我总会想起我见过的一些CEO，他们中有些人运气好，产品在中国做得不错，活得也颇为滋润；有些命不好，做得一塌糊涂，只能被逼着跳槽。但这些CEO无一例外地都是像木偶般的"不倒翁"总裁，每每发表的都是些通用格式的话语，虽然"职业"，却毫无新意。
我的前公司的某位CEO也是如此，偶尔在媒体露个脸，每次发表的市场见解却都是千篇一律，实在看不出有任何对中国市场的独特研究。事实上，他也是公司公认的"不管事老爷"，唯一的工作也就是接待好访华的上司而已。唯一值得欣慰的是，这家公司进入全球任何市场几乎都靠钱砸，而且砸得还都算成功，这次，好运也轮到了他。另外一位，更有意思，办公桌上空无一物，偶尔会出现在上面的则是他时常摆弄的几根哈瓦那雪茄和削雪茄的刀。最近市面上也出现了几本中国区CEO们写的书，翻看之下，让我想起了他们。书的内容基本都是不忍卒读，不是流水账就是浅薄的励志，实在和他们那神圣的职业地位相差很远。
但为什么他们偏偏能做到CEO呢？官僚化的跨国企业，实际上在培养CEO上也逐渐地步入"八股取士"的中国旧时代科举老路。良好的职业背景、跨国公司的职业出身和晋升路径，这样找到的无一不是一个个八股般的"职业人士"。但一板一眼的所谓"职业"只是满足了跨国公司职业沟通的需要，至于这些人真的有多少市场运作能力，他们中就很少有能用能力证明自己的了。
职场潜规则 第59节："疑人论"的本质(1)
"疑人论"的本质
一个只有自己公司明白的职位，是不具有市场通用性的，而坐在这种位置上的人，也大多缺乏市场价值。
说到用人，老板们不外乎两个观点，"疑人不用，用人不疑"，或者"用人要疑，疑人要用"。也有人循循善诱地发表"空降兵，先放下你的十八般武艺"之类的言论。但这些思维方式大多是从主观出发的，很少考虑到事情的另一面：体制的问题。
"疑人不用，用人不疑"这样的话，听起来颇有些气魄，也给人以"明主"的感觉。但"疑"或者"不疑"，本身也只是自我的考量，很难用量化的方式来衡量。而不能量化的东西，那就一定不是管理。
外企在招聘的时候，最在意的是"职业背景"，这是很有道理的。这里就有一个思考的前提，那就是一个人的现在是由他的过去所决定的。职业背景和履历正是你的过去，你想要证明以后行不行，不是看你的豪言壮语，也不是看你对新职位的规划如何，这些说白了都是"空心汤团"。要证明你以后行不行的唯一方式，是看你以前行不行。
但旧体制下的公司不同。电视剧里描写国企改革，总能见到一些样貌威武的人站在高处的栏杆旁发表一通义正词严的演讲，痛陈现在公司所面临的种种危机，描述未来的光辉愿景，最后得出必须由他来带头"赶英超美"的结论。电视剧是好看的，但我总是对这些光辉故事疑问重重，这些"思路决定出路"的思维，完全不符合职业的方式。凭一时感情用事做企业，所得到的结果也必然是非专业的。
我观察各种国企和私企的组织架构，可谓是五花八门什么都有。有完全模仿政府的组织架构的，有日美系组织架构混杂的，也有老板一个人挂有一大堆总监头衔的。这颇能让我们回忆起明朝那个封自己为威武大将军、太师镇国公并一度想做将军总兵的正德皇帝。不过，历史对这位喜欢担任这么多职位的皇帝的评价是"荒唐"。
疑或者不疑，问题也就出在这里。疑只是感觉，并不是评估，它所反映的正是这些企业的组织架构设计大多是不科学的，也缺乏科学测评标准，坐在这些职位上的人的工作业绩或任职能力，往往缺乏客观与严谨的评估。
这种不严谨首先是从招聘开始的。在我所见过的大多数国内企业家的面试方法中，"看面相"居然是最常见的。不可否认，这种"气场"、"面相"之类的玄学，也未必是不管用的。但企业家毕竟是企业家，不见得个个都是得道高僧。尽管大多数老板都会自认为阅人无数（不信你去问问你的老板，保证他会说自己"特别会看人"），但事实并不是如此，这种做法，说严重点像在玩俄罗斯转轮，赌的是运气。
职场潜规则 第60节："疑人论"的本质(2)
职业化的公司通常会使用"行为面试法"，它注重的是对应聘者过去行为和能力的考察。对"过去"的考察也是要讲究方法的。面试者的过去当然不可能做成一个视频，那么，这就需要用询问的方法，用的最多的就是"STAR"面试法。"S"是Situation，情景；"T"是Target，目标；"A"是Action，行动；"R"是Result，结果。用这个面试法能很快挖掘出应聘者过去所做过的事情。先问情景（Situation）："以前是在什么情况下做这件事的？"然后问目标（Target）："能不能告诉我你做这件事的目的是什么？"接下来问行动（Action）："你为了做这件事情采取了哪些行动？"最后问结果（Result）。
通常，"相面大师"们喜欢问的问题是"命题作文"式的假设性问题，实际上这都是很不科学的。在未来公司的X年个人规划之类的问题，没有人会回答"赚钱走人"，得到的肯定都是满足"相面大师"们的回答。
招聘是第一关，但入职之后的职位设置也很关键。均瑶集团的老板王均金请毕博（BearingPoint）的前任大中华区总裁黄辉来他们公司做CEO的例子，就表现出了很高的管理智慧。均瑶是家族企业，当然也兼具家族企业的优点和缺点。中国大多数家族企业是很难聘用外来的高管的。黄辉这样的人物，要是一般的企业家去聘请，不外乎两种手段。一是硬性的立刻扶正，二是给一个名头怪怪的闲职以"了解情况"。这种闲职不外乎老板助理、战略研究副总裁之类。前一种手段的结果是外来的高管大多被家族成员或老臣害死，后一种大多是外来的高管自己坐着郁闷死。
王均金的做法是先请黄辉做顾问，暗的明的时间加起来长达半年。这种好处在于既有利于黄辉与均瑶老的管理团队磨合，也无损黄辉作为一名高级经理人的职业尊严。很多老板以为磨合可以从低一级的职位开始，但对大多数经理人来说，这实际上是对自己职业的侮辱。即便有人能忍辱负重地做到原来应该坐的职位，但对整个公司管理架构而言，又是一次新的人事地震。根据彼得原理，超过80%的晋升决定是不正确的，这也包括了这些"外来和尚"的晋升。一个人到企业的第一个任职是什么，公司员工就会在心理上对其做定位，一个按计划的提升对老板来说是计划，但对公司其他人来说却是意外。再则，未必有职业经理人受得了长时间的低职位屈辱。对职业人士来说，职位并不单单关乎薪水，更关乎人格尊严。
职场潜规则 第61节："疑人论"的本质(3)
黄辉入职之后做的第一件事就是改革组织架构。不管他以后做得如何，至少现在看来他是找到了这些内企的通病。除了战略的考虑，组织架构的科学性也是需要改进的。大多数外企经理人跳槽到内企都能获得更高的职位，但内企的人却很难进入外企。这其中有个人职业素质的原因（无可否认，外企经理人的职业素质要明显领先于内企，更不用说是官僚的国企了），组织架构中所能评估的个人能力也是很重要的一方面。外企的总监要有总监的能力，经理要有经理的能力，每个部门的要求和级别都很清楚，只消画画组织架构图就能明白你在公司的地位和公司认为的你的任职能力。但内企就有很大不同，"总裁特别助理"、"总经理秘书"、"总督察"……这种名头的职位，可以什么都不是，又可以什么都是。一个只有自己公司明白的职位，是不具有市场通用性的，而坐在这种位置上的人，也大多缺乏市场价值。
归根结底，疑人论来自一个非市场化的封闭体制。它忘了企业内部组织的背景乃是整个市场，一个组织的架构也必须符合市场的规范，它并不以老板的意志为转移。公司毕竟不是一个皇朝，在一个官僚体系中，人力资源是不具有流动性的，他只能在平民和官吏之间选择。但公司不同，公司是市场的产物，人力资源亦是。假使一定要关起门来自娱自乐，它就一定是非市场化的组织，它的人力资源的来源和任用，也只能靠"相面大师"的法力了。
职场潜规则 第62节：招聘的吹牛体系(1)
招聘的吹牛体系
吹牛体系的程序有着惊人的相似之处，并且针对不同的人也有不同的说辞。
Ellen最近老是在MSN上喋喋不休地和我讨论新工作的事情。事情倒也不复杂，刚准备从前一家公司出来的她，最近得到了两份offer，一份offer的薪水是8000元，另一份则是12000元。
但导致她喋喋不休的原因倒并不是这两份辛苦工作的可怜薪水，而是她在这两个准东家公司的所谓前途。据说公司A的老板十分欣赏她，准备给她一人之下万人之上的公司地位，这个地位能得到每月8000元的酬劳，不过这家刚开业的小公司实在也没几个人供她发号施令。公司B看起来似乎靠谱一点，公司虽然并不算大，但是背景倒是雄厚，虽然做的是互联网之类烧钱的行当，但看起来一时半会儿也倒不了。
Ellen在她的喋喋不休中着重向我描述了公司A的老板对她的殷切期望以及美好的前景。这些前景包括但不限于能有机会接触到世界一流的管理学大师、世界500强的CEO和中国著名的企业家。虽然眼前8000元的薪水看似少点，但老板的愿景显然是"做大做强"，并承诺未来在合适的时候考虑Ellen的股份问题。Ellen描述了老板多么欣赏和器重她，并必将让她在这个小公司里大展宏图的坚定承诺。对于公司B，Ellen下的定义是"还是做个写字楼里的小白领"。
几天后Ellen告诉我，她交了辞职报告，我没等她在MSN上发话就打出了"12000"的字样。接下来她告诉我的择业结果也果真如此。她还是放弃了公司A老板描述的机会，加入了公司B，继续她所谓的"写字楼小白领"的职业生涯。
这让我想起了FT专栏作家"知心凯拉维"讲过的一个故事。一位外表严肃的耶鲁大学毕业生在找工作的时候颇有创意地使用起了视频简历，并且变换着不同的服装在视频上做了各种才艺表演，同时不断地重复讲着他的成功哲学："如果有人说你不行，不要理会那些失败者"、"失败不是一种选择。要不断地挑战自己。"这位耶鲁好男儿最终没有被同样宣扬这些成功哲学的银行家们录取，但他的视频倒成了互联网的新嘲笑对象。其实这样的视频表演电视台每晚总要播出几个，成功人士深沉地说出"每一个人都是一座山，世上最难攀越的山，其实是自己……我能"的时候，我总是肃然起敬。
这些才艺表演、广告或是Ellen的准东家之一公司A的老板的愿景展望的相似之处在于，他们的本质都是作秀。但耶鲁好男儿的作秀为什么会失败？那是因为他不了解，这个秀只能属于公司方、老板或是招聘者。如果自己也去信誓旦旦地"我能"，或若是Ellen真的不小心信了公司A老板的豪言壮语，显然是落入了招聘方吹牛体系的圈套。
吹牛体系的程序有着惊人的相似之处，并且针对不同的人也有不同的说辞。通常对于新人，着重描述的是企业经营理念的先进性和辉煌前景、企业正走着的金光大道或是某某年预计达到100亿、200亿或更多亿动人心魄的美好目标。新人往往会稀里糊涂地想也不想这个美妙前景和他有没有什么干系或是等不等得到，就"我能"地落入了圈套。他们甚至也不问问薪水几何，福利好不好，等到进去半年一年，才发现原来说的往往没有做的好。
职场潜规则 第63节：招聘的吹牛体系(2)
年纪稍长点的人，吹牛体系的程序也需要变换成加强版。对于Ellen这样有若干年工作经验的，则需要加强权力赋予、薪水未来增长趋势之类实际点的描述。在上述案例中，公司A给的现实薪水既然比不过公司B，当然就需要从权力欲、人际圈子欲或是股权欲上去满足了。如果是个新公司的话，也许就更要从老板或是总经理的背景上去做做文章，让Ellen觉得，这次实在是碰到了指路明灯，老板的光辉履历也一定预示着公司的光辉前景。若是再碰到些经验丰富的"职业经理人"，也没什么关系，老板可以变换出所谓"事业经理人"的新名词，尽管他们的本质还是工作给薪水。这种说法能让"职业经理人"们猛然有拿薪水很羞愧的感觉，翻然悔悟，下定决心要融入公司"文化"，为"共同的事业"奋斗。
吹牛体系无论对于大公司还是小公司都有其重要作用。对于大公司而言，它能随着吹牛水平的高低不同程度地降低薪资水平，当然，这最终就会成为企业的利润。对于小公司而言，招聘是个麻烦事，因为即使是出一样的薪水，员工还是会在意职业的名誉问题，而这个名誉正是员工日后再找工作的"品牌"。吹牛体系当然也有"梦想成真"的一刻，但这一刻对于公司的人力资源总监或是老板而言也不是十分有把握。你是可以赌上一把，但需要押注的是自己的职业生涯。
这些言过其实且千篇一律的吹牛大多要不了多久就会露出它的狐狸尾巴，让员工怀疑为什么华丽的说辞就可以抵消掉他们钱包里原本就薄薄的薪水的厚度。低福利、低保障也似乎都找到了一个漂亮的借口，那就是为了那个虚幻的美好明天而奋斗。喊出"打造N个千万富翁、N个百万富翁"的老板，也常常忘记说明这些明天的富翁将是现在的员工还是以后的员工或是他们的亲戚朋友、小蜜情人之类，他们也常常不能解释为什么只有美好的明天才能"坐地分赃"，现实的今天却不能增加点薪水待遇。
Ellen之所以签了12000元的offer，是因为她好歹在职场上混了多年，知道明天的100不如今天的50这个经济学基本原理。她的选择，也仅仅是遵循了一个基本的财务准则。
职场潜规则 第64节：CC狂和Report迷(1)
CC狂和Report迷
你的工作做得如何，并不一定取决于你这个"产品"质量的好坏，而是取决于你"传播"的好坏。
十年前我做一个分支机构经理的时候，曾经碰到过一个有趣的培训经理，她的音容笑貌至今还萦绕在我的脑海里。
这位培训经理是总部派来给我的同事们培训的，在我们这个分支机构待了大约两周。在这宝贵的两周时间里，她外出考察了本地风景区的市场，并在各个景点拍摄了很多人与风光浑然一体的照片。在几个大饭店，也由我做东吃了几顿不成敬意但尚算丰盛的酒饭，自然，她还拉上了从外地来探访她的男朋友。在如此繁忙的行程中，她硬是挤出了宝贵的两三堂课的时间，给我的同事们做了精彩的培训。
她的课程自然是取得了巨大的成功！在开始培训前，她写了一封抬头是给我和我的同事们的Memo，大约是已经做过田野考察的缘故，这个Memo写得非常详细。她浓墨重彩地描绘了在没有她之前，我们的悲惨的培训体系-我们既是毫无销售经验的队伍，也是没有一点专业水准的业余人士。虽然她即将要培训的我们，无论是入职时间还是从业时间都要超过刚入职和刚做销售培训的她。我注意到她的这封Memo其实并没打算真的给我们看。虽然"TO："的地方写着我们的名字，但我看到它，还是在她发完传真落在传真机边上的时候，没过多久，这封Memo就被她收进了公文包。
更有意思的是，这封Memo还是用英文写的，我很纳闷她为什么既不给我们看又不给我们这些中国人写中文，甚至讶异为什么不口头直接对我们说。终于，在"CC："的地方我看到了奥妙所在。传真的"CC"：处，分明写着公司高级培训总监的名字，当然，这个老外也就是她的顶头上司。
大概是她也发觉了我看到她的Memo的缘故，随后的几天，只要是不去风景区做田野考察，我就只能看到她在办公室里埋头写Memo的样子了，至于上面写了什么，我一点都不知道。不过，当她即将完成我们这个分支机构培训之旅的时候，我收到了一份她的老外上司发给她的传真（这个可怜的分支机构只有一台传真在我的办公室里），算是透露了她那几天辛勤工作的主要内容。在那个电子邮件还很少用、只能发传真的年代，要BCC还真有点难度。
职场潜规则 第65节：CC狂和Report迷(2)
高级培训总监向培训经理获得的巨大成功表示了衷心的和最热烈的祝贺，并一个劲地夸她工作太出色也太卖力了。总监似乎重述了培训经理的话，说正是在她的培训下，我们这些人又找回了久违的工作激情，完善了销售的技能，确立了明确的工作目标。总监的结论是：培训经理的工作是卓有成效的，也是忘我和勤奋的。末了，高级培训总监还期待了她回去的时间，准备向她当面表示祝贺。
这位培训经理后来平步青云，不久就升到了高级经理，后来甚至还做到了她老板的位置。在后来总部发来的晋升Memo中，对她入职以来卓著的绩效大大地褒扬了一番，要是仅凭那些文字，我几乎都要相信这真是个劳模了，不过，幸好我知道她给上司们的这些印象是怎么来的。
后来我和她曾经培训的同事们也总结过她的晋升之道：醉翁之意不在"TO"，而在"CC"之间。她的每一项工作，都无一不被放大地传到了老板那里，比起那些默默无闻的真劳模来说，她显然更懂得职场的潜规则。"一个人可以永远欺骗他的老板，但永远欺骗不了他的同事。"显然，她也知道这条职场名言，无非是把事反过来做了："一个人永远欺骗不了他的同事，但可以永远欺骗他的老板。"及至电子邮件时代，CC狂就有大发展之势。每天的邮箱里，几乎都可以收到一些CC狂发的邮件。他们"TO"给多少人也许都是假的，重要的是"CC"的人，"CC"的几乎都是老板或者是老板的老板。这些"CC"给老板们的邮件，有些是表明自己的辛勤工作的，也有些是拐弯抹角地告别的部门的状的，有些则是制造舆论的。CC狂们无一不是擅长在职场表现自己的人，虽然他们不见得真的是在有效工作的人。
如果把工作当做是一种"产品"的话，"CC"则是一种"传播"。你的工作做得如何，并不一定取决于你这个"产品"质量的好坏，而是取决于你"传播"的好坏，这正如在营销行业中，第一品牌大多不是质量最好而是营销传播做得最好的产品一样。
职场潜规则 第66节：CC狂和Report迷(3)
Report迷其实也大致和CC狂类似，不过这种做法就更为直接。尤其是在内资企业，Report迷似乎就更有广阔的市场。
如果我们把外企的工作方式称为"Excel方式"的话，内企的工作方式就是"Word方式"。一个喜欢用数据报表来表达，一个则喜欢用文字来表达。和外企的CEO们不同的是，内企老板大多数字概念不是特别强（除去看财务报表的时候）。"思路"，是在这些老板工作中使用频率非常高的词语，而思路，是很难通过Excel的数字表格表示的，文字才是更佳的表现方式。
很难讲清楚到底哪种方式更对。Excel方式虽然严谨却少了人的灵动；同样地，Word方式也常常会影响到对数目的逻辑分析能力。更要不得的是，一些人算是揣摩准了老板的思维方式，隔三差五地就来份长长的Report，抄上一些刚看过的管理书籍上的话，附上一些新的点子，就成了新的表功证明。但绞尽脑汁的Report，却往往忽略了真正的管理逻辑，忽略了执行能力，管理思维也都仅仅停留在了臆想阶段。
PPT在这些年也是方兴未艾，它以华丽的包装、动人的画面和简明扼要的语言，正在成为CC狂和Report迷们的新宠。而且那些漂亮的表格和图形也无一不显示着"专业性"。
不过，那些漂亮的玩意是怎么来的呢？一天深夜，我在MSN上碰到一个正在加班的人，她正在发加班的牢骚。原来，他们的总监要给老板做一份PPT报告，为了显示他的专业性和钻研劲，给了这位不幸加班的人一本厚厚的显然是他刚公费参加过的培训课程的讲义，要她把那些复印材料上的漂亮图片都一个个做出来。说"做"报告都是抬举了的，因为这份报告基本就是照抄的。要命的是，这个培训讲义似乎也是从视频文件上拷贝来的，这个不幸的人终于借着一些复印件上的提示在网上找到了原出处的视频文件，采用截屏的方式把这个漂亮PPT做了出来。
老板们要是知道了这些个Report的来历，不知道会做何感想呢？
职场潜规则 第67节：为什么一团糟还能管得好(1)
为什么一团糟还能管得好
官僚体系让人发挥作用的最大上限，是这个职位所要求的最高技能，而不是这个人的最大才能。
空降到民企的"原外企经理人"们通常会发现，民营企业的系统与他们先前工作的外企简直没法比。汇报关系不明确、分工授权不明确，甚至部门划分也不明确……真要说将起来，整个公司就好比一个乱哄哄的山寨，老板就是这个山寨的头，要管的时候一分一毫也要算得仔细，不管的时候十天半月也见不到个人影。
大多数民企的管理也的确是一团糟。于是，外企来的经理们便开始移植系统。矩阵制、事业部制、项目小组、流程再造等等一大串管理新名词频繁出现，一大堆总监、经理也应运而生。但意外的是，世界500强的一大套先进的管理体系在民企却往往没多大用处。老板初期虽然也会兴致勃勃地看着这些人热火朝天地改革，但通常三把火过后就会歇菜。倒不是老板意志不够坚定，走了"复辟"的老路，原因在于，这些改革大多数的确没有什么效果。
为什么外企的管理方式在民企就会水土不服呢？实际上这需要从管理的目的上去找找根源。外企的管理体系是建立在一个战略非常明确的前提之下的，这样的管理体系其实和官僚体系有很多相似的地方，责权明确，但层次很多，效率通常并不高。官僚体系并不都是负面的，它在对抗决策风险上有其作用。官僚的层级能把风险降低到最小，这样，通常也更能把以自我为中心的战略方向贯彻到底。史上失败的世界500强企业，真正在执行这些细节上犯致命错误的其实很少，大多数的错误犯在战略上。反过来看，成功的企业也大多并没有比别人好太多的管理体系（或者官僚体系）。管理体系只是经验的累积和改进，用中国人的话说，那是术，并非是道。
如果用外企的"术"来解决民企的"道"，犯错误也就是必然的了。民企往往没有太明确的战略方向，哪怕有所谓的战略规划，它们大多还是停留在纸面上。战略规划同样是一项需要经验的工作，公司经营越久，经验才会越发成熟。青春期的中国民企，还没有度过那种躁动的阶段，放眼有着大把机会的中国市场，你很难指望所有的企业都坚定不移地执行哪怕是正确的既定战略。但对躁动的企业进行说教的效果其实并不大，这和家长对青春期的孩子进行说教效果不大是一个道理。时间和历练才是根本性的，偶尔的醒悟至多是个案。
