当高燃被资本方踢出局后，这种道路的残酷真实地展示在了每一个借助资本力量的80后面前。而对希望引入风险投资的李想，同样是一种借鉴。李想说自己一直在主动改变，没有蜕变的痛苦，但是，茅侃侃有。过去一年没有时间喘息的生活，改变了茅侃侃太多，也让茅侃侃快速成长，这种成长来自于“管理观念转变的痛苦和开始学会做一个不再那么个性的男孩儿，或者说，变得更像一个男人”。
对于王石和柳传志等这样的商业“前辈”来说，则是用另一种角度在看待这群孩子的出现。“80后会开始知道做企业有多难，他们多了，我们的商业环境就会更好了。”一名商业前辈认为。“自以为是的人的确很多，赖社会、赖别人，偏偏没有自己的责任。”当茅侃侃遇到一个充满抱怨的年轻应聘者时，深有感触，“以前自己缺的也就是这个，公司做一段时间了，意识到了责任感的重要性”。在这群80后创业者出现之前，舆论对80后更多的认识是“自私、浮躁、膨胀，不负责任”，乃至企业中对80后的管理也常常成为公司管理者头疼的事。“2007年春节前，除了已经敲定的媒体和学校演讲，将不再有任何这方面的工作。”李想在博客中写道，“就现阶段而言，2007年的布局和计划比媒体报道重要得多。”
然而在中国，还有哪个时代的年轻人能像今天这样更具有商业气质和创业气质呢？
“我没有5年的战略规划，未来几年所要做的，一是调整我们的运营体系，完善制度和流程；二是增加收入，提高利润率。”李想说，“我们自己不会规划太长。互联网行业的变化太大，过5年怎么样，我们都还不知道，不过我们会紧盯广告市场的规模，市场的格局。”对李想而言，更为严格的要求是，到2008年的时候，能在收入、利润、利润率、运营体系等方面达到上市公司的标准。李想的压力来自自己，更多的也来自媒体和大众的选择。
每个人的生命中都会遇到这样那样的问题，每个人工作的时候都会遇到这样那样的问题，李想给我们什么样的启示，就是在你失意的时候不要去自暴自弃，不要把自己放在失败的阴影中不敢见阳光。只有勇敢地跨出自己的自尊，你才有机会冷静地思考自己面前的问题，才能让自己从失败走向成功。
1发现合伙人
大家都知道“管鲍”，是指公元前7世纪中国春秋时期的政治家管仲和鲍叔牙，他们俩是好朋友。管仲比较穷，鲍叔牙比较富有，但是他们之间彼此了解、相互信任。管仲和鲍叔牙早年合伙做生意，管仲出很少的本钱，分红的时候却拿很多钱。鲍叔牙毫不计较，他知道管仲的家庭负担大，还问管仲：“拿了这些钱够不够？”有好几次，管仲帮鲍叔牙出去办事，反而把事情办砸了，鲍叔牙也不生气，还安慰管仲，说：“事情办不成，不是因为你的主意不好，而是因为时机不好，你别介意。”管仲曾经做了三次官，但是每次都被罢免，鲍叔牙认为不是管仲没有才能，而是因为管仲没有碰到赏识他的人。管仲参军作战，临阵逃跑了，鲍叔牙也没有嘲笑管仲怕死，他知道管仲是因为牵挂家里年老的母亲。
后来，管仲和鲍叔牙都从政了。当时齐国政局很乱，齐国公子们为了避祸，纷纷逃到别的国家等待机会。管仲辅佐在鲁国居住的公子纠，而鲍叔牙则在莒国侍奉另一个齐国公子小白。不久，齐国发生暴乱，国王被杀死，国家没有了君主。公子纠和小白听到消息，急忙动身往齐国赶，想抢夺王位。两支队伍正好在路上相遇，管仲为了让纠当上国王，就向小白射了一箭，谁知正好射到小白腰带的挂钩上，没有伤到小白。后来，小白当上了国王，历史上称为“齐桓公”。
齐桓公一当上国王，就让鲁国把公子纠杀死，把管仲囚禁起来。齐桓公想让鲍叔牙当丞相，帮助他治理国家。鲍叔牙却认为自己没有当丞相的能力。他大力举荐被囚禁在鲁国的管仲。鲍叔牙说：“治理国家，我不如管仲。管仲宽厚仁慈，忠实诚信，能制定规范的国家制度，还善于指挥军队。这都是我不具备的，所以陛下要想治理好国家，就只能请管仲当丞相。”齐桓公不同意，他说：“管仲当初射我一箭，差点把我害死，我不杀他就算好了，怎么还能让他当丞相？”鲍叔牙马上说：“我听说贤明的君主是不记仇的。更何况当时管仲是为王子纠效命。一个人能忠心为主人办事，也一定能忠心地为君王效力。陛下如果想称霸天下，没有管仲就不能成功。您一定要任用他。”齐桓公终于被鲍叔牙说服了，把管仲接回齐国。
管仲回到齐国，当了丞相，而鲍叔牙却甘心做管仲的助手。在管仲和鲍叔牙的合力治理下，齐国成为诸侯国中最强大的国家，齐桓公成为诸侯王中的霸主。
鲍叔牙死后，管仲在他的墓前大哭不止，想起鲍叔牙对他的理解和支持，他感叹说：“当初，我辅佐的公子纠失败了，别的大臣都以死誓忠，我却甘愿被囚，鲍叔牙没有耻笑我没有气节，他知道我是为了图谋大业而不在乎一时之间的名声。生养我的是父母，但是真正了解我的是鲍叔牙啊！”
管仲和鲍叔牙之间深厚的友情，已成为中国代代流传的佳话。在中国，人们常常用“管鲍之交”，来形容自己与好朋友之间亲密无间、彼此信任的关系。就像阿迪的广告语“无兄弟，不篮球。”实际上，在创业初期，李想的创业前景并不乐观，架设网站需要技术支持，同时他没有销售背景，更重要的是，他毫无管理经验。如果把李想比作管仲的话，那么他的几位合伙人就是鲍叔牙。
高三毕业后，李想放弃了高考，一心想着要把自己的个人网站继续做下去。“我离开学校的第一天，想的第一件事情是要去找一个好的合作伙伴。因为我比较擅长做内容、了解需求，但是不懂怎么写代码和管理服务器。”所以他需要一位志同道合的朋友、搭档。
“当时在网上认识了一个非常聊得来的朋友……这个人叫樊铮，1977年出生，也是石家庄人，毕业于河北科技大学计算机系，当时在深圳的一家杂志社工作，‘跟我一起创业吧’，那哥儿们特别好，就跟我一起创业了。”对股份两人做了君子协定，“一上来的时候我占了60%的股份，他占了40%的股份。业务也做了分工，此后，樊铮从ASP、Net、Net20一路钻研，保证了网站的技术实现。”
高三及毕业之后的广告收入及稿费，使李想有接近10万元的积蓄，这是他的创业资本。“显卡之家”显然是过于局限了，于是注册了域名pcpopcom，不过逐渐用户都喜欢称为“泡泡”，于是就叫泡泡网了。那时候，李想心里并没想到比尔·盖茨或者什么伟人的弃学成才的相似经历，在他看来，“一切都是水到渠成的事，没有那么复杂，没有注册公司，就没发展业务的办公地点，没有广告发票给客户。”在当时互联网相对落后的石家庄，经过15天的软磨硬泡，李想终于在工商局把互联网公司给注册了下来。而李想创办“泡泡”的原因很简单，就是兴趣；而创办公司的理由更简单，就是为了给客户发票。
事实上，与小学想当经理的理想不同的是，李想高中时曾一度想当杂志编辑，写出好文章正确地引导读者，曾专门跟杂志社打听了编辑原来需要大学文凭要求，为此还一度想过考大学圆编辑梦。然而当他的个人网站办得风生水起时，他却以老板身份雇佣了几个兼职编辑，自此他放弃了自己人生的第二个理想。
2000年7月，媒体关注到这家创业公司，有一篇《为了前途不上大学的创业者李想》的报道：“石家庄市西南的国家高新技术开发区的大学科技园内，三个年轻人在9楼的一间办公室里经营着他们的希望……”在这一报道中，记者同他们讨论了网络股泡沫的破灭，“有观点认为今年的下半年将进入网站的大淘汰阶段，70%以上的网站会被淘汰掉，你觉得你的网站能够生存下来吗？”当然此时年轻人们还意气风发……很快，李想就切身感受到了之前通过广告联盟获得的收入一下子从接近两万归于零。在那个艰难的阶段，李想和樊铮两人拿八百一月的薪金维持着，这些钱还是来自于稿费。2001年，发生了两件事让李想印象深刻，一是互联网泡沫破裂了，创业以来他第一次尝到冬天的凉意和艰苦，原有的广告客户突然中止了投放，最苦时到处找广告客户帮别人投稿；二是转战高手林立的IT红海——北京，理由是几乎大客户都在这里，而这里充满着机会。
李想开始转型，希望可以通过承接网站制作，打开一条新路，不过他们很快发现，其实他们并不擅长。李想在准备挪地之前就想好了：“做个人网站没前途，靠一个人撑着没希望。”可是后来发生的一切让我们所有的人都明白了，人少不代表他们弱小，反而更容易破釜沉舟。
之后，第三个合作伙伴邵震出现了，他从北京找到石家庄，邵震之前在“走进中关村”工作，他找到李想后表示愿意替泡泡网在北京拉广告，只需要两千月薪，并且从广告收入中提取，此外就只需要一套名片，李想同意了。
邵震从联想集团的QDI主板部，拉回来了14000元广告费，又到华旗资讯换回三台电脑，这样房租、工资和办公设备都有了，泡泡有了北京分公司。2001年年底的时候，李想自己也来到北京，在北京林业大学附近的一套60平米的民居里面，早上办公，晚上睡觉。据说，李想的母亲还专门来了一次，教李想如何使用洗衣机。之后，网站基于IP的访问量增加到每天四五万。
这段时间并不长，2002年年初，他们就搬进了中关村硅谷电脑城写字楼，开始正式商业化运作。事后李想回顾说：那个时候就那么两三个人，其实很赚钱。2002、2003年就把车和房子都买了，但是感觉根本不是一回事情。
当公司发展到20多人的时候，这家创业公司的问题又暴露出来，之前，李想同樊铮的关系处理是，“我是一个非常急的人，我急的时候甚至去骂他，但是他总是让着我。”但是大家还是认为李想比较年轻，太抓住自己的观点不放。2003年有一天下午，一半多的人向公司集体辞职了，更糟的是他们都去了竞争对手那边，李想一个人一个人打电话，但是挽留无果。
没有办法，第二天，剩下的人到大学找人，再培训。李想也静下心来，阅读一些管理书籍。在接受《广州日报》采访时，李想总结：“一开始只知道管事，后来单纯管人，再到后来将管人与管事分开，在不同领域扮演不同角色。对公司管理的体会一直都在变化，也许没有止境。”
当然李想的背后还有很多“老大哥”。一群三四十岁的企业家都把他当作小兄弟来看，关键时刻就出手帮忙。“薛蛮子算是一个忘年交，他是UT斯达康的创始人，做过“8848”网络公司的董事长。如此身价的人跟你接触，会令你觉得到他比你自己的朋友对你更热情和热心。”李想感叹，如果做人做不到这种境界，也就不可能拥有那样的财富。“265com”看起来是一个再简单不过的导航网站，但跟创始人蔡文胜接触以后，李想总结：“是因为这个人特别好，这个网站才特别好。蔡能看到的层次，常人不能触及。”
李想总结自己的三个创业阶段：第一个阶段，此时全队思想必须统一，要创业肯定是一个商业行为。特别是关于股份架构问题，一定要先小人后君子，把一切可能出现的问题都想到，这样才会保证以后有难同当，有福同享。在第一个阶段踏踏实实做事，在做事的过程中解决生存问题，在解决生存的过程中找到自己的核心竞争力，然后转化为自己的优势，管理方面可能只占5%。下一阶段就是持续发展，并同时提高管理这一块，加大它在企业运营中的份额。第三个阶段，流程和制度将会变得十分重要，这些都是保证企业健康发展的源动力。李想最后还一再强调，阶段不同，比例不同，一个成熟的企业在前期一定不要夹杂进更多的人事问题，只需要踏实做事。
每个人的生命中都会遇到这样那样的问题，每个人工作的时候都会遇到这样那样的问题，李想给我们什么样的启示，就是在你失意的时候不要去自暴自弃，不要把自己放在失败的阴影中不敢见阳光。只有勇敢地跨出自己的自尊，你才有机会冷静地思考自己面前的问题，才能让自己从失败走向成功。
2一年赚了100万
不是“海龟”，没有学历，在风险投资家眼里，李想的创业显得有些另类。如今，在专业IT网站排名靠前的五家，除他们外，都是靠几千万美金的投资“砸”出来的，只有他们是自己滚雪球，因而让风险投资大跌眼镜。作为一个身家过亿的80后CEO，李想最初创业的目标就是想赚钱，“当时觉得能赚上二三百万就不得了，很满足了，但当钱越来越多的时候，钱反而变成次要的东西，最重要的是带领团队去实现新的目标。”
“我是高三时开始上的网，当时上网还很贵，一个月要700到800块钱。”在此期间，李想迷上了个人网站，除了上学他把所有的时间都用在计算机上，像许多电脑迷一样，他也建了一个个人网站，他把自己喜欢的电脑硬件产品都放在网上，有很多人上网和他交流，慢慢地就有了访问量，3～5个月后访问量达到1万人次/天。这时候，广告商就找上门来。“当时所有的网站只要做得好都有人给你投钱，而且他们什么要求都没有只要能显示出来就行了”，当时李想的网站每个月有6000、7000元的广告收入，这对一个学生来说，简直太奢侈了，“赚钱原来很容易嘛。”
但好景不长。1999年下半年互联网泡沫破灭，李想的广告一个都没了。虽然遭遇挫折，但李想并不气馁，因为做网站让他找到一个让自己全力以赴的事情，而且是自己特别喜欢的事情，因此高中毕业后李想没有选择继续读书，而是自己创业。“我觉得这个机会太难得了，早两年，没有这个机会，晚两年，这个机会可能又过去了。”2000年，李想和樊铮创办了PCPOP(电脑泡泡)网站，初始投资就是自己做网站淘到的第一桶金、将近10万元。新网站很快就有了访问量，但却见不着效益，因为在石家庄没有收入机会。后来李想到了北京，一开始租了一间民房，半年后，网站访问量每天有3～5万人，广告商又找上门来，而且开出的价格比原先还高。2002年，他们搬到写字楼，这一年网站的收入达到50万。迈出了第一步，以后的路似乎越走越顺，2003年他们的收入达到200万。也就是说一年的收入就过百万，而后来的李想更是一发不可收了。这家创业公司进入了快速成长期，最初在电脑城写字楼租用的面积不过120平方米。2004年，换了一个地方，面积达到400平方米，很快不够用，又把周围的空间租下来，扩大到700平方米。到2005年年底，在新东方对面的中国电子大厦租下1400平方米的办公楼，员工达到了一百多人。管理问题仍然困扰着企业的成长，到一百多人，某一天突然又走了二十多人，李想开始引入职业经理人，此后，三险一金、商业保险都建立了，甚至于“生日会”都完善了。
2006年5月11日，李想在接受赛迪网访谈时透露：“我们2005年目标是1600万，我们做到了。2006年是要超过4000万，是2005年的25倍。”这个时候，他的知名度还颇为局限。当时李想分析了市场格局：“像赛迪网、天极网属于行业型的，我们是面向最终用户的，我们前面最大的可能是‘太平洋’，剩下几家竞争力差不多，但是我们赚钱能力稍微差一点，所以我们把自己放在第三位，第二是‘中关村在线’。”
几天之后的5月14日，央视的《对话》播出了围绕80后创业群体的节目，节目中包括Mysee直播网总裁高燃、北京爱航工业公司首席架构师茅侃侃，以及北京康盛创想CEO戴志康和他，这无疑引起了观众的兴趣。相对而言，“泡泡”的业务更成熟一些。李想发现，之后几个月内，他的故事出现在了超过200家媒体上，几乎每一天都有媒体进行报道。
就知名度的命题，李想2007年6月在接受网站访谈的时候有一番话：“很重要的不是为了曝光而曝光，我们目的是非常明确的……过去的时候像惠普、索尼不会在我们上面做广告……我们品牌上升了一个很高的台阶，我们和其他的IT网站成了一个不相上下的网站，有些厂家愿意在我们上面投广告，愿意付这样的费用。或者更为关键的是，我们融资的价值又最少提高了一倍。”
虽然此前，一直通过自身积累滚动发展，但是到2006年的时候，李想才开始计划融资，他希望投资方的介入能够使得公司在内控、财务、管理等方面得到提升，计划出让20%～25%的股份。
2007年11月有消息称，“分众”以12亿人民币收购泡泡网。两家对此反应都颇大，李想表示，“12亿卖掉泡泡网的行为和卖国贼没什么区别”，这让网络编辑高兴不已，一个很好的标题。
2008年6月27日，澳洲电讯宣布，收购皓辰传媒及泡泡网(PCPOP/Autohome)两家公司各55%股份，收购金额没有公布。随后李想表示，“我们已经提供了非常好的用户体验。澳洲电讯的广泛经验和资源将为我们的团队提供更强的创新能力，更好地服务于我们的用户。”
此后有消息称，澳洲电讯预付金额为7600万澳元(约合人民币496亿元)，如年内两家公司业绩达到预期，将支付剩余少量现金。收购后的新业务仍计划在未来上市。此前的2006年8月，澳洲电讯曾经以254亿美元收购了搜房网51%的股份。到了2008年7月，表情轻松的李想在接受网站访谈时总结：“其实这两家是一个非常好的互补，因为泡泡网一直在个人消费领域努力拼搏，皓辰传媒在企业级客户里做得是最好的。另一方面，包括在销售经验方面他们比我们强很多。”当然他也点明了一点，“在澳洲电讯进来之前，我在公司原有的股份不到三分之一”。无疑，这不只是一个人的成功。
在接受腾讯科技采访时，在问及现在“汽车之家”和泡泡网的营收时，李想透露，两个加在一起的收入每年会超过一个亿。到10月，皓辰传媒和泡泡网已完成合并，原皓辰传媒CEO王超出任新公司CEO，原泡泡网CEO李想出任新公司副总裁，之后将更多涉及到汽车平台业务。李想透露，两家公司的财报，明年才会合并在一起。
说到这里所有人都会不禁问道，他是如何做到的呢？李想的盈利模式说起来很简单，无非是靠内容和服务吸引用户，访问量大了以后，自然就有广告登门，但要真正做好这两点却得靠真功夫。
李想说PCPOP网站的内容基本上都是原创的，而不是别人的“拼盘”，身居中关村，让他们每天都能关注市场的最新动态，另外厂商也会把最新的产品拿来给他们测评，因此和别的网站比起来，他们的专业性特征明显，而且更新速度非常快。另一方面，这些年市场消费行为也在发生变化。原先顾客要买一件商品，可能到电脑市场转上好几天，而现在更多的用户可以先在网上找到想要的东西，寻到一个便宜的价格，谁的网站专业性强，更新速度快，自然就会吸引更多的眼球。
除传统的广告收入外，去年李想又开拓出新的收费模式——渠道服务，换句话说，就是经销商在PCPOP网站上租摊位卖东西。“这笔账太好算了，在网站上，一个手机的流量顶得上卖场一半的流量，而这一半流量只光顾你一家，而且没有人员成本，一个摊位每个月6000～7000元，对经销商来说每天卖一台手机成本就够了，经销商何乐而不为？” 为了使收费更务实，下一步他们准备采取类似百度竞价排名的方式，也就是取消摊位费，按效果来收费。李想说：“我们会计算出多少个点击会产生一个购买量，平均下来一个点击多少钱，按实际点击量来收费，这样对双方都有好处，只要访问量增加，我们的收入就能成比例增长。”
眼下渠道的收入和广告收入还没法比，但李想坚信，再过两年渠道的收入就会大幅提升，和广告收入分庭抗礼。
李想的另一个创举就是做一个汽车人。在2002年年底的时候，几个创业伙伴就想到了创办汽车网站；但是这个时候仅仅是一个想法，“泡泡”当时不足以支持这样一个设想。
2003年，李想买了一辆蓝色的POLO，那个时候他还不会开车，车是让别人开回来的，后来将POLO下放给了还在上学的女友，换了宝马3系。在这个过程中，李想喜欢上了汽车。
2005年的时候，遵循他对IT类网站的认识，2008年7月在IT业内的一项访谈类活动IT龙门阵上，他回顾说：“我觉得所有的汽车网站做得非常糟，所有的资讯都是从报纸和杂志上转载的，包括产品库都做得一塌糊涂。当然，2005年的时候，创办汽车网站的时机已经相对成熟。”
最初的团队有10个人，其中有四名成员没有驾照。于是，李想安排他们去学习，之后这一团队的成员又开始拿场地赛驾照、拉力赛驾照。
第一个网站名字叫“泡泡”，李想后来有了反思，虽然好记，但是给人不专业的味道，因此取第二家网站的名字非常仔细，“汽车之家”实际上部分也是从搜索的角度来考虑。“汽车之家”(autohomecomcn)于2005年6月1日正式开通。
2008年7月，在艾瑞新营销年会上，李想表示：“我们两年的时间成为汽车类网站浏览量第一，包括所有汽车配置网站的第一名。”打开他的网站，“汽车之家”下面写着：“第一汽车互动媒体。”他谈了自己运营“汽车之家”的经验：“最开始的时候，你要获得非常优质的用户群，当获得优质的用户群的时候，其实互联网和其他的媒体最大的不同是互联网有一个非常好的口碑影响。”
“作为一家互联网公司，最重要的就是了解用户，一定要把用户的利益放在第一位，做用户喜欢看的东西。”这显然是有所指的。他说：“很多家这样的汽车网站，在做一项测试，比如说绕桩的测试，其实跟用户什么关系都没有。还有的网站没有事儿讲汽车到底有几个气门，这根本不是用户想听的事情。客户关心的是这个车有一个架子，到底能放进去可乐，还是能放进脉动。”
从他的分析看，汽车网站还属于一个相对落后的领域，他表示在“汽车之家”之前，没有一家汽车网站在周六、周日更新，当然，这恰好是家庭为决策购车重要的访问时段，更重要的是连续地更新提升了媒体的可信赖度。
李想无疑也借鉴了IT网站的经验，“我们就提出来要把每一个IT产品做成一个网站，”每一款手机，每一款汽车，他所谓的网站实际上指的是专题，他认为这一点上做得最好的是证券类网站，因为每一只股票都有一个对应的专题。“你去百度和Google搜任何一个车，我们的一定在前两名。”李想自信地说。
2008年11月，李想在接受腾讯科技采访时表示，“汽车网站的数量太多了，大部分都是垃圾。” 而当问及竞争对手的时候，他说:“最大的对手其实还是自己，如果非要算的话，应该是太平洋汽车网和爱卡汽车网。”
不要低估这个年轻人的报负，在IT龙门阵互动环节中，他说：“在‘汽车之家’是惟一一个没有美女图片的网站，‘汽车之家’一张都没有，只要你做的产品够好，其实可以不需要这些东西的。”
专业成为垂直类网站的竞争门槛,就中国互联网企业而言，怎么保证自己的生存，做QQ、新浪、百度们做不了的事情呢？当然博客是个例外，第一，博客没有任何技术门槛可言。第二，门户网站有现成的用户和更强的执行力，所以博客专业网站注定没戏可唱。
在这个信息化的社会，没有什么创意是不能复制的。而对于互联网企业，真正可以建立壁垒的门槛只有两个，一个是技术门槛，一个是专业门槛。能够拥有技术门槛的企业很幸福，不过国内这样的互联网企业不多，掰手指头数数也就包括百度在内的几家，以搜索网站为代表，复杂的数学算法和技术经验是个很大的门槛。
做具备专业门槛的网站就是“泡泡”和“汽车之家”目前在做的事情。门户网站也在做IT频道，但是门户网站的编辑对于数字产品的了解和对于数字产品用户需求的满足，就肯定不如专业网站的编辑。所以，专业成为垂直类网站的竞争门槛。不过，专业网站之间各个都是红海，到头来，除了可以避免门户网站的侵蚀，保证自己的生存空间以外，还要面对专业网站之间看起来雷同的竞争，而雷同竞争背后的胜利者，一定是一个不按常规出牌且拥有超群执行力的团队。
实际上，李想读懂了问题的关键，澳洲电讯控股之后，他在接受访谈时说：“在我看来以广告为主的垂直网站，你如果说它是IT，不如说是以广告为主的垂直业务网站。”
他进一步指出：“在我看来其实只有三家在竞争。一个是澳洲电讯控股的部分，包括搜房，包括泡泡网、“汽车之家”，包括皓辰传媒，接下来是PConline，还有CNET，主要是这三家。”在谈到搜房的时候，他说：“现在看来澳洲电讯是有大智慧的，因为搜房这样的资源只有一个，拿走了就没有了，不是可以去复制的。”
延续这个思路往下分析，实际上网络广告大部分来源于房产、汽车、IT和金融，除此之外，还有一些快速消费品广告。门户网站的综合性，使人们对这个问题看得比较模糊，当然广告主不会增加。
不用李想提示，我们也能认识到一种趋势：北京、上海这样的城市，买汽车的人往往都上汽车网站，远远超过报纸杂志。在汽车厂商的调研当中，互联网变成所有来源的第一，远远超过电视，而且在这第一来源里面，其中几家网站占据垄断的位置。
厂商的广告收入只是一部分，李想强调，经销商跟用户的沟通意识比想象中积极，卖保险、机油的，还有售后服务的，愿意为车主提供折扣。换句话说，汽车网站可以给用户提供很大的附加值，但关键在于，汽车网站在产业链中的重要位置。
同IT一样，除去品牌广告之外，由于用户访问垂直网站的目的非常明确，因此流量转化成收入的比例很高。“汽车之家”还有一块虚拟网店的业务可以拓展，吸纳诸如4S店，或者卖场的经销商，李想也用B2B2C来概括。
反过来说，李想一开始就十分适应运营这类网站。李想有一个定律：只要多做5%，就可以变成突出的和领先的。突出的和领先的所获得的结果和回报可能就是200%。
李想要求在泡泡网发出的文章一定要比别的媒体先登发出来，哪怕就快几分钟，那就代表着你可能有无数的机会。不管是金钱还是知名度。“也许你就因此而多做功课、少睡了10分钟，但结果就是第二天所有的网站和论坛里都是你的文章。厂商的认可、广告投入就随之来到。”
通过两个垂直网站的运营，李想对产品库有了“系统”的理解，举例来说，宝来有十几款车，很多网站会添十几次，其实，李想认为根本不必这样做。如果你能首先造一个发动机库、一个轮胎库就会出现某种关联，关联到相应的内容、价格、用户、经销商、论坛、用户，所有整个网站的结构就会非常的先进。他无疑是涉及了问题的关键，其实就一个检索型的应用来说，数据结构要比数据本身重要，数据结构、用户体验和数据采集是一个互动的过程，数据库使垂直网站间形成了明显的差异。
接下来是城市覆盖，无论是房产还是汽车，最终人们必须接受就近的服务，同样基于当地环境的消费也是重要的。“汽车之家”计划到2009年年底覆盖35个城市，这也意味他们可以给厂商提供更具销售相关性的推广。当然，城市覆盖同时也是一种壁垒。
2008年11月29日，在“2008易观新媒体营销年会”上，李想表示，明年是汽车业广告的最好机会，预计“汽车之家”将实现3位数的增长。他的说法或者让台下的听众耳目一新，乘用车增长已经放缓，作为媒体受到的影响更大，因为厂商在调整投放结构。
李想的理由很普通，中国老百姓汽车需求是比较刚性的，老百姓会继续买车的。不过，他进一步指出：每次出现危机的时候往往是产业进行调整的时候。从泡泡网的经验看，当时最大转机是2003年非典时，“基本上IT网站一夜之间击倒了传统媒体”。 李想认为，自己创业时与现在的互联网创新环境并没有太大的不同。他说自己从一开始并非是搞技术的，所以只能是把互联网中的应用进行整合，从而给用户提供他们所需要的服务。其实整个国内企业的创新主要有两种，一种是技术创新，一种是应用创新。在国外像Google那样的技术型成功公司很多，但是Google是最为成功的一个。因为搜索引擎的技术创新门槛高，所以一旦技术和用户体验结合在一起，公司成功的可能性就很高。而在国内互联网，技术型公司却很少，像“百度”也是以搜索为核心的公司，还可以称得上是技术型公司；但是技术型公司进入难度是不可回避的，所以应用创新型公司往往更能创造奇迹。
尽管在Web 20时代，互联网上的应用令人眼花缭乱，但是总结起来，绝大部分企业还是应用创新型的。很多企业是把国外的应用直接搬过来，再根据中国的环境进行一些应用方面的创新，创造出一种新的模式。泡泡网并非是一个技术型的公司，所以要在垂直门户中脱颖而出，就必须在专业度、效率和执行力、产品底层结构方面进行优化和创新。
3一个人也要顶住
创业在整个发展过程中，总会出现人数的改变。每到一个人员量级时，就感觉要过一个坎儿。最开始几个人做时大家都很愉快，因为都在做自己喜欢的事，每天工作14～15个小时都不觉得累。 2003年注册公司后人数大概有20个人左右，李想和员工还是随意做，多年一直做下来从没给别人打过工，耳朵里根本听不进去别人的意见，压根儿也不去想管理。当时觉得只要大家做得开心，踏踏实实把这个事情做好是应该的。
其实整个团队也没有人学过管理，所以忽视了管理，结果一下子走了一半多人，甚至一天下午一半多的人集体辞职。外人看来，这种情况下公司就死掉了。客户打电话说：“李想，公司就剩你一个人了，你一定要扛住，无论如何广告我们会继续给你投。”
没有办法，只能自己往下坚持。第二天剩下的人去大学里招聘，找来年轻人一个一个去培养。不懂管理没关系，我们去看书和向别人学习，当时买了十几本管理书天天看，接着就进入了一个比较健康的发展过程。
而在面对公司中高层领导问题时，李想用致命的方法解决致命的问题，因为对于管理不能太狠但是也不能太懦弱，毕竟“慈不养财，义不带兵”。一段时间李想发现表面上和谐的中高层关系已经面临崩溃的局面了，怎么办呢？李想也曾这样问过自己。按照中国人以往的方式，首先会感觉很麻烦，然后会采取最妥协最舒服的方法慢慢去解决；但是李想不想把如此复杂的问题简单化和用如此自欺欺人的方法。致命的问题最好的解决办法就是用致命的方法。
不过这次的问题糟糕透顶了，因为李想公司几乎所有的中层都认为高层有问题，甚至都打算不干了。原因很多很多，但是这位年轻的总裁根本就对原因不感兴趣，不过致命的问题一定有致命的根源，致命的根源一定是人，其实就是人与人沟通不畅的问题。高层很一般的不注意和失误，中层自己不断地演绎、伪装，不断地伪装、逃避，简单的问题到了致命的地步，还好，还没有产生致命的结果。
这位财富80后总结道：“致命的问题的根源就是人，最直接的上下级都做不到人与人真实的沟通，拐弯抹角、伪装打扮、自欺欺人，所有最不利于沟通的方法全部运用在了沟通上面，所以致命的根源就是人不敢去面对人，担心和演绎让简单的事情变得复杂、糟糕和痛苦。当我们通过各种渠道让本应该对人的沟通变成对事的沟通，把应该不舒服的过程变得舒服的时候，我们就距离致命越来越近。致命问题的根源就是无法人与人进行直接沟通，解决问题的办法就是用最致命的方法，让他们打破所有伪装，最难受地去面对不得不面对的问题，找到自己的责任和问题，指出别人的责任和问题。我们团队中没有任何有人品问题的人。六个小时后，致命的方法解决了致命的问题，所有的人都笑了，置于死地而后生。这么致命的问题都解决了，这么不舒服的沟通都能面对了，还有什么问题解决不了呢？对人不对事，把不习惯和改变当成习惯的理念真正得到所有中层的认可，尽管起初他们内心很反对。只有对人才是真正的沟通，只有不断地挑战不习惯和改变，你才会真正获得成长。”
由于与泡泡网消费群体不同，而且当时许多网友买车很盲目，于是李想正式在泡泡网之外开辟了“汽车之家”这片新天地。而与创造泡泡网解决生存问题不同的是，李想将“汽车之家”的目标设立为解决发展问题，因此他招募的更多的是如白纸般的年轻人。
“困难就像吃饭睡觉，随时都会遇到，也是我面临的工作的一部分，正如吃饭睡觉是生活的一部分。”从18岁到27岁，经历九年的历练之后，李想面对困难有了许多80后无法理解的成熟：“解决困难首先要看清本质原因，然后判断依靠自身还是需要借助外力解决。”
多年来，清晰的目标给了李想清晰的轨迹，尽管有过半数员工集体跳糟的经历，公司一度陷入窘境，但他从来没有游移过。随着公司规模越来越大，就在2004年，曾有人有意出资近1亿元来收购李想的公司。对李想来说，卖掉公司，意味着23岁的李想和几个创业###们都有可能得到数千万元的现金，不能不说是一个极其诱人的事，但李想没这么做，当时跟随他的创业者也不理解。
其实李想的目标是要做这些个人网站中最好的，当时大家都认为他很狂，但是这个狂并不是说这个人要张扬，最重要的是这个人有一个很好的目标，并付以很实际的行动，当所有人都认为这个东西已经做得很好的时候，而他觉得做得还不够，并且认为还可以做得更好，一定要做到最棒，做到第一。几年过去了，那些说李想狂的网站基本上全都倒掉了，只有李想自己慢慢地继续做了下来。很简单，刚进入这个行业的时候不懂得什么是真正的商业，也不懂得真正的管理，但李想有的只是一个清晰的目标和很强的意愿，所有这些商业规则和管理经验让一个没有涉足过商界的人快速成熟了起来。
李想认为，要想做成一件事，最重要的是避免目标过于分散，要把目标集中化。目标过于分散，会造成这个目标在完成不了的时候，快速地选择另外一个目标。这样慢慢就养成了一种在实现目标时遇到困难就躲开的特性，这是一种非常可怕的现象。所以，只有突破完成一个目标，这样才有能力做更大的目标。
4第三大中文IT专业网站
泡泡网 PCPOPCOM是中国最具权威性与影响力的IT垂直互动门户网站之一，自2000年创立以来始终致力于IT产品的价值创造与资讯传播。
在80后创业者代表CEO李想带领的专业团队的努力下，泡泡网经过六年的飞速发展，保持业绩100％以上增长，到目前已经形成了30个专业频道，900个子频道，25000个产品网站，提供资讯、数据、互动三位一体的网络营销平台。泡泡网拥有495万注册用户，营造IT休闲与购物通道。5000家经销商与容纳数万产品的即时报价系统，成为用户消费、品牌推广最为关注的信息平台。
多年来，泡泡网坚持不懈的原创，带来内容的丰富，并有着专业、明确的观点，使得泡泡网在行业内和亿万网民中树立了良好的口碑,并在众多专业IT网站中脱颖而出。泡泡网的原创文章在新浪、搜狐、网易三大门户网站的转载量基本上远远超过所有同类网站，强力影响全国范围的广大消费人群。IP平均访问量264万人次/日，页面访问量500万页次/日。超过半数以上的访问者来自于北京、上海、广东三个重要区域，读者消费能力相对较强。网站访问量在以每月30%的速度不断增长中。
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泡泡网目前下设五大频道及硬件数码各类小频道，另外还有人气庞大的泡泡空间与产品社区。最受读者欢迎的几个栏目主要是：
新闻中心：关注最新的行业动态、产品发布和技术发展趋势，以最敏锐的神经和最快速的内容反应，让读者及时了解每天发生的IT信息。
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泡泡俱乐部：pcpopcom各栏目中最具人气，日流量极大的次世代时尚人群的生活社区，受欢迎程度勿庸置疑。
产品社区：这里是IT产品爱好者的交流园地、麻辣观点和答疑解惑的互动社区。受众群体与泡泡俱乐部互通。
泡泡网辉煌的过去也预示着光明的明天。2007年4月11日，备受中国互联网和新经济领域关注的“艾瑞2007年新经济年会”在北京成功落下帷幕。来自各大知名互联网企业、风险投资企业、金融业、 知名媒体等众多领域的1000多名专家和高端人士成为这次“互联网饕餮盛宴”当仁不让的绝对主角。最值得庆贺的是，由80后新锐人物李想带领的“中国第一垂直互动媒体集团”旗下的“泡泡网PCPOPCOM”凭借近年来强劲的发展势头，在众多IT网站中脱颖而出，一举夺得艾瑞2007年度IT网站类最具发展潜力企业奖。2007年艾瑞新经济奖六大奖项同时出炉，百度、九城、前程无忧、携程、阿里巴巴等企业均榜上有名。
这次年会采取主分会场的模式进行分类的演讲和交流，围绕“中国网络经济发展趋势与展望”、“新媒体与电子商务的发展”和“网络营销与网络服务的发展战略”这三个新经济热点话题展开，以期搭建一个能覆盖新经济领域快速发展的过程中解决疑问和争议的互动交流平台。泡泡网首席执行官李想在会上围绕垂直互动网络媒体的发展趋势发表了自己的看法。李想认为按介质来说互联网的成本远远低于报纸、低于平面媒体，垂直门户的成本又远远低于门户、搜索引擎。而从用户角度来说，同样的受众群体，垂直门户的收入只有报纸的1/50或者1/100，只是门户的1/10，这是一个很大的危机。从媒体调查数据来看，30～40岁之间的用户，互联网甚至成为其选择汽车参考信息并作出决策的第一权威媒体；但是，由于品牌知名度远远不如门户网站，再加上影响力和用户的累积，大部分互联网广告收入都集中在门户手里。垂直门户没有技术门槛，竞争非常激烈；但最终垂直门户还是有胜算的，但需要时间和机会。其优势主要体现在四个方面：第一，能够准确的定位用户。在很多业内人士还在为垂直门户的用户群体和市场细分讨论不休的时候，实际上我们早已经做到用户群的精确定位了。第二，创造更多的销售机会。这主要表现在和企业客户之间的沟通和合作上。第三，独特的媒体影响力，不能随波逐流。第四，电子商务行业的成熟发展。在用户对网络购物的认知度不断提高的同时，垂直门户也在尝试，用户又多了一个可以选择的购物平台。因此，李想对垂直互动网络媒体的发展充满了信心。
对于本土互联网，李想这样评价：“新浪用Yahoo的门户模式成功上市，QQ利用ICQ的模式获得成功，百度则用Google的模式获得成功——没有模式和技术上的完整创新，更多的是基于对于国人的需求进行更多细微的技术创新和应用创新，真正满足了用户的需求而成功的。不过为什么在中国成功的是新浪而不是Yahoo中国？是百度而不是Google中国？是淘宝而不是eBay易趣？我们可以帮助外企找到很多理由，比如政策、环境等等，不过这些只能是互相安慰一下而已，而真正的根本我认为是执行力。无论我们看到新浪有多少不足，比如他们的经理人数量之多和股东层多么复杂，但是新浪的执行力是值得肯定的，至少门户层面的执行力值得肯定。Bokee(BlogChina)把博客引入了中国，提出了草根的概念，也提出了明星的概念，但是Bokee的执行力和新浪根本就不在一个层面上，所以新浪最终把博客搞得风光无限，无论是名人还是草根，门户网站对于博客的快速介入，就好像对于邮箱的介入一样，让专业的博客网站永远失去机会。新浪在推出博客的时候那种全民皆兵的架势和强大的执行力，是一般的博客网站完全没法比拟的。同理，在门户和新闻的层面，Yahoo中国又怎能是新浪的对手？
还有一个业内的朋友开玩笑说，eBay易趣要做一件事情，到美国总部申请的过程中，淘宝已经可以做错一件并且做好两件同样的事情了，执行力的区别在这里就体现出来了。百度也是相同的道理，虽然我们认为百度有那么多的不足，但是执行力体现在满足用户需求的层面时，百度是所有的中文搜索引擎中做得最好的。和外国巨头不同的是，这些国内的领先者更了解中国用户的需求。
从用户的角度来看，中国的用户对于品牌的忠诚度比美国要低得多，所以在任何一个细分产业都会有数十甚至上百家的品牌，而不像美国就那么几个品牌。互联网更是如此，用户是最现实的，谁能够提供最好的满足自己的服务，用户就会选择谁！‘我才不管你是美国的还是非洲的，同时对你的技术怎么样和多么有钱也完全没有兴趣，因为那和我没有关系，作为用户我惟一能够和你互动的就是你的服务质量，服务质量又取决于你这个企业和团队的执行力。’”
5让成本降低
李想曾在自己的博客中提到过煮方便面的成本，从这个小的方面你就不难看出他是怎么计算成本的。“我惟一会做的饭就是方便面，不过我从来不泡面，我最讨厌泡面了，所以我的晚饭经常是煮面，煮方便面。今天忽然发现，好像方便面的成本还是很高的。
方便面一袋2元钱
大虾二两5元钱
西红柿一个2元钱
鸡蛋＋其他1元钱
一顿方便面的成本居然超过了10元钱，蔬菜如果换成我更爱吃的平蘑，成本更高。美味的宫爆鸡丁盖饭也不过10元钱，还不用自己刷锅洗碗。”
李想的网站模式更像是B2B2C，垂直类网站平台来吸引商家，一方面面对的是现有的渠道，包括实体店的经销商，4S店等，然后再让他们去面对客户。“我把这种垂直类网站分为三块，无论是汽车的还是IT的，前面这一块是资讯，其实就是媒体，这部分的收入就是依靠广告。中间一块是数据库，来网站有九成都是来买东西的，他们有非常强的消费力，这和门户有很大不同，门户看热闹的可能比较多，这些人有非常强的消费力，当他们想要消费的时候，网站就要把渠道引上来，把消费力产生的销售机会和渠道相对接，这些渠道在垂直网站这个平台上面来开虚拟的店，吸引消费者产生购买。至于是线上或者是线下，都无所谓。IT这边就是打电话，然后送货上门，汽车那边，大家比较喜欢去看，汽车之间的4S店竞争很激烈，我们主要是把销售机会转化给它，而不是购买。我称之为有中国特色的电子商务。而且垂直网站做起来是最有利的，因为垂直网站的用户纯度和购买力，要比门户高得多。”
其实垂直网站还有两个竞争对手，一个是百度，另一个是淘宝。“百度的销售成本要高得多，因为通过点击进去，离销售环节还要很远，而我们其实就在销售成本以前，所以成本要比百度低。相对于淘宝，我们有一个好处，因为淘宝都是个人在卖，而我们的经销商都是媒体和厂家共同认可的实体店，所以信誉是有保障的；另一方面，本身这个模式没有冲击到任何一方的利益，包括消费者，消费者在这上面买东西会更便宜，而所有的经销商在这个平台上会更划算，更赚钱。因为在这上面的销售成本要比他开店4S店要便宜得多，他可能在这里卖车，卖3、4辆，但是他也许只需要1辆车甚至半辆车，这个成本就打平了，剩下都是白赚的。对于厂商而言，我们没有破坏他的渠道，甚至客户会感觉厂商在支持他的渠道，所以我们做的只是把整个销售环节的成本降到最低，收的是降低成本中的一部分钱。对于经销商，由于他们的销售成本降低了，他们就会愿意把更好的服务给消费者，不需要再为了地皮、物业去打工了，所以就会把更好的服务给消费者，比如他会非常愿意送货上门。”
成本50元，出售199元，每天销售额三万，而净利润就可达两万。在商界传媒第三届（2008-2009）企业家高校巡讲活动现场，李想的一笔清楚账却把同学们算糊涂了，“怎么能获得那么大的利润？” 对于同学们的疑问，李想用两个字告诉大家：“价值。”李想说，创业成功的关键就是要创造更多价值，创造别人不能创造的价值，这样才能获得最大利润。
李想呈现给同学们的那笔账，讲述的就是他的一位做水果生意的朋友，过去给病人送礼物无非送三样东西，一是送鲜花，献花过不了多久就蔫了；二是果盘，但果盘里的水果没一个是洗过的；三是蛋糕，吃了会变胖。于是他朋友就做了件简单事，把水果削好，做得跟鲜花一样，既美观又有营养。这一看似简单的事情就可为他带来更多利润，因为他创造了新的价值。
所以创业赚钱最重要的就是想怎么来创造更多的价值，只有你为别人创造价值了才能获得收益，有了收益利润才能让企业做得更好，去发挥更大的价值。就业也是这样，只有在岗位上不断创造更多的价值，你的职位才能不断提升，社会地位才能不断提升。很多时候创业和就业的一个最根本的目标，就是要创造更多的价值或者不可替代的价值。
6身价过亿
当大多数80后（1980年代后出生）还处于懵懂和幻想阶段的时候，他们中的一些人已经崭头露角，开始登上财富舞台，并成为当下人们关注的商业新星。从作家韩寒，到互联网新势力代表李想、戴志康等人，我们从他们身上看到的，不仅仅是这些财富新贵的头衔、名声和摆出来的姿态，更多的是不同于60年代、70年代生人所表现出来的创新意识和现实主义价值观，这种自我实现的生活方式或许将成为一种新的潮流。不论是文化市场，还是新经济市场，当许多人还认为是60后或70后人的天下时，80年代出生的人已在不知不觉中浮出水面，并试图用自己的实力证明新一代的崛起，其中李想无疑是80后新锐的典型代表。
现在，“李想”已经不再是一个陌生的字眼。1981年出生的他，1999开始创业，在短短几年时间，他率领团队使自己的网站一跃成为全国众多IT专业网站里的第三名。2005年公司利润达到一千多万，2006上半年利润是去年全年的两倍。而创造这一商业奇迹的就是仅有高中学历的李想。作为泡泡网首席执行官（PCPOPCOM），李想的身价将近两个亿。
“两个亿是媒体按照20倍的市盈率算出来的，事实上这个数字是不靠谱的。”李想告诉《财经时报》，“即使有，那也是纸上财富，目前公司价值接近这个数，但是这并不是说我个人有那么多少钱”。
李想表示，所有的钱都会用于公司的发展，自己不会留什么积蓄。“我现在每个月花费大概三四千元，”他指着自己身上那件淡红色的衬衣，“这件衣服也不过两三百块钱”。李想还透露：“我从未买过1000元以上的衣服，据我所知，戴志康他们也差不多，都没有大手大脚花钱的习惯和爱好。”
对于李想的异军突起，有些人认为纯粹是运气，而事实上，任何成功都绝非偶然，从某种程度来说，甚至是一种必然。
泡泡网正式成立之前，李想考虑更多的是如何赚钱，当盈利不成问题时，李想开始琢磨如何才能使公司的利润保持高速增长。“2002年算是闭门造车吧，自己懂些技术，办网站纯粹是一种兴趣爱好。”李想告诉记者，“泡泡网正式商业化后，我们需要学习的有很多，作为我个人来讲，也需要承担更多的责任”。
领先的技术加上自身的勤奋，泡泡网的实力和规模迅速壮大，公司员工也从最初的50人发展到现在的一百三十多人，在快速发展的同时，问题也随之而来。“管理有明显纰漏”，李想回忆说，“最主要的问题是我和员工沟通不畅。为了解决这个问题，我们请人对员工进行培训，现在来看，这是非常必要的，也是及时的”。
《财经时报》记者采访李想的过程中，李想不止一次说起“踏实”这个词。一直以来他不觉得自己是个商人，自小在农村长大，这段生活最重要的就是把自己变得“像农民般正直”。公司每到一个发展的坎儿，就有一个得力伙伴准时加入，正因为诚恳待人，“所以这些人才都一直跟着我。”李想敢说，在所有IT网络媒体中，PCPOP是惟一一伙不跟厂商收钱的队伍；任何人收了钱会被这个团队自动排挤出去，这里有一股过于“理想”化的风气。
“我认为我比一些四五十岁的企业家还踏实，”李想说，“我一步一步，每步都很踏实，因为我很清楚，创业是一个过程，不是说只要去创就会有业。至于问我算不算成功人士，我的回答是，在我脑子里就没有成功这个概念，只有什么该做什么不该做”。当记者问他什么是该做的，李想的回答毫不含糊：“创一次业，做一次并购，实现一次上市。”他重点强调：“我现在所有的努力就是为了实现这几个目标。”
目前，创业有成的李想一周要上六天班，每天和普通员工一样打卡签到，他指着胸前的工作牌，“每天8点半到公司，晚上7点左右下班，如果开会的话，会延迟到10点多，算下来平均每天要工作10小时以上”。李想还告诉记者，他从来不看小说，只看工具性的书和一些杂志，像《时尚先生》和《环球企业家》之类，“有读小说的时间，我还不如去想想我应该做的事”。看上去稚气未脱的李想目光里却透着少有的坚毅，“我现在心态很好，我的座右铭是：直面困难”。
李想身上有着和这些大人物同样的理性，能够理性的面对财富。
韩国首富、现代集团创办人郑周永虽腰缠万贯，却异常节俭简朴。他在创业时曾以“喝咖啡浪费外汇”为由，告诫部下要勤俭节约。20世纪80年代初，为了省下更换鞋底的费用，他给自己的鞋底钉上铁掌。至今，他仍穿着20世纪70年代穿过的工作服，家中用的电视机还是1998年生产的17英寸电视机。
在亚洲富豪中位居首席的李嘉诚，其许多个人理财秘诀值得大众学习借鉴。他认为，一个人在30岁以前，所有的钱都要靠双手勤劳换来。20至30岁之间是努力赚钱和存钱的时候，30岁以后才是开始重视理财的时候。因为这时候赚钱已经不重要，而如何理财则显得比较重要。
美国“石油大王”洛克菲勒虽拥有巨额财富，但他始终保持锱铢必较的理财态度。他的各种花费开支都要记录，就连三分钱邮票也不漏记。因此，他的记账本从不离身。人们发现，他的每本账都记得清清楚楚，一目了然。正是这一“绝招”，令他在经营石油公司时，总是能准确无误地掌握成本与开支、销售与利润等数据。
曾经有人计算过，像比尔·盖茨那么有钱可以怎么花，结论是：可以买3157架航天飞机，或者344架波音747，拍摄268部《泰坦尼克号》，买156万部劳斯莱斯产的本特利大陆型豪华轿车；但是事实上，富可敌国的盖茨夫妇生活很俭朴，惟一可称得上奢华的只有他们位于西雅图郊区价值5300万美元的豪宅。不过据到过盖茨家的人介绍，豪宅内陈设相当简单，并不是常人想象的富丽堂皇。盖茨曾说过：“我要把我所赚到的每一笔钱都花得很有价值，不会浪费一分钱。”
成功的人是与众不同的。所有的人都想挣更多的钱，大部分人只喜欢赚取自己喜欢的钱，轻轻松松就伸手能拿到的钱，而与众不同的人不仅做自己喜欢的事，赚自己容易赚的钱，也要做自己不喜欢的事，赚那些知难而上的钱。
