威廉斯堡组织方式是在恰到好处的时候确定的，因为当时 IBM的增长速
度不断加快，除了 1943年的战时扩展以来，在父亲去世后的两年里，这个企
业的发展速度比它历史上的任何时候都快。我们刚一赢得同雷明顿一兰德公
司的竞争，市场的心理就变得对我们完全有利了。即使计算机是人们所见到
的最复杂和最昂贵的商用机器，客户们还是离不开计算机。他们选择 IBM是
因为我们的机器和服务都享有盛名。我们推销人员和技术人员知道如何提供
能起作用的系统，我们的数十名专家能解决棘手的程序编制问题，我们向客
户兔费提供大量的计算机程序。购置一台计算机是一项巨额投资，大多数公
司都需要董事会批准，对于负责选定合适的机器的经理，IBM 已成为可靠的
选择。正如 《幸福》当时所说，“董事会可能不大了解机器，但是他们了解
IBM。”
虽然我们接连不断地取得成功，但是我担心我们能否保住已经取得的优
势。
RCA （美国无线电公司）进入了计算机工业，我想，他们会进行十分激烈
的竞争。另一方面阿尔·威廉斯始终认为，最激烈的竞争将来自通用电气公
司。该公司当时已经签汀了一份使美洲银行的零售银行业务实现计算机化的
----------------------- Page 166-----------------------
巨额合同。通用电气公司是一个动作敏捷的公司，它有严密的组织形式。当
他们占领喷气机引擎，甚至洗碗机这样的产品的市场时，他们确实彻底占领
了这些市场。
50 年代中期，美国无线电公司的规模是我们公司的一半，通用电气公司
是我们公司的五倍。如果其中一家公司决定把我们的一些出类拔萃的人员挖
走，并在计算机上投入大量资金，他们就会把我们消灭了。
父亲去世后不久，我们还在为威廉斯堡会议进行筹划的时候，我曾被请
到美国无线电公司，去见戴维·萨尔诺夫将军。从 40 年代起，美国无线电公
司一直在试制计算机，并且刚把一台称为 “比兹麦克”的巨型计算机交付给
底特律的坦克厂，在那里用它跟踪存货情况。一些美国无线电公司的经理认
为，计算机同彩色电视机一样，对他们公司的前途都非常重要。面对当时的
美国收音机和电视机之父，我不由地感到敬畏。这位将军虽然身材不高，但
因他有时坐在一把高椅子上，有时坐在桌子上，在我看来显得非常高大。他
手里拿着一支长长的雪前烟，讲话时偶尔猛吸一口。
虽然我曾在社交场合见过他，但是此时的萨尔诺夫将军与以前不同了。
他说，他想得到我们的计算机专利，他认为我们不愿意提供专利，即使根据
我们签署的新协议书，我们有义务这样做。他告诉我，RCA （美国无线电公司）
生产电视机的专门知识也可用来生产计算机，他打算利用这种专门知识。尽
管我对他感到敬畏，我还是指出，计算机是一个高度专业化的市场，主要依
赖的是销售和系统专门知识，而不是硬件。我说，虽然我们准许他使用他想
得到的专利，但是我认为，他做计算机生意会遇到困难。
与此同时，有一个叫约翰，伯恩斯的管理人员曾帮助我们筹备过威廉斯
堡会议。我是在一个偶然的机会认识伯恩斯的，他身材魁梧，体格健壮，是
哈佛大学毕业的博士。大萧条期间，他曾在一个钢铁厂做工，后来成为布兹 ·艾
伦和汉密尔顿咨询公司的高级合伙人。当我聘请他同 IBM合作时，他解释说，
他是美国无线电公司的高级顾问，必须得到他门的许可才行。随后，他接受
了我的聘请，并且同我们进行了非常密切的合作，一直持续到威廉斯堡会议。
但是，会议结束后不到三个月，伯恩斯突然给我打来电话说，萨尔诺夫表示
愿意聘请他出任美国无线电公司总裁。他问我是否反对。我说： “约翰，我
当然反对！”因为他了解有关我们的组织结构、方法和计划的详细情况。尽
管如此，他还是担任了这项职务。
我要是没有注意阿尔·威廉斯向我提出的一些忠告，伯恩斯构成的威胁
就会更加严重。有一天，阿尔打电话告诉我，布兹·艾伦的咨询公司要求解
释 IBM的定价惯例。 “可以，”我说，“他们就象医生一样，你得把所有情
况都告诉他们。”但是，威廉斯坚持说，告诉他们所有情况是不明智的。我
听了有些恼火，因为我很器重伯恩斯，不过，我总是认真听取阿尔的意见。
所以，我说： “好吧，如果你坚持这种看法，那就不告诉他们。定价惯例是
在 IBM创建初期确定的。在每种租赁产品价格的背后，我们有自己的销售成
本、服务费用和计划的淘汰率——所有这些都是严守的秘密。伯恩斯要是掌
握这些情况，就使美国无线电公司能够把目标对准 IBM最薄弱的产品，避免
在我们占优势的方面发动攻势，并且能够以降低价格来抵挡竞争者。
我们试图确保，对通用电气公司和美国无线电公司这样的资金雄厚的竞
争对手来说，计算机生意看来好像是一个风险太大的赌注。我们采取的做法
是，极其注意我们自己哪怕是微小的优势。我们的销售人员认为，如果通用
----------------------- Page 167-----------------------
电气公司能获得5％的市场，”庄将来就可能获得100％的市场。如果一个推
销员失去一个客户而没有事先提醒管理部门注意这个客户有丢掉的危险，他
就会受到处分，IBM 推销员要填写两种报告表。第一种是例行报告表；第二
种叫特别帐户报告表，分两种颜色。粉红色的用于填写 IBM与其他公司争夺
一个新客户的情况；黄色的代表有问题的客户，说明客户不满意。这些报告
表按地理位置、客户类别和产品种类汇总和详尽分析。这些特别帐户报告表
加之其他研究，使我们能够准确地评估竞争情况。
美国无线电公司这样的竞争对手取得的任何进展都令人担忧。在我们这
样一个迅猛发展的行业，我的坚定不移的信念之一是，获得和守住市场地位
至关重要。凡是偏离这个目标，试图获得最大限度的短期利润，队长远来看
就会减少我们的总利润。同样，如果试图选择一些数目有限的领域，在这些
领域发展壮大。那是一项愚蠢的、危险的方针。如果我们这样做。我们就会
限制我们的业务范围，使竞争对手的日子变得普遍比较好过。
我认为，IBM 获胜的唯一方式是前进、前进、不断前进。随着计算机工
业的发展，我们也必须不断发展，不管发展的速度有多快。我从来不违反这
个管理规律，即我们可能采取的最糟糕的做法是对任何问题都置之不理。有
了问题就要解决，迅速解决，不管解决对了还是错了，都不要紧。如果解决
错了，它会重新出现，然后改正过来。置之不理和无动于衷是一种不费力气
的解决办法，因为它没有眼前的风险，但它是管理一个企业的绝对错误的方
式。所以，如果我看到公司陷于困境，我总是毫不犹豫地进行干预。在威廉
斯堡会议的几个月之后，我们在转向晶体管方面遇到了重重困难。晶体管显
然是未来电子工业的主流： “它比电子管速度快、产生的热量小，实现微型
化的潜力大。当时还没有人出售晶体管计算机，但是许多公司都在竟相使晶
体管计算机臻于完善，其中包括美国无线电公司、霍尼韦尔公司、数据控制
公司、国民现金出纳机公司和飞歌公司。我们也在我们的波基普西实验室试
制晶体管计算机和计算器。早期的晶体管性能不可靠一一对高温、潮湿和震
动都很敏感，但是到 1956年，拉尔夫·帕尔默和他领导的研究人员在波基普
西实验室进行的大量试验足以确保克服这些限制因素。
剩下的巨大障碍是成本。晶体管的售价每只大约2.50 美元，看来好像无
法设计出能够赚钱的晶体管计算机。但是，通常在技术方面为我出谋划策的
伯肯斯托克指出，我们只有采取积极的行动，才能克服这种困难。当时的主
要半导体供应商是达拉斯的得克萨斯仪器公司。这个公司还没有什么名气，
但是他们首先学会了晶体管的大规模制造方法，从而比通用电气公司和西尔
瓦尼亚公司这样的大电子管制造商抢先一步。该公司的工厂厂长和后来的总
裁帕特·哈格蒂比任何其他人都更懂得晶体管制造的独一无二的经济效益。
当得克萨斯仪器公司最初进入这个行业时，晶体管的售价每只高达 16 美
元，”它们为数不多的实际用途之一是制作助听器。哈格蒂估计，如果将价
格降低到大约2.50 美元，公司就可能开辟一个庞大的便携式收音机市场。为
实现这一目标，他们在电路设计和生产工艺方面投入了200万美元的资金。
1956年，晶体管收音机诞生了。它成为消费者的抢手货，并使得克萨斯
仪器公司独占鳌头。我们认为，对 IBM来说，类似的魔法可能行之有效。假
定能进一步降低晶体管的售价，每只降到 l.50美元左右，我们确定的计算机
价格就能对客户有吸引力，并且能让我们赢利。伯肯斯托克乘飞机前往达拉
斯向得克萨斯公司求援。他们同意帮助修建一个有批量生产线的工厂，这将
----------------------- Page 168-----------------------
大大降低晶体管的成本，使之低于我价当时依赖的高质量电子管。作为交换，
我们答应使用新工厂生产的绝大部分晶体管。
我们正是在这方面陷入了困境。这个大胆的计划激励我们将自己所有的
产品一一计算机和打卡机等一一都实现晶体管化，因为我们用的晶体管越
多，价格就越便宜。虽然实现晶体管化的思想使波基普西实验室的计算机工
程师欢欣鼓舞，但是它却引起了恩迪科特实验室打卡机设计师的强烈抗议。
他们刚刚学会使用电子管，这种新发明使他们为之震惊。每当我去那个实验
室，就对他们说： “为什么不用晶体管呢？”我希望他们能领会我的意思。
但是接连几个月，他们送到纽约的每一种新产品设计图纸依然画满了电子
管。最后，我发出一份备忘录，宣布 “从10月 l 日起，我们将不再设计使用
电子管的机器。小汤姆·沃森 （签字）”。恩迪科特实验室的工作人员十分
恼火，说： “他懂什么？”但是我买了一百台得克萨斯仪器公司生产的小晶
体管收音机，每当我前往那个实验室，我都带上几台。只要我听到一名工程
师说晶体管不可靠，我就从口袋里拿出一台收音机，让他使用，看看能不能
用坏。
在华尔街，IBM 的股票十分抢手。在那些日子，股票经纪人总是把有希
望的新公司吹捧为 “下一个IBM”。自从我出任总裁以来，公司股票价格已
上升5倍；如果你家非常幸运，在我父亲接管公司那一年投资2750 美元，买
了100股，到 1957年这些股票的价值就增长到250万美元了。那年华尔街的
一件大事是我们公司第一次发行股票。父亲以前总是反对发行新股票，但是
此时发行股票己是一件司空见惯的事情了。我们借的贷款已经达到极限一一
我们已欠下万全公司3亿多美元，这使我们成为美国商界的最大债务人。然
而，按照我们修建工厂和制造租赁设备的速度，我们将需要更多的资本——
很多资本。阿尔·威廉斯估计，我们能毫不费力地筹集到 2亿美元。于是，
我给我们在摩根·斯坦利银行的老朋友巴克·尤因打电话。直到此刻，他大
概是美国大银行中业务最少的投资银行家，第二次世界大战期间，巴克和我
曾在一起当过飞行员，战争结束后，摩根·斯但利银行委派他负责 IBM的帐
户。巴克第一次打电话询问 IBM是否需要资本的时候，我对他说： “我想我
父亲不会这么做，”但我还是把他引见了父亲。他们交谈了片刻。巴克离开
后，父亲对我说： “此人不动脑子，我最不愿意干的事情是发行股票了。”
摩根·斯坦利银行的总裁是佩里·霍尔。父亲是在肖特黑尔圣公会教堂与他
相识的。霍尔足智多谋；他曾听取过父亲关于发行新股票的见解，以后再也
没有提出过这个问题。另一方面，巴克每年都给我们打电话询问此事，最后，
一向钦佩持之以恒精神的父亲终于发了善心，同他进行了五分钟的友好交
谈。
当威廉斯和我决定发行股票时，给巴克打电话看来好像是合情合理的事
情。他立即赶来见我们，带来全班人马，谈妥了生意，由摩根·斯但利银行
承销我们的股票。这是一件了不起的大事，因为2亿美元的股票是华尔街有
史以来发行的第二大笔股票 （最大一笔是通用汽车公司1955 年发行的 3.28
亿美元的股票）。
1957 年底，也就是我担任总裁刚满一年，我们的股票发行量达到 10 亿
美元。在那些日子里，卖出价值10亿的东西就象乘坐超音速飞机一样罕见一
一当时没有多少公司的股份达到这个水平。只有36 家美国工业公司——例如
P＆G、波音公司和美孚石油公司——的股份比 IBM多，几乎所有这些公司都
----------------------- Page 169-----------------------
用我们的计算机。我再也不用从乐观的角度说，我们是美国经济中的重要因
素了。我自己私下进行了庆祝。我们一直想更新我们公司的飞机，于是我们
买了一架小型飞机，它是一种双引擎客机，可容纳50 名乘客。我们把它装上
了床铺，留出了一个会议区。我们用它运送参加销售展示会的客户，而不是
用于旅游，但是，无论如何，对一个43 岁的人来说，买这样一架上百万美元
的飞机都是令人兴奋的事情。
我为我所创下的开端感到十分自豪。我不喜欢别人把我比作我父亲，但
是我感到，如果我的记录能再保持 10年，我就能够把自己与父亲划为同一类
人了。后来，我们家族的一名成员决定在股票上两方下注，卖掉我们公司的
部分股票，这是对我的真正打击。父亲去世后的第二年，我妹妹简·沃森卖
掉了价值 100万美元的 IBM股票，约占她持有的全部股票的三分之一。这是
真正的不信任票，也是沃森家族的成员有史以来第一次卖掉 IBM的股票。我
为此感到十分痛心，急忙前往华盛顿她家中与她交涉。
“当然你有权想在什么时候把股票卖掉，就在什么时候卖掉，”我对她
说， “不过，你为什么卖掉呢？”简对我知道卖股票的事感到非常意外，因
为她不十分了解公司的情况，以致不知道 100万美元的股票交易需要向总裁
报告。但是，让她回答问题就象同父亲讨论问题一样困难。有时，当你试图
让父亲作出肯定的回答时，他总是给你一个十分荒谬的回答。如果你说 “爸
爸，您为什么拿走了我的包。把我丢在了车站？”他可能回答： “噢，我以
为你想步行回家！”这就是我从简那里得到的那种不能令人满意的回答：“我
认为你不会感兴趣！”
“你怎能这样认为呢？我一直在经营这个企业，你也一直从中受益。但
是你丝毫没有暗示过你认为这种记录值得注意。”
“噢，汤姆，你知道我是这样认为的。”
“那么，你为什么卖你的股票呢？”
“因为我得为我家的未来着想。”
回想起来，我认为简大概听从了某个金融顾问的劝告。这个金融顾问使
她确信，万全之策是将持有的股票多样化。但是当时，她卖掉股票确实使我
大吃一惊，我们之间保持多年的密切关系从此结束了。
----------------------- Page 170-----------------------
第二十四章
企业管理不同于自然科学。它是一项涉及人的因素过多，因而难以胜任
的工作。由于我们制造如此复杂的商用机器，人们往往认为 IBM是一个工作
井井有条、循规蹈矩的典范——一个形成一盘棋的组织，我们在这个组织中
合理地制定计划，然后一丝不苟地执行。我从来不认为事实就是那样。虽然
50 年代是组织工程和系统分析这样的领域的繁荣时期，但这不是 IBM员工期
望处于的那种领先地位，也不是我们能承担的工作。父亲曾经教导我，一个
优秀企业家必须会当演员。你假发脾气的次数必须比你真发脾气的次数多得
多；当你试图促使某个人解决一个问题时，你必须显得比内心更加着急。父
亲是善于此道的老手，我一有机会就仿效他的做法。
由于 IBM已经发展成为一个庞大和分散经营的企业，我们面临的挑战是
想方设法同公司员工保持个人联系，并激励其他高级经理以我为榜样。有一
年 7 月，一些 IBM员工乘坐的一架客机从纽约州罗彻斯特机场起飞后不久就
在一场雷暴雨中坠毁了。机上有 7人遇难，其中有一名 IBM员工，还有八九
名 IBM员工受伤住院。当时我正在佛蒙特州出席公司的一次会议。听到消息
后，我马上过问此事，以确保有关分部的经理前往罗彻斯恃帮助处理善后工
作。但是有一名分部经理仍在韦斯切斯特的办公室里办公。我给他打电话说：
“是你到那里去看望伤员，还是我去？”
“天哪，汤姆，我根本没想到这件事。”他在公司工作很久了。我问他
怎能忘记父亲在 1939年杰维斯港发生火车出轨事故之后所起的表率作用，当
时父亲半夜从床上起来，驱车直奔医院看望受伤的 IBM员工家属。 “我郑重
警告你，”我说， “你必须像经营你自己的公司那样经营你的分部。如果在
今天午夜前你不到达罗彻斯特，我就亲自去。”
“我到医院后给你打电话。”他说。四个小时后，他就到了医院。
同父亲一样，我每年都参加数十次 IBM员工的“家庭聚会”。只要出差，
我都顺路走访公司的地方办事处。我同父亲一样总是让所有的秘书忙得团团
转一一保证我收到的每一封信都在48 小时之内答复，凡是员工的妻子住院，
都要送鲜花，还作出数千次体贴员工的其他小小姿态。父亲经常亲自接电话，
我也尽可能这样做。如果打电话的人是一个客户，与我直接交谈会使他惊喜
万分；如果打电话的人是一名 IBM经理，就给他树立一个有力的样板，让他
同样对待给他自己打电话的人。一个研究效率问题的专家大概会谴责这种做
法极大地浪费总裁的时间。但是在我们这样一个侧重服务的企业里，这些表
面上次要的礼节和作风问题是不能忽视的，如果领头的人对这些事情失去兴
趣，不久别人也就满不在乎了。
我成功地改变了 IBM的状况——我们的组织方式、我们出售的技术、公
司的实际面貌——但是，最艰巨的任务是威廉斯和我所称之的如何驾驭这匹
脱缰之马：随着 IBM规模的迅速扩大，不断保持公司的凝聚力。最后，我把
父亲在管理这个企业的40 年里遵循的宗旨归纳为一组简单的格言：
要对每个员工体贴备至。
要不惜时间使客户满意。
要竭尽全力把事情做好。
我想，为了生存和成功，除了这些基本信念以外，我们必须愿意改变 IBM
的一切。父亲总是通过亲自走访员工、发表讲话和他个人的威信向员工转达
----------------------- Page 171-----------------------
他的思维方式。人人都很熟悉他的价值观，除了诸如“主管是其部下的助手”
这样的老口号以外，他从不费力去把他的价值观搞成条条框框。我感到不得
不改变这种状况，因为 IBM的规模已比他在壮年时期扩大了许多倍，还因为
我们每年都雇用数千名员工，许多相对说来缺乏经验的 IBM员工正在被提升
到管理岗位。
对这些年轻的管理人员来说，最重要的不是学习其工作的专业或技术知
识，而是学习对待其下属的适当方式。父亲把这种日常接触称为 “下属和管
理人员的关系”。不管这个企业其他部门的结构如何，我们都依赖这种关系
帮助维护个人的尊严。只要工人和管理人员彼此了解，工会在 IBM就起不到
什么作用，但是，如果我们让工人和管理人员的关系受到侵蚀，公司肯定迟
早会成为一个战场。
在那个时期，我们的培训方法仍然原始得令人吃惊。我们有自己的销售
培训学校和技术培训学校，但是没有培训一个人如何当管理人员的教材。在
提拔人材时，一个分部经理只是把一个推销人员叫到办公室，对他说： “现
在提升你为助理经理。要管好你的手下，说话不要带脏字，要穿白衬衫。”
在威廉斯堡会议前后，我指派我们公司最有才华的销售经理之一汤姆·克莱
蒙斯负责人员培训。他在一个乡间俱乐部办了一个培训班。最初，他把哈佛
大学商学院讲课用的实例原封不动地搬了过来。有一天，我把他叫到一旁，
以我通常那种不讲策略的方式说： “如果我们公司真想独一无二，我们就必
须教些独一无二的东西。”
他说： “我想，你希望能把他们都训练成优秀的管理人员！”
“你不懂我的意思，”我说，“我希望用IBM的管理方法对他们进行培
训，让他们学会交往、做好销售和服务工作、看望生病的员工妻子并看看能
否给予帮助、对员工遗属进行慰问等。”这是你在任何人的教材中都读不到
的东西。这是我们多年逐渐形成的惯例，IBM 新经理不仅要懂技术，还要知
道这些惯例。于是，克莱门斯改变了方法，培训课程取得了良好的效果，最
后我们作出一条规定：如果不进管理学校，就不能在 IBM从事管理工作。培
训课程一般为二至六个星期，我确保我或其他高级经理看望每一批受训者，
因为让他们看到他们为谁工作是至关重要的。
我认为，一个好的高级经理不是坐在办公室后面仰望天花板，梦想将来
的伟大业绩并在组织结构图上进行新的规划。我每周都利用至少一大的时间
处理员工的意见，巡视工厂，同推销人员谈话或与寄户交谈，我常常问他们
对什么满意，更重要的是问他们对什么不满意。如果你不问，你就听不到对
你的公司不满意的地方。听到好消息是很容易的，但是你得四处打听才能听
到坏消息。我就是这样发现了 IBM存在的一些问题，在这些问题变得不可收
拾之前就彻底解决了。
例如，1964年，我们的一个分部经理在中西部的一次销售会议上演了一
场滑稽剧。它粗俗不堪，令人难以置信，剧中讲的是一个印第安村庄的故事，
这个经理亲自扮演印第安首领，一些模特儿扮演印第安妇女。舞台上甚至有
一些活鸡四处乱跑。在滑稽剧结束时，这个经理同一个模特儿溜进了一个帐
篷。当他转身走进帐篷的时候，观众们看见他后背上挂着一个牌子，上面写
着： “分部经理：我无所不为”。随后，他同那个姑娘走进了帐篷，关上了
帐篷帘。当时有家属观看演出，一个目击者后来给我写信说： “这是你所称
为的 IBM的尊严吗？”于是，我开始了一次大调查，这个经理是一个很会演
----------------------- Page 172-----------------------
戏的人，他是 IBM的最优秀的经理之一，但我们的政策是不演污七八糟的戏，
我说，应该把他开除。他的上司竭尽全力想把他留住，甚至把他调到西海岸，
想不让我见到他。但是最后他还是离开了公司，因为人人都知道，每当提到
他的名字，我都怒不可遏。
只要我干预人事政策问题，或在一个分部办公室或工厂发现我不喜欢的
问题，我总是把它记在我随身携带的“思考”笔记本里。我常常用它作材料，
起草一种称为 “管理简报”的备忘录，下达给每一个经理，直至工厂车间的
工头。我用很多精力起草这些备忘录，就像父亲为 《思考》杂志撰写社论一
样认真。当你应付一个到处都是新的管理人员的企业时，你应学会不把任何
事情看作理所当然的事情。例如，我的备忘录之一是说明如何在不浪费时间
的情况下举行一次会议 （我建议规模要尽可能小，时间要短，要切中要害）。
我起草了将近 100份备忘录，试图教别人如何以 IBM的方式解决日常问
题。例如，当时的问题是员工调动。调动工作是50 年代白领员工生活中司空
见惯的事情，但是后来人们开始开玩笑说，IBM代表 “I’ve Been Moved”（我
被调走了），这时我才认识到我们的工作调动肯定失去了控制。我们调查了
员工的调动情况，发现许多调动完全是为了公司的方便，而没有考虑举家迁
移的员工。这违背了 IBM的基本宗旨之一——体贴雇员。于是，我给我们的
管理人员写信说，如果不大幅度增加薪水，就不应调动一个人的工作。随后，
调动的人数马上减少了。当时的另一个典型事例是，有一名雇员因拒绝剃掉
胡须而被开除。他的主管对他说，他的外表给人以衣衫不整的感觉，并且有
损于 IBM公司的形象。我们从大学校园聘用的许多科学家和数学家都留着胡
须，穿着便装。我希望 IBM的员工穿着整齐，但是我认为在实验室里穿便装
无伤大雅。所以，我主张重新聘用那个被开除的员工，并下达一份简报，说
明 IBM在外表上要注意的是产品、建筑物和装潢，而不是人。
当然，保守的外表始终是 IBM的传统。所有员工都逐渐习惯了 IBM的统
一着装——白衬衫、黑西装。不过，这样着装是有道理的。无论从个人角度
说还是从集体角度说，我们都是 IBM的推销员，稀奇古怪的外表最容易影响
一笔生意的成交。保守的服装同带领客户参观工厂、为客户举办培训班、良
好的信誉一样，都是推销的手段。它表明我们认真对待我们的工作。
我期待一名管理人员具备的品质是通情达理，这比几乎其它一切品质都
更加宝贵。父亲则不那么重视这一点，也许是因为他本人过于通情达理，他
需要员工具备的主要品质是热情。但是，由于我们是一个同数千个小公司做
生意的大公司，过多的热情可能造成危害。例如，有一个承包商向我们公司
在波基普西的自助食堂出售牛奶。当地的 IBM管理员想节省一些经费，他威
胁说，如果那位承包商不降低价格，他就取消合同。牛奶价格有一个最低水
平，要是低于这个水平销售，就会破产。他迫使那个承包商把价格几乎降低
到这个水平。那个承包商后来给我写信说： “你们在用你们的经济力量来杀
我。”我前往波基普西，同那个管理员谈话，发现情况属实。我对 IBM员工
竟然干出这样的蠢事十分恼火。
我们同普罗维登斯的一个客户也发生了类似的问题。他是一个小企业
家，利用 IBM设备发送帐单。他的企业生意不景气，他拒绝支付设备的费用，
说他对设备的运行不满意。我们的地方办事处处理这个问题方式根本不符合
逻辑。他们本应满足这个人的要求，或是将机器拆走。结果他们反而催要拖
欠的费用，最后将他告到法院。直到法院准备开始审理此案的时候，我才听
----------------------- Page 173-----------------------
到了这个消息，我们公司的愚蠢做法使我勃然大怒。如果有人动动脑筋，他
就会预料到客户的律师将对赔审员说些什么： “你瞧这个年收入达数亿美元
的大公司，他们竟然欺侮一个因他们的机器运转不灵而没有付款的小公司。”
我不希望 IBM给人这样的印象。我说： “要了结这个案子！”最后我们向这
家公司赔偿了几百万美元。
我本来能够制定各种行动指南来设法避免这样的问题，但是我有时发
现，大发脾气反而是教人们学会管理的最佳办法。
1956年秋天，我听说有两个年轻人来到 IBM总部找工作，结果被拒之门
外，他们认为，他们遭冷遇的原因是，他们是犹太人。其中一个年轻人给我
写信，申诉了此事。经过调查，我发现公司甚至都没有同他们见面交谈。有
一个人称他们 “显然不是IBM类型的人”。我越想此事，越感到气愤，因为
IBM有不准在雇用方面进行歧视的明文规定。这是我在 1953年民权运动初期
亲自作出的规定。在威廉斯堡会议上，我把那封求职信大声宣读给与会者。
“当我们公司内部发生这种事情的时候，你们期望我如何在公司外面代表
IBM 呢？”我对在座的经理们高叫着。随后，我指着坐在前排的刚上任不久
的人事总管杰克·布里克，责成他处理此事，对当事者给予处分。此举虽有
戏剧性，但是我提出了一个至关重要的问题：我不希望 IBM说的是一套，而
做的是另一套。
随着时间的推移，我越来越不能容忍违反正直准则的经理和主管了。一
个企业有点像一个独裁政权。反托拉斯法告诉你能做些什么，你不需要任何
人告诉你不应当小偷，但是在这些界线之内，主管有广泛的决定权。他可任
意发红包，他可提出不正确的政策建议，他可开飞机去高尔夫球场。我从来
不公开批评我的同龄人，但是在我任职期间，IBM 的许多做法与其它企业的
做法大相径庭。我认为，一个企业的首脑肩负着几乎像一个政府首脑一样的
责任，他只是没有最高法院，没有制约与平衡机构，但是市场和年度报告书
对他的行动起制约作用。他可能犯的最严重错误之一是对主管和员工应用双
重标准。如果一名主管做了不道德的事情，就应该像对待一名工厂工人一样
将他开除。这才是审慎地行使老板的权力。
当我们最初对 IBM实行分散经营时，我只是假定我们的所有经理都会自
动执行同样的严格行为标准。经过多年时间我才认识到，一个总裁必须现场
核查他的部下作出的决定。有一次，我们的一个工厂的一些主管搞起了涉及
美国储蓄公债的连锁信活动。这种活动的做法是，一个主管给另外五个主管
写信，这五个主管每人又给另外五个主管写信，他们分别给第一个主管寄回
一些债券，然后再给五个人写信，就是这样进行下去。不久，主管们就轮完
了，往下就轮到了员工。结果，员工们感到不得不参加写连锁信活动，让主
管们从中捞到好处。我收到了有关这种活动的投诉信，我把它交给了那个分
部的负责人。我预料他至少会说： “我们得开除几个家伙，这件事交给我办
吧。”不料，他只是说： “这是错误的。”结果，我不能说服他将任何一个
人开除。你可为他保护其部下的做法表示钦佩，但是我认为，有时正直应服
从班子内部的忠诚。尽管如此，我还是没有进一步追究这个问题，后来，这
件事经常浮现在我的脑海里。
几年以后，还是在那个分部，一个主管开除了一个低级员工，因为他偷
了一些设计图纸，卖给了另一家公司。开除他是没有错误的，只是这个主管
的工作方法有些粗暴。这个员工在他一生中有一件他感到自豪的事情——他
----------------------- Page 174-----------------------
加入了美国陆军后备役部队，在那里有少校军衔。主管没有到这个员工的家
里告诉他： “你偷了图纸，我们将把你解雇，”而是选择他去兵营的一个星
期宣布了对他的惩罚。不知什么原因，军事当局也介入了此事，那个员工在
军队的职务也被解除。这种耻辱使他气急败坏，在随后几年来，他竭尽全力
跟我作对。他把画着小汤姆·沃森坐牢的图片寄给他所在选区的参议员和众
议员以及最高法院的每一个法官。他死死咬住那件连锁信的事不放，因为他
知道我们宽恕了直接责任者。最后他慢慢地放弃了此事，但是，这一事件的
确使我吸取了一个教训。后来，只要管理人员违反正直准则，我就把他开除。
我开除了大概十几个管理人员，其中包括几个高级经理。我每次都得驳回许
多人的意见，这些人坚持认为，我们只要把当事者降职或给他调动工作就行
了，没有他，企业就会解体。但是，由于这一决定和采取的上述行动，公司
的日子反而更好过了。
我完全知道我希望 IBM的普通员工树立什么态度：我希望他们有一种主
人翁感并且对相互之间的问题和目标有所了解。我还希望他们能感到他们有
机会接触高级管理人员，而任何人都不会远离指挥人员，以致不知道企业在
向何处发展。由于管理部门的层次增多，从五层、六层一直增加到七层，这
