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第1 章 不要骗你自己 ID2002
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我才不相信他会做出这种事来呢。”
如果有可能的话，奥尔森希望米勒能迅速辞职，尽早消失。尽管认为他活该被扫地出门，
连半个子儿的解雇费都领不到，她还是采取了另外的方式。如果米勒真的被开除的话，他
一定会反击，会煽动他的支持者们，会威胁去法院打官司，会毁谤奥尔森的名誉，会使整
个医院陷入长期的争执中。奥尔森想避免出现这种情况，把米勒事件迅速处理掉，着手解
决医院面临的紧迫问题。如果角色掉转过来的话，她可能采取完全不同的解决方法。然而，
尽管她是米勒的上司，尽管她有指控他的有力证据，但奥尔森始终没有忘记谁是圈内人，
谁是局外人，而她的做法恰如其分。
信任，但选择对象
我们生活在一个玩世不恭的年代。电视和报纸上经常会报道一些公众人物的泥足深陷甚
至一身污点。历史学家们证实了几乎所有往昔伟大人物的弱点和错失。社会调查常常表明，
大多数人对公务员、商业家、律师以及许多其他的职业的评价相当低。在企业里，许多人
都听说过关于高层领导者的“内幕”，它们大多数都不尽人意。
对待所有这些负面的东西，一种方法是将其视做生活中的基本事实来接受。但这种世界
观是冷酷无情和消极悲观的。它同时会导致人们把“宁可我负天下人，不可天下人负我” 这
种对世界有害无益的观念当做行为准则。当然，另外一种选择是努力超脱出犬儒主义者的
思想境界，坚持对人类本性抱有希望。这种想法值得钦佩，但却使得人们在流氓恶棍和损
人利己者面前毫无防范，不堪一击。太多的信任其实是过犹不及的。
对沉静型领导者来说，信任就像一块美丽的水晶制品，得之不易，价值不菲，脆弱不堪。
沉静型领导者并不愤世嫉俗，但他们在付出信任时是相当谨慎的，不会当它是一种随便丢
出去的零钱来对待。他们努力赢取别人的信任，希望得到相同的回报。有时候，他们察人
观物，断定建立一种相互信任的关系毫无价值，而后便会谨慎从事。
这正是奥尔森对待米勒的方式。她没理由信任他这样的老滑头。而且，在奥尔森到来之
前，他在圣克莱蒙医院这个小王国里一直处于王储的地位。他绝对可能知道奥尔森正在调
查他，并正在做出反击的准备。她必须清楚的是，为了保护自己的利益，他会不择手段。
意大利有一句谚语：“对耳闻的事一句也别信，对目睹的也顶多半信半疑”，它形容的正
是奥尔森对米勒的态度。
但是米勒的问题对她来说还不算复杂。显然她不能相信他，她也没有这样做。真正的问
题在于判断谁有可能支持她—在这个性骚扰事件上，以及在医院迫切需要的一些重大变革
中。奥尔森从来没有与任何医院的雇员或领导成员共事过。相反，米勒的朋友遍布整个医
院—他聘用来的人，他提拔过的人，他共事过的人—但是没有一个人身上贴着标签：“我
是迪克的人”。在最初的几周里，奥尔森对人们做出了初步的判断，但这是暂时的。由于
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是新来的一把手，任何人在对她表示肯定和支持的时候都是审慎的。建立信任需要时间，
让奥尔森非常相信任何人都还太早了点儿。
甚至连奥尔森与董事会之间的关系也都还是脆弱的。她上任的时候，那些董事们对她说
非常期待与她合作，而且随时乐于助她一臂之力，而通过几个小时的相处，她对董事会主
席也产生了好感。可是，没有任何人向她提起过有米勒这枚定时炸弹，奥尔森认为让她恢
复对董事会的信任需要很长时间。并且，她不可避免地怀疑，除此之外到底还有多少事是
自己所不知道的。
总之，当奥尔森理智现实地观察自己的处境时，她难于确定任何可以相信的人。这也是
她没有采取直接而强硬的手段的另一个原因。在不知道谁会在暗中给她使绊子之前就贸然
行动是相当愚蠢的。
丽贝卡·奥尔森这个故事的最后一幕，证实了用非常理智、非常现实的态度来看待棘手
的伦理问题是多么重要。在这四项指导原则的帮助下，奥尔森睁大了眼睛，看清了事物的
真相，这一点在她对米勒最终的处理上起到了关键的作用。随着时间的推移，奥尔森发现
圈内人长期以来建立的忠诚改变起来是相当缓慢的，她真正可以依靠的只有很少的一些人，
而圣克莱蒙医院依然是一个动荡不安的、意外频仍的，有时甚至危机四伏的地方。
现实主义与犬儒主义
在组织这列火车就要面临失事的危险时，明智的选择是置身事外、明哲保身。奥尔森的
前任在退休前一直对米勒的指控置若罔闻，正是基于这样的原则。奥尔森本来也可以采取
相同的策略。没人逼她踏入米勒造成的这个雷区。在处理米勒问题期间，她认真考虑过另
一个办法，那就是换个工作。后来，奥尔森说：
“我身体里每一分理性的本能都在告诉我，应该向董事会提交辞呈。我以前不是没解雇
过人，但当初我同意就职不是为了接下现在这团乱麻，而且他们聘用我的时候也没对我说
清楚。实际上，我可以找到其他称心的工作，犯不着耗在这儿处理这种丑恶的事。”
没有人愿意在新工作一开始就遇到奥尔森发现的这些问题，也没有人愿意让这些问题日
复一日、年复一年地愈演愈烈、阴魂不散。但希望是一回事，而事态的发展是另一回事，
这就是为什么像奥尔森这样的现实主义者在遇到严重问题时没有临阵脱逃的原因。现实主
义者深深懂得，那些不愉快的意外往往或多或少都会不请自来，而谨慎的警觉、必要的勤
奋和循序渐进的计划不仅有益，有时更不可或缺，但它们并不能够确保事情一帆风顺。没
有人料到米勒还会一连几个月继续捣乱和不断暗算，原本对他来说理智的做法应该是老老
实实、安安静静地拿钱走人，为自己躲过了一劫感激不尽。
米勒的做法，甚至其他更糟的行径，都不会使现实主义者大惊小怪—他们表现出一种老
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练通达的心境。希腊最早的哲学家之一赫拉克利特（ H e r a c l e i t u s）说过：“人无法两
次踏入同一条河流”。对他来说，现实是永远变化着的水流。五百年前，马基雅维里同样
把人生比做一条大河，在不提出任何警告的情况下流淌和奔腾。“运气，”他写道，“决
定了我们做的半数事情，剩下差不多另一半由我们自己掌握” 2。英国伟大的道德家塞缪
尔·约翰逊将世界视为“一个乱七八糟的、拥挤嘈杂的丛林，布满了阴谋、愚蠢、虚荣和
自私的念头，里面所有的人—不管是邪恶之徒，还是无辜和高尚的人—都可能被打个措手
不及。”
这些古老的真理至今仍然颇具意义。在今天的组织里，很少有固定或者确定的东西。金
钱、观念、才能和技术在公司和国家之间不断流动。当然，当管理者在一段时间内从事一
项特定工作的时候，他们往往对它有感觉有概念，知道应该当心什么。这导致了暂时的稳
定。但是，现今那些像丽贝卡·奥尔森这样雄心勃勃的、成绩斐然的领导者常常会接受新
的任务，随后很快就发现自己步入了新的轨道。关键在于认识到，丽贝卡·奥尔森这类人
遵循的现实主义原则不等于犬儒主义。犬儒主义把问题过度简单化了：灰色眼镜和粉色眼
镜扭曲现实的程度是一样的。事实上，犬儒主义者往往相当天真—他们实际上认为自己可
以预言人们的行为，只要近乎机械化地断定人们的行为都基于狭隘、自私和普遍低级的动
机就可以了。相反，现实主义者能够面对万变挑战—无论是好的还是坏的，是高尚的还是
邪恶的，是鼓舞人心的还是令人沮丧的。对于意料之外的情形，他们做了相当充分的准备
去接受。
举个例子，一位在某会计事务所工作的合伙人在主管某项审计的时候耍了花招。为了取
悦他的客户，为了不危及到这笔生意，他对一些账目问题睁一只眼闭一只眼，这些问题要
是报上去的话，公司会损失掉整整一年的盈利。在审计结束以前，会计事务所的一位经理
从伦理角度出发，对这种做法提出反对。这位合伙人这时才意识到他犯了一个严重的错误，
于是，他通知他的客户必须揭露这些账目问题。当客户威胁他要停止聘用该会计事务所的
时候，那位合伙人依然坚持自己的立场。最后，公司董事会并没有惩罚这位举报人，也没
有撤换这个会计事务所，相反，他们对事务所的诚实表示感谢。
对一个犬儒主义者来说，这个故事听着像科幻小说，但它体现出了犬儒主义和现实主义
之间的重要分歧。犬儒主义者们给世界披上了悲观灰暗的制服，而现实主义者则承认可能
发生的事情的全面性和丰富性。犬儒主义者们相信人们之所以会无休止地工作，建立新的
公司，是由于他们贪得无厌，想要发财。现实主义者们承认金钱的力量，但考虑到了其他
的动机：兴奋刺激，热爱挑战和渴望创造，以及取得人生成就。这个审计师悔过的例子是
特殊的，但是奉献、忠诚和利他主义的种子可以在沙漠里扎根。现实主义者并不指望这样
的事情时常发生，但不排除它们存在的可能—因为他们排除在外的东西是很少的。
犬儒主义者会认为奥尔森的运气实在不怎么样。前任C E O把“米勒问题”塞给了她，
董事会欺骗了她，而她头一年的工作简直就是一团糟。现实主义者不否认这些：在几个月
的时间里，“米勒问题”对奥尔森来说有如芒刺在背。此外，她解决这个问题的方法也产
生了副作用。米勒没有上法庭的机会—尽管证据强烈地指明他有罪，他在为自己辩护之前
就被迫离开了。而且，医院员工们可能会担心，她会把组织调整和打游击战的手段拿来对
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付他们，这会降低他们对她的信任度和忠诚度，而这正是她在未来的艰巨工作中所需要的。
然而，偏激或否定地看待奥尔森的行为是非常不全面的观点；经过一段时间，她发现“米
勒问题”带来了若干令人惊讶的好处。它使得奥尔森、医院律师，以及几名董事会成员进
行了长时间的、艰难的合作，使他们开始建立起相互的信任。奥尔森开始成为一个圈内人。
而且，米勒离开后，奥尔森就不用对付一个有力的内部竞争对手了。在撵走他这件事上，
她同样展示了顽强作风和政治手腕。医院的员工们都看得出来如今是她说了算。同样重要
的是，奥尔森也“觉得”自己说了算—从而对于担负起重组圣克莱蒙医院的艰巨任务、领
导医院在惊涛骇浪中前行增添了信心。
现实主义是导致奥尔森所作所为的大部分原因，但不是全部。许多人看待世界的观点与
她一样—直面和正视，既不感情用事也不愤世嫉俗。他们悟出无论任何事都有可能发生，
也的确发生了。但是在面对困境的时候，许多人什么也不做：他们看见了，他们了解了，
但就是不采取行动。现实主义给他们充分的理由来作壁上观。他们说：“你没法跟整个政
府斗”，或者“你得选择值得自己去打的仗”，或者“这不是我的工作”。只要有一点想
像力，奥尔森就能够找到避开米勒问题的途径。她本可以委托公司的律师或者董事会，让
他们来整理这个烂摊子。她也可以设法打消受害者上告的勇气，从而赢得米勒的忠诚。
然而奥尔森没有这样做。她负起了个人的责任，承担了一些风险，在很多个夜晚里辗转
难眠。但是，为什么？为什么沉静型领导者会接受他们本来可以轻松避免的挑战？他们在
对世界的认识上没有自己骗自己，但是他们对人、对组织、对生活充满偶然性的清醒认识
并没有让他们斗志尽失。下一章我们将对此做出解释。
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第2 章 相信混杂动机 ID2002
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第2 章 相信混杂动机
明知山有虎，偏向虎山行，为什么有些人会做出这样的选择？答案是，因为有些时候人
们发现自己无法置某个人或某种情形于不顾，有些东西牵绊住了他们，让他们无法抽身。
于是他们不屈不挠而又创造性地开展工作，他们很坚定，不在乎艰难险阻，不在乎局势叵
测，不在乎旷日持久，不在乎危机重重，他们始终坚持不懈。丽贝卡·奥尔森本来可以轻
巧地绕开眼前的问题，但她没有。有些东西使她没法那样去做。
利他主义可以自然而然地解释这些行为，但那种解释很容易产生误导。人们普遍认为，
领导者就是乐于为他人利益而牺牲自己的舒适和方便的人。例如，在《新约》圣经里，圣
约翰展示了这样一个自我牺牲的英雄楷模：“一个人为了朋友而献出自己的生命，没有比
这更伟大的爱了。”1与此相似的，还有美国消防队员们的传统祈祷中开头的这几句：
“当我听到职责的召唤，无论何时烈焰肆虐蔓延，
请赐我力量来拯救一些生命，无论他们正当何年。
请帮我抱出一个孩子，趁一切都还不晚；
请助我救出一位老人，在厄运降临之前。”
我们所读到的这些话语里头，没有一个字眼提到消防队员自身的安全，只是呼唤颂扬拯
救他人的勇气。许多伟大的领导者为他们的理想做出了最大的牺牲，而还有一些英雄牺牲
后则是寂寂无名。
这些英雄主义的自我牺牲的故事深深地鼓舞着人心。它们向我们展现了人类精神有时能
够达到多么高尚的境界，摆脱了自怜自哀、利己主义，以及自然而然地为个人成就和贡献
而自得等因素的羁绊。然而在现实中，很少有人希望成为烈士或是为某项事业牺牲自己的
一切——而这恰恰是为什么我们会赞扬和称颂少数能做到这些的人，把他们称做圣人和英
雄的原因。
其他的人都有着没那么高尚却更加复杂的本能。像丽贝卡·奥尔森一样，许多人在意，
甚至有时非常在意自己会给其他人或他们所在的组织带来些什么。然而，和她一样，他们
同样在意自己。利己主义与利他主义在他们的行为中并行不悖。伟大的犹太学者和教育家
大希勒尔揭示了人类动机的复杂性，他问道：“如果我不为自己打算，谁会来为我打算？
如果我只为自己打算，那么我又算是什么呢？”
事实上，由于种种原因，混合的、复杂的动机正是沉静型领导者成功的关键所在。
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第2 章 相信混杂动机 ID2002
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首先，如果他们的动机不是混合的，如果他们只是一味的利他或一味的牺牲自我，他们
的努力不会那么持续，也不会那么卓有成效。沉静领导之道是一次在无名僻壤的道路上举
行的漫长的、艰难的长跑，而不是在欢呼的人群面前进行的激动人心的冲刺。丽贝卡·奥
尔森的例子说明了在面对挫折和阻碍的时候，耐心与坚持是何等重要。潜在的领导者们需
要从众多动机中汲取力量—不论这动机是高尚的还是平凡的，是有心的还是无意的，是利
他的还是利己的。他们面对的挑战不是如何压抑利己的念头和平凡的动机，而是协调、引
导和控制它们。
其次，能够长期贯彻和持续的领导之道，往往就意味着领导者成为“圈内人”。这给领
导者以机会，让他们能在不少问题上和很长时期内运用其权力和影响力来尽职负责。但是，
人们不可能不知不觉、无意之间就成为圈内人，他们必须要保持警惕，保护他们的恰当位
置，保有对于决策的发言权，从而才能继续他们的领导。换句话说，他们需要有一个健康
的关注自身利益的意识。正如马基雅维里所说：“在社会中没有一席之地的人，连让狗冲
着他叫两声都做不到” 。
传统上的领导故事所描绘的可是很不同的一幅图画。他们强调的是领袖们拥有纯洁的动
机，强调的是他们毫不动摇地献身于伟大的目标和高尚的事业，强调的是他们乐于挑战既
有的制度。往好的方面讲，这些故事鼓舞了人心，指明了方向；往不好的方面说，它们用
煽情的动人话语而不是现实主义的理性观点，来解释人们所有行为的动因。它们还告诉那
些有着混合和复杂动机的人，他们太自私、太矛盾、太迷惑，因此不能成为“真正”的领
袖。
沉静领导之道的哲学则提出了一个全新的观点。它首先承认是领导者的动机几乎往往
是，按尼采（ N i e t z s c h e） 的话来说：“人性的，太人性的”。它还认为沉静型领导
者的成就往往要归功于他们混合的、复杂的动机，而不是由于排除了它们。换句话说，在
外部环境和内心世界里信奉复杂性的人，往往比那些试图粉饰这些难对付的事实的人，更
有可能战胜日常的挑战。
当然，对于思考领导者的动机来说，这不是一条方便的途径，但它给那些面对艰难的现
实抉择的人以非常有价值而又实用的一些道理。为了理解这些道理，我们要仔细分析两个
案例。它们的主角并不是行进在历史舞台上的人或大型公司的领导者。它们讲述的只是试
图在组织中走出自己的路的普通人的故事。他们都遇到了严肃的伦理上的问题，也都成功
地解决了它们—通过承认并利用他们自身混合而复杂的动机。
够好的动机
第一个案例的主人公是艾略特·柯特兹，他是某大型制药公司的一名有经验的销售员。
和公司其他许多销售员一样，他一直在向医生们出售一种治疗抑郁症的新药，这种药开始
一直非常受欢迎。几年以后，这种药没那么好卖了，于是公司开始鼓励这些销售员宣传它
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