RAMAC 电脑处理资料的速度可以比磁带快二百倍。
尽管我们为我们的电脑、磁盘以及我们的磁带的竞争势头而感到自豪，
但我并没有自我陶醉，没有产生 IBM拥有真正强大的科技实力的错觉。作为
一家电器制造商，我们几乎是白手起家，现在又正努力打进一个尖端领域。
因此，我坚持不懈地设法为 IBM增加技术信息量。例如，当我们开始制造电
脑的时候，就聘请在著名学府普林斯顿大学执教的电脑理论家约翰·冯纽曼
到波基普西来，为我们的员工开办一连串培训课程。冯纽曼博士是原子弹的
先驱之一。他实际上确定了先进的软件概念。我虽然并不明白他所从事的工
作，但深知此人的重要性。从那时起，我们坚持从外面不断地聘请许多专家
到公司来，也经常派遣我们的工程技术人员到大学里去进修。
但是，我们很快就发现，光这样做还不够。我们开始物色一位资深科学
家，到 1BM来主持一项纯研究计划。
1955年，工程部主管沃利·麦克道尔花了大部分时间在全国奔走，寻找
合适的人选。虽然我对科学界并不熟悉，但我花了约一个月的时间到各地同
这些人选面谈。最后，我选中了一位科学家，他曾从事一项引人注目的工作，
负责创建一所名牌大学的理工学院。在提高董事会讨论之前，我到麻省理工
学院参加一次会议，在同该学院院长吉姆·基利恩聊天时提起了他的名字。
基利恩听了露出惊愕的神色。他说：“噢，我看他根本不适合担任这项工作。”
我问道： “为什么不合适？”我顿时感到面红耳热起来，因为我显然干
了一件傻事而又不知其所以然。基利恩对我的发问避而不答。我无可奈何，
直言相告： “我们想要一位杰出的科学家。一分钟之前，我还以为我已经找
到了。如果你知道比他更好的人选，请你务必告诉我！”
当时的美国科学界是由在二次大战中共事的一批科技专家支配的。其中
的佼佼者有，曾研制原子弹的利奥·两拉德及其率领的小组，在研究雷达方
面处于领先地位的伊西多尔·拉比及其领导的小组。但我对此却一无所知，
而基利恩则谙晓内情。基利恩说，我所挑选的那个人，就资历而论则无可挑
剔，但光是闪闪发光的资历并不中用。除非我从拔尖的科学家圈子里找到人，
否则 IBM就可能耗费大笔资金而搞起来的却是个二流的实验室，吸引其他高
级人才的打算也会落空。
我迫不及待地问： “那么我究竟该找谁呢？”基利恩毫不迟疑地答道：
“伊曼纽尔·皮奥里，”我从来没有听说过皮奥里的名字，而基利恩极力向
我推举。他介绍说，皮奥里曾任海军研究所的首席科学家，也在各所大学任
教过，在开发冷战时期的军事装备方面发挥过重大作用。现在他已辞去政府
的公职，为纽约的一家国防承包商工作。当天夜里，我就打电话同皮奥里联
系，约定第二天就去见他。一见面，我觉得他甚为面熟，交谈之后才知道他
的舅舅是迈克尔·罗曼诺夫。迈克尔·罗曼诺夫自称是俄国的王公贵族，在
好莱坞开了一家罗曼诺夫餐厅。此公曾经是我举行晚间聚餐活动的座上客。
皮奥里的外貌和他十分相像，穿着考究。一双眉毛又浓又黑，头发蓬松，皮
肤黔黑，举止懒散。他嘴里叨着烟斗，说话口齿不清，一副不把人放在眼里
的样子。但我还是发现他很有魅力，于是就接受基利恩的推荐，聘用了伊曼
纽尔·皮奥里。
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聘人之事解决后，我倒琢磨起我是否用对了人。伊曼纽尔·皮奥里行为
有点古怪，又不爱出头露面，我不知道如何对待他才好。两个月后，我带着
皮奥里去苏黎世，把他介绍给我们在那里的一所实验室的工作人员。在实验
室款待我们的一次午餐会上，皮奥里沉默寡言，让人一眼就看出他不擅言辞。
一位傲气十足的瑞士科学家决心要将将皮奥里的军。他以咄咄逼人的口吻批
评皮奥里没有为 IBM建立一整套精确的研究标准和目标。
皮奥里这时不再沉默了。他象一头狮子一样回敬那位瑞士科学家。 “我
会做的；我会回答的”，他一边说，一边拿出了一分详尽的五点计划。然后
他问道： “还有什么要进一步解释的吗？要是有，今天晚上我再来，把事情
弄明白。我想，咱们共事就应该愉快地共事，但是也不能任由你们随便说三
道四，不仔细想想就胡乱放炮。”这时，其他人噤若寒蝉，一言不发。我心
中暗想： “好厉害的家伙！真是人不可貌相。基利恩确实没有看错人。”
皮奥里上任后果然身手不凡。我们的一些负责产品开发的工 程师为之感
到震惊，犹如短跑运动员遇上了跑在前头的马拉松运动员。他们惊奇地发现，
在一些似乎渺无成功希望的异乎寻常的领域，IBM 开始取得成功的经验。这
些领域包括超导体和人工智能等。皮奥里大刀阔斧，往往把工程师们原先当
作基础研究的项目改为长期的产品开发项目，把工程师们正在进行而又认为
根本没有必要的项目改为研究项目。由于皮奥里的努力，我们从研究和开发
工作所获得的收益翻了一番，对纯科学研究所投入的费用也增加不少。
IBM生气勃勃。只要我们避免犯重大的错误，公司可谓前途无量。当然，
这一局面来之不易。在我担任总裁快满一年的时候，艾尔·威廉斯到办公室
来找我，脸拉得长长的。他是一名理财高手，刚结完了 1952年的财务帐月。
威廉斯说： “孩子，我看你要出麻烦了。”原来，IBM 这一年的销售额上升
了25％，但利润却没有增加。我一听顿时目瞪口呆。原因是我们的成本支出
增幅十分吓人，吃掉了六千多万美元的新增利润。要想挽回这种局面已为时
过晚。大约一千七百万美元的资金已被耗费。更糟糕的， IBM 没有实行预算
制度，花钱无节制以至超出了我们的预料。威廉斯和我都曾打算改改公司的
这种花钱如流水的作风。战前 IBM的规模尚小，资本额仅有四千万美元。父
亲一直沿用的那套做法当时或许还看不出有什么麻烦。但现在则不同了，公
司规模差不多扩大了十倍。若再不好好管理，诺大的基业将被毁于一旦。
当天夜里，艾尔·威廉斯和我通宵达旦，商量如何向股东们交代才能避
免引起股票下跌。最后，我们决定，最好的办法还是直截了当他说明我们资
金的流向：即投人为保持公司发展而必不可少的活动，诸如开发新产品、扩
大工程技术力量、雇用并培训新的推销人员等。第二天早上，我在办公室里
等候父亲的到来。我一边把财务帐目给他看，一边对他说： “我很为难，但
必须如实相告。没有管好财务使我陷入了困境。”父亲对此没有露出吃惊的
表情。他老人家一直在告诫我们，但他又让我们自己去处置。我们曾以为，
他冉也不管公司业务上的事了。父亲每逢遇到重大问题就变得镇静、勇敢。
他听了我的建议后，只简单他说了一句： “我想股东们是会接受的。”
不出父亲所料，当我们公布这些数字时，IBM 的股价保持平稳，没有因
此而下跌。当我去参加股东年度会议时，我一直提心吊胆，担心有人会质问
我：”年轻的沃尔森先生，你这种表现和成绩堪当公司总裁吗？”所幸的是
并没有什么人这样质问我，但我感到身子在发颤。
吃一堑，长一智。我从这件事上得出了一个教训，井认识到这是做生意
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听绝对必需的。于是，艾尔·威廉斯和我立刻把预算制度落实到所有部门，
指定头脑最灵活的人负责这项工作，并限令他直接向我作出报告。从此之后，
每年年中我都能对年底的财务收支情况心中有数。
要是没有艾尔·威廉斯，我是不可能把 IBM经营好的。可以这样说，他
是我的 “影子”。威廉斯擅长于分析，可弥补我凭直觉判断的不足。在我面
临种种问题时，他总是适时地想办法出主竟，没有他，我就将一事无成，当
然，没有我，他也不可能出人头地。在 IBM公司里，我们俩人的友谊之深是
独一无二的，不仅在工作中如此，在工作时间之外也如此。我愿意由他陪着
外出我和奥利夫到他们家里去传授有关的基本知识，每月一次，坚持了整整
一年。我们不厌其烦地一次又一次教他们如何驾驶，并用图来说明如何利用
风力。
艾尔·威廉斯这个人十分新潮，但又不爱自我表现。然而，如果我给他
一个机会，他倒总是能不失时机。因此，我常常带他去参加一些商界社交活
动，他也就慢慢适应了。之后，他当了一家小银行的董事，最后还当上了第
一花旗银行、飞马石油公司和通用机器公司的处长。记得在 IBM的那些年里。
我十分倚重他，并屡次告诉他，除非他培养出称职的接班人，我是不会把他
调离财务部门予以提升的。我常常和他调侃说： “你那里除了几个漂亮的女
秘书外什么也没有！”其实。这样讲是言过其实。艾尔手下有两个杰出的人
物——巴尼·维加德和赫布·汉靳福德。他们堪称是财务部的台柱子，但又
不得不事必躬亲。在我了解这一情况之前，艾尔·威廉斯早就在物色人才。
他查阅了所有的资料，考察了 IBM 在全国各地的凡上过商业学校的所有人
员。他把出类拔革的年轻人带到纽约。不到一年功大。他不仅使财务部运作
自如，而且选拔了一批冻梁之材。其中包括IBM最卓越的设计师迪克.布伦及
IBM未来的总裁弗兰克.卡里。
当时，IBM同学 处于混乱的岁月。即使父亲年轻十重掌公司大印，他那
套独断专行的管理方式也维持不了多久。你不妨想想，偌大一家公司，重要
事务都要请示老而我们都不能作生，怎么能不误事呢？尽管公司大肆宣传其
格言，但是 IBM的大多数高级主管人员直到父亲掌权的最后时刻都是循规蹈
矩，唯命是从，而不敢开动脑筋。记得我接任总裁之前，我曾目睹 IBM同赛
洛克斯公司的一项秘密合作因此而告吹。合作的内容是把赛洛克斯公司的技
术同我们的电脑的制图功能结合起来，可以大大加快打印的速度。这项合作
并不复杂，我对之颇有兴趣。因为在我看来，这两家公司的联手合作一定可
以所向无敌。但是，两家公司的工程技术人员相互顶牛，合作计划一事无成。
这就是一个成长中的公司采用高度集权制的弊端所在。
为了打破这种模式，我采取的第一个步骤是放权，在我身边安排一些高
级助手，这样就不必事事由老板决定了。为了物色六名合格的高级主管，我
不得不深入了解公司的二三等级的人员。我发现最高级管理层中的空白是何
等之大。父亲交给我八位他所聘用的副总裁，但是除了艾尔·威廉斯和拉莫
持之外，只有两位是独有见解的。这两位副总裁是制造技术方面的专家，设
在思迪科特和波基普西的工厂都少不了他们。于是，艾尔·威廉斯和我就筹
划建立了一个核心班子，其中包括伯肯斯托克 （现在还负责专利部）、麦克
道尔 （负责工程部）、米勒（负责打字机业务）、杰克·布里克（主管人事
部）以及利尔森。
我把责任分配到这些人的身卜之后，我们就开始大干一场了。起初还颇
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为顺利，我们打进了电脑业务领域，完成了朝鲜战争中国防部的订单，打孔
机的销售额也增加了 50％。
IBM 公司不仅没有垮，而且蒸蒸日上。但是，后来由于我忙于半自动地
面防空警备系统的工作，决策程序又出了问题。我的高级助手达十五人之多，
其中有留用的老人，也有我提拔起来的新人。他们久等在办公室外面向我请
示汇报。父亲当年的情况又出现了。这使我感到震惊。公司业务在发展，这
种情况若不改变，我怎么吃得消呢？
于是，我采取了第二个步骤，改变父亲那种一人说了算的管理方式。我
对父亲说，我打算让拉莫特和威廉斯当公司的执行副总裁。其他高级主管人
员都向他俩报告。拉莫特和威廉斯也有明确分工，各司其职。前者负责 IBM
的销售、研究和开发、后者负责生产和财务。这样一来，我的工作效率又提
高了，因为只有他们俩人处理不了的问题才送到我那里。我之所以选择威廉
斯和拉莫特，是因为他们有能力独当一面。威廉斯可谓是个初出茅庐的佼佼
者。我希望他能协助我引导 IBM越过我所能预见的风浪。拉莫特已年届六旬，
在公司的资历无人能出其右，加上他平易近人，象父亲那样和霭可亲，可以
对公司员工起到激励作用。我常把他当作长辈。他对我的过错也会直言指正，
不象其他人唯唯诺诺，是个外圆内方之人。
我把这么多权力委托他人的想法和做法同父亲的个性完全相悻。一连几
个星期，他都反对我提升威廉斯和拉莫特。我们父子之间发生了争执，最后
他甚至把母亲也拉丁进来。我想，他如此焦虑不安，准是把我当作个败家子，
会把祖传家业付之东流。有一次，我在父母家里度周未。在起居室里，父亲
又批评我的用人政策。他说拉莫特粗心大意。我知道，拉莫特出身上层家庭，
每逢父亲走进一间房间他并不是毕恭毕敬地站立起来讨好。这自然会使父亲
窝火。所以，我对父亲批评拉莫特的话并不当回事。但是，令我吃惊的是他
对威廉斯的看法。他直截了当地对我说，艾尔·威廉斯这个人靠不住，不堪
信用。他愤愤然他说： “瞧你的这些左膀右臂！不信你看，他们早晚会跟你
对着干！”
我一时语塞，不知道怎么办才好。正当我要发作时，母亲开口说话了。
她以不偏不倚的口吻解释说，父亲之所以如此，是因为他从前在一家收银机
公司遭一个名叫迪兹的下属的背叛，以至丢了工作。这件陈年往事造成的创
痛至今未愈。母亲的眼光直视着我。我意识到，她是在提醒我——现在我所
面对是一位年届八十高龄的耄耋之人。顿时，我心中的怒气消散殆尽。我立
刻转身对父亲说： “爸，艾尔·威廉斯是我最好的朋友。要是我连他都看错
了，那么倾家荡产是我活该。”
父亲听完后若有所语地点了点头。之后，当我决定向董事会提出提升艾
尔·威廉斯和拉莫特为执行董事长的建议时，父亲和我一起手挽着手步入会
议室。
IBM业务发展之快，连我自己都难以置信。
1955年，我们的销售额突破5亿美元大关。打孔机和电脑生意占销售额
的大头。但即使如此，其他产品的销售额也超过了 IBM战前的总销售额。我
们在恩迪科特附近的工厂为美国空军生产用于朝鲜战争的投弹瞄准器。我们
有生产电动打字机的业务，还有一些工厂制造大批的打孔机。
IBM的业务每年增长率接近20％。用不了几年，销售额可达十亿美元之
巨。
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如果说我出任公司总裁之初是小心翼翼的话，那么现在就更是如履薄冰
了。
IBM 的规模发展到如此之大，我感到愈需要头脑清醒，愈需要加强财务
和管理。这年夏天，我让艾尔·威廉斯抽出几天时间，同我坐下来一起商讨
公司的未来。他也同意，现在是静下来好好思考 IBM何去何从的时候了。我
们知道，目前的问题出在电脑部。市场对电脑产品的需求正在迅速增加。时
不我待，机不可失。如果 IBM不把生意抓到手，别的公司必会趁虚而入。对
于我们来说，这样的大好时机再也不会出现。在父亲的栽培下，威廉斯和我
同公司的其他职员都养成了这样的责任心：损失一个订单即如丧考妣。因此，
我们决定，只要市场需要，我们就加速发展 IBM。这也就意味着公司的成长
速度是美国商界前所未有的。
我们知道，IBM 即将居 《幸福》杂志评选的全美五百家大企业之榜首，
因而必须彻底转换其管理机制。任何一家成功的企业，最终都必须向专业化
管理过渡。在我们公司，父亲早就注意抓这个问题了。现在 IBM的规模如此
之大，当务之急是明确组织层次和指挥系统，大规模地分散权力，做好计划
工作，制订止规的经营策略。过去，我们决策只是靠少数几个人的头脑。现
在，如果我们要发展扩大公司，但管理杂乱无章，那么 IBM可能会垮，它会
成为一颗 “慧星”——只有短暂的光明璀璨，而后就消失于茫茫夜空。
因此，艾尔·威廉斯和我就开始讨论如何更科学地改组 IBM公司。我记
得，父亲一贯反对用图表来显示公司的组织结构，而我们所做的第一件事就
是打破这一清规戒律。我们把一大张纸铺在桌子上，把当年父亲设置的 IBM
的所有机构统统用图表标出，在从前，父亲要是发现谁胆敢这样做，肯定会
炒他的鱿鱼。这张图表令我们触目惊心：天哪，IBM的直属机构达38 个至40
个之多，而每一个机构都直接向沃森报告。然后，我们又 按我、威廉斯和拉
莫特的设想画了另一张图表。原来的结构无甚变化，不同的是我们把父亲的
职责一分为三。
IBM 公司的组织结构蓝图终于拟定出来了。我们的产品分成各个不同的
部门，如电脑、打孔机、不用产品、打字机、仪表等。公司总部的人员可以
自由选择去哪个部门，毫不勉强。每个部门都自负盈亏，有自己的推销、财
务、研究人员。部门的总经理拥有决定权。这是 IBM机构改组的开端。在我
主持公司期间，这种改组一直没有停顿。
艾尔·威廉斯和我对这种改变颇感满意。我把这张新的蓝图锁在办公室
的柜子里。随后，我任命我的助理迪克·布伦担任组织部负责人，让他拟定
机构调整的各种细节，最后，我把这整个构想说给父亲听。他二话不说，首
肯了这项计划，对我任用威廉斯和拉莫特也没有表示什么异议。但是我从他
的神色中看出，他对这样的大调整并非是很舒心的。后来，父亲曾对一家报
纸的记者说，看了 IBM的新构架图，他觉得与其当公司董事长，还不如当一
个部门的推销经理。
我和弟弟迪克的 IBM国际贸易公司毗邻而居，共用一座大楼。我们两个
公司的业务都在快速发展，而迪克的成就更是令人刮目相看。国际贸易公司
是靠欧洲经济复苏以及父亲对付贸易壁垒的才能而发展的。
1954 年，它的营业额就己突破一亿美元。国际贸易公司原是父亲掌管
的，迪克只是萧规曹随，奉命行事。这年夏天，父亲也把迪克升为总裁。不
久，国际贸易公司迁出 IBM公司在麦迪逊大街的总部大楼，搬到了联合国新
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大厦附近。
迪克就任后工作很快上路。他懂法语，又学过意大利、德国和西班牙的
语言，到各地出差都无语言障碍。他处理各种棘手的难题也极为出色，当他
出任总裁时，国际贸易公司的行销网已遍及79个国家，其中包括在36 个国
家有颇具规模的分公司，在其他国家则有办事处或代理商。当时，全世界再
也没有一家公司能做得象国际贸易公司那样。迪克雇用的员工达 16，000 人
之多，但本地的美国人仅有二百名，而且大部分都在纽约。父亲信奉的经营
哲学是，在德国的业务应交由德国人负责，在法国的业务应交由法国人去搞，
依此类推。所以，在国外的主要分公司和办事处完全交给当地人负责经营管
理。
对于迪克的成就，我的心态是矛盾的。时至今天，我还难以说清产生这
种矛盾心态的真实原因。我同其他公司的老板一样，希望全权控制我所经营
的公司。但是，我爱我的弟弟，而且知道父亲希望由我和迪克共同掌管公司，
实行 “两驾马车”的管理制度。这时。父亲几乎把所有的时间都花在迪克那
边。毫无疑问，部分原因是他相信我的能力，试图放手让我去干。但我又不
得不怀疑他是不是故意做给我看，因为直觉告诉我，他内心的想法是： “汤
姆，我要让你瞧瞧。你不是不听我的话吗？那好，我就跟你兄弟一起干。”
不管父亲是否真的这么想，但他把精力集中于国际贸易公司是有缘由的。他
一直希望 IBM跻身于世界一流大企业之列，而国际贸易公司正是实现这一夙
愿的重要一环。父亲从40 岁开始就为此目标而奋斗，如今他已年届8 旬。壮
志未酬只能使他更焦心了。我可以想象父亲对迪克抓得多么紧，但同时我对
这父子俩的紧密关系和成就不能说毫无妒意。有一次，父亲出席一家保险信
托公司的董事会会议。就在他开始发言时，脑痉挛的毛病又发作了。他想说
什么话，但怎么也说不出来。老年人的这种病症本来并不罕见，可能是中风
的预兆，但所幸的是他缓过来了。几分钟后，父亲恢复了说话的功能，而他
却跑出去打电话，叫迪克来替他讲。我好似挨了一闷棍。我心里纳闷： “父
亲为什么不叫我呢？”我开始以为。他曾给我打电话而我恰巧不在办公室。
但是，当我去查看秘书的电话记录时才发现，父亲根本没有给我打电话。
父亲对迪克极为赏识和自豪，而迪克刚对父亲言听计从，服服贴贴，这
种事我可一点也做不来。我依然我行我素地管理快速增长的 IBM公司。我马
不停蹄地出差处理业务，同为数众多的人打交道，即使到国外也从不循规蹈
矩。父亲希望国际贸易公司尽可能地独立自主，但事实上它从来没有完全独
立过。双方不得不相互协调与合作。比如说，客户要某种新产品，我和迪克
就要协调究竟是由国际贸易公司自行制造还是由我们设在美国的工厂提供。
但是，双方互不通气，我连相关的财务情况都得不到。于是，我生气地给父
亲写了这样一封信：
我再也不能对您的计划一无所知。您为什么要把国际贸易公司当作一家
独立的分公司呢？只要我还在 IBM，我就不赞成这种做法。我知道，一个公
司的海外业务和本国业务有其不同之处。但是，国际贸易公司最起码的财务
资料对我来说是必不可少的。我们的财务部门据此才可以明明白白地答复外
界对我们公司的查询。但是，每当 IBM的人员同您讨论这件事，为什么总是
不得要领？您好象认为我们是要侵犯国际贸易公司的权力。我可以跟您说，
我们绝无此意。如果您还是不肯相信，不心平气和地想想，那么唯一能做的
事情就是改变 IBM的组织结构，让你称心如意。
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我不知道父亲是如何处理这封信的，但是基本的争执一直没有得到解
决。父亲依然认为我在找岔排挤迪克。我一再告诉他，根本不是这么回事。
我希望迪克有朝一日接替我领导 IBM。我也曾对迪克说过，他的成功就是我
的成功，我的成功就是他的成功。我一直是这么想的，但父亲却认为我对迪
克的态度有竞争的味道。我想，父亲不顾高龄还不辞辛劳地帮助迪克，其原
因就在于此。
父亲一定以为 IBM己不再是完全属于他的私产，但我也从来没有想把它
占为已有。相反，我经常怀疑我是否对 IBM拥有真正的影响力。从某种角度
看，我不过是父亲的影子，而他又惯于一人说了算。我当了总裁之后，每逢
出差，IBM的当地员工 们都到机场迎接我。他们这样做。固然有好奇的原因，
但主要是他们对父亲向来是如此迎接的。我还记得小时候，每当我们全家走
下火车月台或抵达利物普港码头，IBM 的员工都要聚集在那里迎接。父亲喜
欢这种排场，但我却深以为扰，所以我一再告诫员工们千万别这样做。
我的工作之一就是到各地视察 IBM的分公司。每到一处，我都得向员工
们训话，告诉他们谁是 IBM的主人。这一套陈规旧俗或传统是父亲创造的，
我们有自己公司的歌、旗帜和标语口号，有公司的报纸乃至服装、举止的各
种规则。而且。每间办公室都要悬挂父亲的照片。凡此种种都在父亲时代就
有了。每天一早，分公司的经理们还要推销人员在出去拜访客户之前唱公司
的歌。这些形式主义的东西对于一个成熟的公司来说是荒谬可笑的，我想改
掉但又力不从心。人们对这一套已习以为常，犹如他们离不开父亲一样。我
怎么能去冒犯他们呢？但是，我还是必须设法向员工们表明，现在掌管 IBM
的是我，而且时代也不一样了。我们的公司现在是一家电脑公司，而不再是
打孔机公司了；我们现在身处五十年代，而不是二十年代了。我们是一个崭
新领域的带头人，肩负着开辟未来的重任。
我决心通过现代化的设计使 IBM一展新姿，以显示我个人的特征。以前
父亲一贯重视 1BM 的公共形象。这是他取得成功的关键所在。公司形象何等
重要，父亲比绝大多数美国企业家知道得更早。他从公司开张之初就不断改
进产品、员工的态度以凡办公室的外观，给公司以可靠稳健的形象。这样既
可振奋员工的精神，又可赢得客户的信任。我想，这不仅适用于父亲，也同
样适用于我。我们生产的电脑，其内部集现代技术之大成。但是，电脑的外
表却宛如一个档案柜，一点也不起眼。IBM 其他一切看上去也都是陈旧过时
的，我希望 IBM的一切——从产品、办公室 “建筑物乃至印制的宣传品都焕
然寸新，使公司的一切都对公众具有吸引力。
我的改进设计的念头萌发于五十年代初。有一天，我信步走过纽约第五
十街，不由自主地被一家商店吸引过去。这家商店把待售的商品——打字机
陈列在人行道侧供路人试用。打字机的颜色各不相同，设计颇为新颖。我走
进商店，看到里面的家具式样新潮、色彩鲜明醒自。整个商店给人以生气勃
勃的感觉。商店大门的上方写着 “奥利韦蒂’几个大字。几个月以后，我的
二位世交——IBM 荷兰分公司的总经理给我寄来厚厚一包东西。我打开一
看。里面装着两捆材料和许多照片。夹在里面的一张便条说，其中一捆是奥
利韦蒂公司的广告和推销材料，照片上拍摄的是这家公司的总部、工厂、销
售点、员工宿舍和各种产品。另一捆则是我们 IBM公司的类似材料和照片。
我的这位荷兰挚友建议说，只要我把这两捆材料和照片分别铺在地板上，IBM
有哪些地方必须改进也就一目了然了。我照此办理，他说得一点不错。奥利
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韦蒂公司的材料色彩鲜艳，引人人胜，好似一幅美妙的拼图。而我们公司的
材料颜色单调乏味，好比一堆旧报纸。
1954年底，我带着这些材料去参加 IBM的一次董事会。地点在我父亲喜
欢的位于波科诺斯的一座旧别墅里。在休息时间，我敲开了父亲的房门并对
他说： “我想给您看些东西，行吗？”我在一张大桌子上把这些材料摊开给
他看。
“如果我们设法使设计人员的视野开阔一点，我想我们可以做得比他们
更好，”我没有直来直去他说。因为 IBM每样产品和大楼的宣传印刷品都是
父亲点头同意的。他看了两家公司的材料，轻声说道：“我知道你什么意思。
你打算怎么办呢？”
我告诉他，我想聘请一位我所知道的最好的工业设计师。此人年纪不大，
名叫埃利奥特·诺伊斯。我第一次见到他是在第二次世界大战期间：当时他
负责美国空军的滑翔机设计计划。几年之后，我再次同他邂逅相遇，此时他
为 IBM设计了一种外观甚佳的新式打字机。埃利奥特是个很严谨的人，鼻梁
上架着副厚厚的眼镜，看上去为人逊和，容易和人打成一片。此人很有头脑，
设计产品时什么该有、什么该无，他胸有成竹。他的基本观点是，机器就是
机器，设计时不必加以装饰，不必讲求华丽，过分的矫饰只会引起别人的反
感。他擅长于建筑设计。认为这一原则同样适用于这一行业。
我交给埃利奥特的第一项任务是改造 IBM 总部大楼的底层。他赶到纽
约，同我一起察看了现场。这个地方难看之极，不堪人目。这座楼座落在第
五十七街。褐灰色的电脑陈列在一个大房间里，铺的地毯是暗黑色的，挂的
窗帘是黄颜色的。谁要是从麦迪森街转悠过来踏进这座楼的门厅，他准会感
到时光倒退到了二十年代。这层楼是当时按父亲的审美标准装饰的，其状宛
如一艘远洋客轮上的头等舱。里面有父亲所喜爱的东方毯子以及镶着金叶的
黑色大理石柱子。打孔机、仪表等沿着墙壁展示。拴在锃亮黄铜杆上的天鹅
绒绳索把展品同观者隔开。
这哪里象一家名列前茅的大企业？IBM 的外观形象非大大改变不可。新
式的 702型电脑定于翌年夏天在哪里展示。我们决定借推出这种新电脑造点
声势以引起轰动。我们把临街的窗户都蒙了起来，用人造纤维板把们厅同接
待人员隔开。展室里布置得春光明媚。父亲口头上同意了我们的方案，但一
旦他所喜爱的哪一套不复存在，他显然心神不安。每天早上，他都要走迸这
座大楼，瞅一眼那块用人造纤维板做的隔板。后来他问我： “为什么我进不
到里面去？”我当然没让他进去，否则，他或许会推翻整个设计。
新的资料处理中心面貌焕然一新，既新潮，又明亮，十分吸引人。埃利
奥特把地板全部刷成白色。墙壁漆成鲜红色。他用银白颜色在墙上书写了
“1BM702”字样。这种设计既美观又显眼，特别是对现代化设计感兴趣的人
们来说则更是如此。这一杰作并非摆设，它不无感染力。
在这间展销大厅对外开放之前，我们邀请父亲前来看看。他果然带着一
批秘书、随从人员来了，而且人人手里都拿着笔记本。父亲先是看了看 702
型电脑。这种新产品外壳色泽精美，还镀了铬，在红色墙壁的映衬之下十分
醒目。父亲然后看了看墙，又看看电脑，再看看墙，往复不止。我终于忍不
住问道： “爸爸，你觉得怎么样？”
“我喜欢！”他说：“非常喜欢！特别是这面墙，都是油漆的。往后你
们要改变色彩的话，一夜之间就可完成。”他的这番赞许使我松了口气。第
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二天展销厅开放，上百名新闻记者和摄影记者前来采访。第三天，全美四十
家铁路公司的老板或高级主管应邀前来参观了一个上午。
702型电脑使他们开了眼界。
同埃利奥特·诺伊斯共事会增长许多见识，受益不浅。他出生于波士顿
的一个旧式家庭，颇有北方人那种独立自主的个性。我让他担任 IBM建筑暨
工业设计处处长这一要职。他却直截了当地拒绝了。他说： “我愿意和你一
起干，但并非是为你干。我不在乎什么名位。我只是想把我的理想付诸实现
而已！“于是，我们相互达成一项约定：他保证用大部分的时间为IBM工作，
我聘请他当设计部门的顾问。我要他帮助解决的第二件事是 IBM应该有一种
公认的风格。我希望，凡是本公司的工厂、产品及经销点，任何人只要看上
一眼就立即说： “这是IBM。”但埃利奥特·诺伊斯认为，此事非同小可，
搞得不好会弄巧成拙，画虎不成反类犬，如果我们确定某种单一而刻板的公
司形象，那总有一天会过时的。于是，他建议 IBM的一切标志都要设计得简
明、新颖，让人过目不忘。一旦需要建设楼或翻修装磺，我们都要聘用最好
的建筑师、设计师和造型艺术家，放手让他们发挥各自的风格并加以创新。
埃利奥特·诺伊斯不愧是一位 “伯乐”，他给我们推荐的人都作出了杰出的
贡献。他亲自设计的建筑物也给人以耳目一新之感。
当时我们正处于 IBM 历史上扩充工厂最快的时期，所以特别需要建筑
师。到 1955年，我们设在恩迪科特和波基普西的工厂迅速发展，两地的职工
都达到一万人之多。在欧韦戈和金斯敦附近：我们也在建设一大批卫星厂，
上万名工人在那里从事军用产品的生产。但是，我们还需要扩建，而我又不
愿意把工厂都集中在这些地方。工厂如此集中，职工上下班困难重重。于是，
我们开始大规模地向西部发展。
当初父亲靠乘火车、汽车把 IBM的业务推广到整个美国。但是他喜欢住
在离工厂不远处。出于这个原因，他把许多工厂设在纽约附近。然而我是飞
行员出身。在我的眼里，中西部和加利福尼亚离家并不遥远。我们决定在明
尼苏达州的罗彻斯特以及圣何塞建一些大厂。按我们的设想，这两个地方都
