什么样的人像流星，出道时业绩极佳，而后却黯然失色并离开公司？我们怎么知道？
我们每提拔一个人，是不是相应地提高了经理人员的才干水准？我们怎么知道？
什么样的人具备成为未来领导人的才干？我们手中有多少这样的人？我们是否在刻意多雇
这样的人？我们怎么知道？
我们是不是把培训预算用在最有才干的员工身上？我们怎么知道？
什么样的人获得经理的好评，却受到客户的抱怨？我们怎么知道？
如果缺少客观测量的才干数据，甚至最有经验的人力资源主管也会被这些问题难倒。但是，
如果掌握了数据，他就可以详述被测才干与后续业绩之间的联系。以最后一个问题为例：什么
样的人获得经理的好评，却受到客户的抱怨？
盖洛普在为一家大型电信公司服务时，有机会看到了经理人员对
5000多名面对顾客的一线
员工的评估，员工的个人主题构成，以及客户给他们的表现评分（针对每个员工，公司每个
月要联系
15位顾客，请他们就所接受服务的质量打分。调查持续了
10个月，每个员工得到了
150位顾客的评分）。我们把所有这些数据汇集在一起，试图寻找其中的联系。
我们的第一个发现是：
“责任
”和“和谐
”主题突出的员工得到了经理的最高评分。仔细想想，
你会觉得这很有道理。如果一个员工总是按时上班，不惹麻烦，那么老板就会对他青睐有加。
了解这一情况后，人力资源主管就可能对他的老总说：
“如果我们想提高经理评分，就应该多雇
具备
‘责任
’和‘和谐
’才干的人。
”不幸的是，如果接受和落实这样的建议，公司就会误人歧
途；因为我们的第二个发现是：经理评估和顾客评分之间毫无联系。用数字来说，这两套数据
之间的统计关联度为零。经理评估的所有行为都与顾客无关。即使经理们评估的是员工的鞋码，
顾客也不会在意的。
第二个，也是最后一个发现才把我们引上正路。我们发现，与每个员工的顾客评分相关的
主题不是
‘责任
”和“和谐
”，而是
“成就
”、“积极
”、“学习
”、“统率
”和“排难
”。这样的员工有干劲、
精力充沛、积极乐观、乐于学习，有充分的自信来掌控并解决顾客遇到的问题（并且敢于在与
经理发生分歧时据理力争。这也许是经理对他们评分较低的原因）。根据这个发现，公司可以采
取两项措施：它可以根据这五个关键主题调整招聘和选拔方案；它也可以摒弃复杂的经理评估
程序，代之以比较客观的业绩评估：顾客满意度评分。
顶级的人力资源部必须学会商务语言。他们必须能用数学方法解释人性对经营业绩的微妙
而重要的影响。只有这样，他们才能证明自己像其他部门一样重要，并得到他们应得的尊重。
基于优势的绩效管理体系
一旦你发现了每个人最突出的才干，下一个显而易见的目标就是引导和增强这些才干，使
之转化为可洲量的业绩。所有的组织都会赞同这一点。更令人惊讶的是，大多数组织还会同意，
应关注三个关键的业绩领域。
1．当事人对经营业绩的影响，如一名销售员完成的销售量，一个生产小组每生产
100万件
产品的废品率，一家商店经理的商品损耗率，或一个餐馆经理的利润增长率，等等。
2．当事人对内外客户的影响。一家公司可以通过不同的方式对此调查
——神秘顾客暗访、
电话调查、室内调查、顾客来电监听等
——但是，关注点是相同的：顾客所受服务的质量。
3．最后，当事人对周围员工的影响。同样，一家公司可以通过不同的方式对此调查
——评
估每个员工各种表现的
360度调查、员工民意调查、经理的定性评估等
——但无论选择什么体
系，关键在于要求每个人对自己给公司文化带来的影响负责。
然而，组织应该采取什么措施来改进一个人在这些领域的表现呢？在这个问题上，共识消
失了。从概念上讲，所谓
“绩效管理
”可以分为两个截然不同的派别。两派都认为，员工不仅至
关重要，而且充满潜力。但是，只有一派能够营造有利于发掘员工潜力的环境，并创造以每个
员工的优势为基础的工作场所。不幸的是，基于优势的一派目前属于极少数。
比较强大的主流派是那些硬性规定业绩程序的组织。如果业绩是一个人通往某种结果的旅
程，那么这些组织所关注的就是旅程的步骤。他们创造性地规定旅程的细节，并在此基础上，
试图教每个员工沿着同一条路径前进。
这些要求员工亦步亦趋的组织有许多共同特征，如要求员工严格照章办事，过分依赖于程
序再造等。但是，他们当前最鲜明的标记也许是对管理
“达标能力
”的痴迷。为了改进每个经理
对企业文化的影响，这些组织确立了一系列的理想行为或
“达标能力
”（如：
“恰当施展幽默
”、“接
受变革
”或“进行战略思维
”)，然后花大量时间和经费教每个经理获得这些能力。在这些组织中，
由于风格培训是重点，而实际业绩评估只是附带进行，所以最受关注的问题是：
“既然我们下大
力培养
‘达标能力
’，我们如何评估人们是否在增强这些能力呢？
"
对基于优势的少数派而言，这个问题是毫无意义的。这类组织所关注的不是旅程的步骤，
而是它的终点
——也就是说，用正确方法来评估每个人在这三个关键领域的绩效。因此，这些
组织的培训工作旨在帮助员工寻找各自实现既定目标的途径。他们不会绞尽脑汁去评估这种培
训的效能，而是首先确定正确的结果指标，然后组织培训来推动这些指标。如果指标上升，培
训就是有效的，否则，培训就无效。
关注步骤的主流派也会对某些业绩结果进行评估（尤其是经营业绩）；同样，基于优势的少
数派会确定和教授某些程序（每个服装设计师必须知道如何裁剪，每个贷款员必须知道如何评
定银行客户的资信）。尽管如此，两派之间的区别的确存在。关注步骤的组织力图抹煞每个员工
固有的个性，而基于优势的组织则力图把这种个性转化为效益。
那么，你的组织应采取哪些行动，才能加人基于优势的派别呢？我们建议采取以下四个步
骤：
第一步是确定评侧目标绩效（旅程终点）的正确方式。在经营业绩领域，这是相当简单的。
通过一个简单的问题，如
“公司雇这个职位上的员工来做什么
”，你就能理清思路，寻找正确的
尺度来对这个职位进行评侧。不过，即使在这方而，也有一些发明创造的余地。考克斯通信公
司的客户服务中心坐落在加利福尼亚州圣迭戈的郊外。该中心的数百名技术支持人员所接受的
评测不仅包括通话时间（打电话的平均长度）和工作记录时间（在一个工作日里，每个人与客
户打电话的时间所占平均百分比）等一般尺度，而且包括一种颇为奇特的尺度：
“上门服务
”。
如果支持人员无法通过电话解决客户问题，而必须派一辆修理车前往客户家，就算一次
“上门服
务”。鉴于这经常会给客户造成不便，所以公司鼓励支持人员尽量少派修理车上门。
当你努力为每个关键职位确定经营业绩的评测尺度时，有些员工会断言：
“我的职位无法测
量，因为它太无形，变化太快，主观性太强。
”对此，你不必气馁。他们也许是对的。他们的职
位可能具备所有这些特点，但是，在当今瞬息万变的商业世界，所有职位都具有这些特点。不
言而喻，有些职位比其他职位更容易受到变革的影响，但实际情况是，所有职位，无论多么变
化多端，都有一个目的：产生某种结果。你应该能够对其中一些，甚至是大部分的结果进行清
点、评枯或测定。只要大胆分析，你就会发现，每个职位其实都存在多余的
“上门服务
”的问题。
测量每个员工对顾客的影响则稍难一些。考克斯通信公司支持人员的顾客对服务的期望与
银行出纳员的顾客对服务的期望迥然不同。同样，一个部门的外部顾客的要求与同一个部门的
内部顾客的要求迥然不同。面对这种多样性，许多组织设计了针对特定职位的调查问卷，以便
分析员工与顾客互动过程的每一个步骤。不幸的是，这些洋洋洒洒的问卷把事情搞得过于复杂
了。作为诊断工具，它们有时是有用的
——”我们的雇员到底如何与顾客互动？
”一一但是，由
于它们过于复杂，是无法用作业绩评估的尺度的。
一种更有效的做法是设计一种简单的方法，来测量你希望在内外顾客身上创造的情感结果。
然后，你就可以要求每个员工使用各自的天生优势，来创造这些情感。根据盖洛普公司对顾客
忠实度的广泛调查，我们挑选了以下三个问题，作为一个既简单又准确的尺度，来测量员工对
内外客户的影响：
1．总体上，你接受的服务在多大程度上满足了你的期望？是远远高于期望，还是远远低于
期望？
2．你在多大程度上可能把这种产品／服务推荐给别人？很可能，还是很不可能？
3．你在多大程度上可能继续使用这种产品／服务？很可能，还是很不可能？
就现有技术而言，把一个员工与一个顾客联系起来并不难。通过直接向你的内外顾客问这
三个问题，你就能避免潜在的偏见，或上述的经理评测失效的问题，继而准确评侧每个员工对
顾客的实际影响。
评测每个员工对其同事的影响同样不易。鉴于每个经理与其员工的关系，以及每个员工与
其同事的关系所涉及的方面广泛而复杂，不少组织企图根据某些预先确定的
“达标能力
”来对
这种关系加以硬性规定，我们就很难指责它们。然而，如前所述，我们建议采取一种更有效的
做法，即测量一种高效率的文化所产生的结果，然后要求每个经理使用最合适于他的方式，来
创造这些结果。以下
12个问题界定了一种高效率文化所产生的结果。我们建议向每个经理的员
工问这
12问题；回答采用
5分制
(5表示
“非常同意
”,1表示
“非常不同意
”）。
1．我知道对我的工作要求吗？
2．我有一做好我的工作所需要的材料和设备吗？
3．在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？
4．在过去的
7天里，我因工作出色而受到表扬吗？
5．我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？
6．工作单位有人鼓励我的发展吗？
7．在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？
8．公司的使命／目标使我觉得我的工作重要吗？
9．我的同事们致力于高质量的工作吗？
10．我在工作单位有一个最要好的朋友吗？
11．在过去的
6个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗
?
12．过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？
如果你读过《首先，打破一切常规》，你就会知道，这些问题是从数百个间题中挑选出来的。
之所以如此，是因为，如果严格使用这种措辞（加上诸如
“每天
”、“在过去的
7天里
”和“最要好
的朋友
”这样的限定语），这些问题能够预测员工流动、生产效率、利润率和顾客忠实度。如果
每年问两次，这些问题就能最有效和最有的放矢地测量一名经理对员工的影响。但是，它们并
不强求每个经理用同样的方式实施管理。以第一个问题
“我知道对我的工作要求吗
”为例，只要
过了
6个月，员工知道对自己的要求，公司就不必在意经理讲明要求的具体方式，无论是一对
一的详谈，还是每周一次的小组会。再说一遍，界定的是结果，而不是过程。
那么每个员工对同事的影响呢？上面的
12个问题并没有涵盖这项内容，因为它们主要关注
经理与员工的关系，而不是员工之间的关系。所以，我们建议使用以下四个问题。这也是我们
对高效率的工作场所进行研究后得出的：
此人工作时：
1．是否准时？
2．是否准确？
3．是否积极相助？
4．是否尊重你的意见？
通过公司的内部网，你可以每年进行两次这样的简短调查，让每个员工指出过去
6个月中
与自己有过重要接触的个人，并按照五分制匿名对这些人进行评估。
在掌握了这二种结果的评测尺度
——经营业绩、对顾客的影响和对文化的影响之后，你就
可以采取剩下的三个步骤来建立基于优势的绩效管理系统。
第二步是为每个员工建立绩效记分卡。大型组织需要使用一种均衡记分卡来测量其整体绩
效，这一点近来引起厂
‘泛关注。罗伯特
·卡普兰和戴维
·诺顿在其所著《均衡记分卡》一书中指
出，只有通过测量一家公司各方面的业绩，才能对其真实优势作出评估。传统的绩效评测标准，
如利润和收益增长率，都是滞后指标。正如一名经济学家所言，它们是
“对最近一段时期的粗略
估计
”，因而无法预示一家公司的未来走向。你如果希望预测公司的未来发展，就需要在记分卡
上增加前导指标，例如：公司是否拥有不断扩大的忠实顾客群，员工是否敬业，每个新员工是
否增强公司的团队实力等。
(w
w
w
.
f
f
t
x
t
.
c
o
m手.打.)
这想法很高明，应将它用于每个员工。应给每个员工发一张均衡记分卡，来对其整体绩效
进行客观评侧。记分卡上的各栏应记录一个员工在以下三方面的绩效数据
——经营业绩、对顾
客
的影响和对文化的影响。记分卡应便于阅读，并且，在理想情况下，应该为这二方面的绩效各
归纳出一个总数和一个比较数值（可以是每一栏的第
50百分位；如果你想用最佳业绩来激励员
工，也可采用第
75百分位）。记分卡每年至少应更新两次。
这张记分卡可以达到两个目的。首先，它可以告诉每个员工，在他的岗位上，什么是成功
的标准。你可能以为这一目了然，但会吃惊地发现，大批员工并不知道他们的成功是如何评测
的。事实上，在我们为
170万名员工建立的数据库中，至少有
67％的人对
“我知道对我的工作
要求
”这句话，不能表示
“非常同意
”。更让人担忧的是，鉴于他们不知道对他们的工作要求，他
们
就不知道如何合理使用时间。不仅如此，由于不知道成功是如何评测的，他们在公司就永远没
有机会获得成功感。
第二，这张记分卡会在每个员工心中强化公司的价值观。劝诱经理尊重员工是一回事。而
每年两次要求他们对员工如何回答
12个问题承担责任则是另一回事。这同样适用于每个员工对
顾客及同事的影响。评测将用定量的方式来揭示定性的公司价值观。
第三步是，要求每位经理与每个员工讨论其优势。在所有步骤中，这一步最常被忽略。大
批公司无视每个员工的独特才干，继而认定相同职位的员工需要相同管理。好比公司用员工来
下跳棋．以为同一职位的员工的走法彼此相同：会对相同的培训作出相同反应，会用相同的方
式学习，需要相同程度的监督，至多是对新手稍严，而对老手较松。
相比之下，优势组织用他们的员工来下象棋。他们知道，每个棋子的走法都互不相同。他
们如果分不清每个棋子，就可能把车当成马，而把马当成车，继而导致车马双双受挫，最后愉
掉棋赛。所以，他们从一开始就刻意了解每个棋子的高招，其中一些高招源自该棋子的技能、
知识和经验，但更多的高招则源自某种才干或才干组合。
经理在招聘一名新员工并一与他建立关系时，务必开展一次优势讨论。讨论形式可视经理
的风格而有所不同，但必需涵盖以下内容：
心员工最强的主题是什么？
它们与绩效有什么关系？会产生什么样的风格？
为将其才干变为真正的优势，员工需要学习什么技能或获得什么经验？
员工希望接受什么样的管理（他得到过的最高赞扬是什么？他愿意主动对经理讲心里话，
还是需要经理问他？他非常自立，还是希望定期与经理碰头？如此等等。如果你的公司采用
“优
势识别器测试
”，那么有关经理行动的内容会有帮助）。
这些优势讨论还可以触及其他领域，如员工的个人情况或职业目标，但应把以上四方面作
为谈话重点。
除了帮助经理深人了解一些实际情况外，此类讨论的最大益处在于使员工意识到，公司关
注他的优势。如果你想留住一名有才干的员工，就不仅要让他感到，你关心他并愿意帮助他成
长，更应让他感到你了解他，你由衷地认可他（或至少为此而努力）。如今的工作场所往往抹煞
个性，变化无常。你的公司如果关注员工的优势，就会独树一帜。
这种认可并不意味着你让员工少劳多得。恰相反，这意味着你给他压担子，你之所以对他
提出更高的要求，恰恰是因为你知道他出类拔萃的最大潜力在哪里。现在，他知道你了解他。
让他知道你了解他的优势
——这是推动他创造佳绩的最好方法。
现在，你有了评测他的努力结果，即他的绩效的尺度。你有均衡记分卡来跟踪他的努力过
程。你们从一开始就建立了一种系，其基础是；他意识到你关注他的优势。为了完善你的绩效
管理体系，你需要一套机制把上述各部分结合在一起。你需要引导他的优势沿着对他阻力最小
的路径去创造佳绩。
尽管许多人力资源和培训部门功不可没，但相比之下，经理是员工职业旅途上对其影响最
大的伙伴。因此，引导员工创造佳绩的最佳机制必然是：员工与其直接主管定期举行卓有成效
的会面除了我们叙述过的其他步骤以外，如果你能确保你的经理们每季度至少花一小时与每个
员工讨论绩效，那么，坚信自己每天都能发挥优势的员工人数肯定会增加一倍。
(w
w
w
.
f
f
t
x
t
.
com手.打.)
这似乎易如反掌，从某种意义上讲也确实如此。你可以采用多种行动来增加谈话的深度。
例如，你可以研究各个关键职位上的明星员工的工作方法，然后编写一本正式的培训指南，供
你的经理在为员工出主意时参阅。或者，如我们在《首先，打破一切常规》一书中所言，你可
以训练你的经理在每次会面时关注以下三个基本问题：
该员工未来
3个月中将关注什么问题？
他打算获得什么新发现（或学习什么新东西）
?
他希望寻找什么样的新合作伙伴（或建立什么关系）
?
此类技巧固然有用，但归根结底，即使不进行这样的微调，员工定期与经理见面也会极其
有效。为什么？原因很多。它们保持了一种压力，促使员工不断实现短期目标，经理不断增加
价值。它们使经理更加贴近一线行动，继而更体谅员工和更早发现市场巨变的蛛丝马迹。它们
向经理提供了所需细节，以便他们体察员工之间的细微差别。它们让双方畅所欲言，继面将一
般性的培训与每个员工的具体需要相结合。当然，它们也有助于加强二者之间的关系。
事实上，当今的工作场所充满了活力和个性，如果不开展这样的讨论，几乎不可能建立优
势组织。如果你的经理不能定期与你的每个员工会面，你在中心位置上做的其他一切工作开展
同时效度调查、建立主题目录，设计评测体系等都将大打折扣。
基于优势的事业发展体系
你建立优势组织要跨越的最后一道障碍是：你如果不断把员工提拔到与他们的优势不符的
职位上，就无法把他们的优势转化为业绩。
对于提拔过头的危害，我们已有至少
30年的认识（
20世纪
60年代末出版的《彼得法则》
描述了大多数人如何被提拔到他们无法胜任的职位上）。既然如此，我们为什么还要这样做呢？
是因为我们希望给员工成长的机会？因为我们不希望员工停滞在现有职位上，因为我们想帮助
他们发展事业？因为我们希望奖励他们的出色工作？毫无疑问，我们受到了所有这些合理意图
的影响。然而，其中没有一条非要我们提拔一个员工。员工可以学习，发展他们的事业，因工
作出色而受到赞扬，但不一定非要得到提拔。因此，我们又回到老间题：为什么一谈到员工个
人进步，事业发展和获得赞誉，我们总要提拔他？除非我们刨根间底，否则再过
30年，彼得法
则在组织中仍会像今天一样根探蒂固，成千上万的员工会感到自己站错了位，继而使无数的公
司遭到削弱。
