步行进，站在商店门前问我， “沃尔顿先生在哪里？”他们的表情冰冷，脸
色有多难看就多难看。他们朝着萨姆的办公室一言不发地走了进去。
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大约半小时之后，他们叉回到店门口，然后不作告别就整步离开了。几
分钟后，萨姆走过来告诉惠特克和我说，他们下了最后通牒：不准再建更多
的沃马特商店。我们知道他受到了威胁，因为他在所有这些本·富兰克林特
许经营店中都有股份。但是我们也知道萨姆并不是那种可以让人随意摆布的
人。
虽然，说实话，开在罗杰斯镇的第一家沃马特商店并不是很大。我们的
营业额是一年 100万美元，比我们的大多数杂货店多得多，这些杂货店一年
的营业额为20万到 30 万美元。但是记住，圣罗伯特公司——位于那个军事
重镇——一年的销售额是200 万美元。在我们打开了在罗杰斯的局面之后，
我们安分守己、埋头苦干达两年之久。然后我们在罗杰斯附近的一个更大的
城镇斯普林代尔和一个略小的城镇哈里森相继开设了商店。当然，这里我得
让戴维·格拉斯来告诉你们那个现在已经闻名的关于他去哈里森看沃马特商
店开幕当天所见到的吓人场面的故事。
戴维·格拉斯：
在那些日子里，开始流传着这样的说法，说有一个名叫萨姆·沃尔顿的
人有不少令人感兴趣的有关零售业的想法，所以我从斯普林菲尔德驱车南下
——当时我在该城的克兰克杂货店工作——去看一家沃马特商店的开张。这
是我见到过的一家最蹩脚的商店。萨姆运来了两卡车西瓜，把它们堆在人行
道上。他有一头毛驴在停车场上转悠。当时气温高达华氏 115度，西瓜开始
裂开，驴子也开始捣乱，在停车场里到处乱跑，把一切都搞乱了。当你走进
店里，情况也同样糟糕，整个地板被踏得一塌糊涂。萨姆是个好人，但是我
写信给他，情况太糟了。
我猜想情况确实如戴维所描述的那样糟，但是他也许正好碰上了最倒霉
的日子。该商店只有12000平方英尺，天花板 8 英尺高，水泥地板，光秃秃
的木制货架。斯特林在哈里森市中心有一家巨型杂货商店，该店有花砖铺的
地面，优雅的灯光照明，真正优质的货架以及成功的商品陈列。我们的商店
只不过是把各种手段拼凑起来——大力的宣传促销，事实上简陋的商店设
施，大量堆积的货物——但是价格比竞争对手低 20％。我们想了解在一个
只有 6000 人口的镇里，人们是否会仅仅因为价洛的原因而愿意到我们这样
的货棚里来买同样的商品。回答是肯定的。我们发现人们确实来了，而且他
们有这样的要求。今天我们在哈里森镇已有一家面积 9 万平方英尺的商场。
接着在斯普林代尔，我们试图想了解这样一个问题：在一个更大的城镇里，
一个真正大型、优美的商店能成功吗？我们在该城开了一家 35000 平方英尺
的沃马特商店，它很快成为我们在销售额方面首屈一指的商店。为了使你对
近几年来人们的整个观念发生了何种变化有个概念，我们最近在斯普林代尔
开设了一家巨大的面积为 185000 平方英尺的商店，今天在罗杰斯的商店面
积为 135000平方英尺，而过去的老店面积仅为 18000平方英尺。
也许，许多人在沃马特看到的情况与戴维·格拉斯那天在哈里森所观察
到的情况相同，但是我的感觉非常良好。在我们开设了第一批三家商店并经
营成功之后，我就知道它是会成功的。
沃马特一开始就取得成功，我们看到了它的巨大潜力。但是现在吉布森
和其他同仁开始注目于较小的城镇并且说， “嗨！也许在这些地方有某些值
得我们考察的东西。”我们认为，我们最好尽我们所能地、尽快地使商店滚
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动发展。
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4 力争上游
从沃马特商店开张那一天起，沃尔顿先生就明确指出，沃马特不是像本·富兰克林
那样仅仅是低价销售某些商品的商店，而是实行真正的廉价销售。他说， “我们要使我
们拥有的所有商品都实行廉价销售。”当我们周围的其他连锁商店还没有搞廉价销售时，
他说， “我们打出广告，宣称以较低价格出售商品，而我们说到做到。”所以不管我们
做其他什么生意，我们始终都得以低价销售。如果一件商品上市，城里的其他各家商店
都以25美分出售，我们就将以 21美分出售。
——查利·凯特，商店经理
如我以前说过，自从我们在斯普林代尔开设了那家沃马特商 有可为。
但是在那时，大多数同仁——包括我自己的兄弟巴德——对整个 （有关廉价
销售的）概念非常怀疑。他们认为沃马特只是萨姆·沃尔顿的另一个古怪的
想法。这个想法在当时还没完全得到证实，但是它确实是我们一直在做的事
情：试验，试图做些与众不同的事情，教育我们自己如何在零售业中生存发
展，并努力赶在时代潮流的前头。这与我的性格有很大的矛盾，至今我仍无
法完全理解这一点。在我的许多核心价值观念中——像教会、家庭和公民领
袖，甚至政治这类事情上——我是一个相当保守的人。但是在企业经营方面，
我一向是个猛烈反对现有体制的人，我追求创新，总是采取超乎人们常规的
行动。一方面，在社区生活中，我事实上算得上个有权有势的人物；另一方
面，在市场中，我一向是一个自行其是、喜搞独立的人，我欣赏采取惊世骇
俗的行动以及搞一点小小的无政府主义。有时候，陈规陋习会逼得我发疯。
事实真相是，当巴特勒兄弟公司那些同仁拒绝考虑我的廉价销售的想法时，
我有点儿火了，也许那一件事促成我决定自己逆流而上。
唐·索德奎斯特，木·富兰克林公司前任，总经理，现为沃马特公司副董事
长及业务主管：
我第一次见到萨姆是在 1964 年，当时我在本·富兰克林公司负责数据
处理，而萨姆是我们的最大特许经营商。他早已在罗杰斯镇开设了沃马特商
店，他北上芝加哥试图说服我们公司的人员给他特许权在一些小城镇设立他
的廉价商店。他们给了他一个干脆的回答， “不行”。这次会见之后，他来
看我，并且把谈话转到计算机这个正题上来。他想要知道我们有关如何使用
计算机的所有情况。他在黄色拍纸簿上记下了我所说的一切。
第二天是星期天，我到靠近我家的凯马特商店购物——我穿着一套邋遇
的毛边牛仔衣裤。我走向服装部，看到这家伙正在同一个店员谈话。我想，
“天哪，他看起来就像我昨天遇到的那个家伙。他在那儿于什么？”我悄悄
地走到他背后，听到他在问那个店员， “那未你们每隔多少时间订一次货？
嗯??订货量是多少？??如果你们在星期二订的货，货品什么时候进
栈？”他在一本小小的蓝色活页日记本上记下女店员所说的每一句话。然后
萨姆弯下身子在一只堆货的柜台底下张望，他打开柜台的滑门，问道， “当
你们订货时，你们怎么知道货柜底下还有多少货？”
最后，我说， “萨姆·沃尔顿，是你吗？”他从地板上向上朝我看，说
道，“哦，唐！你好，你来这儿干什么？”我说，“我在买东西。尔在于吗？”
他回答说， “哦，这正是接受教育的一部分。就这些。”当然，他至今仍然
做着同样的事，不同的是他现在使用了小录音机。
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我猜想，每一个知道我要亲自实施廉价销售想法的人都会认为我完全失
去了理智。现在，当我回顾沃马特创立时的情况，我就会发出会心的欢笑。
1962 年，廉价销售的行业还刚刚起步，出手阔绰，肯大手大脚花钱进
行促销的商人开着卡迪拉克豪华轿车到处招摇——像赫布·吉布森那样的大
亨——他们靠限定继承权拥有世界。但是他们中只有很少人可以称之为精明
的经营者——直到 1962 年，那一年可以说是廉价销售业大发展的一年。在
那一年，我知道就有四家大公司开设了廉价销售连锁商店。S ·S ·克雷斯吉
公司 （S.S. Kresge），一家有 800 个店铺的杂货连锁店，在密歇根州的加
登城开了一家廉价商店，称之为凯马特商店。F ·w ·伍尔沃思公司，廉价零
售业的老祖宗，开辟了它的伍尔科连锁商店 （Woolco.）。从明尼阿波利斯
发展起来的戴顿一赫德森公司 （Dayton—Hudson），开设了它的第一家塔吉
特商店 （Target）。而某个独立经营商在阿肯色州的罗杰斯镇中心开设了一
家称之为沃马特的商店。在当时或在此后的相当一段时间里，我可以向你保
证，几乎没有人注意到上面提到的最后一家商店，即沃马特。见鬼！在五年
时间里，凯马特公司有了 250 家分店，而我们只有 19 家，凯马特的销售额
为8亿多美元，而我们的销售额是900万美元。但是令我今天感到欣慰的是：
在这三十年里，所有早期开设的廉价商店大多数关了门，四家新的连锁商店
中的三家成了行业中全国最大的、经营得最好的公司，那家偃旗息鼓的公司
是伍尔科，而那家变成最大的、最盈利的公司却是坐落在阿肯色州的沃马特
商店，回顾起来，所有这些绝对不可能使人相信。有时甚至连我也难以相信
这一点。
然而我可以告诉你：在经历了一生的逆流而上的奋斗之后，使我深信沃
马特公司之所以取得惊人的成就，其真正的秘诀之一就是适应发展的潮流。
我们的许多最佳机会都是由需要产生的。我们被迫学习和实践一些新事物，
因为我们是在这些偏僻的小城镇里，在缺乏财务支持、缺乏资本的情况下开
创我们的事业的，这些新事物极大地帮助了我们公司的发展。要是我们有充
足的资金，或者要是我们成为一家大公司的子公司——这是我曾经想要这样
做的——我们也许甚至不会打算在哈里森镇或在罗杰斯镇或在斯普林代尔镇
以及所有那些我们早期进入的其他小城镇开设商店。结果我们得到的第一个
巨大教训是，在美国的小城镇里存在着许多许多的商业机会，它比任何人包
括我本人所想象的要多得多。
克拉伦斯·莱斯，沃马特第一家商店的第二任经理：
当我们在斯普林代尔开设第三家沃马特商店时，萨姆要想使防冻剂价格
成为吸引顾客的热点。所以他进了二、三卡车的普莱斯通防冻剂，并以每加
仑 1 美元的价格出售。然后他把每支克里斯特牙膏的价格定为 27 美分。行
了，许多人甚至远至塔尔萨的人都来我们店购买牙膏和防冻剂。顾客如此之
多以致消防部门要求我们每次先把门打开 5 分钟，让顾客进去之后再关上
门，等一批顾客买完东西之后再开门进下一批顾客。萨姆随手抓了一只工具
箱，权充现金出纳机，尽可能快地给顾客结帐。
我们注意保持在经营杂货店中学到的东西，如坚持为顾客服务和保证顾
客满意，但是我不得不承认，在那些年月里，我们还没有像今天那样地强调
商品质量，我们始终坚持的一点是要保持我们的价格比其他任何商店都低。
我们全心全意地致力于这种想法。每个人都像傻瓜那样工作，以便降低管理
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费用。我们想要建造几幢像样的百货大楼，但我们又不得不使房租维持在低
水平上——我们不可能支付高于每平方英尺 1美元的房租。我们的商店确实
不那么好看——它们根本不能算是专业商店。我们开设过这样一家商店，即
设在阿肯色州莫里尔顿的第8 家商店，那真是一番真实的景象。我们租下了
这家可口可乐装瓶厂厂房，它被分隔成五个房间。我们花 3000 美元向一家
倒闭的吉布森商店买下了一些旧货架。我们用捆包的绳子把货架吊在天花板
下，我们把服装一层层吊挂在水管上，一直挂到天花板，货架用铁丝固定在
墙壁上。但是这实际上是一个很小很小的城镇，所以这第八家商店完全是一
种试验。
我们没有现成的制度。我们没有订货规划。我们没有一个基本的商品品
种分类表。我们当然也没有任何类型的计算机。事实上，当我今天回顾这些
时，我体会到我们在创业之初所做的那么多事情确实是做得很差劲的。但是
我们尽量设法使我们的商品价格尽可能地降到最低，而这种做法使我们在最
初的十年里极为有利——通过与顾客建立联系，使我们在这些小城镇的市场
上的销售额不断地上升。这种想法是很简单的：当顾客们想到沃马特商店，
他们就会想到低廉的价格和保证满意。他们可以完全确信他们不可能在其他
地方发现更便宜的价格，如果他们不满意所买货物，他们可以退货。
克拉伦斯·莱斯：
罗杰斯镇的商店已开张了将近一年，一切东西仍都堆在桌子上，杂乱无
章。萨姆要求我对商品分门别类地作出区分，也就是在那个时候我们开始建
立我们的部门体系。然而我记得最清楚的事情是我们对商品定价的方法。商
品进店后，我们就把它堆放在地板上，然后找出发票。萨姆从不允许我们在
价格上模棱两可。比方说价目表上的某货品的一般价格是 1.98 美元，但是
我们实际只支付0.5美元。一开始，我会说，“好吧，既然原来的价格是1.98
美元，那未为什么我们不按 1.25 美元出售？”萨姆会说， “不，我们实际
支付了 50 美分，按增加 30％的价格出售，这就够了。不管你为此支付多少
费用，如果我们得到一大笔好处，应把这些好处转让给顾客。”当然，这就
是我们过去所做的一切。
在开始一段时间里难免有一些令人丧气的挫折，我们正在靠自己的努力
克服这些挫折。除了缺乏基本的商品分类制度，我们还没有真正的补充进货
制度。我们甚至还没有像我们在经营本·富兰克林商店时所用的那种存货帐
簿，在本·富兰克林商店时，如果有需要，你只要查一下存货簿，就知道你
需要什么并向已特勒公司订货，并按此确定价格。我们没有现成的分销商。
没有信贷。推销员们就站在我们的店门口展示货物，我们只是尽最大可能设
法做好这笔交易。有时候根本就很难得到一些最大的公司——普罗克特一甘
布尔公司、伊斯曼柯达公司，无论哪家公司——的推销员上门光顾，而当他
们真的来时，他们就会向我们发号施令，规定卖给我多少数量以及按什么价
格。普罗克特——甘布尔公司规定如果你在 10 天内付款，它提供 2％的折
扣，如果你做不到，他们就会取消这些折扣。不客气他说，在那个时候，我
们是许多大供货商傲慢无礼的受害者。这些大供货商根本不把我们放在眼
里，他们就这样恣意妄为。我始终不明白为什么会这样。我始终认为，顾客
就是顾客，你应该尽力把商品推销出去。
最大的挑战是按低价采购保健和美容护肤品并且保持货源充足，因为这
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些产品实际上几乎是每一个早期廉价销售商的销售策略的核心。在我参观第
一家吉布森商店后，我就领悟了其中的奥妙。他的整个想法是按比任何独家
商店能够达到的更低的进货价直接采购大量商品，然后再批发给他的特许经
营分店，每月收取 300 美元佣金，也就是由他充当商店的采购代理商。廉价
销售者的基本思想是通过把某些商品的定价压低到成本的水平来吸引顾客进
入商店，这些商品有牙膏、牙刷、止痛药、肥皂、洗发膏等。这些东西被早
期的廉价商店店主称之为 “形象”产品。也就是你在报纸广告上大肆宣传推
销的商品——像斯普林代尔商店推销的价值 27 美分的克里斯特牙膏。你在
店里把它堆得高高的，以引起人们的注意，看到生意是多么地好，人们就会
传言，你的价格确实是低。店里其他一切东西的价格也很低，但是它们仍有
30％的利润。保健和美容品在定价时则牺牲了利润。
在公司逐步发展的进程中，我们几乎没有时间为它作出考虑。我们太忙
于集中精力从事日常经营活动。我不得不把我的办公室从位于本顿维尔广场
的本·富兰克林商店搬到附近的一个旧车库里，在那里我聘请了三位女士帮
助我处理帐簿。到 60年代初期我们已有了 18家杂货店和一批沃马特商店。
（一段时间里我们拥有几种不同类型的商店，我们不仅有沃马特廉价商店，
我们还有以本·富兰克林挂名和以沃尔顿的名字命名的杂货店。几年来尽管
我们一直致力于建立沃马特公司，我们仍继续经营我们原有的几家本·富兰
克林和沃尔顿杂货店。但我们逐步地撤销这些杂货店，通常以沃马特商店取
而代之。）我们在办公室墙上为每家商店设立了一个小小的信件箱用于存放
有关该店的现金收入单据和帐簿。我自己有一个有关各店的蓝色活页分类
帐。当我们增加一家分店时，我们就增加一个信件箱。我知道至少在有 20
家商店之前我们是这样做的。然后每月旺达·怀斯曼和我结算一次帐户——
登记商品帐，登记销售额，登记现金帐，平衡帐户然后结转帐户。现在，你
可以听到许多有趣的会计方法，像后进先出法（LIFO）和先进先出法（FIFO），
但后来我们一直使用ESP 法，当遇到要结清这些帐户时，该方法实际上加快
了结帐。这是一个非常基本的方法：如果你无法平衡你的帐本，你可以去掉
多出的金额并把它登入ESP 项下，ESP 意指 “某处有误”。
然后我们搞了损益盈亏帐，为每家商店设立了一个损益帐户，尽我们所
能尽快地向各商店的经理公布——我们今天仍然做着这些事情。如果帐户存
在问题，我会立即与该商店联系。由于商店经理中大多数人拥有商店的部分
股份，因此他们很可能同我一样关心商店。我有一本很大的并在一起的分类
帐，记载着我所需要的一切，每家商店大约有 15个栏目。栏目上有销售额、
管理费用、净利润、降价幅度——一切降价因素——公用事业费、邮费、保
险、税收。我每月亲自用笔登记这些数字，这有助于我记得更牢。这已成为
我的一个习惯，当我前往各家商店时，我的袋里总带着这种分类帐，所以每
个人始终都确切地知道自己的经营状况。
在许多年里，公司只有我一人负责，各商店则由店经理负责。经理中大
多数人是在我们经营杂货店时就加入的，他们投靠我们并且成为人们所遇到
的最大的一群廉价商店商人。我们一起工作，但每个人都能非常自由地试行
他们的各种新奇的想法。
我们的最亲密的业务经理是唐·惠特克，这家伙是我从在阿比林的 TG
＆Y 公司聘请来的，担当我们的第一家沃马特商店的经理。此后，他又成为
我们的第一任地区经理。唐恐怕连高中都没有毕业，如果真是这样，主要是
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他的语法太糟。他有时把人搁在一边置之不理，因为他只有一只眼睛好使，
他看人时的模样很滑稽可笑。他是我一生中遇到的最好的人之一。每个人都
称他惠特克，他是一个工作勤勉、讲究实际、精明洒脱的人。他是个宽宏大
量的人，但是说话态度粗暴，所有的年轻人都不敢惹他。从来没有人怀疑过
他是老板，当他要于某件事时，请相信，这件事一定能干好。我之所以在这
里单单提到唐·惠特克，因为他在我们公司发展的初期是一个非常非常重要
的人物，他帮助奠定了公司的经营哲学：真诚对待顾客，实事求是经营，立
即动手工作，坚持贯彻始终。
克劳德·哈里斯，沃马特的第一任采购员：
萨姆是个敏锐的人，善于看透人们的心思，了解他们的个性，他在挑选
人员方面没有出过任何差错，如果说到我自己的话。确实，回顾创业之初，
一个糟糕的经理可能会拖垮我们整个企业。当一家商店一年的净利润只有
8000 或 12000 美元时，只要有一两个经理不诚实就会毁掉整个公司。萨姆
前往招募对象原来工作的商店并同他们面谈，邀请他们到他自己的商店参
观。你知道，萨姆是一个非常有说服力的人；他有一种魅力可把一只小鸟骗
下树来。他和海伦会邀请你上他家并递上冰淇淋，他们总是问你和你的家人
是否上教堂。他是多么善于评价和挑选他的管理人员。他不只是在物色商店
经理。我想他是在挑选他认为可以与之共事的伙伴。他雄心勃勃。他知道他
需要实现的目标，他正在努力寻求，并且一步步地达到这个目标。
我们是在孟菲斯城物色到克劳德的，他在那里管理着一家伍尔沃思商
店。他出生于俄克拉何马州的马斯科吉市，有四分之一的印第安人血统，他
高中毕业后就开始在伍尔沃思商店工作。我所有的这些分店经理都像唐或克
劳德一样，没有一个人上过大学，他们也不希望我雇用任何大学生。他们有
这样的想法，认为大学生不愿意放下架子做擦洗地板、清洗玻璃窗等工作。
当时商店的一种典型训练方法是将一辆两轮车——你知道，这是店里运货的
一种小车——交给一个刚刚报到的新进人员，要他从仓库运送货物开始做
起。这些经理都出身于杂货店，具有相同的背景、相同的经营思想和相同的
教育水平。而我们寻找的正是这种以行动为导向、说干就干的人。
克劳德有四、五个孩子，年薪大约为 1万或 1.2万美元。一天我把他拖
到冷饮柜前，开始同他聊天。我发现他还能使他的薪水有所节余。我通常认
为如果一个人能够理好他自己家中的钱财，他也一定会成功地管理好我们的
商店。我们把他安排在我们在费那特维尔广场东面的一家杂货店当经理，所
以他必须同我们在广场西面的另一家杂货店竞争，该店是由查理·凯特管理
的，并受到查理·鲍姆的监督。那是一个真正的考验，因为没有人比查理·鲍
姆更难对付的了。但是克劳德非常精明能干，查理在某种程度上不得不同他
协作。
克劳德·哈里斯：
我的商店赚钱不多，当时我们正开始同吉布森公司竞争，吉布森在市中
心广场也有一家分店。很明显，他们的廉价销售做法正在发挥作用，他们用
保健和美容护肤品——我们称之为HBA——将人们拉进店里。所以我想，“行
啊！为什么不在我的杂货店里试一试？”我改变了整个商店的布局，并且通
过低价格从麦克森一罗宾斯商店买下了许多商品，并投放了大量不用开处方
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的成药。这是我们公司的第一个廉价销售部门，费耶特维尔广场东面的保健
美容护肤品柜台。但是我差一点在那件事上失去了我最好的朋友。查利·鲍
姆可能有心脏病。他认为我在想方设法削价与他抢生意。你已知道，查利是
最有竞争心的人之一。他会竭尽全力与你争个高低。我正想要看看这场竞争
会把我们引向何方。不管怎样，萨姆对此完全一清二楚，他说， “干吧，试
一试。”他总是这样尝试着一切事情。他始终对各种建议持欢迎的态度，这
就是他取得如此成功的一个原因。现在他仍然是这样。
当我开始为沃马特商店采购货物时，我时常带着克劳德一起干。不多久
我们就任命他为沃马特商店的总的商品采购经理。他当这个采购经理并不比
街上的任何人更有经验。他曾经是分店经理，但是我们没有其他合适的人选，
所以只好请他当了总的商品采购经理。我甚至不清楚何时我们才最终真正物
色到我们公司的第一位专业采购员，或知道某一个人有任何采购经验，不过
那已是几年以后的事了。
我猜想那些早期的分店经理和我所具有的最共同的一点是我们都热爱商
业。不要对我有误解，我们早期的一些商店并非都是地地道道、经营良好的
杂货店。我这样说的意思是指，我们的商品的花色品种不一定样样齐全，所
有的商品陈列也不是非常吸引人的。因为必须记住，我们当时还没有任何真
正的分销系统，我们只能采购我们能买到的东西。但是我们都喜欢去发现一
些与众不同的东西，各商店的经理也有很多的自由去试行各种做法。
查利·凯特：
萨姆要求我们每周交一份我们店的销售额报告，附带还必须呈报 “最畅
销商品”的项目。这意味着，我们必须这样做。他所做的就是教我们如何去
找出那些一直畅销的商品。你必须设法去寻找畅销商品，因为你每周的报告
中必须提到，如果你在报告中说没有什么东西畅销，沃尔顿先生就会不高兴。
他会认为你没有好好地研究如何搞好销售，在这种情况下，他会来帮你研究。
自从1954年我第一次遇见他以来，他一直是这样做的。
承认以下一点是令人苦恼的，但它却是事实：在我成年之后，几乎没有
一天不在考虑有关商品销售的问题。我猜想在这个国家里，在零售业中没有
其他管理人员会比我更多地强调重视商品销售和商品促销的重要性。我对商
业怀着极大的热情。这就是我在商业经营中于任何事情都享受到乐趣的原
因。我确实喜欢挑选出一种商品——也许是最基本的必需品——然后让人们
注意到它。我们曾经说过如果你把商品挂起来引人注意，你就不会有任何卖
不出去的商品。所以我们大量采购某些商品并大力进行促销，以便让人们注
意到这种商品。如果销售情况不好，我们就把它撤下来，放到普通商品的摊
位上。这是使我们的公司在其创立之初就与众不同以及确实使同行难以与我
们竞争的因素之一。而在沃马特的早期，这种做法有时确实有些疯狂。
菲尔·格林，沃马特公司早期的经理：
我和萨姆经常花很多时间挑选促销项目。我们经常买一张达拉斯的报
纸，一张小石城的报纸和一张史密斯堡的报纸。他说， “行了，菲尔，让我
们为这个周未挑选一些广告吧！”接着我们到店里寻找要做广告的商品，我
们找了衣裤、废纸篓、扫帚或汽油等二十多种商品。我们把这些商品挑出来，
然后坐在地板上，带着一把剪刀，浏览报纸的分类广告，直到发现某个商店
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经销汽油的广告，我们把报上的广告图案剪下来，写上 “pennzoil 30w”并
贴上我们的价格，我们对袜子、内衣裤和废纸篓同样也是这样处理——利用
报纸上其他人的广告制作我们囱己的广告。这种方法很起作用。因为我们的
价格就是比其他人热销。他说，按与其他人相同的价格为商品做广告是没有
用的，否则，何必要来凑热闹？萨姆是一个锱铢必较的店主，所以最初他都
要在每件商品上取得一定百分比的利润。但是后来他有了这样一个想法：真
正的热门商品确实能把人们引进商店，所以我们最终决定用像 16 美分一支
牙膏那种做法来开张营业。然后我们不得不担心是否能得到足够的备货。
不久之后，菲尔举行了一次我们公司历史上最著名的促销活动。我们派
他去阿肯色州温泉城开设第 52 家商店——在一个已有一家凯马特商店的城
市里开设的第一家分店。菲尔赶到那里，发现凯马特在那里由于没有任何廉
价销售的商店与之竞争，所以商品的价格较高。菲尔组织了一次洗涤剂的促
销活动，这次活动也许是世界上最大的一次汰渍 （Tide）或喜乐 （Cheer）
洗涤剂的展销会。他做成了一次交易，只要他大批量进货，譬如 3500 箱洗
涤剂——一个绝对庞大的、足以吓人的数量——每箱便可获得便宜 1美元的
优惠，然后菲尔对洗涤剂作了一次广告促销，声称每箱从通常的 3.97 美元
减价为 1.99 美元。行了，当我们本顿维尔总部办公室里的所有人看到菲尔
会采购那么多洗涤剂时，我们真的认为老菲尔完全疯了。这一大堆货物，数
量多得令人难以相信。它堆成一座洗涤剂箱子的金字塔，有 12只到 18 只箱
子那么高——直堆到天花板，足有 75 到 100英尺长，12英尺宽，占据了整
个通道，穿过商店的后门，以致你几乎无法通过。我想许多公司会因这件事
而责难菲尔，但是我们始终感到我们必须试行一下这种疯狂的做法。
菲尔·格林：
萨姆先生通常放手让我做我想做的任何促销活动，因为他相信我不会把
事情搞糟，但是对这次促销活动，他来责问我了， “你为什么买那么多？你
不可能把它们全部卖完。”但是这次活动极其成功，它变成了一条新闻，每
个人都开始关注它，展品在一周之内一销而空。我搞了另一个促销会，也使
本顿维尔的人大吃一惊。有个来自俄亥俄州默莱公司 （Murray）的人一天拜
访了我，他说他到本季度未手头有 200 台默莱牌8 马力割草机要出清，他可
以让我们按每台175美元价格买下。问我要不要？我说，“行，我买 200 台。”
他惊呼道， “200 台！”我想，过去我们一直按每台 447 美元出售。所以当
割草机运来时，我们就把它们全部拆箱打开，一排排放在店堂里，25 台一
排，一共 8 排。用一条链条把它们串在一起，在一条大标签上写道： “8 马
力默莱割草机，每台 199美元。”结果全部卖完。我猜想，我天生就适合做
一个促销者，而当一名早期的沃马特公司的分店经理，正是施展促销才能的
理想职位。
我要告诉你们，菲尔不仅喜欢逆流而上，而且他还喜欢挑艰巨目标而上，
这只是为了显示他有多大能耐。当时的人们也许完全不像今天那么放肆，但
是作为一位沃马特的经理依然是从事促销的理想职位，因为促销是我们传统
的一部分，也是我们最好能始终保持下去的一部分。多年来，我一直对它乐
此不疲。着实使人惊叹的是，你只要采用一点点促销手段，你就可以销掉那
么多商品。人们总是问我，沃马特的历史上有哪些重大的时刻是我记忆最深
刻的？我通常说，哦，那是我们的销售额到达 10 亿美元或 100 亿美元的时
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刻。但是说真活，我的一些最美好的记忆是我们通过精心布置的柜台展销（结
帐台后面横贯店铺的水平方向柜台）卖掉的成吨的普通日常用品。我猜想一
个真正的商人像一个好的渔民一样：总是会记住那些捕住大鱼的特殊日子。
我认识到，促销对你们中的大多数人听来也许会感到厌烦。但是我最喜
欢提到的一件促销商品是人们称之为床伴的床垫子。我想，这是在我与等候
在休息室里的某个推销员谈话时挑中的。我很喜欢随时与销售人员谈话以保
持接触。当时我并不认为我们要储备床垫这种货，但不知什么原因，我感到
床垫是一项未开拓的业务或者是我们应该持有的商品。所以我们买进了大量
