他们走进殡仪馆对我们说： “孩子们，不要难过了。你们现在或许脑中一片
空白，但是请想想他一生中所干的事业。看看那副面孔，就会记得他来自何
方。想想农场，再想想现金出纳机公司。”他们的话对我来说意味深长，因
为他们都是白手起家的人，他们知道父亲的身世。随后又来了一百多人，有
联合国秘书长和外交官，公司老板以及在 IBM 工作的普通员工。
举行葬礼的时间到了，我盖上了棺盖，走到那个教堂。父亲的葬礼正值
夏季的第一天，纽约天气炎热。细雨蒙蒙。布里克教堂挤得水泄不通，门厅
里挤满了人，旁边的小教堂里坐满了人，就连地下室里也站满了人。我们安
装了专用音响系统，以便使所有参加葬礼的人都能听到沃尔夫博士的讲话。
他在祷词中高度赞扬了使父亲取得成功的那种决心和朴素作风以及他对人民
的献身精神。随后葬礼仪式结束，只有我们全家前往墓地给父亲下葬。他在
第二次吐界大战期间在那里买下一块土地，当时奥利夫和我的第一个孩子夭
折，现在我们把父亲埋在我们孩子旁边。沃尔夫博士在祷词中为迪克和我援
引了 《圣经》中的一段话“但愿他就象大卫王一样好好栽培出一位儿子——
所罗门王，从此荣耀满人间。”但是，我在那个墓地埋葬父亲时并不感到象
所罗门王，我感到五内俱裂。
此后，我带着奥利夫和我们的两个女儿前往而慕大度假。我们住在一个
海滩俱乐部，租借了摩托车，以便真正了解岛上的情况。在那里住了几夜之
后，父亲去世的打击终于在我身上反映出 来，我出现了可怕的过敏反应，与
迪克多年来的过敏反应一样，喉咙肿大，呼吸困难。奥利夫急忙请来医生，
给我打了一针肾上腺素，才使我免于窒息。但是我身上出现了许多皮疹，不
能消失。我回到纽约以后去找安蒂纽西医生看病，他说我的过敏是因悲伤而
出现的心理反应。
我担心的是母亲能否承受父亲去世的打击。在父亲刚去世的时候，她曾
告诉弟弟和我： “没有你们的父亲，我就不能活下去。”但是在葬礼之后，
她的毅力开始显示出来。我问她： “妈，您想做什么？您有什么打算？”
她说： “我想卖掉那所房子。”她不喜欢在曼哈顿的那所市内住房。那
是一所宫殿式的豪华住宅。在她看来，它是一件非常令人头痛的事。她曾为
父亲料理那所住宅并且料理得井井有条，可是，家务管理和款待许多客人确
实从来没有使她产生过兴趣。迪克和我把那所住宅拿到市场拍卖，不到四个
小时就按要价成交了。我给母亲打电话，告诉她房子已经卖掉。她听了反而
不安起来。她说： “这肯定是你父亲的暗号。你认为这意味着什么呢？”
“妈，这是好事，不是坏事。买主没有砍价。”
----------------------- Page 157-----------------------
办完这件事使我感到如释重负。母亲有充足的时间腾出房子。为转移她
的注意力，妹妹把她带到西班牙和爱尔兰观光。我曾到爱尔兰探望，同她呆
了六天，发现她的精神很好。她住在爱尔兰的一个风景秀丽的地方，离阿什
福城堡不远。她租用了一辆老式的高靠背本特利牌汽车，有一名司机为她开
车，司机是一个非常健谈的爱尔兰人，她与司机相处得很好。母亲无论走到
哪里，都想看看那里的一草一木，了解当地的历史，所以，他们每天都驱车
到乡下游览。她特别感兴趣的是英国人修建的一些建筑物周围的那种漂亮的
十英尺高的石墙。她把那些石墙指给我看。司机说： “夫人，您得记住，在
灾荒期间，一个人劳动一整天才得到一碗汤，这些墙就是这样修筑的。我外
祖父就是在那场灾荒中逃出来的。从此以后，母亲很少谈论石墙了。
当我回到纽约的时候，我想到办公室上班。可是我感到心情非常不好，
无法工作。关于 IBM的每一件事都使我想起父亲。我曾用四年的时间重新安
排公司的工作，以便能够独立处理公司的事务，可是无济干事。我断定，使
我能够忘记这一切的唯一办法是同儿子外出度假。我决定带他外出一个星
期。我选择了阿拉斯加，因为我认为那个地方会使汤姆产生强烈的兴趣。我
想让他看看一些值得回忆的东西——我想把他带到文明的边缘，让他看看冰
川和高山以及白令海峡。我和奥利大曾搭乘一架苏联货机从西伯利亚飞越那
个海峡，当时我们结婚只有一年。
在我动身之前，我们公司的一位董事前来看我。他叫吉尔伯特·斯克里
布纳，是芝加哥一家不动产公司的高级伙伴，也是一位颇有影响的人物。斯
克里布纳是我们公司工薪委员会的负责人。他对我说：你想拿多少薪水？”
我没有想到我们会讨论这个问题。我想我父亲拿多少薪水，我就应拿多
少薪水。我说： “这个，吉尔伯特，应该同工同酬。我父亲拿多少薪水，我
就想拿多少，利润分成也相同。”
他说： “你父亲创办这个企业是白手起家的！当时他不得不四处去找银
行借债！他确实得干事情！”
他的话使我大发雷霆。我说： “最近几年，父亲干的工作不象以前那样
多了，我们在这里却保持 16％的增长率。我想，这是你们董事都想保持的局
面。”他说，他得回去伺委员会商量。
这是在父亲刚刚去世之后董事会向我提出的非常强硬的看法。但是，我
认为，如果开始就唯唯诺诺，将来就无法控制董事会。我从来没有想到我的
想法有丝毫的不合理。甚至认为超出这个问题都是对我的侮辱，我动身前往
阿拉斯加，没有等待董事会的决定。
汤姆当时正在缅因州的夏令营度假。我从 IBM找到一架飞机和一名副驾
驶员，与公司平分费用，因为我打算走访我们在阿拉斯加的办事处。我们在
巴尔港机场让汤姆和他的朋友约翰·加斯顿乘上飞机，然后向西航行。这是
一次使人精疲力尽的旅行。我们乘坐的是一架双引擎比奇式小飞机，它的飞
行速度很慢，每小时大约 160英里。我们用了两天零21 个小时才抵达加拿大
的西海岸。我主要注意的是汤姆和他的朋友以及飞行的祥细情况。除此以外。
我的头脑几乎是一片空白。在阿拉斯加的整整一个星期，我从来没有想起父
亲。但是，当我看到在那个荒凉的地方人们如何设法谋生的时候，我又从许
多方面渐渐生产了无依无靠感和悲痛感。我同吉尔伯特·斯克里布纳的争论
也折磨着我。我只要一找到电话，就给阿尔·威廉斯打电话。
我们的第一站是离加拿大海岸不远的夏洛特皇后岛。我想尽量让汤姆饱
----------------------- Page 158-----------------------
览岛上的风光。岛上有一个大型木材厂。我们住在木材厂经营的一个旅馆里。
我有生以来第一次看到一棵活树被砍倒，工人们用它作为吊杆，把邻近被砍
倒的树木吊起，堆积起未。随后，我们又沿着海岸向北飞行，沿途补充一些
燃料，在冰川湾水面上降低了飞行高度。我不知道我将来是否有机会那样乘
船航行，但是我们在飞机上进行了模拟。这一天风和日丽，阳光照射在冰川
和雪山上，水面布满浮冰。我们在朱诺过夜，第二天一早又踏上征途，看见
灰熊在附近的一条河旁捕捉蛙鱼。我记得那是一个炎热的夏日，当我观看灰
熊把尾巴放在冰冷的水里的时候，我想它大概觉得非常舒服。但是关于鲑鱼，
有一点确实令人伤感。导游告诉我们，当鲑鱼向河里回游产孵的时候。它们
已经严重衰老，实际上就要死亡了。它们的体力在回游时不断削弱，不过，
它们还是想方设法游到河里，产孵后便死去了。
我这次旅行选择的最好伙伴莫过于汤姆了，他继承了奥利夫的温柔和她
天生的同情心。虽然他只有 12岁，而且我们没有直接谈论过父亲的去世，但
是他意识到我们经受的危机。让他陪我旅行是对我的最大安慰。他最感兴趣
的是野生动物。当我乘飞机前经北面费尔班克斯走访我们的销售办事处的时
候，我给他和他的朋友安排了游览活动，他在一次游览中看到一只麇，拍摄
了一些别具一格的照片。
费尔班克斯机场陈列着从北极冰原挖出的有几千年之久的猛犸象牙。当
地的 IBM经理到机场迎接我们，他还带来一名工作极其出色的推销员。机场
的墙上挂着一幅地图，上面有俄罗斯的一部分。我感到非常自豪的是，我曾
去过那里，我开始夸耀自己在第二次世界大战中的经历以及在我们的飞机险
些坠毁之后我们被困在那里的情况。我指着地图说： “我当年就住在那里！
在雅库茨克！”
“那有什么意思，”推销员带着讽刺的口吻说。同我在阿拉斯加见到的
其他一些 IBM员工一样，这个家伙很有勇气。我没有对他发火，因为我感到
高兴的是我得到了这种暗示。我想：”我还是少说些话为好。我的话说得太
多了。”
那天晚上，我们在一个湖边的饭馆里举行了聚会。给我印象很深的是，
湖边的每所房子前几乎都停着一架水上飞机。它是阿拉斯加这个地区的主要
交通工具。大约 15个 IBM客户参加了聚会，他们主要来自铁路和国防设施，
一些员工带来了夫人。饭馆只有一个餐厅，用帘幕给我们隔开一个位置。在
轮到我讲话之前，一切进展顺利。我刚一站起来，帘幕另一侧的节目表演就
开始了，是一个歌舞演员在表演节目，他说的笑话逗得观众哈哈大笑。我看
了看那位当地经理说： “我最好是等那个家伙坐下来之后再讲话。”
“不，”他说，“我们这些人都很忙。一些人把孩子留在了家里。我想
你还是讲下去。”他同那个推销员一样对我很不客气。
我想说： “天哪，我讲不了。”但这是你得忍受的事情之一。我缩短了
讲话时间，不过我的声音还是压倒了那个演员，或者至少说我的声音很大，
使我这一侧的人都听到了，无论如何，阿拉斯加毕竟离公司总部很远，以致
我是一个大公司总裁的事实对包括我在内的任何人来说好象都算不了什么，
我觉得这倒有点儿使人感到宽慰。
我回头去接两个孩子，随后又飞越把阿拉加州对角分成两半的迪韦德山
脉。我们的飞机需要加油，降落在一个简易机场上。我把飞机开到机场的百
货店跟前。他们从走廊里拉出一根皮管，给飞机加足了汽油。我发现它是我
----------------------- Page 159-----------------------
自从去过西伯利亚以来到过的最远的地方。我想把飞机一直开到美国最北面
的城镇已罗角。但是空军正在那里修建远程早期预警雷达站，那里的机场已
停满飞机。我们只好返回，把飞机停在白令海峡的科策布，那里已经是北极
圈了。我把飞机升高，以便看看苏联的岛屿小代欧米德岛和大代欧米德岛，
那里距我在第二次世界大战期间在西伯利亚停留的最后一个地方阿纳德尔不
远。我把有关那个地方的情况都讲给了汤姆。
我向南飞了200 英里，返回诺姆，在一个旅馆里过了两夜，旅馆有一个
餐馆，叫白令海峡咖啡厅。我认识了餐馆的年轻老板。第一天晚上，他和夫
人同我们共进晚餐。他问汤姆和他的朋友有没有读过杰克·伦敦关于育空河
的小说。汤姆说读过。老板产： “你们想去淘金吗？”
汤姆的眼睛睁得又圆又大。 “噢，”他说“太棒了！但是我们用什么工
具呢？”老板从一迭钞票里抽出5 块钱，对汤姆说： “到街上那家五金店敲
敲门。就说我让你买一个淘金盆。”汤姆和他的朋友经直朝五金店走去，买
回了淘金盆。第二天，老板把我们带到了乡下。我们看见了漂亮的雷鸟。它
是生活在寒带的一种松鸡，样子长得很奇特，身上的羽毛一直长到脚上。我
们终于到达目的地，那里有一对夫妇用加压的水和流矿槽淘金。当我们的汽
车开往那个小河谷的时候，我们沿途看见了价值数十万美元的废弃的拖拉
机、拖车、水泵，小轿车和卡车。我们发现那对夫妇当时正坐在几个箱子上
吃饭，他们中间放着一袋敞开口的面包和一些花生酱。我们交谈了一会儿，
我问他们的生意如何。
“我们是以此谋生的，”那个男人告诉我。
我说：“你们知道，当人们想到淘金的时候，他们往往想到会赚大钱。”
“这个”他说，“我们淘了很多沙子，能淘到一些。我们现在的日子还
不错，我们有一辆象样的卡辛。成们可以到南面的西雅图过冬。”
他仍在回避我的真正问题。“不，”我说，“我的意思是，你们赚钱吗？”
他们确实没有赚钱。他们仍然希望能找到大块黄金。与此同时，汤姆和他的
朋友在小溪中找到了黄金——只有一点点。我们撕了一条透明胶带，把它粘
到一块硬纸上，以便观看。当我们驱车离开的时候，我想的是这对夫妇的生
活多么没有意义，他们渐渐地把河岸挖走，淘出一点儿，买一辆卡车，将卡
车慢慢地用旧，让它锈掉，然后再淘一点黄金，再买一辆卡车，就如此循环
不已。
到七天结束的时候，我们都精疲力竭了。最后一个晚上是在安克雷奇度
过的。我发现汤姆的朋友约翰躺在床上流泪。原来他想家了。我感到无能为
力。我不能把他母亲找来陪他——他没有父亲，只有一个寡母——这是办不
到的事情。第二天，我们启程回家。我们从安克雷奇直飞纽约，途中仅用22
个小时。我不知道我和副驾驶员是怎么驾驶的。我们回来的速度很快，汤姆
和约翰都给他们的母亲带回了新鲜的鳟鱼。我们动身前在安克雷奇买了一网
鱼。
我回到纽约以后，工薪委员会终于在9 月份举行了会议。他们一致认为，
我应该拿到和父亲相同的新水。事后不久，吉尔伯特·斯克里布纳找到我说
“我想你将要我辞职。”
“不！”我说。
“自从你父亲让我在这个董事会任职——”
我说： “吉尔伯特，不是我父亲让你在董事会任职的，是我让你在董事
----------------------- Page 160-----------------------
会任职的。这里发生的一切都归功于我父亲，但是，当我在互助人寿保险公
司董事会见到你的时候，我对你非常钦佩，即使我是个新董事，你对我也非
常友好。当父亲要我推荐一个人担任芝加哥的董事时，我推荐了你。”我向
他讲述这一切，消除了我们之间的裂痕，斯克里布纳担任多年的董事。
----------------------- Page 161-----------------------
第二十三章
担心失败已成为我一生中最强大的动力。我认为，凡是担任像我这样一
个职务的人，如果他不是白痴，就肯定会有点儿担心.在如此漫长的道路上总
是有摔跤的危险。然而，我返回 IBM时感到的那种担心却完全使我感到意外。
在父亲去世之前，我就掌管着公司的事务。但是，由于他还在世，我得不到
充分的信任，我甚至为此感到急躁。我没有认识到我在情感上仍然多么需要
他。我还记得，在我从阿拉斯加回来后不久，我曾站在我办公室外面的走廊
里，呆呆地看着通向楼上他的办公室的楼梯。除了迪克在世界贸易公司的业
务以外，IBM 的重担此时都落在了我的肩上。要是父亲没有死，我本来可担
任若干年的总裁，从来不会感到负担如此沉重。
我断定，我要是以完全接过他的职位的方式行事，那是愚蠢的。我没有
搬进他在楼上的那间周围装有木板的大办公室，继续在楼下的那间办公室，
在那里处理 IBM的事务——后来，我们把他的办公室改成了图书馆。我放弃
了他的董事长头衔，继续担任他给我的总裁职务。有一个问题是如何处理他
在董事会的职位；我请母亲加入董事会，从而解决了这个问题。她同父亲生
活了多年，许多 IBM的人对她个人都有一片忠心，我不想失去这一点。
一个领导人死后可能发生的最糟糕的事情就是他的追随者失去大气，象
恤器人一样做事。我尽快采取了行动，以防止这种情况发生。所以，在那年
年底之前，我在弗吉尼亚州威廉堡召集 100名左右的高级经理开会，比以往
更加广泛地划分权力和责任。在三天的时间里，我们彻底改变了 IBM的面貌，
几乎没有一个人的职务跟他前来开会时的职务是相同的。
我之所以选择在威廉斯堡开会，是因为它是一个具有历史意义的地方，
这次会议打算开成一次新 IBM的组织会议。几乎每一个与会者事先都对会议
的内容有所了解，在那个租用的会议室里，你可以觉察到人们所抱的期望和
激动的心情。在那年发生的重大事件——解决反托拉斯案件，我晋升为总裁
和父亲的去世——之后，人人都觉得这是一个起飞点。这是 IBM在没有父亲
参加的情况下举行的第一次重要会议，我们知道自从他大张旗鼓地主持召开
百分之百俱乐部会议以来所取得的成就。在威廉斯堡出席会议的只有乔治 ·菲
利普斯这位元老了，他将于下个月退休旷出席会议的有许多年轻的男性和一
名年轻的女性，他们都是我这样的年龄和经历——我当时42 岁，从事管理工
作只有 10年时间。
我们所做的工作与其说是改组，不如说是创建了 IBM有史以来的第一个
自上而下的组织。它主要是迪克·布伦设想出来的，布伦是我在头一年任命
的组织设计师，他有工商业管理硕士学位。按照他的计划，我们保留了我们
已经成立的产品分部，对它们进行整顿，以便使每一个经理都有明确的任务，
然后取消对它们的限制，使它们有相当大的灵活性。打个比喻说，这是 IBM
的四肢。在公司的内部，为监督各项计划和重大决定的实施，我们成立了一
个六人公司管理委员会，其成员有我、威廉斯、拉莫特、我弟弟、米勒和利
尔森。我让每一个人负责 IBM的一项主要工作，由我自己统管公司的全盘工
作。最后，我们成立了一个公司参谋班子。其成员有金融、制造、人事和联
络等领域的专家。他们的任务是充当神经系统，防止我们的年轻公司像在几
个月前发生的情况那样出现失误。当时，我们的两个分部曾不知不觉地投标
彼此争购用于修建工厂的同一块土地。
----------------------- Page 162-----------------------
到 50 年代中期，几乎每一个大公司都采纳了这种所谓的参谋和一线结
构。它仿效的是拿破仑时代普鲁士军队的组织形式。在这种安排中，一线经
理好像战地指挥官，他们的任务是达到生产目标，超过销售定额，夺取市场
份额。与此同时，参谋相当于将军的助手，他们为其上司出谋划策，从总部
向下级传达政策，处理规划和协调等错综复杂的事务，通过检查工作确保各
分部追求正确的目标。杜邦公司和通用汽车公司早在 20 年代就开始将这一体
系用于企业。但是对1956年在威廉斯堡举行会议的 IBM人员来说，这是一场
革命。在那个会议室出席会议的每一个人都是以完全相同的方式由我父亲培
养出来的——我们都是推销员出身，都当过一线经理。关于一个成功的 IBM
经理，你听到的一句话是： “他知道如何把驴赶过山。”我们都知道如何把
驴赶过山。但是，在考虑到翻越哪座山或者从山下绕过去而不是从山上爬过
去是否更为明智的时候，我们自己往往同驴一样愚蠢。会议期间，我发表了
一次简短的讲话，说时代已经变了。 “过去我们一直是实干家。如今，我们
必须学会调动参谋人员，靠他们出谋划策，解决我们的许多错综复杂的问
题。”
接着，我们当场宣布成立参谋班子，可是人手不够，空缺几十个职位，
IBM 又没有多少在职专家，我们只好让人们边干边学， “造就”我们自己的
专家。威廉斯和我不同意从外面聘请专家的主张，但是象法律和科学这样的
专业性很强的领域除外。我们用了几年的时间才清除了父亲时代的那批唯唯
诺诺的人，换上了精明强干、意志坚定的决策者。我要是聘用一批教授或顾
问并让他们担任这些人的参谋，这些新来者就会被活活吃掉。于是，我让 IBM
的最优秀的经理担任这些新职务，由阿尔担任参谋班子负责人。把阿尔调离
指挥系统是巨大的牺牲，对他来说，这意味着从一个手下有25000 人的岗位
调换到一个手下只有 1100人的岗位。但是，通过把我们的明星调入参谋部，
使它博得了各分部的尊重，这是令公司运转起来的关键。
威廉斯堡计划的强大力量在于，它给我们的经理们提供了最明确的目
标。每个经理的工作好坏，完全暑他所在部门的效益；每个参谋的工作好坏，
完全看他在其专业领域为使 IBM成为世界第一流公司所做的努力。所以，关
于每一项经营建议，财务人员都要求知道如何增加利润，公关人员都力争确
保提高 IBM的形象，制造人员都坚决主张我们应保持我们工厂的最高生产率
和我们产品的质量。经过几天的讨论，会议结束了，IBM 无疑发生了脱胎换
骨的变化。为了突出这种变化，我们公司的内部报纸出版了一期特刊，刊登
了 IBM有史以来的第一个组织结构图。奇怪的是，我根本没有感到我们的做
法违背了父亲的意愿。我想，他要是还活着，也不会为我们所做一切感到震
惊。我要是能够问他 “这个公司您想怎么经营？”他的答复大概是“我不知
道，儿子。自从我离开以后，它已经变得这么大了，我不知道怎么搞了。凡
是你认为对的，你就干吧！”我想，这就是我得到的授权。我没有一天不想
起父亲，但是我真正担心的唯一一件事还是怕把公司搞糟。
在组建 IBM的新参谋班子时，我的朋友阿尔在一生中从来没有这样卖过
力气，他必须把只会埋头做事的人培养成专心思考的人。他的直接下属共有
13 人。他每天工作 16 个小时，每周工作六七天。他做的第一件事是教他们
写报告。一份合格的参谋报告应该是简单明确。它应简洁地提出一个问题，
末尾提出明确的建议，这样，高级管理人员所要做的一切就是阅读一遍，说
“同意”或“不同意”。阿尔告诉参谋人员：“你们必须注意这种书面的东
----------------------- Page 163-----------------------
西。要记住，你们将把它交给一个高级管理人员，使他能够看懂。如果他批
准了你们的建议，仙就将把报告交给其他人去执行，此人也必须能够看懂报
告。”这个忠告没有奏效。过了6个月，报告内容仍然没有条理，建议不明
确，阿尔感到绝望了。他把参谋人员召集到一起，拿出了一个卷宗， “每当
你们当中的一个人交给我一份草率的报告，”他说， “我都要拿出这样一个
卷宗，把报告放进卷宗左侧的口袋里。然后我按照你们最初应该做到的方式
改写，再把改写的报告放进右侧的口袋里，随后我把卷宗交给在座的每一个
人传阅。”后来，如果有人写的报告不好，他的 12名同事都能看到。报告的
质量才明显好转。
阿尔必须不断地对参谋人员和一线人员之间的争议进行仲裁。一个典型
的难题是，当一名参谋人员发现一个分部有什么差错的时候，他又得亲自动
手，起草一份措词强硬的备忘录，说明应该采取什么措施。这常常使分部经
理大嚷大叫，说参谋人员试图干涉内政。参谋人员还养成了对他们不喜欢的
项目拖后腿的坏习惯。阿尔对他们的训斥肯定不下一百次： “必须改掉象官
僚一样办事的环毛病，你们必须促进项目的实施，而不是从中作梗。”
在威廉斯堡会议之前的几个月里，阿尔和迪克·布伦曾用很长时间讨论
如何将参谋人员和一线经理之间的正常紧张关系转变为推动 IBM 前进的动
力，而不是给我们拖后腿的摩擦。他们最终提出的组织解决办法是制约与平
衡方案，它最终成为 IBM的争论解决制度。它不仅使参谋人员同一线经理的
争论变得可以接受，而且还鼓励争论。在这个制度中，IBM 的经营计划不经
一名参谋人员的同意，就不是最后敲定的计划。如果参谋人员在计划上签了
字，他就跟制定计划的经理一样承担相同的风险。如果经理和参谋人员不能
取得一致意见，问题自动提交给上级处理。他们必须到公司管理委员会陈述
他们的不同意见。公司管理委员会看不惯犹豫不决的作风。这足以使我们的
经理解决他们之间的几乎所有最棘手的问题，同时又迫使重大问题迅速暴露
出来，由高级管理部门解决。
在有这么多的争论的情况下，这种新制度为什么能行之有效呢？首先，
从大萧条时期开始，IBM 的每一个员工都有就业保障，当时父亲就拒绝解雇
员工。如果一个员工不能胜任他的新工作，公司不是把他赶出门外，而是把
他重新安排到一个他能胜任的岗位上。我们这样做有时会使一个人大失体
面，但是我们随后又作出很大努力使他重新树立自尊心。我们还遵守 IBM从
内部提升的惯例。尽管我们的经理在新的岗位上可能没有经验，但是他们都
来自基层，就像熟悉自己的名字一样深知 IBM意味着什么。
金钱也是争论解决制度行之有效的另一个原因。有一次，我正在一次管
理委员会会议上慷慨激昂地谈论着某一件事——我想是值得谈论的事，我办
公室的一个名叫汤姆·巴克利的，他很喜欢挖苦人，并且是个直言不讳的家
伙，他侧过身子间斯派克·贝策尔 （后来他当上了高级副总裁）：“你知道
他们为什么都听他的废话吗？”贝策尔当时生怕引起我的注意，只好耸了耸
肩。巴克利说： “因为他们都发了不义之财！”
我特地奖赏 IBM依赖最多的那些人。我们不仅给靠近上层的那些人提供
有利可图的股票奖励，而且在 1956年结束之前，我连同董事会开会，悄悄地
制定了一项独一无二的奖励计划。它涉及到我父亲的薪水，此时它当然是我
的薪水。他在世时总是领取一份薪水和一定百分比的利润。他去世之后，我
曾特意争取为我自己完整地保留这种安排。但是，在威廉斯堡会议之后，它
----------------------- Page 164-----------------------
已不再适用了。如果有人有权分得一份利润，那不是沃森，而是沃森的班子。
那年我应分得的利润在扣除红利之后为 0.25％，或者说是298000 美元，我
决定把这笔钱分给威廉斯和拉莫特，让他们按照他们认为公平的方式进行分
配，结果，我得到的利润只是本来会得到的数额的三分之一。在随后几年里，
我们分得同样多的利润，分配的范围更广了，13名高级经理人人有份。这种
安排产生了有力的象征性作用，因为事实证明演独角戏的年代已经结束。
从那时起，我就用一个由 15 名或 20 名高级经理组成的班子管理 IBM。
一些高级经理是我的朋友，但是我总是毫不犹豫地提拔我不喜欢的人。那种
讨人喜欢的助手、喜欢与你一道外出钓鱼的好人，则是管理中的严重陷阱。
相反，我总是寻找精明能干、爱挑毛病、语言尖刻、几乎令人生厌的人，他
们能对你推心置腹。如果你能把这些人安排在你周围工作，耐心听取他们的
意见，那么，你能取得的好成就将是无限的。我对公司的最重要贡献就是我
能挑选聪明能干的人担任这些职务，然后使这个班子拧成一股绳，我采取的
做法是劝说、道歉、演讲、执行纪律、同他的夫人交谈、在他们生病或出事
故时表示关怀、利用我能利用的每一种手段来使每一个人认为我是一个正派
的人。我知道我在智力上敌不过他们，但是我认为，如果我充分利用我的每
一种能力，我能同他们不相上下。
我本人也非常严厉和容易激怒别人。我要求 IBM的所有经理都有我的那
种紧迫感。他们无论做什么，都是永远不够的。我是一个反复无常的领导人，
也许比我父亲更反复无常。我还为我的这种脾气辩护，我告诉我自己，我对
我手下的人从来不象父亲当年对我那样严厉。我只能逐渐懂得克制的好处。
那时候我们公司有一个叫戴夫·穆尔的经理，他红光满面、身体健壮，是跟
我一起长大的。我们两家一直很要好。戴夫是我们的国际计时器分部的经理，
在他之前，他父亲曾担任这个职务。这个分部主要销售工厂时钟，这也是公
司最早的业务。直到30 年代，它一直是 IBM经营最好的分部之一。但是在第
二次世界大战之后，比较松散、比较灵活的工厂管理方法开始盛行，这种时
钟成为血汗工厂的象征。这不仅有损于 IBM的形象，而且许多公司已不再使
用这种时钟了。这个分部的业务处于停滞状态，它的利润出现下降趋势，因
为当时的时钟制造商很多，它们都在竞相争夺一个越来越小的市场。
穆尔竭尽全力扭转这种局面，但是效益一年不如一年。最后，威廉斯和
我决定必须给穆尔调换工作。我们答应给他安排一个同等的工作，薪水不变，
但是穆尔大吃一惊。他找到他的直接上司雷德·拉莫特，忿忿不平他说：“我
把计时器分部办成了一个成功的企业，不是吗？”当然，如果它是一个成功
的企业，我们就不会把他调离了，但是雷德说话含糊其词，他是一个温顺的
人。在我听说他们的对话后，我本来应该放过这件事。可是，当一个 IBM的
人拒绝正视一个问题时，我总是大发脾气。我把穆尔找来，对他说：“戴夫，
我不知道你为什么那样说话。让我们现实一些。计时设备分部毫无进展？你
怎么能说它是成功的企业呢？你可以说在那种情况下你尽了最大的努力。但
是你们赚钱吗？你的分部工作有进展吗？没有，你的分部不是成功的企业。”
这时，他拂袖而去，我的话激怒了他。几个月后，他辞去了职务，卖掉了他
在 IBM的所有股票，在空军找到了一个文职工作。我总是为赶走穆尔感到遗
憾，尤其是因为回想起来他当时显然承担的是一项无法做好的工作。他的继
任者也不能使那个企业起死回生，最后我们只好把它卖掉了。
我逐渐学会控制自己的脾气。但是，如果期望 IBM会风平浪静，那就会
----------------------- Page 165-----------------------
犯致命的错误。办好一个企业是件复杂的事情，你不能简单地宣布 “明天我
们将执行A 计划，星期五我们将执行日计划，明年我们将执行C 计划。把人
们调动起来的最好办法是让他们相互竞争，我总是想方设法掀起内部的竞
争。这使我在威廉斯堡会议几年之后作出了争议最大的一项决定。尽管我们
作出了分散经营的种种努力，数据处理设备分部的规模还是太大，它负责生
产我们的所有计算机和打卡机。它有变得机构臃肿、层次过多的危险。所以，
我指定成立一个特别工作组，研究如何把它分成可以管理的单位。经过一个
月的研究，他回头找到我说：“办不到。它是一个完整的企业，无法分开。”
“好啦，”我说：“我给你们分分看。月租金一万美元以上的所有产品
属于一个分部，月租金不到一万美元的所有产品属于另一个分部。”我选定
按一万美元划线，是因为这是我们的年均租赁价格，这样，两个分部的产品
就大体上相等了，每个分部各有大约3000 名员工。但是，除此以外，这是非
常笨拙的分工。它基本上把我们的计算机企业分成了彼此竞争的两半。公司
参谋人员绞尽脑汁才想出如何把我们的实验室、工厂和销售力量平分给两个
新的单位。
我认为，我们没有以其他方式管理 IBM的足够智慧。从那时起，我们就
不必依赖高级管理人员的才华来决定需要进行什么改革了；当单独的单位彼
此竞争时，它们在很大程度上都照章办事。新的安排使每个分部的经理都产
生了强烈的竞争意识，我们可通过将一个分部的情况同另一个分部加以比较
来衡量 IBM的效率。我可以直接找到数据系统分部的经理，我不是说： “哎
呀，你能肯定你们的间接费用是合理的吗？”而是说 “通用产品分部的间接
费用为什么比你们低？”或者说： “你们研制一种计算机为什么要用四年，
而通用产品分部只用两年就能研制一种大体类似的机器？”在很多情况下甚
至都没有必要提出这样的问题。普克罗特一甘布尔公司 （P＆G）在消费品方
面采取了这样的做法。他们研制出两三个牌号的洗衣粉，然后让这些产品在
杂货店里竞争。当然，通用汽车公司出售几种不同类型的汽车。但是，象 IBM
这样应用内部竞争机制的确是大胆的设想。许多人告诉我，它永远不会奏效，
但是，它是我们公司发展壮大的秘诀之一。
