第二天，人们看到唐僧将总裁办公室的钥匙亲手交给孙悟空，然后脱去西装革履，换上粗布工作衣，拿起抹布扫帚，做起了清洁工。
唐僧这一举动，立即引起了公司上下的轰动，人们无论如何也想不通，这位腰缠数千万元、声名显赫的总裁会自炒鱿鱼，而且做起了清洁工。
转眼一个月过去了。当孙悟空将一纸统计表送到唐僧手中时，唐僧仔细地看了一遍，脸上现出胜利的微笑。
唐僧如期复职了。他上任后的第一件事，就是召开公司各部门负责人会议，首先对大家在过去一个月工作中所做的努力表示由衷的感谢。接下来便向大家说明他为何要自炒鱿鱼，自罚做清洁工一个月的道理。
原来，上月初，当唐僧发现DBA公司经营状况不佳时，便思索、分析效益下滑的原因在于几位主管部门的领导不力。按常理，总裁须将不力的负责人横向调动一下，或者干脆炒他的鱿鱼。但唐僧一方面舍不得动自己的左膀右臂，另一方面，他认为：人无完人，要选择一个能够完全称职的部门负责人毕竟不容易，而且眼下最佳办法不是调动和炒鱿鱼，而是要挖掘他们的内在潜力，使他们在一种即将失去饭碗的危机与压力下自强起来。于是，他便想出并实施了自炒鱿鱼的办法。事实是那小小一盘鱿鱼果然向各位高级管理者们击一猛掌，使他们感到自己的不足与压力。因此，一个月内尽管唐僧对公司的事不闻不问，凡是参加那场非同寻常宴会的人却能尽职尽责，各司其职，充分发挥积极性和创造性，结果是公司的效益从此好转。
激励全体员工预测危机并消灭危机
由于成功地处理了诸多危机，在企业界，唐僧被誉为“危机管理的经营之神”。他以独立的创业精神对企业的危机有着一种洞见，能够预先感觉到危机的来临，并根据这种对危机的预感迅速决策，从而把握企业管理方向，调整管理的方式，安排重要的人事变动。在唐僧看来，激励全体员工预测危机并消灭危机，化险为夷，正是现代企业精神的精髓。
目前，DBA公司年销售额也达到了175亿元，盈利高达133亿元。
这是一个惊人的战绩。唐僧自己对此很满意。公司上下更是充满了乐观自信的气氛。但唐僧却预感到了某种危机。他希望对此危机，各分公司的总经理们能够及时发现。但是，过了约半年，孙悟空、猪八戒等人却没有动静。
这一天，唐僧突然主持召开了一次全体总经理会议。会前没有人知道会议的议题，但大家都知道这次会议非常重要。
下属普遍认为，这次会议，充分显示了唐僧在管理上的天才。他在会上开门见山对大家说：“公司正处在危机之中。这次会议就是要充分摆出问题，并出谋划策，一定要开拓出一条新路来，没有结果，这会议就不结束。”
结果这样一来，猪八戒首先就开口来批评公司，说食堂搞得越来越不像话了。
但是，唐僧对问题的认识有所不同，他认为DBA公司本身确有问题，但是最根本的问题是DBA下属的经销公司经营状况恶化。而变化的原因则在于经销公司开始丧失独立的、创业的精神，心理上自足自满，对赤字和个别经销所的倒闭毫不在乎。但大家却都没有意识到这一点。
但是，唐僧的方法并不是直接地去指责所有的营销人员，而是运用了巧妙的心理战术。他让与会的人在第一天大胆地批评公司，使大家在群情激昂中认为失误仿佛全在总公司。
但到了第二天，唐僧自己在会上发言，态度来了个180度的大转弯。他以一种非常谦恭的态度把全部的失误都归在总公司的账上。并承认在座的各位一向都是尽责尽职，并对公司充满厚爱。但是总公司丧失了过去创业的精神，所以现在是找回那种创业精神的时候了。说着说着，唐僧突然哽咽了起来，孙悟空、猪八戒等人瞪大了眼睛，凝视着这个令人尊敬的师父、并创造了非凡事业的人的哭泣。唐僧的眼里流下了眼泪，他从口袋中取出于手绢捂住了眼睛。刹那间会场上充满了肃然的气氛。
接下来会议气氛急转直下，原来对总公司激昂慷慨的批评不见了，而变成了自我谴责。人人都认为公司出现危机与自己有关，并表示要与唐僧共同奋斗，共度危机，许多人也如唐僧那样流着眼泪。会议开得波澜起伏，激动人心。
用眼泪换取大家的同情。唐僧之所以采取这样的方式，是因为他很担心会议开成一个相互指责的会议，那样就根本不可能解决问题，只能制造内部矛盾。他的目标是不仅要让大家充分意识到危机的严重性，使所有的人都警觉起来，而且在这种警觉中重新团结起来。这就如同一艘大船在海中航行时，如果船长判断失误，下达了错误的命令。途中发觉失误后，再向各司其职的众多的船员下达转向的命令，此时如果不能得到全体船员的一致的协作，是无法修正航向的。唐僧担心的正是这一点，所以他先是以挑战的姿态出现，使大家把注意力集中于核心问题。然后来一个态度上的大转弯，使得与会者极为愤怒的情绪转化为感动。
这可以说是非常高超的笼络人心的手段，而且丝毫不见破绽，唐僧的管理本领由此可见一斑。当然，这种手段中要有真正的诚意。但是，即使有诚意，也需要笼络人心的技术，需要忍耐。
这精彩的一幕，既可以看出唐僧的笼络人心的技术，也可以看出他的“危机管理”之精神，即不断地把危机的意识灌注到公司的整个管理之中，并因此而给公司上下不断地注入活力和创造的精神。
基于这次会议的成功，唐僧立即采取了积极主动的行动。他对全公司的销售部门进行了彻底的改革，他甚至让总公司销售部的经理在家休息，而自己兼任经理来完成这次改革，从而使整个销售部门更能适应于形势的发展。
唐僧认为，能否在新的领域发现“机会”，这是决定企业在竞争中生存的关键。唐僧的“危机管理”的目的就是要不丧失任何发展的机会。因此，他把“危机管理”与调动每个职工的积极性紧紧地结合起来。公司为了调动每个职工的积极性，专门建立了“企业内风险制度”，谁拿出好方案，谁就出面“组阁”，来实现这个方案。这一制度吸引了很多职工。通过这种形式，全体员工内心都有一种动力，倾心为公司服务。
充分授权给下属去进行改革
一谈起改革，大家自然会想到某个具有非凡魅力的领导者进行的带来巨大变革的行动，似乎最高领导者的亲自指挥是进行改革的必要条件，然而也有一些组织进行的大变革并非是由最高领导者亲自指挥的，而是由一个被授予职权的人进行的。唐僧就曾教会孙悟空以这种方式对DBA航空公司进行过一次大的改革。
当时，DBA航空公司面临危机。航空系统的种种陈规陋习严重阻碍了公司的发展。总经理孙悟空决心进行一次大变革，把DBA航空公司改造成国内最准时的航空公司。目标一旦定下，下一步就好办了。
到底应该怎么做呢？很明显，如果自己有一套切实可行又十分有效的措施，就按照自己的措施施行；如果自己没有一套有效可行的措施，就设法找到一个能够进行这种变革，达到既定目标的人。现在的情况是，孙悟空自己没有想出更好的办法。
他向唐僧请教。唐僧想了想，告诉孙悟空，他可以找一个合适的人选，通过合理的授权，让部下找到一个能够达到既定目标的最佳途径。
孙悟空果然是“火眼金睛”，他对下属看得非常准确，他果然找到了一个合适的人选。在一个风和日丽的日子里，孙悟空专程拜访他，以提问的方式叙说：“我们怎样才能成为国内最准时的航空公司？你能不能替我找到答案？过几个星期来见我，看看我们能不能达到这个目标？”
在唐僧的教诲下，孙悟空深知管理的艺术何在：如果他告诉那个人应怎么怎么做，并且规定只能花200万元，那么，在规定的时间内，那个人一定不能圆满地完成任务，他会在期满后过来说，他认真地做了，有一些进展，但仍要再花100万元，而且完成任务的时间可能会在3个月之后。而精明的孙悟空并没有这么做，他是运用提问的方式让对方自己寻找答案，拜访回去后，孙悟空自己就不用再思考这件事了，他的合适人选正在苦思冥想，力图找到答案。
那位下属果然找到了答案。几个星期后，他约见孙悟空，说：“目标可以达到，不过大概要花6个月的时间，而且要用150万元的巨资。”随即，他向孙悟空说明了自己的全套方案。对于他的回答，孙悟空十分满意，他原本要花的钱大大高于150万元。他就让他的合理人选去认真地实施方案去了。
大概在4个半月之后，那个人请孙悟空来看他的成果如何。自然，孙悟空的目标已经达到，DBA航空公司已经成为全国最为准时的公司，更为重要的是他又从150万元的经费中节省了50万元。至此，孙悟空甚为得意，他进行了一场大的变革，而且还省了好大的一笔钱。他想：“师父的管理才能可谓高矣！”
先渡过难关，再静候时局转变
由于对公司的事过分操心，这年10月的一天，唐僧病了，刚好这时全球经济状况不景气。
11月至12月，不景气的情况更加恶化。DBA公司的场频也和其他产品一样，销售额剧减。到了12月底，仓库里已经堆满了滞销品。更糟的是，公司支出费用庞大，资金短缺，更感觉困难倍加。唐僧感到，若情况持续下去，不久之后，公司就有倒闭的危险。
为了应付销售额减小一半的危险，生产量也只好随着减少一半，同时员工也要减少一半。就在这个紧要关头，当总裁的唐僧却又躺在病床上。
替唐僧主持日常工作的孙悟空和猪八戒两人，花了很多心思去思考如何解决这些问题。他们的结论是：为了打开目前的窘困状态，只好先裁减一半的员工。
当唐僧听到这个结论时，说也奇怪，精神突然振奋起来，想到了一个好主意。唐僧告诉他们：“生产额立刻减半，但员工一个也不许解雇。工厂勤务时间减为半天，但员工的薪资全额给付，不减薪。不过，员工们得全力销售库存。用这个方法，先渡过难关，静候时局转变。照这种方法行事，我们也可因而获得资金，免于倒闭。至于半天工资的损失，是个小问题。如何使员工们有‘以工厂为家’的观念，才是最重要的。所以任何员工都必须照旧雇用，不得解雇一个。”
孙悟空和猪八戒两人听了唐僧的话后，很高兴地向他表示：“我们一定将您的意思，转达给员工。并且遵照您的意思行事。请您安心养病，不要惦记公司里的事。”
他们回去之后，便集合全体员工，将唐僧的意思传达给大家，并表示将按总裁既定的计划做事。
员工们听后欣然表示，愿尽全力销售公司库存。令人吃惊的是，公司所生产的产品，由于员工的倾力推销，不但没有滞销，反倒造成生产量不够销售的现象，创下公司历年来最大的销售额，解决了公司的危机。
在此期间，唐僧在医院养病，每天听取经营状况的简报。想到员工们努力将库存销售出去的情景，感到欣慰极了。另一方面，唐僧也对于自己能够判断正确，感到相当满意。
这个想法和作风，对DBA公司全体员工而言，是一个难能可贵的体验，也是令他们对公司产生信心的最好机会。唐僧一贯提倡的“任何事情，只要坚持到底，最后一定会成功”这种强有力的信念，在此时得到了进一步强化。
有效沟通是危机管理的基础
唐僧还讲道，为了很好地处理危机，必须在公司内进行有效的沟通。
很多公司高层对其员工重视不够。他们理所当然地认为，员工已了解企业实况，应该对企业忠心耿耿、为公司赴汤蹈火。但遗憾的是，多数情况并非如此。
员工是最复杂、最敏感的群体。员工们坚信，通过自己的辛勤工作和对企业的耿耿忠心，他们有权了解企业的最新信息。长期工作培养出员工强烈的主人翁意识，因此，他们相信自己应成为公司决策的重要组成部分。
员工通常会把公司中发生的事情和个人联系在一起。他们会关注工作稳定性、公司士气和团队配合，会担心企业裁员和减薪。最重要的是，他们都会将这一切和个人事业、生活质量、薪水乃至家庭义务联系起来。
上面所说的这些都可归入沟通的范畴，良好的沟通可以控制预期，使员工专注于工作、减轻恐惧和忧虑，在企业中维持一种乐观上进、信心十足的氛围。员工是企业最坚定的同盟，也可成为企业最大的对手，其中，上下沟通至关重要。
唐僧举了这样一个例子：
暴雨滂沱，洪水泛滥。汹涌的湖水迅速逼近一家坐落于湖边拥有50名员工的广告公司。疏散工作势在必行。
这家公司三年来一直人心涣散，执行董事是罪魁祸首：毫无顾忌地喷云吐雾，不顾场合大讲粗话脏话，导致员工强烈的反感。而且，员工们抱怨自己对公司的重大事件一无所知，时常有一种被老总“利用”的感觉。最近几周来，全员减薪的传言更是让公司人心惶惶。
工作可能因为暴雨而被推迟，但客户的工期逼得正紧，丝毫不能耽误。在这危急关头，公司十分需要员工的支持和配合。于是，管理层决定让部分在一楼工作的员工，搬至二或三楼继续工作。而其他员工需要到45分钟行程之外的临时场所办公。
为保证按时完成任务，执行董事发了一纸态度强硬的通知，命令每个人坚守岗位。通知写道：“鉴于工期紧张，大家必须坚守岗位，无一例外。”
大出意料的是，当天就有5人称病早退。第二天，50名员工只来了15位，剩下的要么打电话请病假，要么干脆不露面，使那位执行董事大为恼火。
员工大多知恩图报，嫉恶如仇。这家广告公司员工的行为，很大程度上是那位执行董事平时对待下属粗暴态度的回报。遗憾的是，员工对主管的敌视和反感全都施加到了公司身上。
常言道，人算不如天算，你总有需要员工帮助的危急时候，而那正是员工报复的时机。
唐僧强调，为了避免这一天的真正降临，从现在开始搞好员工感情工作。为了避免重蹈案例中的那位公司主管的覆辙，必须了解下面的危机管理三原则：
(1)主动求助。危机来临时，要积极向员工求助，而不是想当然认为他们会主动出手。设身处地地想想，如果在帮助别人之后，对方不是感激你，而是觉得理所当然，久而久之你也会产生反感，拒绝帮忙。主动向员工求助，坦率说明他们的帮助对你有多重要，并适时地对他们的贡献表达谢意。
(2)不要过河拆桥。“雨过天晴”一切恢复正常之后，别忘了举办个感谢会，向在困境中支持过公司的员工表达谢意。毕竟很多时候，如同案例中广告公司碰到的情况一样，员工可能在公司最需要他们的时候离去。
(3)选择沟通的最佳方式。那家广告公司执行董事向属下传达信息时，犯了一个很大错误。在通知中使用十分冷漠的语气，命令每个人坚守岗位。显然，这样的布告就不能算是在此类情况下发布消息的合适方式。
如果那位执行董事换一种方式，使用员工大会或小范围的会议，那么员工可能会更配合些。或者他还可以郑重地向员工说明，在当前困难时期他们的努力和支持对于公司有多么重要。
唐僧还指出，除了上面介绍的几条原则，和员工进行有效沟通，还必须要注意以下几点：
(1)经常进行沟通。维持一种经常性的沟通机制，强化员工对公司的责任感和支持度。这种做法还可以让他们深信，你已经掌控全局并完全能够应对危机。
(2)重大决定前和员工多交流。多数公司常犯的一个错误，就是简单地告诉员工一些公司决定，不作任何解释。员工其实具有很好的判断力和洞察力，他们要的不仅是公司的决定，而是希望参与到决策过程中，所以应该放手让员工参与到公司整个分析决策过程中来。
如果你做出裁员或规模缩减等艰难决定时，一定要秉承一种公正和有人情味的态度。在这种情况下，员工会理解公司的决策，他们更在乎别人对待自己的态度，而不是实际困难本身。
(3)不要向员工隐瞒坏消息。如果你能像对待成绩那样坦陈问题，你在员工心目中的地位和信任感会大大提高。记住：和员工进行交流沟通时，要从员工角度出发，己所不欲，勿施于人。把握住这个原则，保持和员工的良好沟通，紧急关头，上下团结一致，众志成城，没有无法度过的难关。
