易所董事长、曾任东芝社长的西室泰三说：“危机感是公司的财富。”海尔CEO张瑞敏的办公室墙上挂着“永远战战兢兢，永远如履薄冰”的一幅字。比尔?盖茨则说：“微软离破产只有18个月。”但李彦宏给出的周期更短：30天。保持适度的危机感，除去“生于忧患，死于安乐”的智慧外，还有利于企业顺畅渡过每个生命周期。研究表明，当人们意识到某事的成功概率约为50%时，为取得成功而发挥的潜能会达到最高峰。当企业渡过初创期、快速成长期而渐进巅峰时，企业生命周期曲线会变得平缓并逐渐走向下坡，而危机感则有助于企业对潜在的风险及时作出反应，顺畅地进入下一个快速成长期。◎
百度十年千倍成长的29白金法则
1、人一定要做自己喜欢并擅长的事情
2、认准了，就去做；不跟风，不动摇
3、专注如一
4、把事情做到极致
5、少许诺 多兑现
6、让数据说话
7、问题驱动
8、不唯上
9、对事不对人
10、创新求变
11、允许试错
12、迅速迭代，越变越美
13、保持学习心态
14、遇到新事物，先看看别人是怎么干的
15、高效率执行
16、用流程解决共性问题
17、你不是孤军
18、打破部门樊篱
19、主动分享
20、一定要找最优秀的人才
21、给最自由的空间
22、证明自己，用结果说话
23、一个人最重要的能力是判断力
24、每个人都要捡起地上的垃圾
25、百度不仅是李彦宏的，更是每一个百度人的
26、用户需求决定一切
27、听多数人的意见，和少数人商量，自己做决定
28、帮助别人，成就自己
29、公司离破产永远只有30天
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