但其实这些产品的质量一直是排名业内前茅的，妖魔化产品质量的把戏，几个月下来就被人看穿了。于是，这位总监就继续寻找借口，从RandD一直到财务部、人力资源部，甚至生产工人的工资都成了他营销费用居高不下生意却毫无起色的借口。一年下来，他唯一可以找的大概只剩下辞职的借口了。
总监们的谎言就像面具一样，包着这一张张皮笑肉不笑的脸，以不断延长这些好不容易换来的、每个月有着看似不菲的薪水的职业岁月。
企业文化 第31节：职场道德的里子(1)
职场道德的里子
职场恶心故事的背后却总有公司所谓的企业文化、理念和老板的光辉语录在那边做着背景，让人感觉到落差的巨大。
我的朋友老申最近满腹牢骚。原因是他着了前老板的道，在公司里押着的10万元承包款（这个怪异的名字让我觉得他像个包工头）怎么都拿不回来。
事情是这样的。老申被一位满口"忠孝仁义"的老板的个人魅力所打动，几年前加入了一家公司。本着对这位老板所讲的"职业经理人是垃圾，事业经理人才是公司的二老板，要争做公司的二老板"的话的无比折服，老申承包了公司的一个经营项目，签订了承包协议并交了10万元所谓的"承包款"。当然，作为员工，他也签订了劳动合同。
但从此老申就走上了一条打工打到亏损的路。尽管已经算是"事业经理人"了，也交了钱，但想象中二老板的风光日子他却没能过上。他上面还有"职业经理人"的上司在那里指手画脚。协议上规定的费用算进了他的成本，没规定的也算进了他的成本。公司最后算算要做亏了，合同不到就开始一脚把他踢了出去。老板派去的由亲信小秘组成的清查小组甚至把在途商品都算做了库存差异，不消说，损失统统都要老申来承担。
算算10万元白花花的银子，老申当然心痛。可是对这个公司和这个老板，老申又似乎抱着一丝希望，希望终有真相大白的一天。毕竟，清查小组做的恶心事也不代表老板真要这么做（至少老申是这么期待的）。打官司需要花钱，也需要时间精力，老申被公司踢了出来之后，忙着自己家里的生意，真要弄将起来，打官司在经济上也未必划算。
老申其实也有拿回钱的机会，清查小组的两个大头目-一位皇亲国戚和一位小秘-要求他帮助指正他的前任上司拿取了供应商的回扣。但老申实在对他上司做过什么一无所知。如此光明的出路，自然也无从选择。
这样的故事着实让人觉得回到了"文革"时期，但老申的话却又不能让人不信。转念想想，一个为公司打工的人，平白无故要亏掉10万，这话怎么都说不过去。
但职场恶心故事的背后却总有公司所谓的企业文化、理念和老板的光辉语录在那边做着背景，让人感觉到落差的巨大。老申对我说，当初就是折服于老板的人格魅力才做了承包这个绝傻的决定。他的老板对他讲"人道向善，君子爱财，取之有道"之类的伦理，也对他讲"共同的事业，公司是大家的家"之类的集体主义精神，之类的话还有很多，要义无非是要求他在发展公司生意、照顾公司利益的前提下获得成长和发展。话听来都不错。
企业文化 第32节：职场道德的里子(2)
但老申显然只看到了事物的一面。职场的道德、公司的伦理不能光看表面和标语口号。中国文化的奇特之处在于，中国的文化体系向来是一个以儒家思想作为外表，以法家思想作为内核的文化体系。这种文化体系甚至也影响了现今的大多数企业，这就是清华大学历史系教授秦晖先生所说的"伪集体主义"。
伪集体主义指的是中国人有两套理论，表面上讲集体主义，骨子里行利己主义。集体主义是用来"刷墙壁"的，为人或公司提供盘剥员工利益的合法性，就像一块遮羞布。满嘴都是天下、集体、以公司为家之类的大话，却都是给别人听的，自己其实从来不信。
所以中国公司内，高层给低层、老板给员工讲集体主义，强调奉献、服从的义务，却往往忘了自己关心、照顾员工，关心员工利益的义务。儒家思想在这里也遭到了"强奸"，所谓的仁义道德，在这些老板眼中就是"君君、臣臣、父父、子子"，这其实是对先秦儒学的完全曲解。他们也忘记了孟子所说的"君仁，莫不仁；君义，莫不义；君正，莫不正"的道理。儒家思想是讲究对应关系的，君仁和臣忠对应，父慈和子孝对应。但伪集体主义却只做单方面的宣传，他的实质，是以集体利益为幌子来满足老板自己的私欲。
老申至少犯了几个明显的错误。其一，他作为公司员工与公司签订所谓的经营合同或承包合同，这种合同本身的隐喻就是老板对他的不信任。试想如果他作为一个项目经理，如果老板真的是讲"仁义道德"的人，那么，一份简单的备忘录就可以了。老板和老申之间唯一有效的法律约定应该是劳动合同。别的所谓合同，双方的话语权和立场都已经发生了巨大的变化，老板手中握着老申的饭碗这张王牌，不可能是两个平等的生意人之间的对话，这样的合同，签来又有何益？饭碗王牌还不算，这位老板还平白无故地押了人家10万块钱。这件事一开始就已经注定了是个不公平的交易。项目如果亏损，老申的确负有一些责任，但问题是老申其实并无调配公司资源的权力。只应承担部分责任的他，不仅要承担所有的损失，甚至还要为老板自己造成的问题埋单，这就早已脱离了生意和契约的基本准则，有的只能是职权压榨了。
企业文化 第33节：职场道德的里子(3)
其二，老申不应该现在还抱有幻想，等着老板良心发现。我刚才说过，君仁，莫不仁。同样的道理，这些不仁的"皇亲国戚"和小秘之所以如此组成清查小组，也正是因为"君不仁"。最能理解职场道德的里子的便是这些"皇亲国戚"和小秘，他们当然不会相信老板那些满嘴的仁义道德，他们跟在老板身边多年，行事作风早已耳濡目染，自然知道老板真正要的是什么。这就是这些所谓儒家文化装点的公司的真正内核，也是他们所要的利益本质。好在老申毕竟不是一个臣子，跟错了"君"也不用付出生命的代价。非但不用，他真正需要的是拿起法律的武器，起诉这些满嘴仁义道德却实则内心龌龊的人。
事实上孟子所说的"仁者无敌"从长期来看，是有道理的。我也见过那些恪守承诺的老板，他们尽管为了自己的承诺付出了巨额的成本，却赢得了人心。员工也相信他所推崇的企业文化和职场道德面子里子都是相同的实质。这种人心就是一个企业"打造百年基业"真正需要的雇主品牌。
而追求短期利益的这些老板最终损害的还是自己的雇主品牌，"君不义"，导致的也会是"臣不义"。一个满是不义之臣组成的公司，尽管老板耳边听到的满是吹嘘热捧，但终究会和孟子所说的那样：天子不仁，不保四海；诸侯不仁，不保社稷；卿大夫不仁，不保宗庙；士庶人不仁，不保四体。
到什么都保不住的时候，我们终究还是会看到他们光辉外表下那些破烂的职场道德的里子。
企业文化 第34节：傻根公司的酒文化 (1)
傻根公司的酒文化
在半醉半醒之间许下的诺言、开的空头支票，可以为自己暂时树立一个"豪爽"的形象，但究竟执行与否、打了多少折扣，则往往是没有人真正追踪的。
"傻根"是我认识的一位生产总监，模样长得很像《天下无贼》里的傻根，不过是中年版。傻根最擅长的两件事情：一是解释为什么生产的产品里有苍蝇，二是喝酒。
傻根所在的公司规模不大，他的主要职责是负责产品制造。不过在过去的一年时间里，产品供应的问题始终是他在公司会议上被批评的焦点，不是生产跟不上营销进度，就是产品里面飞进了不明物体。不过傻根并未因此被解雇，他其实是个情商相当高的人，擅长解释，也擅长喝酒，并通过喝酒在公司内部和上层建立了广泛的人脉关系。
傻根公司是酒文化的积极倡导者。总结说来，他们认为酒文化至少有以下几点好处。首先，喝酒能增进公司员工之间的感情，在觥筹交错之中，平时尚有距离感的同事可以借着酒劲说些推心置腹的话。其次，老板认为酒能壮胆，几杯酒下肚之后，做销售的经理能保证完成以前完不成的任务，并再三对老板说"老板放心"，生产总监傻根也能保证"不会再飞进苍蝇了"等等等等。尽管老板事后得到的结果往往还是相反，但当时倒还真的是放心了几天。再则，每次喝酒，一帮子经理们总要举杯敬祝老板和公司万寿无疆，百年基业，千秋伟业，每次都能不断强化这个公司的老板"天纵英明"的感觉。
酒文化在中国本土公司中至今还颇有市场。很多年前便有不少做销售的靠喝酒拿回订单、收回货款的"传奇"故事。有几个喝酒喝到伤了胃和肝的甚至还被视做了公司英雄，因为他们在酒桌上谈成了生意。
但似乎很少有人真的去追踪那些酒桌生意后面的执行情况，他们就算真的喝成了这笔生意，但以后的呢？一个真正从事商业的人，他对利润的期许、对质量的肯定或者对贸易条款的认可，真的是来自他对客户酒量的认可程度吗？酒文化这个事情，背后所折射的其实是诚信的缺失。在半醉半醒之间许下的诺言、开的空头支票，可以为自己暂时树立一个"豪爽"的形象，但究竟执行与否、打了多少折扣，则往往是没有人真正追踪的。老板一声"好，只要大家做得好，年底都有分红"，到了酒精散去的时候，往往变成了"考虑考虑再说"。下面人的一声"好，老板放心"，结果老板还是得继续操心。酒这个东西，倒像个职场精神鸦片，喝的时候云里雾里地觉得一切都会OK，一旦酒醒了生活和工作却还是照旧。几乎每个人喝完酒之后都会照例发表一下"没意思，没办法"之类的感慨，但一碰到喝酒，还是得继续装着很有意思地"没意思"。所以，我只见过靠优秀企业文化团结起来的公司团队，他们靠的从来都不是酒精这个鸦片。
企业文化 第35节：傻根公司的酒文化 (2)
从另外一个角度讲，酒也许还是一个检验你们公司够不够国际化的度量衡。《财富》500强中的企业（请别把中国的垄断企业算进去），几乎没有一家是热衷于喝酒的。喝酒其实也牵涉到一个人的隐私。说得重一点，这个事情或多或少是对人的隐私和人性的侵犯。这种职场陋习好像偏远农村至今还存在的结婚闹新房捉弄新娘、伴娘的陋习一样，尽管看似披着"中国传统"的外衣，却无疑是愚昧和落后的。
喝酒被人喝到以死相逼的事情也不是没有。每年过年，总要喝死那么一些人。生产总监傻根最擅长的便是劝酒，你不喝他就会说"你不给我面子"。尽管你会很纳闷为什么一定要给傻根面子，但很奇怪的是他就会认为你不喝他的酒比他制造的产品包装里有苍蝇更没有面子。有不少人就是碍不住傻根们的面子，结果猝死在酒桌上，或者酒后驾车翻到了河里，或者掉下了高架。在傻根公司，甚至"要开车"都不能成为你推脱喝酒的借口了，因为傻根会说"什么开车，等下我给你开"。结果他早就醉醺醺地回去了，压根没有想到你怎么办。
不喝酒的人，或有别的原因，如不会喝酒，身体不适，太太反对或者是与在服用的药物冲突。这本来是个人隐私，但在酒桌上，却无一不受到傻根们的侵犯。这个愚昧的职场陋习以"面子"为第一要素，却从未考虑别人的感受和隐私。
商业是理性的，也是人性的，职场也是一样。理性首要的一点是对契约和承诺的遵守，如果凡事都在酒桌上说过算过，事后却很少遵守，那似乎比草寇还不如。职业人士不会轻许承诺，但承诺的事情却必然遵守，这才是诚信，也是在信用社会生存的要则。人性则是一种关怀，它不会强迫别人去做不愿意做的事情，也不会去刺探别人的隐私，更不会喝酒的时候拍着肩膀说"兄弟"，喝完了酒却背后拆台。
我建议傻根公司的老板，以后每次喝酒都要求喝酒的人把许下的诺言写下来并且签名，以便以后做"呈堂证供"，当然，也要包括自己的。如果对此都没有信心，我想倒不如干脆省下这笔酒钱。
企业文化 第36节：员工第一(1)
员工第一
杰出的企业正是要提供给员工这样的一个环境，把所有的忧虑都留给公司，而把所有的精力都留给客户。
一个组织拥有的唯一不可替代的资产，就是它的员工所具备的知识与能力。人力资本的生产效率取决于员工能否有效地将自己的能力与雇用他的组织分享-
安德鲁·卡耐基美国钢铁大王，慈善家曾经看到一篇报道，是关于年关的员工流动问题的。有位自诩为有着"62年历史"的"老国企"的副总裁言之凿凿："……要用自己的企业文化去影响、改造、升级员工……所以，不融到文化中来……的员工，企业不会挽留。"我不知道这位副总裁为他们的员工做了点什么，但是，居然对员工要用到"改造"这两个字，使得我相信他们的企业不会多么地人性化，实际上我知道，他们的企业现况非常糟糕。
美世咨询曾经对上海40家跨国公司的最新薪酬做了调查，调查表明，吸引和留住优秀员工已日益成为企业所关注的焦点。这个调查显示，吸引员工最为主要的三项因素分别是：员工发展计划（78%）、对员工的奖励和肯定（60%）、薪酬福利（56%），其次是培训计划（40%）、工作环境（28%）和工作内容（25%）。WastonWyatt在全球范围内的调查也显示，员工承诺高的公司，业绩可以比员工承诺度低的公司高出20%。
人本管理与绩效之间的关系"员工第一"这个观点，其实揭示了人本管理与绩效之间的直接关系。对于营销，我们一直在大谈顾客、渠道、价格、品牌或者促销，但是问题是能做好这些的企业很多，但是真正杰出的不多，而杰出的企业，除了做好上述这些之外，还需要做好的（而且也许是首先要做好的）就是人本管理。人本管理才是通向杰出的唯一的通行证。
曾经有这样一个问题：当你的下级同事和你的客户（经销商）之间产生冲突，你会支持谁？"冲突"言者，当然是各有道理。我的看法是，如果有这样的情况，我一定会站在下级同事这边。在这个把"客户是上帝"奉为圭臬的世界里，这样的答案似乎很离奇。但是我深信一点，员工才是公司最重要的客户，缺乏对员工的信任或者支持，他们失去的将是对组织的信任和工作的快乐，这种不信任和不快乐，百分百地将传递给公司的无数个客户，最终导致的是绩效的低下。
企业文化 第37节：员工第一(2)
许多公司都在抱怨员工不是那个能"把信带给加西亚"的人，抱怨员工懒惰并对公司充满着不满。但是，回想一下，哪位员工是带着不满的情绪加入公司的？你想想他们当年加入公司时那种踌躇满志的样子，那种双眼都会放光的憧憬。你想过没有，使得他们变得充满冷漠与怨恨的正是公司自己。
去查阅一下"最佳雇主"公司，事实上你会惊讶地发现，最佳雇主几乎都是市场表现非常优秀的企业。他们并不是企业有了钱才去体恤员工，而是因为把员工放在第一位才成就了企业。
这些企业的基本特征都是经理开明，员工敬业-我相信这两者之间其实是互动的，这就是一个良好的工作生态环境对组织绩效的影响，如同我们在走了很多弯路之后才弄明白的自然环境对经济的影响一样。
员工第一才能使得企业、员工与市场三赢一个企业的命运其实是掌握在一线员工手里的。我们可以卖相同的产品，但是员工却可以差别很远。我们可以请咨询顾问来规划企业未来的战略，但是，如果员工不能贯彻执行，所有的战略都是零价值的。我们唯一的核心竞争力和差异化其实就是一群以工作为乐的高素质的员工，而获得并留住这些员工，最终激发他们的工作热忱，靠的只能是公司"员工第一"的理念。
杰出企业一定重视员工的未来规划。千万别以为你需要的只是他们的一双手，哪怕他们真的只是工人，这双手也是由一个有思维的大脑所支配的。在知识经济的年代，恐怕这个大脑对公司的冷暖感受更为真切。愚民政策的时代已经过去了，在一个毫无前途的公司工作，员工只会越来越消极怠工。企业并不是都需要给自己的员工升职（这也不大可能），但是，企业需要做的是重视员工的职业规划，这些规划也许是给员工合适的培训，也许是让员工在不同部门中找到自己胜任并喜欢的位置。这些其实并不难，但是做不做的区别所体现的就是企业是否真的以员工为第一。
企业文化 第38节：员工第一(3)
"庶民用暗器"，大多数员工对付这些企业的做法是"在职退休"。这种做法是相互的戕害。一方面，企业没有为员工提供必要的培训，使得员工失去的是未来的人力市场价值和对未来的信心，另一方面，正如成功学家陈安之所言，企业最大的成本就是没有经过培训的员工。
杰出企业也一定深信沟通的重要性并身体力行。信息通畅是开明的公司的重要标记。所谓的"神秘管理"是另一种愚民政策，它除了能得到漫天飞的小道消息和日渐低落的士气外，什么也得不到。靠"神秘"不能伪装权威，也掩饰不了管理者的低能。
当员工在一个不快乐的公司工作，他所关注的就不再会是客户，他需要花时间来应付那些公司的纠纷、小道消息和发泄被老板压制的不快。而杰出的企业正是要提供给他们这样的一个环境，把所有的忧虑都留给公司，而把所有的精力都留给客户。
当公司真正地做到"员工第一"的时候，员工才会真正地做到客户第一，所有的这些都必须发自内心，而不是互相欺骗。
企业文化 第39节：执行力和企业文化(1)
执行力和企业文化
只有这样的企业文化，才能造就这样的员工：对公司无限忠诚，并把执行工作任务当做使命。
先讲一个小故事。
一曲《敖包相会》使得内蒙古的敖包声名远扬。去过内蒙你就会知道，原来此"敖包"并非是蒙古包，而是一种由大小石块堆积而成的圆形实心包状"建筑"。在敖包上面，竖立有木幡杆，上面还挂有一些五色彩带。在蒙古语中，敖包就是"堆"的意思。它通常建在山顶、湖畔或者滩中醒目之处。据说绕敖包三圈，然后再拣三块石头丢到包上，就会得到神灵的庇佑；并且，每年阴历六月举行的"祭敖包"的宗教活动，也是蒙古人最隆重的仪式之一。
然而经过考证，敖包在宗教之外的功能是草原中的导航标志。按理说，建造路标人人得益，然而，放牧时还要留意捡取石块，并且一路携带，直到遇到路标，的确需要费点心神。更何况一想到有那么多人会做贡献，自己是否放上几块石头也就无足轻重了。但是如果人人都这么想，路标建设成本的分担就变得棘手了。谁都需要路标，但是谁都想让别人添砖加瓦，自己却坐享其成，最终当然好事难成。
聪明的蒙古人的解决方案让人拍案叫绝，他们赋予了功能性的路标以宗教的意义，让路过的每个人，都自觉地对发挥路标功能的敖包进行建设，在祈福中，完成了自己的贡献。
敖包的故事告诉我们，没有信仰，制度就形同虚设；没有信仰，就不会产生执行力。
执行力源于企业信仰执行力是左右企业成败的重要力量，也是企业区分平庸与卓越的重要标记。它来自于这个企业的企业文化，完善于这个企业近乎教义般的企业信仰。
"企业文化"是现今时髦的词语，也是一个被人用滥的词语。如果我们仔细观察，就会发现，为数众多的企业在"企业文化"的建设上，只是满足于几条新颖的口号，或写几篇煽情的使命声明，或者，由总经理发表一次慷慨激昂的演讲，但是，这些都是有效的吗？这些都溶入了员工的血液了吗？我们见过太多诸如"求实"、"奋进"、"争创一流"的词语，但是，这些企业真的是这样做的吗？答案是否定的，他们把标语贴在墙上，却没有写进员工的心里。
小沃森在《父子同心缔造IBM》一书中写道：这所学校的每一样东西都意在激发忠心、热忱和崇高的理想。IBM认为，这是成功之道。前门刻有（IBM无所不在）的座右铭"思考"二字，每一个字母有两英尺高，一走进去，是花岗岩的楼梯间，意在让学员踏着楼梯去上每天的课程时产生一种奋发向上的心态。
IBM就是这样一个像教会一样把自己的信念制度化的企业，《华尔街日报》曾经指出，IBM的文化极为深入，以至于有一位任职9年后离开的人说："离开这家企业就像移民一样。"我有不少朋友出身于可口可乐，尽管离开这家公司已经很多年了，但是，他们依然保持着那种对可口可乐文化可怕的信仰：坚持认为可口可乐是世界上最好的公司，坚持认为可口可乐的销售技巧是最好的销售技巧，坚持认为可乐就是可口可乐而不是百事可乐，坚持只喝4摄氏度的可乐并认为那是最好的风味。
企业文化 第40节：执行力和企业文化(2)
只有这样的企业文化，才能造就这样的员工：对公司无限忠诚，并把执行工作任务当做使命。
那么，企业文化产生于何处？显然，企业文化受公司创办者的影响是最大的，美国新港新闻造船和码头公司的创办人亨廷顿曾经在1866年说过这样一段话："我们要造好船，如果可能的话，赚点钱。如果必要的话，赔点钱。但永远要造好船。"直到1987年，他的这段话还被他的公司的副总裁引用并铭刻在公司最显眼的地方，成为公司的文化和信仰。
然而，仅仅靠创办者的影响是不够的，企业文化得以成为信仰，是从吸收历史、总结现在、立志未来中提炼出来的，它有着自己企业的鲜明特色。它需要依赖的，是从上而下不断的宣导、复制、灌输和身体力行。
而最关键的就是身体力行的复制。
上司就是企业文化？我们看到在很多企业，文化和信仰并没有从上而下地渗透，而是在不同的部门形成了不同的"文化"。每一个上司和主管完全按照自己的风格来确定部门的风格，并且都认为那是优秀的。而这些自认为优秀的结果是什么呢？盖洛普曾经对一家零售企业做过一个员工工作环境的调查，结果在一项关于员工拥有的"设备和材料"的项目中，原本硬件完全一样的A店和B店却有34%的差异-这里的一切，包括硬件环境，都打上了经理的印记。而这些差异造成的结果就是绩效的差异，好的经理的部门文化，创造了好的绩效，不好的经理的部门文化，则相反。
显然，不是每个部门都会很幸运地碰到能塑造好的部门文化的经理，公司的挑战，在于在整个公司建立良好的企业文化，而不是变成上司就是企业文化。
很多公司空谈的"文化"流于形式，就是由于他们容忍了这种"亚文化"的存在，而忽视了真正优秀的文化信仰的宣导。
企业的文化始于招聘，我们需要招募的是认同企业文化的每一级的员工，而不仅仅是优秀的员工。不认同企业文化，他就不会按照公司的理念去做事，最终，也将降低执行力，导致绩效的低下。
企业文化 第41节：执行力和企业文化(3)
铁杵磨成针也许是古人的看法，但显然违反成本节约的观念。越是不认同企业文化的能干的铁杵，越不可能成为公司的针，也越对企业文化的复制过程产生巨大杀伤力。
但凡平庸的公司，都有各式花样的"上司文化"、"部门文化"。
但凡伟大的公司，文化必定是单一的。
执行力也是一种文化执行力诞生于企业文化，并且也反作用于企业文化，成为文化的一部分。执行也应当是领导者和每一层经理最重要的工作。它是一个系统，融入企业的各个角落。
执行不是空谈战略，它应该是细微而现实的，它是每一个细节的探究和顶真。在大多数平庸企业的领导人在办公室里幻想着公司未来远景的时候，可口可乐的总裁在上海的马路上询问，"为什么卖茶叶蛋的老大妈不卖可口可乐？"-尽管可口可乐的分销网点已经是全球最大的；欧莱雅的CEO在商店里仔细地观察每一个竞争品牌的柜台陈列-尽管欧莱雅早已把这些竞争对手全部击败。
执行就是每一层的经理都用公司的文化标准去判断和做一件事情。沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿的勤俭一直到他的一个店经理狭小寒酸的办公室，无一不体现着沃尔玛的成本观念，也无一不体现着它严格执行对成本的控制。如果你要员工"诚实守信"，你可以继续为逃避了政府的税收而沾沾自喜吗？收起你那可笑的、自己都不相信的标语吧，建立起你真正的经过时间锤炼的企业文化的信仰，建立一套从上而下深深渗透的执行文化的系统。
首先，你要身体力行，其次，每一级别的员工都必须复制这种文化。
而不是其他。
职场潜规则 第42节：MSN上的阴谋(1)
职场潜规则
懂不懂得职场潜规则，是区分你是一个职场"菜鸟"还是"老人"的重要标杆。它是企业制度背后看不见的东西。你要做一个称职的职场人士，就不仅要读懂有文字规定的东西，更要读懂那些没有文字规定的东西-这可能决定了你在职场中的成败，决定了你能站得多高，走得多远。
MSN上的阴谋
MSN信息监测系统现在据说是最好卖的公司网络工具，这自然都是卖给老板们的。
台湾地震那段日子，MSN不能用了。联系虽然中断，倒也给了我们一些难得清净的日子。等一个个名字又从我电脑的右下角跳出来的时候，忽然感觉这玩意对我们的工作与生活影响实在太大了。MSN恢复使用的时候，我们的那张"网"也同时恢复了。
有时候我也会留意一下MSN名单上这些人的名字变化。这些名字着实有点趣味，很多名字后面还挂着一个个的"小广告"。通过这些"小广告"，我甚至也可以揣测出这些人所在公司的"政治环境"。广告当然还是明的，在暗里，通过MSN这些网络联系，大大小小的公司里还出现了一些职场的"阴谋家"，他们现在不再像以前一样关在"帮派头目"的房间里开会了，他们可以利用MSN网上聊天说事。在一个沉默的、每个人都在打字看电脑的公司里，未必都是太平的。
我先来说说MSN上的"广告"-那些后缀所蕴藏的意味。
"荣辱不惊看庭前花开花落，去留无意望天空云卷云舒。"这是在MSN常见的一个后缀-一个看似看淡职场风云的后缀。但颇具讽刺意味的是，但凡挂着这种后缀的人，几乎没有一个是荣辱不惊的，恰恰相反，他们大多"惊"得很。挂这种后缀的人大多在职场上还都没有"荣"，虽然也不一定有"辱"，但细细算来，这些人大多是职场歇菜族，在公司得不到重视，跳槽却又无门。所以这"荣辱不惊"，大多还得归属于"好死不如赖活"型的。
至于挂别的诗词歌赋的MSN，大多也并非生活在田园。根据我的研究，挂这些的人，以"捣浆糊"的居多。我就见过不少身居高位却又比较闲适的高管挂这些的，他们其实对公司里的风吹草动都留心得很。名字后面的诗词，只是一个伪装，他们心里装的还是名利。
中层干部们最喜欢用的MSN后缀当然是老板最近的发言和思想表达了。刚过了元旦，"赢在2007"，"2007年××年"之类的名字就大增了（××年要取决于老板的定义）。至于写着"团结、协作、奋进"之类口号的，肯定是老板刚做的报告上的口号节选了。不过，打死我都不相信这是这些中层干部真想要的和真正关心的。他们是恨不得写上"涨工资、加奖金、多休假"。不过呢，通常是你要让老板相信你在"团结、协作、奋进"，之后他才会让你实现这些职场梦想。
职场潜规则 第43节：MSN上的阴谋(2)
菜鸟一族大多喜欢挂励志词语，比如"人生是路，信仰是灯"，又比如"争分夺秒"、"天道酬勤"、"态度决定一切"之类。或许这些人的思想也真有自我励志的成分存在，谁知道呢，初入职场的人总会有这样的一个过程。问题是大多数人的这种励志会在半途夭折，变成了得过且过。
还有的人生怕人家不知道他忙。MSN显示的不是在疯狂工作就是在办老板交代的事情。不过，是不是真的很忙呢？MSN的新功能倒是会意外地把这些真相暴露一下。有个在MSN上号称"忙死、晕死"的人，新功能却显示他在听歌。
但这些挂后缀的至多只能算是"阳谋"，名字表明的也只是自己的状态或者自己要告诉别人的状态。很多人并不如此直截了当地来，他们名字后面也有什么都不写的，有些人甚至更干脆，名字也没有，只有一个未经验证的电子邮件地址，有时候这个邮件地址还是公司的。
但这种公司电子邮件地址说不定还更意味深长，我的研究表明，名字后面口号换得越少，甚至没有口号、没有名字的人反而越可能是职场的"老甲鱼"。
现在有越来越多的公司，内部沟通是借助MSN来完成的，新入职的人被要求的第一件事情就是下载MSN。不仅发送文件、沟通内部事情可以在MSN上直接搞定，甚至一些临时会议也是如此。这样倒的确是提高了不少效率。
不过，假使是公司的政治气氛比较浓烈，MSN就颇会有点火上浇油的味道。小圈子的人会借由MSN组成一个隐秘又十分顺畅的沟通平台，消息再也不用通过咬耳朵、跑别人的办公室或者是打电话来传递了，无声的"帮派"就这样形成了。说起这事有些老板就颇觉郁闷，本来凭借着他们阅人无数敏锐的眼光，一眼就可以看穿谁和谁"勾搭成奸"，谁和谁是死对头，但现在，一干人等都埋着头对着电脑做努力工作状，老板又不能去检查他们的MSN，经验到底敌不过现代化的高科技。
我见过最有意思的一次职场斗争也是和MSN有关的，公司内两大高管火拼，起因也是各自拉帮结派，也都各自说了一些贬低对方的话-当然，这些话其实都是在MSN上的对话。结果，一整天两大高管及其喽都在MSN上疯狂地打着字，要找出到底是谁先说了贬低对方的话。老板这天的薪水都支付给了这干人等召开"网络会议"，公司IT部门的人也被牵扯了进来，因为这些人的"技术手段"最强。
职场潜规则 第44节：MSN上的阴谋(3)
第二天总算是查到了一些真相，IT部门的人终于查找到其中的一大高管最早的一句说对方坏话的证据。另外一大高管欣喜过望，马上使用网络技术把历史对话记录保留了下来，准备去老板那里告个狠状。不过，问题是老板从来不看电脑，也似乎对电脑有着天生的反感。高管只能把这些记录一一打印下来，要求老板严惩对方。对方自然是死不认账，哪有自己打印的文件能成为呈堂证供的？再说MSN对话记录也只是个文本文件，随便谁都可以修改。最喜剧的事情发生了，两大高管自然是各打五十大板批评了事，IT部门的人却因为乱传小道消息，未经许可私自窃取高管的电脑文件被炒了。
其实老板何尝不想知道这些高管背着他究竟在搞些什么阴谋呢，MSN信息监测系统现在据说是最好卖的公司网络工具，这自然都是卖给老板们的。可是MSN倒也越来越先进，新的版本已经可以杜绝此种监测了。这些高管、中层干部甚至菜鸟们现在可以充分利用这些先进的技术，开始他们新的大大小小的职场"阴谋"了。
当然，老板们看到的都是坐在电脑前的一个个认真看文件、打字的人头。
职场潜规则 第45节：差旅标准小考(1)
差旅标准小考
外企出差标准的制定有两个关键因素：一是职位的尊严，二是诚信的原则。
我的出差Budget史的前半段就是跨国公司节约成本的历史，基本也是向节约型社会迈进的历史。
十年前，当我还是个外企城市经理的时候，管着几个城市，偶尔也要去外地巡视一下市场。当时几乎所有的外企对于出差的Budget管理都很松。我所在的公司，任何职位的员工都可以实报实销。
刚开始我还是比较低调的，一般都以四星标准来要求自己，房间里的小酒吧也很少去碰。可惜我的公司从来没就"低调"来表扬过我，还时常提醒我一定要住到四星级以上酒店以维护公司形象。我的同事们大多非常维护公司形象，行业内其他几家公司的人则还要更胜一筹。这些人出差一多，流水单上就不仅仅是四五星级酒店的房费了，各项客房服务也都成了必需。大堂商店里比外面昂贵许多的商品当然也需要算在房费里面。"算进房费"成了那一代差旅人士的口头禅，很少有人例外。
至于餐费标准，那段也都是"美好的时光"。我在北京开始职业生涯最初的培训时，对于公司每天差旅标准上写着"报销合理的餐费"实在拿捏不准，又不想天天吃盒饭，于是就跑去问负责培训的同事，怎样吃才算合理？培训的同事问清了我们那个分支机构一共来了四个人之后，给了我一个标准："1天1000块以内都算是合理的吧。"有了这话，我们几个下班之后找到个饭店就开始猛点菜了，不过其他几个分支机构的人更狠，早就打的出去吃全聚德了。
不过，这样的好日子并不长久。公司好像忽然明白了成本的重要性，尽管销售额年年上涨，出差的Budget却开始明显下降了，从五星堕落到了四星，有些还到了三星。聪明的公司还弄出了些"协议酒店"，或者干脆让签约的旅行社把钱先打到了宾馆的账号上，当然，这笔钱就是Budget。职位的上升也已经比不上Budget的下降速度了。20世纪90年代末的时候，还有外企的华东区总监能从上海到杭州出差包机的（实际上坐火车也只需两小时），现在，他能包部车就算不错了。
不仅是住宿，餐费标准也发生了很大的改变。最初不是实报实销就是不要发票的额定标准制。如果是在外地培训上一个月，你几乎可以把这个城市的美食地图都寻访个遍。但接下来不仅需要发票，连Budget标准都开始降低了。要不是肯德基、麦当劳和必胜客越开越多，大概你只能去吃盒饭了。这些"洋快餐"的好处还在于能开发票，否则，你就要和不喜欢开发票的小饭店老板们去死缠硬磨。
对于差旅标准，外企之所以降，很多人认为是受经济环境的影响，或者是老外越来越了解中国了。但那只是事情的一个方面，大多数的原因还是出自外企内部。
外企出差标准的制定有两个关键因素：一是职位的尊严，二是诚信的原则。第一条没有太大问题，大多数第一代外企人的标准远超过同时期"国家干部"的标准。在坐火车软座软卧和坐飞机还属于奢侈旅行的时代，这些对外企来说都不在话下，外企很少有人出差是坐硬座硬卧的，哪怕是最低级的职员。
职场潜规则 第46节：差旅标准小考(2)
但第二条就大有问题了，很多外企后来出差待遇的降低，都是因为一些员工在诚信上出了问题。诚信的问题倒也并非只是海吃海喝。服务生送个餐、洗几件衣服原本也是稀松平常的事情（但我还真听说过有人把冬天的大衣都拿到宾馆去洗然后算进房费的，那可是在春天），但问题在于，有那么几年"算进房费"的东西实在是太多了。我真是见过这样的经理，不仅吃喝什么全算进房费，要命的是Entertainment（娱乐）费用也高得离谱。如果是招待客户，那也算是有个理由，但他们的大多数Entertainment是自己或者和自己的几个朋友在唱卡拉OK、泡酒吧或者是桑拿，反正什么都可以开发票。对于Entertainment，后来不少公司也做了限制，因为老外发现现在的中国反倒比他们的国家更像个花花世界了。但上有政策下有对策，对策就是"算进房费"，通常的策略是降低住宿宾馆的星级，本来四星的标准住个三星，然后，把别的那些费用都算做是住宿和餐饮费。这样一来，住宿-所谓公司的形象-固然是差了点，但自由发挥的费用却多了很多。
有段时间，外企炒人最简单的方式就是查这些差旅费用。上面的人也未必"干净"，所以他们知道下面的人也肯定如此，这种做法几乎是一查一个准。也许正因为是查得准，随后的几年外企的出差标准就出现了越来越严格的趋势，诸如住公司协议酒店、要流水单、坐出租车要写明哪里到哪里等等，之前的漏洞就被一个个地补上。具有讽刺意味的是，宾馆星级也因为那些要"算进房费"的人自己当时的主动降低而降低了。
意外的是在外企降低差旅标准的同时，一些内企的出差标准倒是年年上涨，从最初的招待所待遇逐渐提高到了如家快捷的待遇，然后又到了三星的标准。现在级别高的也可以在四五星级酒店实报实销了。当然他们通常还是比较"低调"，但那些从外企过去的人倒是逐渐地教会了他们宾馆选择的标准和投诉的本事。
据说国内一家领先的饮料公司对销售经理保持了很多年150元可怜的出差标准，这些钱里甚至还包括了吃饭和坐出租车。但这些人的工资并不低，工作有点年头的甚至还都有房有车，年底也有分到几十万的。低出差标准源自成本控制乃是一个方面，但恐怕企业没有认识到差旅标准也是薪酬福利的重要组成部分才是最主要的原因。人的职业尊严不仅仅取决于工资与职位这些硬的指标，也还有那些差旅标准、出租车补贴、汽油补贴、住房补贴等等看上去软一点的东西。
我回到内企工作两年多，也经历过一个出差标准降低的过程。内企的总监出差标准差不多只相当于外企的省区经理。无怪乎香格里拉的销售经理要嘲笑我们这些"逃离外企"的人了，"你们薪水越来越高，住的却越来越差"。
好在我现在又回复到实报实销的待遇了，但还是会时常提醒自己要"低调，低调"，免得外企那些降低标准的事情在现在的企业里重演。
职场潜规则 第47节：绯闻中的公司(1)
绯闻中的公司
职场绯闻的通常路线是：越性感越能接近权力并获得权力，并且会继续演变成越有权力越性感。
我的老同事Peter是个小道消息中心，关于他曾供职的那家世界500强公司的种种故事，是他和我出差途中的一贯精彩谈资。当然，料最猛的就是他们那家公司的绯闻。
那个绯闻是关于他们公司的总经理和他的助理的。年轻貌美的助理以前只是负责一些秘书工作，除了英文不错，做事尚算仔细之外，似乎可圈可点的其他事情就不多了。但这位助理，在一次绩效评估之后突然升任了人力资源部经理。总经理甚至还连发几张传真终止了以前的任命，忽然改任这位助理。这是非常怪异的职场跨越，说她坐了火箭一点都不为过。
Peter在给我讲这个故事的时候是手舞足蹈的，眼神也充满着窥视。那个故事背后的故事则更为精彩。传闻中，那位助理在做年度绩效评估的时候，除了拿到那些千篇一律的表格外，还另外拿到一把客房的钥匙，据说正是这把钥匙让她打开了通往职场成功之路的大门。
拿到这把"成功"钥匙的人还有很多，有被动的，也有主动的；有外企的，也有内企的。沪上一家著名的世界500强公司的中国区总裁，大约是受不了远离家乡和太太的寂寞，来没多久就把他的一位下属变成了自己的女朋友。女朋友也就算了，偏偏这位女朋友还给他生了一个小孩。这个事情几乎成了这家公司的著名绯闻和公开的秘密，对此事的了解程度甚至也成了衡量是这家公司的老员工还是新员工的标准。这甜蜜的一对总以为这个天大的秘密只是他们暗自的欢愉，公开场合也总是故做普通同事状。但他们的同事们却总是像狗仔队一样地搜刮老板和"老板娘"之间暧昧的眼神。
职场潜规则 第48节：绯闻中的公司(2)
其实我们很难判断在这些职场绯闻中，哪些是有感情的，哪些是没有感情的，这也不是外人所能知晓或评判的。我们只看结果。职场绯闻的通常路线是：越性感越能接近权力并获得权力，并且会继续演变成越有权力越性感。
FT中文网生活版编辑某某某说"职场让人堕落"，但她举的例子是个海归派。海归或者被派到中国的老外至多是更容易堕落，全球职场，对于性和权力的渴望，就和人性一样，并没有多少区别。波音的前CEO哈里·斯通塞弗就在临退休前栽在他的办公室恋情上。尽管在这之前，他还被视为波音公司的道德化身，甚至高调的道德论调也是他曾经常宣讲的内容。
但对待绯闻的态度，外企和内企的确有着很大的不同。外企无论传成怎么样的小道消息，至少在台面上多少还是遮遮掩掩的。前面说到的老斯通塞弗，他为之付出的代价甚至是功德圆满的职业生涯。
在不少国内企业，公司绯闻已经成了见怪不怪的事情，大老板娘和二老板娘一起在公司任职的事情都有。在这一点上你不得不佩服这些老板的平衡之术。员工对此几乎也熟视无睹。在官场上，被检举揭发的那些个贪官污吏，罪名上也是罕有没有几个二奶三奶的，这几乎都算得上新的时尚了，不知道这是不是也影响了企业？从性质上来说，如果是在外的风流韵事，至多我们只能从道德上去评判，但写道德文章不是我的事。公司内的这些事，就不仅仅是道德的问题，还牵涉到管理本身。
外企的绯闻女主角在风流韵事后的得益通常是职位的擢升。西方企业通常都有明确的职位权力对应的层级，每个人汇报的对象也大多是直接上司，这里存在很明确的责权利关系。所以，绯闻主角的获利通常也是清晰可见的，那就是必须获得职位提升，占据重要的岗位。这样的说法也许对主角们并不公平，这些人中的大多数的确比较能干。一个有本事搞定或大或小老板的人，智力和手腕通常都超人。这种交易也通常分成两种，有绞尽脑汁找机会故意为之的，也有老板们主动出击的。如果把感情因素抛开，剩下的就是权衡。那些"成功人士"大多觉得，这种职场权力的获得，会让她们更为性感，这就形成了所谓"善的循环"。而这些老板们，也因为得到了性感而更为珍惜权力的可贵。但她们的性感和他们的爱性感同时也阻碍了别的有才华的员工的提升。"漂亮至少等于四年的职场经历"，这话听起来刺耳，细想也不是没有道理。
职场潜规则 第49节：绯闻中的公司(3)
内企的绯闻女主角则有更多的出路。如果能力不算最强，那么用在重要岗位上，只能说明老板太傻。通常要隐瞒这样的事情是很难的，善于察言观色的下属一大堆，种种蛛丝马迹要不被发现，恁是神仙也难。但也有低估员工智商的老板，他们暗自以为做得天衣无缝，底下窃笑的员工却是一大堆。这样的事情通常会严重有损老板好不容易塑造起来的光辉形象，也让员工对组织的信任大打折扣。
这些占据高位却又缺乏能力的绯闻女主角通常比小秘们更有点脾气，尽管称谓上也多了个"总"，但员工这种表面尊敬的背后，也只是出于保住饭碗的需要。没有人会真正把她们当做领导看待，在《红楼梦》里，甚至作为亲生女儿的探春都不买赵姨娘的账。
但如果老板做事谨慎些，就会让姨娘们屈就些小的职位。对内企的权力路线图有所领悟的人都明白，内企的权力通常并不取决于职位，而是和老板的关系亲疏。副总裁、副总经理之类的职位，如果只是个外来的"职业经理人"，未必会比做会计出纳或秘书助理的姨娘们真正有实权。权力不都是职位描述上所说的那样，事实上不少内企未必有职位描述。权力的真实内涵在这里是影响力，也就是影响老板们的能力。
传统的管理学知识是实验室理论，也许用在真空中是有效的。充斥着大小绯闻的公司，基于复杂人际关系的管理早就打破了职位的藩篱，它必须是基于人际关系的路线图式管理。
组织如果真像书本上那样清楚和易于描述，管理就真是件太简单的事了。丰田生产方式只需要上下流程之间回答"是"或者"否"，但这种机械式的管理方式在非工业体系中是不管用的。凡是和人性有关的问题，在管理中都会碰到，也正是管理所必须关注的。
职场潜规则 第50节：泯灭个性的"团队"(1)
泯灭个性的"团队"
我们在高喊"团队精神"的时候，弦外音往往就是"不符合我们要求的，不守我们规矩的请滚蛋"。
我一直在思考一个问题，为什么在管理思想、管理工具愈来愈多的今天，企业的腐败与官僚却与日俱增？为什么在老板们"团结一致，万众一心"的口号喊的震天响的时候，企业管理还是摆脱不了表面一套，背后一套的现实？为什么商学院教授和管理畅销书作者不多久就会抛出新的管理理论和管理工具-诸如"学习型组织"、"知识管理"、"企业再造"、"360度绩效测评"-但是它们却大多被证明收效甚微？该是我们对"管理"进行重新思考的时候了。管理的研究起源于20世纪30年代，从那个时候开始，大多数学者和实际工作者就对管理有一些基本的假设，其中最重要（但却最要不得）的假设就是认为必然存在一种正确的组织结构形式，也必然存在一种对人进行管理的正确方法。
德国管理学大师莱恩哈德·斯普伦格（ReinhardK.Sprenger）在他的《个体的崛起》一书中，对现代企业的管理现状进行了猛烈的抨击。他认为现行的工具式管理不仅影响未来，也能影响现在。它不但能让人远离事实，还能为自己创造出一个"事实"。它把员工的注意力从企业的外部环境、市场情况、竞争局势和顾客需求上引开，转移到公司内部营造的虚拟世界中。工具式管理的代表就是组织，它们能让员工不相信自己，却信任组织。
所谓的工具式管理，最大的特点是塑造出一种所谓的"组织人"。我们似乎已经忘记了管理的本意是聚焦组织机构的成果和绩效，而只是侧重于对人的控制。在几乎所有企业里，职位描述、岗位职责似乎都在说明着同一件事情-我们需要的不再是有个性、有思想的人，而是符合我们要求的、在我们规矩之内办事的"组织人"。这种想法只是泰罗思想的另一种翻版，后者坚持认为工人只是一种工具，他们的劳动率可以通过测量获得，并在规范的程序内通过"科学管理"获得提升。
而21世纪的泰罗们恰恰忘记了这样一个现实：和20世纪相比，员工本身的性质已经发生了巨大变化。即便是受雇于企业的一个低层次的工作，充当"从属者"的工人也已经越来越少，他们正在日益成为"知识工作者"，他们是"合作者"而不是"从属者"。与传统企业相比，上司已经不能再像过去那样完全胜任"下属"所从事的工作，就如同乐队指挥不会拉小提琴一样。这些知识工作者不能再像工人一样地进行管理，因为他们具有很大的流动性，可以轻易地离开公司，他们拥有属于自己的资本-知识。知识工作者与企业的新型关系和以往的工人有着很大的不同，知识工作者拥有生产资料，这也正是现行企业管理危机产生的根本原因。
是的，不注重人的个性、不懂得区别对待员工的管理已经行将没落了。在一个知识工作者为主体的社会里，我们需要把员工作为合作者来进行管理，而合作者的定义就是彼此平等的人，我们的任务也不再是"管"人，甚至也不再是"对人的工作进行管理"，而应该是对绩效进行管理。企业也必须以个体作为出发点，换言之，以知识工作者作为出发点，重视员工之间的差异性，不影响他们独特的意愿，允许他们展示出优点。
职场潜规则 第51节：泯灭个性的"团队"(2)
而"团队"这个词正是"工具"的近义词。它在企业管理中的作用，恐怕除了泯灭个性之外，也乏善可陈。我们在高喊"团队精神"的时候，弦外音往往就是"不符合我们要求的，不守我们规矩的请滚蛋"。人类一个很大的惰性就是在集体中放弃思考，异于他人的个体会受到排挤，为了自我保护，团队成员只好妥协，一致向中间看齐。团队实质上只能团结弱者，而无法吸纳强者。只有在极少的情况下，一些伟大的团队才会产生，比如约翰·列侬和他的披头士乐队，凡高和保罗·高更，比尔·盖茨和保罗·艾伦，但是，这些团队的成员都是个性异常鲜明的个体。他们首先是一个个体，然后才会是一个团队。然而这些个性鲜明又强有力的团队，在现今企业中能找得到吗？答案是否定的。
个体性是企业管理危机的起因，也是危机的答案。管理的目的并非约束个体行为和强调态度的重要性（正如管理学之父彼得·德鲁克所言），这并不能解决问题，反而会导致问题的恶化。管理的目的是绩效，而为了达到绩效，我们就需要作为个体的知识工作者（我们每一个"人"）发挥自己的所长。组织不是绝对的东西，而是使人们富有成效地组合在一起工作的手段。一种特定的组织形式只能运行于某些条件下和某一个时期。
我们所需要的也不是多一点管理或少一点管理，而是一种思想体系：管理人员欢迎变革、怀疑和反面意见，不认为员工的个体性是威胁。正相反，让员工为自己的行为负责，并把种种不确定性看做是机遇。我们需要的管理是基于个体性的管理，是企业能通过员工的多样性、差异性和独特性去获得最佳绩效的方式。
职场潜规则 第52节：没完没了的会议(1)
没完没了的会议
哪怕在一些知名的大公司，会议的走马观花者也比比皆是。你别看一个个经理拿着笔记本电脑像模像样地坐在那边，他们说不定正在上网聊天呢。
一位在上市公司担任营运总监的朋友最近向我抱怨："会议太多了！"他每天的工作时间几乎90%以上花在了签署下属的报告和参加会议上。剩下的时间，只能挤点给回复电子邮件。在总监这个职位上该思考的事情，总是被无限期地延后。
最要命的是，这位可怜的营运总监还总是弄不明白这些会议究竟是要干什么的，往往是在会议室里一坐，问一下"这个是什么会"，然后就开始了。大多数时候，会议并没有解决什么实质问题。但营运总监的职位在，他只能到场，以示对别的部门或者老板的尊重，当然这其实也是别人对他的尊重。营运总监就这样成为了一台走马观花的会议机器。
没完没了的无效会议几乎成了很多企业的顽疾。每一层管理者都希望通过一系列会议来推进工作，雅芳甚至还把如何开会做成了一个培训课程，叫做"通过会议取得成功"。经理们似乎都希望通过这种方式来证明自己是在"努力工作"，证明自己是"忙"的。
哪怕在一些知名的大公司，会议的走马观花者也比比皆是。你别看一个个经理拿着笔记本电脑像模像样地坐在那边，他们说不定正在上网聊天呢。你不信吗？我就经常在MSN上收到"真无聊，会还没开完"这样的信息。坦白说，在无聊的会议中上网，拿着手机发短消息、玩游戏，这些事情我都干过。
会议往往被想当然地视做一件严肃的事情，因此也很少有人会去计算它的成本。但通用电气对会议就采取严格的控制政策，他们在会议之前会事先测算成本。别以为会议成本是那些茶水、电费，这些远远不够。一家日本公司测算会议成本的公式是这样的：会议成本＝每小时平均工资的3倍×2×开会人数×会议时间（小时）。公式中平均工资之所以乘3，是因为与会者的工资往往高于平均工资，乘2是因为参加会议要中断经常性工作，损失要以2倍来计算。因此，参加会议的人越多，成本也就越高。但我看这个测算公式还是相当保守的，尤其对管理层而言，这个成本恐怕更高，因为他们的薪水恐怕远远不只平均水平的3倍。
明白了开会首先是在消耗公司的赢利，我们才会认真地对待每一个会议。这种认真对待，首先是取消一些不必要的会议。在一些公司里，之所以部门之间的协调会议很多，究其原因，在于沟通成本过高。这也说明了这些企业的文化存在问题。一个好的企业，它的文化必定是开放的，这也是降低管理成本的需要。企业文化不够开放，必然会造成部门之间的老死不相往来，造成部门之间的沟通鸿沟。而这些真的是几个会议解决得了的吗？答案是否定的。开放的文化尽管解决不了所有问题，但至少能有效地降低公司内部的沟通障碍，让你少开些无用的会议。
职场潜规则 第53节：没完没了的会议(2)
但即使是开放的大公司，官僚习气也经常会侵袭到组织。官僚是组织的顽症，几乎与"组织"一词是共生的。坦率地讲，官僚习气恐怕很难完全去除，因为它本身就是层级管理的附属物。所以大多数基于沟通的部门协调会议治标不治本，它缺乏的是组织架构的支持。企业大多数的组织架构呈金字塔型，他们的汇报关系都是向上而不发散。很少有人会真正这样地去做职场的雷锋，因为这并不会获得上司的表扬，也许还适得其反。跨部门合作的口号在企业喊了无数个年头，也有所谓的"跨部门协调小组"在企业里面进进出出，但即使能成功的也大多来自更高管理层的行政支持，真正自己能协调好的几无先例。在新的组织架构没有诞生前，这些所谓的协调会议大多可以免了，唯一有效的还是上面的指示。
但哪怕是老板召开的会议或是部门内部会议，开会的人也都没精打采，似乎都要等到自己讲的时候才会醒来。这也说明了目前管理中普遍存在的一个问题：员工的利益和老板的利益或者公司的利益根本不是一码事，也很少有员工被要求为集体目标承担个人责任。这并非是员工缺乏主动性的问题，而是一个结构性的问题，也是我们管理体系里的严重缺憾。
没完没了的无效会议背后所反映的实质是我们这个时代管理的最大弊端。知识员工已经充斥在每个公司，我们的管理方式却还是工业时代的。层级管理的最大弊病是让每个员工成为信息孤岛，但他们需要的却是网络状的联系和协调。尽管我们现今的信息技术可以解决信息联系上的问题，但我们始终无法把这种联系变成一种组织架构，并为之制定绩效衡量的标准。你无须指责在你召开的会议上"各怀鬼胎"的下属员工或者别的部门的人员，因为其实你与他们并无差别：你为的是完成你的工作，而非他们的。
全球知名的咨询公司和管理专家正在为这个弊病开出一个个药方，但愿它们是有效的。至少，这能让我们少开几个会。
职场潜规则 第54节：跳槽季节话跳槽(1)
跳槽季节话跳槽
高薪除了拿得到以外，还有很重要的一点是要拿得久。
在营销这个行业里，跳槽是件很平常的事情。借助于人才的流动，企业可以因为招徕优秀的人才而取得在某些方面的突破。同样，人才的适当流动也为人才本身带来了更大的发展空间和更好的薪资待遇。
跳槽不是盲目的，所谓的"做生不如做熟"。离开旧有的工作环境，去新的公司工作，总带有一定的冒险性质。但是，策略性地跳槽却能对自己未来的发展起到至关重要的作用。
槽怎么跳？有三种情况下的跳槽是值得尝试的。
第一是去行业中的翘楚企业。众所周知，行业中的翘楚企业是很受人尊敬的，在一般情况下，这些公司也确实集合了行业中的最优秀人才。比如日化行业的宝洁，饮料行业的可口可乐，食品行业的玛氏，IT行业的IBM。这些企业的出身比你北京大学的毕业文凭还要吃香，也能为你未来的职业发展铺平道路。所以，如果你有进入行业翘楚公司的机会，千万不要错过，这些企业的薪水可能还不如一些普通的企业，但是你个人的美誉度和行业经验值却必然会大大提高，也为未来获得高薪提供了保障。
第二是从副手或者是区域性的位置跃升到部门主管或者是全国性的位置。"老大"还是"老二"是个很重要的问题，副手真的是个很尴尬的位置，没有实权或者得不到重用，总是能和"副手"这个职位挂起钩来。往前倒推个几任的美国总统你能记得，但是你还能记得几个副总统呢？能记得的副总统，也是因为他们后来做了总统吧？其实工作和职位也是一样的。副手不是个好角色，有了功劳，必然是一把手的；有了问题，一把手却可以推给你。所以，如果有能掌握全局或者整个部门的机会，那么，跳槽应该是个好的选择。除了得以晋升职位和提高薪水之外，那种完全掌握一件事情或者一个部门的感觉，也真的比你做副手的时候要良好太多了。人在自我感觉良好的时候，工作才会有成效。
职场潜规则 第55节：跳槽季节话跳槽(2)
第三是薪水翻倍以上地增长。虽然这样的机会不是很多，但是，如果真的有这样的机会，还是很值得尝试的。打工当然还是为了工资能高点嘛。唯一需要注意的是这样的高薪是否能够持续？如果公司没有问题，企业环境又不错，那么就下定决心跳槽，如果公司情况还不是很清楚，那么，还是等你了解清楚了再说。因为高薪除了拿得到以外，还有很重要的一点是要拿得久。
工作怎么找？职业生涯是短暂的，我们需要为自己的未来做个良好的规划，至少你工作两年之后这个规划是必须要有的。想去什么样的企业工作？未来的三到五年想晋升到一个什么样的职位？现在剩下的问题是工作要怎么找了。
找工作说难不难，但是真的要找到适合自己职业发展的也不容易。在你职位还不高的时候，时常留意的可能是一些报纸上的招聘启示或者是人才市场上的招聘摊位。但是以我的经验来看，人才市场上确实没有什么好的公司和好的职位。到目前为止，至少我还没有看到过一家企业能在人才市场上招聘年薪超过10万的职位的。近几年以来，网络化的不断普及，使得在网上能找到越来越多的好工作。总经理，总监，大区经理，这些以往照惯例是通过猎头来找的职位，也时不时地出现在网上。信息的公开化，为原本没有机会与猎头接触的优秀人才提供了跳槽的可能。
如果有可能，和猎头公司保持良好的接触还是必要的。但是要注意一点，猎头公司并不是帮你找工作的，他们和银行家一样，也是个晴天才送伞给你的人。但是保持接触还是很有必要的，中国人还是讲感情的，接触多了，他们有好职位首先还是会想到你，他们还会为你提不少有关职业发展的好的建议，毕竟，他们是人力资源领域的行家。
随着你在行业中的工作时间和经验不断地累积，建立在行业内的人际关系也是很重要的。营销这个圈子其实很小，如果再细分一些产品领域的话，其实过不了几年，在某个区域内大家都会逐渐认识的。在这个圈子里培养良好的商业声誉，交一些好的朋友，会为你以后的职业发展铺铸一条平坦的大道。有"贵人"襄助，能让你少走很多年的弯路。
跳槽这件事情，还是得看你和企业的缘分，很多人在找到好的公司之前，跳过很多次槽，但是却能在这家投缘的企业一待就是上10年。适合你的企业，你喜欢的企业，才是最主要的。找到一个合适的空间，尽量地发挥自己的能力，为企业出了力，同时也是成就了自己。
职场潜规则 第56节：虚有其表的CEO(1)
虚有其表的CEO
这些CEO无一例外地都是像木偶般的"不倒翁"总裁，每每发表的都是些通用格式的话语，虽然"职业"，却毫无新意。
猎头公司最近正忙着替一家跨国公司找中国区的CEO，除了一大堆"卓越的领导能力"和"优秀的管理能力"以及相关职业背景的惯常要求外，有一条颇出乎意料之外，他们这次要的是一个纯粹的本土人士，当然，最好是兼具跨国企业和本土企业的工作背景。
本土的职业经理人大概要为这样的职业机会欢呼一下了，也许这也可以视做本土经理人在中国市场取得的又一"国际化胜利"。不过，且慢高兴，真的是本土的经理人胜过了老外吗？我看未必。CEO这样的工作其实并不因为你是中国人或外国人而有所不同，这家公司也许正是厌倦了那些让人没有新鲜感的老外，想找个本土人士做CEO，这其实不过是把白玫瑰看成了饭粒之后想要看看红玫瑰。
我从来是对中国区CEO肃然起敬的。这些人大多西装革履，风度翩翩，有的还戴着副一看就很值钱的眼镜。他们的背景也好生让人羡慕，大多数人毕业于著名的海外MBA学府，职业生涯的最初就在著名的跨国企业，职场道路也一帆风顺，都可以用平步青云来形容。
许多年前，在中国的外企罕有中国人做CEO的，甚至华人也不多。如此这般过了一阵子之后，大中华经济圈的人士多了一些，不过也大多是东南亚、港澳台的黄面孔，说到纯粹的大陆人士，少之又少，如果算上教育背景是没有留过洋的，几乎就是"稀有动物"了。
还是先说说为什么上面提到的那家公司要找本土人士做CEO。这家公司大约在十多年前进入中国，也好生过了一段快乐的日子，公司销售额不错，利润也不错。不过，后来几年，市场上出现了非常多强劲的本土竞争者，这家公司也就开始大走下坡路了。中国市场变化非常之快，被这"快"搞懵了的老外完全不知道是什么原因，于是从战略和计划上去寻找问题，可是这战略偏偏是在海外制定的，中国市场再怎么执行也都是脱离实际。于是，业绩不好、亏损等等都发生了，最高管理层照例把问题迁怒到中国区的CEO头上，炒人、换人、再炒人、再换人-每个新CEO的上任，都被寄予希望，又都失望地离去。
职场潜规则 第57节：虚有其表的CEO(2)
也许这次，这家公司终于明白了市场之所以不好，乃是因为CEO并不真正了解中国这个复杂多变的市场，他们现在的答案大约是找到一个优秀的中国本土人士成为他们的新CEO，才能挽救中国市场。
我还真替他们的决定担忧。实际上，本土化是不少外企喊了很多年的口号，但真正在中国做大并使之真正成为全球战略市场的公司并不仅限于此。这些公司正在悄悄地把某某中国换成中国某某公司，它意味着这些公司想成为一家真正中国公司的企图。本土化和"成为一家中国公司"是有着本质的不同的。本土化策略尽管也强调融入中国市场，但这种融入或多或少总会碰到"不相溶"或者"溶解度比较低"。把洋总监或者洋CEO都调回原籍，换一些黄面孔上来做这些位置并不代表着真正的本土化，只要真正的决策权和战略方向的把握不在他们手上，迟早他们也会和吴士宏那样"逆风飞"的。"成为一家中国公司"意味着要用中国人的方式思考，成为中国市场的一部分，虽然做出这样决策的公司大多的确能在中国市场成功，但这样的公司依然还是凤毛麟角。事实上，只要仔细分析，在资源相同的情况下，大多数跨国企业在中国市场并不是本土企业的对手，他们的成功，更多倚赖的是资本的力量。
西方跨国企业的全球化在中国碰到的挑战主要来自于文化。所谓的全球化，它的本质是美国化或者欧美化。哪怕是日韩跨国企业，他们的工作语言也大多是英语。中国崛起本身就让"全球化"这一概念发生了一些异变，在未来的全球化中，将毫无疑问地加入"中国化"，而这一点，正是既想要全球化又想要本土化的跨国企业所没有认识到的。他们眼中的本土化，实质上是那种欧美式全球化在中国的适应，并非是纯粹的中国化。
中国区CEO-这个既是香饽饽又是烫山芋的工作也的确使得很多职业人士头疼。这也许是跨国企业中最特殊的一个地区领导人的角色。如果他想中国化，他就一定会和总部产生很多的冲突，这种冲突源于文化；如果他想全球化，那么，市场未必能如他所愿，而在越来越多的行业，只要有强劲的中国对手存在，他的问题也就越多。
职场潜规则 第58节：虚有其表的CEO(3)

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