柳传志：对，他很内在。平时怎么来套近乎，他真的不会。我只在意他是不是对公司有用，只要他对公司有利，就算他骂我，我还是得用他。
凌志军：实际上在分拆之前，在个人的交往和感情上，你跟郭为更接近一点？
柳传志：因为郭为以前是我身边的人，我该批就批他，变好了就鼓励鼓励，就是那个劲头。有几次把他批哭了。他不服气，哭着喊着跟我辩论，可是过两天就又来承认自己错了。所以是一边骂，一边增进感情。公司分拆的时候外面都说我向着杨元庆，让郭为受了委屈。实际上，我反而是在这几年才跟杨元庆建立了很深的感情，才知道他心里对人是很好的。
柳传志有一次用孔雀和老虎来比喻企业的领袖人物：孔雀善于展示自己的美貌，以此影响别人心甘情愿地跟着它走；老虎依靠自己内在的力量，威风凛凛震慑四方。他认为郭为是“孔雀型”，杨元庆是典型的“老虎型”。他对面的那个人接着问他：
“你呢？你是什么型？”
“一半孔雀，一半老虎。”
小说-联想风云-杨元庆和郭为
杨元庆和郭为
事情的第一步是按照典型的中国方式来解决的。
柳传志希望把两个年轻人撮合在一起。从公司业务的立场上考虑，郭为率领的“联想科技”有3 000人，占有公司30%的销售额和20%的利润；杨元庆统帅的“联想电脑”有7 000多人，承担着公司70%的销售额和80%的利润。毫无疑问，联想电脑是公司的主要业务。而那是杨元庆一招一式打出来的天下，他对电脑流程的熟悉程度也远远超过郭为。此外有一个不为人注意但却更加重要的因素：杨元庆擅长于在漫长的岁月中只做一件事，善始善终。而郭为善于在一年之中做很多事情，总是在关键的时候出现在关键的地方，不是善始，就是善终。
“咱们可以做一个试验，”柳传志对杨元庆和郭为说，“杨元庆为主。郭为积极配合杨元庆，杨元庆好好对待郭为。”
杨元庆和郭为虽说同为公司副总裁，可是过去几乎从来没有在一起工作过，在心理上也是竞争的感觉更多些，彼此都对合作毫无准备，现在总裁说要“试验半年”，两人嘴上答应，心里别扭，很快便意识到无法在一起工作，公司业务中固有的冲突也日渐严重。杨元庆一心只想把联想微机卖得更好，而郭为扛着一大堆“最佳代理”的牌子，一心只想做“代理”。这两人后来回忆当时的分歧，各自都有一番表白。
杨元庆说：“我们的自制品牌在公司占的比重越来越大，但是代理业务和我们有很大的不同，实际上你要是把代理做好，可能会影响自制品牌的业务。当然也有人的因素，比如柳总也说过，要让我和郭为这两块都能比较自由地发挥。”
郭为说：“当时我确实遇到非常大的压力，你既然有自己品牌的微机，人家为什么还要让你代理。比如我们跟惠普本来有非常好的合作，但是惠普后来把我们代理它的微机业务都取消了。联想微机也是一样。1996年和1997年，我们分公司销售了40%的联想微机。后来就不让我们卖那么多，到2000年彻底不让我们做联想微机了。”
两人各自为政，彼此都不开心，于是一同向柳传志诉说怨气和委屈。柳传志早就预感这两人合不来，现在事情到了这个程度，只好承认还是“一山不容二虎”。他看过太多的人事纠葛，知道这种情形下即使劝和也是徒劳，还会导致公司业务出现难堪的局面。他和董事会里的其他成员想来想去，最后得出结论：“这两人的摩擦是必然的，不是他们的品格太低―勾心斗角，而是各自有着完全不同的目标，所以只好分开。”
两位“少帅”的不能合作与他们各自代表的公司业务的冲突交织在一起，成为后来联想分拆的真正原因。至于这两种因素孰轻孰重，不同的人会有不同的评论。杨元庆认为是业务的因素多一些，郭为认为是人的因素多一些。朱立南则认为：“他们两人同在一个屋檐下有困难，这是分拆的根本原因。” 柳传志当时口口声声说，公司的分拆是“自身业务发展的需要，就像不久前惠普公司成立安捷伦公司一样”。后来也承认那是说给股票市场听的，“实际的原因还是打算让杨元庆接班，又舍不得让郭为走，所以才要另外搭出一个舞台。”
因为人的问题而将一家公司分拆，这在中国商业史上罕有成例，西方大公司的老板们听了也会难以理解。当日柳传志下此决心之前曾请教高盛公司，结果遭到坚决反对。有个高级顾问惊讶地睁大眼睛说：“美国人要是知道你分拆的理由，会说你有毛病。”不仅顾问们反对，而且香港资本市场上的投资者也很难接受。于是柳传志带领朱立南来到香港，向高盛公司极力解释联想在业务方面的冲突。人家听了半天，仍旧认定从业务角度来说，分拆并非最好的选择。“人家200亿美元的公司都没有分，你们20亿美元就要分？”顾问们几乎异口同声地提出建议，“重整业务，选择一个人来领导。至于另外一个，听凭自然好了。”他们显然是把联想当成一家美国公司了。美国人永远不会让一个企业跟着一个人去变动，完全不能了解这种事情放在中国就不是一个人的问题，而是一批人的问题，甚至牵涉他手下的整个队伍。
正是因为这些理由，柳传志不会改变他的想法。“与其钝刀子割肉，不如快刀斩乱麻，”他说，“不是谁也不服谁吗？那就给他们充分的空间，到市场上见。”那些天他常常和朱立南说这些话。后者也能真正理解他的用心。“都是他的爱将，” 朱立南，“都有能力独立管理一个大公司，无论谁走他都舍不得。当然还有其他考虑。比如你放走一个人，就是多了一个竞争对手，这对公司有什么好处？”
柳传志的办法相当彻底。面对很有可能发生的失败，就在会议桌上的谈判和会议桌下的交易之中，他选择了把自己苦心开创的事业一分为二，运用智慧、计谋、哄劝和权威，把两个少帅分开。“引导他行动的不是他和哪个人的感情，”朱立南如此评价，“而是公司的利益。”
小说-联想风云-公司一分为二
公司一分为二
朱立南成了公司的关键人物。这个中等身材、体态微胖的年轻人当时是公司的高级副总裁，领导着总部系统的1 000多人。就公司的权力体系来说，他与杨元庆、郭为并驾齐驱，看上去是“三驾马车”。不过他的权力范围较小，又不创造实际利润，所以在业绩和声望方面都不能与杨、郭二人相比，职位级别略低一筹，也不是总裁室执行委员会的正式成员。然而正因为他不在权力的核心圈中，没有利害冲突，所以才能成为公司分拆过程中的一个重要角色。
朱立南是柳传志眼里的“帅才”，具有举重若轻的本领。柳传志有一次把他和联想的两个少帅并列在一起，说他是“新的领军人物”，还说“杨和郭是大军区司令，在前边作战。这个人是参谋长，在家里策划”。可是在新世纪的第一个春天，他的心情并不顺畅。从前公司经常让人觉得就是一个亲密无间的大家庭，可最近几个星期他才知道，原来亲兄弟分家也会精打细算。
公司在法律上的分拆要等到2001年才能完成，但实际进程中的分拆却是在2000年春天开始的。其基本原则是由杨元庆统帅全部联想品牌的业务，而将代理业务和系统集成归于郭为旗下。要把一个拥有几十家分公司、几十项业务、一万名员工、20亿元资产、200亿元销售收入的庞大公司一分为二，谁都知道这不是一件容易的事，而且要冒极大风险。柳传志每天和李勤、曾茂朝和马雪征商量，希望把副作用尽量缩小，还召开了无数次执行委员会会议。但是他知道，那些最重要的问题通常不能在会议桌上讨论。杨元庆和郭为在公司的重大决策过程中一向都是重要人物，但这次不同，两人直接牵涉在利害之中，所以很难从容周正。柳传志意识到朱立南同两位少帅保持着同样良好的个人友谊，又有着处理人际关系的高超技巧，便知道这个人可以帮助自己解决难题。
2000年年初，执行委员会决定吸收朱立南列席它的重要会议，于是朱立南成了一座桥梁。他在杨元庆和郭为之间斡旋，频频将这两个人的想法转达给柳传志，又向他们传达柳传志的想法。公司的高级经理们都知道他在代表总裁说话，只有他自己不这么认为。“谈不上代表，我只是协助柳总策划，”他这样说。
不管怎样，朱立南和柳传志之间的电话交谈成了加快公司分拆的润滑剂。这一老一少的起居习惯截然不同，一个是早睡早起，一个是晚睡晚起。朱立南每天凌晨两点才躺下，可是到了5点钟，柳传志已经起床开始琢磨公司的分拆。一旦冒出一个好的想法，他就兴奋不已，抑制不住，给朱立南打电话，明知那小伙子正在酣睡，也顾不得了。“抱歉，抱歉，我知道打扰你睡觉了，”总裁在电话上的第一句话总是这样说，“可是我已经憋了一个小时了，不能不说。”
朱立南突然发现，自己走进了杰出人物内心世界中的平凡角落。杨元庆和郭为这两个统帅千军驰骋疆场的少帅，到分家的时候原来也是斤斤计较。一个开出一张又一张的账单，另一个则是寸土不让，真有点像集市上的“漫天要价”和“坐地还钱”。如果杨元庆所谓“联想和神州数码是血肉相连的兄弟”不错的话，那么这次兄弟分家就是“一边倒”的局面。结果是由杨元庆来继承大统，只将公司大约10%的财产、20%的员工、20%的业务和20%的销售收入分到郭为名下。这一结果一经公布，就引来媒体的诸多议论，有人说柳传志过分厚待杨元庆而冷落了郭为。柳传志一笑置之，任凭这样的评论自生自灭，在他眼里，这可不是普通人家的分割财产，而是公司业务发展的百年大计。这事过去三年之后他有一次与朋友闲谈：“牌子不可能交给两家，只能交一家。你说，让郭为做杨元庆的位置，行吗？”
郭为名下资产和员工比起杨元庆那一边少了很多，他并不在乎这个，让他伤心不已的是，他失去了“联想”这块招牌。
联想品牌的归属成了分拆过程中最棘手的问题。公司一分为二之后，主持自有品牌业务的杨元庆显然顺理成章地继承了公司名称、商标以及由此带来的价值40亿元的无形资产。股票市场上的“00992”也都归属在杨元庆名下。郭为曾设想为自己领导的公司起个“联想科技”一类的名称，还援引方正公司有个“方正电脑”又有个“方正科技”的例证，说明自己的要求并不过分。杨元庆坚决不能同意分拆之后的两个公司共同使用“联想”。从公司制度和股市规则上来说，这也是不被允许的事。朱立南试图说服郭为放弃“联想”的牌子，没有成功。柳传志只好亲自出面，半是劝慰半是命令地要他“另找名字，另跑台子”。别人说的那些道理，郭为和他属下那些高级经理们又何尝不知，可是他们全都在感情上无法接受。想到自己在过去12年里为了“联想”这块品牌呕心沥血，情深意笃，可一夜之间竟不再是联想人了，郭为当场痛哭。他后来对属下员工谈起这事，还会眼圈发红：
当执委会正式做出这个决定的时候，我的情绪跌到了谷底，心中百感交集，说不清楚是痛苦是失落是无奈还是不甘。伴随着15年的发展历史，联想的荣誉和辉煌就像电视剧一样，一幕幕在我的脑海中闪过。我是联想第一个企业编制的员工。联想的名字已经在我心底打下永远磨不掉的烙印，联想的事业已经深深融入我的生命中，联想的精神已经在我思维的土壤上长成参天大树。我投入了自己全部的热情和心血，最后却不得不放弃，真是难以接受。
企业的成功之路是不承认眼泪的，在这里是无休止的进取，而郭为正具有这样的品格。事实上早在几个月前他就为此做好了准备，他甚至已经为新的公司起了一个名字：神州数码。有些人说这个名字不好，理由是“神州”二字太中国化，还太传统。另外一些人则认为“数码”二字过分赶时髦，有点机会主义的味道，但是郭为坚持。当他成功地说服工商管理局的官员同意他用英文“Digital China”来注册的时候，就已经向世人宣布了他的新梦想：开创第二个驰名商标。
“其实我们就是‘中国数码’，”他见人就说，“只不过政府不让我们用‘中国’打头，后来改成‘神州数码’，‘神州’也是‘中国’。”
小说-联想风云-神州数码
神州数码
2000年4月3日，就像一个离开父母自立门户的小儿子，郭为从国家工商行政管理局领到了“神州数码有限公司”的营业执照。新公司的誓师大会在前一天召开。他现在拥有6亿元资产和大约3 000名员工，还拥有原来联想公司的代理、电子商务和系统集成业务。尽管公司正式的成立大会还要等到5个月之后，在香港的上市就更迟一些，但是总经理郭为第一次有了长大成人的感觉。
柳传志送给他“再造辉煌”四个字。在别人看来，他春风得意，他自己也在人前人后做出信心十足的样子。那些采访了他的记者都把他描绘成一个雄心万丈、自信、果敢和能力超群的人。其实他的心里总有一种异样的感觉。“我是没有选择的，只能接受一个现实，”他在多年以后对记者这样说，“在那个历史条件下，不这么拆又怎么办，谁能告诉我更好的办法？”记者于是问他当时发表在报刊上的那些激昂的话是怎么回事。他回答：“那主要是给员工信心。”和他一同离开联想的3 000员工全都一样地心里难受。副总裁林杨看出门道，对他说：“新公司的第一关是感情关。”另外一位副总裁，华祉年，说出来的话就更能代表当时公司里弥漫着的情绪：“大家情绪都不高，这么一分，真不知道未来会是什么样。”
不要说“未来怎样”，眼前就够难的。几百份合同统统都要更改，把“联想”去掉，一个一个换上“神州数码”的印章。那时候郭为总想让自己相信“神州数码”和“联想”是一对兄弟，让自己内心深处的那份联想情怀不至受到进一步的侵蚀。每当他站在合作者面前时，他就会发现没有人知道“神州数码”是什么东西，直到他说出“联想”，人家才会恍然大悟。他为此沮丧万分，知道这种局面必须改变。他开始回味十多年前开创“联想”品牌时的那种心境。当年他和陈惠湘一同设计“人类失去联想，世界将会怎样”，脍炙人口，举国传扬，他决心找回那种感觉。
他懂得公司形象推广的奥妙在哪里，与媒体打交道的经验也很多，所以知道自己该做什么。他把几家公关公司请来为“神州数码”设计商标，结果没有一个让他满意。直到美国兰德公司设在香港的一家机构开进来，事情终于有了转机。兰德的策划人员一看就很专业，他们进入后先是逐个儿找高层经理谈话，希望了解公司的未来，也体会这群年轻创业者的激情和创意，最后建议，用“无限”的概念来体现新公司的价值观。郭为和他的几位助手全都满意。于是兰德围绕“无限”二字设计了三个商标，供他们挑选：一只远航的风帆；一个手指形状的惊叹号；第三个格外别致：鲜红色的线条旋转飞舞，像是太空中的银河，又像两只紧握的手，激情四射，动感十足，富有想像力，并且保留着无穷的回味。郭为和他的高级经理们都被这最后一个迷住了，花了70万港元把它买下。“比国内公司的价格要贵10倍，”华祉年说，“但很值。”从那时起，这个“旋转着的红色线条”就成了“神州数码”的标识。看见它，你就知道是谁来了。不过，郭为仍然不愿意同联想彻底割裂，他宣称新公司将是“第二个联想”：“明天的‘神州’之于中国电子商务，必将如今日的‘联想’之于中国个人电脑。”
《南方周末》一个名叫李甬的记者率先把联想的分拆方案公布于众。那时候媒体全都把眼光集中在柳传志的“退居二线”和“谁来接班”上，互争两位少帅的短长，只有这个记者眼光独特，说联想的一分为二其实是一回事，还为自己的消息加了一行副标题：“一个是互联网，另一个也是互联网。”如果他是在暗示联想已按捺不住进入网络世界的心情，那可真算得上是先见之明。
小说-联想风云-交班和接班
交班和接班
读者看到这里闭目以思，立刻就会想到，2000年春天是联想历史上很重要的一个季节。等到春天结束的时候，进军网络世界的步伐还将继续，而组织机构的一分为二已大功告成。
5月12日的“誓师大会”成了两代人之间交班和接班的历史时刻。过去16年间，公司员工从11人增加到10000人，平均年龄则从45岁下降到28岁，老一代中至少有100人已经退休，两位少帅重新携起手来。为了让这个继往开来的时刻更加动人，公共关系部特意制作了两面蔚蓝色的大旗，打算在这个会议上由柳传志亲手授予年轻人。
分拆已经不是秘密，杨元庆与郭为将共同成为公司的接班人也早已人人皆知，惟一的悬念是谁将成为他们的副手。谜底很快就揭晓了，副手不是一个人而是一个团体。董事会任命了一大群副总裁，几乎全都是年轻人：在杨元庆的这边有刘军、俞兵、王晓岩、贺志强、乔松、刘晓林、刘志军、杜建华、张荣宗、王晓春、吴民伟；在郭为这一边有林杨、于立山、华祉年、刘盛蕤、谢耘、王平生、肖方晨、秦湘军。
至少有3 000人参加了大会，包括国家经贸委副主任李荣融、北京市委副书记张福森、中科院副院长严义埙，以及其他一些名人。一幅巨大的红绸沿着楼梯从一楼铺到二楼大厅，上面写着“同心同德，再创奇迹”。大厅里还悬挂着公司执行委员会拟定的最新誓词：
主动应变是我们永恒的主题
说到做到是我们不变的承诺
鼓声阵阵，把人心凝聚起来，镭射灯光闪耀不停，交响乐曲回荡在整个大厅，所有这一切都是为了使气氛既庄严又热烈。“让朝气蓬勃的年轻人执掌瞬息万变的网络时代，”李勤宣布，“已经开始了。”公司的这位二号人物历数多年来老一代人所作的贡献，他本来是个技术性质的经理人员，不习惯高屋建瓴，现在也被这种历史性的气氛感染了。“中国企业是在从计划经济时期到市场经济过渡时产生的，这是中国的大环境，”他说，“在这个大环境中，有两个字可以概括。认识这两个字很重要，那就叫‘过渡’。”
柳传志也在会上发了言。“尽管你们已经是身经百战的战士，”他对年轻人说，“但是我们在交出大旗的时候，还是想千叮咛万嘱咐。所有的叮嘱最后熔成3个字：‘要谦虚’。已经不会有你们无法解决的困难，但就是不能让‘自满’两字蒙住了眼睛。”嘱咐完了之后，他又表达最豪迈的祝愿：
十年二十年以后，中国经济又翻两番的时候，必然要有一些超大规模的企业出现，成为中国企业的领头羊，那就是你们！希望在那时，杨元庆和郭为到美国白宫走走，和美国总统见一见，谈一谈世界经济发展的格局，就像今天江泽民见韦尔奇和戴尔一样。这绝不是豪言壮语。你们一定要有这样的雄心！
新老并肩而立，相互倾诉着感谢和敬意、希望和信任，情真意切犹如一个家庭里的长辈和子女。授旗仪式把这一切推向高潮。两个身穿白衣、体格强壮的青年擂动战鼓，鼓声由远而近，滚滚而来。聚光灯一起射向舞台中央，蓝光闪处，柳传志把两面大旗分别交给杨元庆和郭为，一面写着“联想集团”，一面写着“神州数码”。
“联想的未来要靠你们去开创，”柳传志对两个接班人说。
两个年轻人挥舞大旗，一先一后高声叫道：
“联想的明天一定会更美好。”
“神州数码一定会重新制造一个新的斯巴达克方阵。”
老一代留下的遗产令人吃惊。1984年冬天他们聚集在那个小平房里的时候，个个都是一副可怜相。咫尺天地，共同使用一张办公桌，窗户玻璃挂满冰霜，把脚放在暖气片上才能让自己暖和一点。兜里揣着20万元，却被人家骗走14万，过春节发了30块钱奖金还要保密。此后左冲右突，战战兢兢，忍辱负重，南北两线作战，经历九死一生，终于活着走到今天，把10 678个员工、21家海外分支机构、20家国内分公司、2 000家服务经销网点、135亿元资产，200亿元年销售收入、666亿港元市值的巨大家业留给年轻人。在中国，联想牌微机从无到有，已经占有30%的市场份额。
毫无疑问，老一代都是最成功的创业者。但是作为一群普通人，他们现在想回家去颐养天年，还要求享有自己用心血、勇气和智慧换来的成果。柳传志7年来一直在为这一天做准备，就像李勤说的，“35%的分红权解决了我们联想的新老交替。”在这个激动人心的春天里，创业者第一次拿到那个红颜色的“股权证”，还第一次拿到了红利―每股一毛二。由于联想股票的暴涨，他们在一夜之间全都成了富翁。至少100个员工按照股票期权计划出卖了第一批股票，并且用这笔收入为自己买了新住宅，有“万泉新新家园”，还有“水清木华”和“颐和山庄”，总之都是京城有名的高档大宅。读者一定还记得，1991年柳传志在公司大会上说，要让员工个个有一套住房，当时大家全都没反应。那时候谁能想到会有今天啊！“我昨天夜里算了一下股票价格，”朱立南在这个春天的一次小型会议上对在座各位说，“你们个个都是千万富翁了。”
“我见过不少成功的创业者，也见过不少让自己发了财的创业者，”有个见多识广的记者说，“但是能让自己发财，也让和自己创业的人个个成为富翁，而且是合法的和公开的。这样的人我可是第一次遇到。”
当然股票不是现金，而且每天都在变化，刚刚过了春天就开始跌。“纳斯达克在这两个月下降了1 000多点，”马雪征在5月12日的大会上说，“它在做激烈的俯卧撑，上下波动。”中科院副院长严义埙说得更加直截了当：“香港股市的调整也很大，联想股票从70元掉到现在一半以下了吧。”下面响起一片笑声，好像没有人在乎：就算“一半以下”，也还有30多元呢。要知道他们一年以前拿到的股票期权只有一块八啊！
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《联想风云》带动企业史写作潮
解放日报
鸡年的图书市场刚刚开市，中信出版社“抛出”的一部《联想风云》，上市第一周就表现不俗，纷纷登上各地销售排行榜；与此同时，也引起了各界的关注，有行家甚至断言，这部书无疑是一个风向标，说明出版社已经开始把国内优秀企业作为新的“金矿”，以此作为新的出版资源。
事实上，目前图书市场上五花八门的经管书中，剖析企业成功得失，总结企业发展经验教训的书已经不少，但大多是引进版的，解剖目标也主要是国外大企业。如《掌握命运―――通用电器的改革历程》《诺基亚传奇―――从芬兰到世界》《欧莱雅―――一部法国的魅力财富史》《上帝、国家、可口可乐》……但关注国内企业的书却很少，虽然有《激活休克鱼―――感动中国的张瑞敏与海尔文化》这类的读物，但零星几本，难成气候。《中国企业家》杂志社社长刘东华提出，中国改革开放二十多年，已经出现了一大批优秀的企业；然而，在浩如烟海的作品中，我们却很难找出描写这些企业的优秀作品。许多企业都是一些了不起的山，都是一些大富矿，但很少有人能沉下心来去探寻其中的宝物。
有专家分析，与一般的经管书比较起来，这类书比较难写，因为作者的立场，以及行文的主题、观点和结论，自作者步入企业的那一刻就会受到影响，而难以把持好“客观”“公正”和实事求是，一不小心就会写成歌功颂德的“广告文学”。前几年盛行一时的由企业出资请作家写“企业家传记”或企业报告文学，出版后只是企业和企业家自娱自乐，而难以得到读者的接受和市场的认可就是很好的例子。
据了解，《联想风云》的作者凌志军是受联想之邀写这本书的，当被问及这种“命题作文”是否意味着主题先行、观点先行、结论先行时，凌志军说，自己不会拿联想一分钱，不会让联想在写作时给我任何资助。联想只是将二十年来的所有档案资源向凌志军开放，邀请他参加一些内部会议，凌志军不受约束地采访任何人，包括几位因为重大分歧离开联想以及与联想灵魂人物柳传志结怨甚深的人，最后，在经过了6个月的调查、留下了200多个小时的录音和600万字的资料后，写成了这部书。鲁迅研究专家孙郁在读过该书后认为，这部书信息量大，是二十多年来中国社会变化的缩影，有标本价值。
有专家提出，国内企业确实是挖掘不尽的出版资源，毕竟，外国企业的运作机制和生存发展的条件和氛围与国内企业不一样，他们的经验教训值得借鉴但不能现成拿来就用，相反，我们自己企业发展的经验教训却更直接更实用。而对企业自身来说，也应该做一些总结，如同围棋的阶段性的复盘，总要不断地盘点，才能在将来走得更实、更远。
有出版界人士预测，在习惯了跟风的出版业，《联想风云》可能会带动新一轮企业史写作潮。
本报记者姜小玲
小说-联想风云-前员工“爆料”：企业文化左右联想
前员工“爆料”：企业文化左右联想
东方早报
更早的时候，有《联想为什么》，然后是《我的联想岁月》、《失去联想》，新近出版的两本是《联想风云》、《我在联想的七年》，似乎更为引人关注。的确，单看“联想”这两个字，就已经足够引起人们的兴趣，何况正赶上联想并购IBMPC的“天时”。
较之以企业史形式出现的《联想风云》，《我在联想的七年》更多的是从技术发展的角度，将联想作为一个企业案例来剖析其总体发展战略。
而在联想前员工、作者李方看来，无论是联想从前的发展历程，还是并购IBMPC之后的未来，都有一只无形的手―――企业文化在左右联想，人类失去或者得到联想，最终都是由联想的文化决定的。
联想过去：陷入惯性文化
东方早报：
在您看来，联想当初能够从20万元起家，做到后来这样大的规模，它所获得的成功主要依靠的是什么？
李方：我回国后自己创业，但由于遭遇到人的问题而导致了创业失败，所以当时对联想的成功非常感兴趣。联想凭借20万元起家，达到1994、1995年的规模，可以说必然有其精髓的东西来帮助它取得这样的成功。
一个具体的例子是联想当年一年赚到70~80万元，在两种声音即分红和投入研发与进一步发展中，联想选择了后者。当年在中关村像联想这样的企业成千上万，但有这样长远发展眼光的却不多，我想这是联想有别于其他企业、获得成功的重要原因。
东方早报：
在一家国内企业做了7年时间并不算短，您是否实现了最初的期望？后来为什么会选择离开？什么原因促使您写作《我在联想的七年》一书？
李方：我最初进入联想是在LAS，后来内部跳槽进入到联想电脑。进入联想，不进入到正规军即联想电脑是非常遗憾的。人当然是希望有更多的发展，在联想电脑做了一年后，我也曾经想要离开，但此时刚好有一个机会―――联想技术发展部成立，运作这个部门对我非常有吸引力，这是联想的关键部门，可以参与重大决策，是一个非常难得的机会。在这个部门工作的几年使我受益匪浅，它使我彻底了解了企业运作的实质。
后来我之所以能写作《我在联想的七年》，也很大程度上依赖那几年在核心部门工作的经历，了解联想高层思想发展的过程的经验，所以对我是非常有价值的。离开联想的主要原因，是看到联想在战略上屡犯错误，走了不少弯路，也不大听得进不同意见了。对我个人来讲，离我进入联想的初衷差距越来越远了。
东方早报：
事实上从您刚进入联想时就已经通过LAS这个案例对联想发展战略的问题有过切身的体验，联想发展战略的问题一直存在，您认为导致这些问题出现的关键是什么？
李方：这些都不得不追究到联想的文化与基因。贯穿在整个发展过程中的就是一条基本线索，那就是追求经济效益。为了最“短平快”地追求经济效益，自然采用拿来主义。久而久之，从上到下形成唯经济目标导向的巨大惯性。这也就是联想基因形成的起源。
联想所犯的错误出自于错误的战略和决策，但我认为这不单纯是哪个人造成的，而更主要是一个群体形成的一种倾向，这就是文化和基因的厉害之处了。
东方早报：
您在书中表示，如果联想真的愿意学习GE的话，一定要学习它的一个企业文化精髓―――“心口如一”（integrity），这样企业才有希望。您认为联想能做到这一点吗？
李方：不太可能做到这一点。这不是联想一个企业做不到，而是整个中国的企业群体都做不到。这些企业发端于转型社会的中国，企业家短视现象非常普遍，在要生存还是要技术的选择中，企业家会选择前者，并抱有美好希望，希望企业发展到一定阶段后再回过头去发展技术，殊不知企业发展的惯性会左右企业一直向前冲，很难回头。比较国外企业100~200年的发展历程，中国企业仅仅才到了20岁的关口，至少在几十年的磨合期内，中国企业还不能和国外企业相提并论。联想并购：文化成最大风险
