“公平
”主题突出的人
在项目完成后对团队成员进行表扬时，让他指出每个人的贡献。他会确保每个受表扬的人
当之无愧。
当你需要建立常规时，清他来协助制定公司的规章制度。
遇到重大变化时给予他支持，因为他最喜欢那些他认为效果良好并便于把握的工作模式。
进行分析时，要他使用群体数据而不是个体数据．他可能更善于发现群体共性，而不是个
人特点。
如果你作为经理，遇到必须公平而严格地执行规章，不得有丝毫偏袒的棘手情况时，请他
参与处理。他自然会作出解释，讲明道理。
在必须公平对待不同人的场合，请他参与制定规章制度。
他是一个讲究实际的人，更喜欢完成任务和作出决策，而不愿参加诸如头脑风暴或长期规
划的抽象工作。
如何管理
”专注
”主题突出的人
确定带时间表的目标，然后让他决定如何实现它们。如果让他控制工作进度，他就会效率
最高。
只要他认为有帮助，就定期与他碰头。定期碰头会使他振奋，因为他喜欢讨论目标和他为
实现目标而取得的进步。问他希望多长时间见一次而来讨论目标。
不要指望他对别人的情感始终保持敏感，因为相对于情感，他总把完成工作视为当务之急。
如果他还有
“体谅
”才干，这种情况会有所缓和。尽管如此，切记这样一种可能性：他在实现
目标的过科中可能毫不顾及别人的情感。
他不喜欢变动无常的局面。为处理好这个问题，应使用他能理解的语言来对他解释变化。
例如，使用
“新的目标
”和“新的成功标准
”等字眼来讨论变化。这类字眼会使变化显得既有章法，
又有目的。这是他天生的思维方式。
让他参与有严格期限的项目。他会本能地遵守这些期限。一旦接手一个有明确期限的项目，
他就会倾注全力，直到完成。
让他参加时间管理培训。他天生不擅长于此，但鉴于他的
“专注
’‘主题推动他尽快向目标迈
进，他会看重时间管理给他带来的高效率。
切记，漫无边际的会议使他厌烦，因此，如果他在场，就应严格遵守议事日程。
如何管理
“前瞻
”主题突出的人
当你同他讨论事业或业绩时，切记他关注的是未来。请他描述他的愿景
——关于事业、公
司以及市场整体状况的愿景。
给他时间去思考、描述和规划未来需要的产品和服务。为他开辟机会，让他在公司的内部
通信、会议或行业会上阐述他的观点。
如果得到他感兴趣的资料或文章，及时送给他
‘，他的远见需要原料。
请他参加公司的计划委员会。让他在数据基础上描述公司三年后的发展前景。每隔六个月
左右让他重做一次报告。这样，他可以加人新的数据和见解。
经常同他讨论各种可能性，以此激发他。多问他问题，鼓励他尽可能生动地描述未来。
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.com手.打.)
当公司需要员工接受变革时，请他从公司未来需要的角度来解释变革。请他作报告或写内
部文章，帮助员工全面把握变革。他能帮助别人摆脱现有疑惑，继而像他一样为未来的美好前
景而激奋。
如何管理
“和谐
”主题突出的人
尽量使他远离冲突。不要让他参加几乎肯定会发生争执的会议，因为与人争辩不是他的强
项。
确定你在哪些方而赞同他的意见，并与他定期回顾这些一致意见。安排具有
“和谐
”主题的
员工与他共事。他如果知道别人在支持他，就会更专注，效率更高，并更有创造性。
不要浪费时间同他讨论有争议的问题。他不喜欢一单纯的辩论。相反，与他集中讨论可以
采取明确行动的实际间题。
不要指望他对你提出不同意见，即使你犯错。尽管他已看出你的想法是馊主意，但为了保
持和气，他仍会点头称是。因此，你可能需要其他能直抒己见的人来帮助你清醒思考。
有时，当别人争执不下时，他能使他们言归于好。他未必能解决争端，但能帮助他们求同
存异。这些共识会成为再度合作的出发点。
他希望对自己的行动建立信心。他每次行动，都应帮助他争取权威人士和专家的支持。
如何管理
’‘理念
”主题突出的人
他富有创意。务必将他安排在能出好点子的地方。
他善于设计，无论销售战略、营销攻势、顾客服务方案还是新产品，都会格外有效。无论
他是什么专业，都应尽量发挥他的设计才干。
既然他爱想点子，就向他多多灌输公司关注的新观念。他不仅会对自身工作更投人，而且
会利用这些新观念寻找新的见解和发现。
鼓励他思考能与公司最佳客户分享的好点子或见解。盖洛普的研究表明，如果一家公司能
有意识地教顾客一两招，他们就会提高忠实度。
他喜欢词汇的威力。因此，每当你遇到一个能准确表述一种概念、观点或模式的词组时，
务必与他分享。这样做会激励他思考。
他需要确知一切都珠联璧合，天衣无缝。所以，在作决定时，向他说明，每一项决定都源
于同一种理论或概念。
如果一项决定．与整体构想偶尔冲突，务必向他讲明，这一决定是个例外或是一次试验。
如不解释，他就会担心公司步调不一。
如果管理
“包容
”主题突出的人
他热衷于使每个人都感到自己是团队一员。请他编写新员工入门课。他会乐于思考如何欢
迎新成员。
请他领导一个特别小组来招聘少数民族雇员。他天生善于判断谁受到冷遇。
举办集体活动时，请他动员每个人参加。他会力争不漏掉任何个人或团组。
同样，你可以利用他的
“包容
”主题，为顾客服务。只一要定位恰当，他能有效消除顾客与
公司之间的屏障。
鉴于他不喜欢针对少数人的高档产品或服务，让他参与为大众市场提供产品或服务。他喜
欢设计各种方法来扩大服务网。
,
在其些情况下，请他担任公司与所在社区的社会服务部门之间的联系人。
如何管理
’‘个别
”主题突出的人
让他参加职务选拔委员会的工作。他能准确判断每个候选人的优势和弱点。
请他根据每个人的优势和弱点来说明其所胜任的工作，继而帮助公司提高效率。
让他帮助设计绩效薪酬方案，使每个员工都能利用自身优势而实现薪酬最大化。
如果你觉得了解一名员工的思想有困难，就向他求助。他能帮助你从员工的角度想问题。
当你对个别员工的表现不满时，就与他讨论对策。他天生善于区别对待每个员工。
视情况请他担任公司内部培训班的教员，或辅导一些新员工。他的绝招是因材施教。
观察他的其他重要主题。他如果有突出的
“伯乐
”和“统筹
”才干，就可能具备当经理或主管
的潜力。他如果有
“统率
”和“取悦
”的优势，就可能善于变潜在客户为现实客户。
如何管理
“搜集
”主题突出的人
利用他天生的好奇心，要他研究对公司至关重要的课题。他喜欢从研究中获得知识。
安排他担任有大量研究任务的工作。
关注他的其他重要主题。他如果
“伯乐
”主题突出，就可能成为优秀的教员或培训师，以生
动的实例和故事活跃课堂。
不断向他传递公司内部的最新消息。他需要了解内情。把你认为他愿意了解和翻阅的文章
和书籍送给他。
鼓励他充分利用互联网。他会在网．上查找所需信息。他的调查虽然并不完个用得上，却
有助于他保持自尊。
帮助他开发一套信息储存系统，继而确保在他和公司需要时随时查询信息。
每次开会，务必请他介绍情况。伺机鼓励他所作的回顾，可以说：
“真叫人不敢相信。你总
有我们要的资料。
”
如何管理
“思维
”主题突出的人
思考使他精力充沛．要多加利用。例如，当你需要解释为什么要做一件事时，就请他为你
全盘考虑，然后向你提供完美的解释。
随时向他的思想挑战，不要犹豫。他不会觉得这是威胁，相反，他会将此看作你重视他的
信号，继而受到激励。
鼓励他找出整块的时间来思考。有些人认为，纯粹的思考不会产生效益，他的看法相反。
思考使他思路更清晰，自信心更强。
你如果需要对一些书籍、文章或建议进行评估，就请他审阅并提交报告。他喜欢阅读。
同他详细讨论他的优势，他喜欢自省和自我发现。
让他向部门同事阐述思想。与别人交流思想的压力会促使他不断完善和梳理自己的想法。
让他．与
“行动
’”主题突出的人合作。后者会推动他将想法和主意付诸行动。
如何管理
”学习
”主题突出的人
分配他做需要在瞬息万变的环境中不落伍的工作。他喜欢保持自身锐气的挑战。
他无论担任什么工作，都急于了解新情况，学习新技能，吸收新知识。不断为他创造新的
学习条件，使他保持动力，以免他到别处寻找更好的学习环境，、例如加果他没有在职学习的机
会，就鼓励他到本地学院或协会学习他感兴趣的课程。切记，他并不一定需要升职，而只是需
要学习。他乐此不疲的是学习的过程，而不是学习的结果。
帮助他根据所达到的标准和水平而记录学习的进步。祝贺他取得的每个进步。
同样，鼓励他成为其所在领域的
“行家里手
”或“常驻专家
”。安排他学习相关课程。务必用
适当的证书和奖盘来认可他的学习成绩。
安徘他与一位高手一起工作，后者将不断推动他学习更多的东西。
请他主持内部讨论或作演讲。施教于人是最好的学习方式。
为他的继续教育争取财务补贴。
如何管理
“完美
”主题突出的人
他喜欢琢磨如何将正常的业绩最大化。他对把破东西修好不感兴趣。
别让他担任需要不断解决问题的工作。
他期望你了解他的优势，并看重他的价值。过多关注他的弱点会使他沮丧。
约他详细讨论他的优势，策划如何从公司利益出发来运用这些优势。他会喜欢这种谈话，
并就如何充分发挥优势而提出许多实际的建议。
尽量帮助他开辟一条事业之路，并设计一项薪酬计划，使他在本职岗位上出类拔萃，他本
能地希望沿着自身优势之路发展，而不喜欢为了多赚钱而偏离方向。
请他领导一个特别小组来了解公司内部的先进事迹。他天生对佳绩好奇。
请他帮助设计一个方案，来衡量和表彰每个员工的业绩。他乐于思考每个岗位上的杰出表
现。
如何管理
’‘积极
”主题突出的人
他为工作场所注人戏剧和动力。安排他尽量接近公司的顾客。他会使公司显得更加积极和
充满活力。
请他参与策划公司款待最佳顾客的活动，例如新产品发布会或用户聚会等。
具备
“积极
”主题并不意味着他整天情绪高涨，但的确表明，他能用自身的幽默和情趣来提
高人们的工作热情。提醒他关注这一优势，并鼓励他多加运用。
与怨天尤人者在一起会很快耗尽他的活力。别指望他会喜欢为消极的人打气。如果让他为
基本积极而需要点把火的人鼓劲，他会做得更好。
他的热情具有感染力。把他派往项目组时应考虑这一点。
他喜欢赞美。取得重大成就时，请他就如何表彰成就出主意。他比大多数人更有创意。
关注他的其他优势主题。他如果有
“伯乐
”才干，就可能成为一名优秀的教练或教员，因为
他能为教室注人激情。他如果有
“统率
”才干，就可能在销售上出类拔萃，因为他用果断和活力
武装自己。
如何管理
“交往
”主题突出的人
对他明说，你很在乎他。儿乎可以肯定，这话不仅不会使他感到不妥，而且会受他欢迎。
亲朋好友是他的生活中心，因此他希望知道他与你关系如何。
他喜欢与同事建立亲密关系。这样做需要时间，因此，不要让他担任需要他频繁离开同事
和顾客的工作。
帮助他了解同事们的目标。一旦知道他们的目标，他就更可能与他们打成一片。
放心将秘密告诉他。他为人忠诚，珍视信任，不会背叛你。
请他与你希望留住的骨干建立真正的信任关系。他能用良好的人际关系增进优秀人才对公
司的忠诚。
关注他的其他优势主题。他如果还有
“专注
”、“统筹
”或“自信
“主题，就可能具有管理的潜
能。员工们如果知道自己的上司为他们着想和希望他们成功，一定会加倍努力工作。他能够轻
而易举地建立起这种关系。
宽宏大量通常是他的优势。提醒他予以关注，并告诉他，这一优势将帮助他影响周围的人
并与他们建立联系。他会感谢你的关注。如此，你们之间的关系也将得到加强。
如何管理
“责任
”主题突出的人
他的做人准则是履行诺言。与做不到这一点的人共事会使他痛苦难一言。尽量避免把他放
在萎靡不振的团队环境中。
他以自身工作的高质量为豪。如果你强迫他不顾质量而赶工，他就会反抗。他不喜欢为速
度而牺牲质量。
同他讨论工作时，先谈质量。
切记，他做事主动积极，不需要监督就能完成分配给他的工作。
让他担任需要严格遵守道德规范的工作。他不会让你失望。
定期询问他愿意承担哪些新责任。他自愿承担新责任，并从中获得动力。因此，多给他机
会。
注意不要让他承担过多的责任，特别是如果他缺乏
“纪律
”主题的话。帮助他认清，如果于
得太多，就可能
“丢球
”。而这是他所不乐见的。
他说到做到，从不食言，令人称羡。也许你对他印象甚佳，继而决定提升他当经理。要小
心。他可能宁愿自己做事．而不愿为别人的工作负责，因而不愿管理，遇到这种情况，帮助他
另辟蹊径。
如何管理
“排难
”主题突出的人
当你希望识别公司内部的问题时，请他发表意见。他往往有真知灼见。
把他派去为你的最佳客户排优解难。他喜欢发现并排除障碍。
当公司内部有情况需要立即改善时，向他求助。他不会畏惧，而会按部就班地专心应对。
他解决一个问题后，切记赞扬他取得的成绩。对他而言，每一次拨乱反正都是一次成功，
他需要你持相同观点。告诉他，其他人依靠他来排除障碍向前进。
当他遇到特别棘手的问题时，给他支持。鉴于他以自身应变能力为豪，如果问题悬而未决，
他就会产生失败感。帮助他克服挫折。
了解他希望如何改进。把这些改进作为其后六个月的目标。他会感谢你的关注。
如何管理
”自信
”主题突出的人
让他担任有充分的自主决策空间的工作。他既不希望也不需要被人牵着手走。
让他担任需要坚持不懈才能成功的工作。面对各种于扰，他有充分的自信把定方向。
让他担任需要处变不惊的工作。在关键时刻，他的内在权威会使同事和顾客保持冷静。
他自视行动代理人。应加强他的这一自我意识：对他说：
“由你作主。你把这事办成了。
”
或者：
“你的直觉告诉你什么？我们听从你的直觉。
”
帮助他认识到，他的决定和行动的确有效。当他确信掌握自身命运时，他就最有成效。向
他指明卓有成效的做法。
要认识到，他也许抱有不切实际的信念，以为他能做到与自身实际优势无关的事。尽管他
的自信通常有用，但如果他忘乎所以，或判断严重失误，务必立即指出。他需要清醒的反馈来
补充他的直觉。
关注他的其他优势主题。他如果还有
“前脆
”、“专注
”、“追求
”或“统筹
”等优势主题，就可能
具备担任公司负责人的潜力。
如何管理
“追求
”主题突出的人
切记，他需要独立。不要过多管束他。
切记，他有贡献，要及时表扬，这是他的动力。给他活动空间，但切勿不闻不问。他应得
的赞扬要全部给他。
给他机会亮相，让大家都知道他。他喜欢成为公众关注的焦点。合理安排他亮相，否则他
会不顾场合地自己出头，
安排他与可靠和高效率的专业人士共事。他喜欢与高手为伍。
鼓励他表扬团队中其他取得优异成绩的人。他喜欢让其他人有成就感。
当他宣称要出类拔萃时，帮助他分析为了实现这些理想而必须增强的自身优势。在指导他
的时候，切勿要求他降低标准。相反，建议他保持基准，继而开发相关的优势。
鉴于他非常重视别人的看法，如果别人不给他应得的褒奖，他的自尊心就会受到伤害。在
这种情况下，应提醒他重新关注自身优势，并鼓励他根据自身优势拟定新的目标，继而重新振
奋起来。
如何管理
“战略
’”主题突出的人
让他为公司打头阵。他善于预见和解决问题，这种能力非常宝贵。例如，请他权衡各种方
案，并为团队寻找最佳路径。建议他就最佳战略作出汇报。
让他参与公司规划。问他：
“如果发生这种情况，我们该怎么办？
"“如果发生那种情况，我
们该怎么办？
"
在征求他的意见之前，务必给他足够的时间思考。他在发表意见之前需要考虑几种方案。
派他参加战略计划或未来学研讨会，以此认可他所具备的
’‘战略
”主题。研讨会的内容会使
他的思想更加犀利。
他往往善于用语言表达观点和思想。为了磨砺他的思维，请他向同事阐述他的观点，或者
