一个崭新的搜索引擎从开始研发到上线，一般都需要好几年的时间，何况还不是母语。但是Robin对负责该项目RD的技术部高级总监崔珊珊下了一个“不尽人情”的上线时间表：“以2007年3月为百度日本网站测试版上线目标，尽快完成前期准备工作。”
军令如山倒，整个日文搜索团队开始了fighting。
首席代表陈海腾到了东京，租机房费了很大的周折，虽然比别人快，但算算还是赶不上计划的deadline。面对空空的机房，他决定带着刚在日本招到的两个工程师自己动手把里头的网线硬件给布起来。干了几天下来，大家发现一台台手工装机，没有规划地反复布线，虽然每天干到天亮，累得筋疲力尽，效率却一点儿也不高，一天也就能装五台出来。
崔珊珊知道以后，觉得问题出在了方法上，便立即从中国派了一组工程师到日本。派去的工程师很快开发出了一套程序，喝±?茶的工夫就可以装五十台机器；装网线的时候，先把所有问题都规划好，一步做完，再也不用返工。这一改进将十天的工作量变成了十分钟，为日本团队抢回了时间。
日本那边在紧张建设的同时，百度总部的对接工作也在抓紧进行。百度日文搜索技术团队利用做中文搜索积累的??验数据，开发出了很多便捷的小工具，系统解决同类问题，只用不到一个月的时间就搞定了从中文切词到日文切词的转变。百度从零开始，到完成二十亿日文网页的索引，只用了六个月的时间。
前人栽树，后人乘凉
吴毅强第一次听说“10分钟内提供数据”头都大了。这怎么可能呢？才到商业分析部不久，他觉得百度真是有些苛刻，因为总能在部门的公共邮箱中看到这样的任务，“昨天的收入好像有问题，10分钟之内告诉我什么地方出了问题”，“有部门要五年以来联盟客户数量增长特点，10分钟之内给他们”。过去在另一家互联网公司的数据处理??验告诉他，10分钟连找数据都不够，更不用谈分析了。
壹百度2 第三部分 创新求变（1）
这次果然轮到他了，leader的邮件发过来了：“过去的几个小时内增加了多少次恶意点击？请在10分钟内回复。”小强抓着头皮向一个老同事求助，老同事丢给他一个网址，小强就真的在10分钟内拿出了数据。
??来，那个网址上是这个商业分析部成立以来同事们添砖加瓦逐渐建立起来的一套数据库——businissintelligencesystem。商业分析部早期的同事们在工作中发现??常需要重复地统计一些数据用于回复各部门发来的请求，于是建立起来一套以各部门??常产生的需求为分类依据的自动统计归类流程，将数据整齐地保管在这里，分门别类，不断完善，就像一个大图书馆，架构十分清楚。小强需要做的，仅仅是输入需要的字段，各种数据便一目了然。
小强不禁感慨，以前的百度人帮我做了50分钟，所以现在，我只用10分钟就足够了。
一个系统的解决方案能为后来人抢回多么大的时间价值！
【最优化法则】
1.锻炼系统性思维，发生过两次以上的事情，就要考虑用系统的方法来解决它。
俗话说，事不过三。如果一件事情反复出现，成为提高效率的瓶颈，而你预计它还会再出现的话，这显然就是一件应该用更好的办法一次性解决的事情。如果总是急时抱佛脚用一事一办的方式解决它，你每次都要付出同样的代价。磨刀不误砍柴功，在时间允许的情况下，花一点儿力气为同一类的问题找到一个系统高效的批量解决方法是非常必要的。如果你总能这样去思考和解决问题，也会很快成为上司眼中具有系统性思维的高潜力员工。
2.全面收集需求，归纳其共性，理出流程步骤，找到系统解决方案。
如果你决定用流程来解决一个问题，就请在设计阶段尽可能全面地收集需求，一方面可以广泛地征集意见，使你制定出的流程让更多人满意，同时也是为了让你开发出来的流程能满足现有和可预见时期内尽量多的需求。最后，这个解决方案最好是具有可延展性的，这样，当新的需求产生的时候，你还可以通过一些简单的调整而改善它，以适应需求的变化。
3.提出流程开发计划，获得领导批准，请专业人员支持。
我们这里说的发起流程开发计划并不是让每个人都去亲手开发，在大公司里基本都有明确分工，不同的流程化解决方案有不同的部门负责开发。如果没有合适的部门，有时也可以找到外部咨询公司合作。你需要做的是提出需求，并推动它立项，然后再跟进进程。如果你的公司是初创阶段，资金比较紧张，就可以先自己动手做一个实用的版本，以后再推版。
4.广而告之，使今后所有可能与此类工作相关的同事都了解。
5.不为了流程而流程。
在这一条的执行中，请谨记不要走火入魔，流程是为了解决问题、满足需求和提升效率而定的，如果你的出发点不是为了提升效率，以标准化更好地满足需求，只是为了有一个流程，完全是从自己的角度出发为什么事都制定流程，一遇到问题就不动脑筋想办法，只想流程，那就成了书呆子，结果肯定也是适得其反的。
【解决力自测】
你在一家大型公司里负责行政工作，一天，你的上司找到你说，最近收到很多员工对公司食堂的投诉，调你去负责处理解决。
你了解到员工投诉的焦点主要有三个方面，一是饭菜质量下降，不好吃；二是价格贵，不实惠；三是品种不够丰富。食堂是外包的，引入了两家相互竞争的餐饮公司。
请列出你解决这一问题的步骤。
壹百度2 第三部分 创新求变（2）
“勇于创新和灵活应变，是企业持续发展、克敌制胜的??动力。然而随着企业规模的扩大和业务的成熟，多数公司都会自然而然地倾向安于现状、保守行事。因此，如何永葆组织的创新激情与灵活求变精神，成为企业管理者的一项长期任务。”
【职场价值观】
很多知名度极高的创业家和职业??理人都是因为创新的思维和做法而名声大噪的。在这些人身上，似乎总有着耗不光的激情和用不尽的灵感。创新，是让职场中人迅速脱颖而出的捷径，当然，这也是最难走的一条路。
在现代企业当中，创新是竞争力的保证。只有“创新”的员工，才会有“创新”的公司。创新首先要有勇气，也就是我们通常所说的创新精神，不安于现状，敏于发现问题，敢于挑战权威，创新才有动力。
当你在职场度过最初的几个月后，对职场生活以及工作的新鲜感就会消失，而日复一日的辛劳扑面而来，很多人会突然觉得长路漫漫，甚至逐渐对工作心生厌烦。此时，你就站在了创新的分水岭上：一边是从此安于现状，接受并忍耐工作，年复一年平μ?地干下去；另一面是用创新打破沉寂，不断让自己的职业生涯冲上一个个浪头。
创新有很多种类型，但无论选择哪种类型的创新，都必须先明确目标，具备“唯实”的风格，即从现实出发，踏踏实实地实现创新之路。唯有如此，创新才不会是冒进，而是健康的新陈代谢过程，才能得到职场上最强有力的竞争力。
其实，每个人身上都蕴o?着创新的能量，关键在于能不能有效挖掘并成功运用。只有积极开发自己的潜力，养成创新的习惯，才能使自己在今后的人生中立于不败之地。
【李彦宏实践】
2009年3月，在出席中国（深圳）IT领袖峰会时，Robin为正遭遇金融危机挑战的中国企业们提出了三大应对策略，其中最为关键的一点，便是“创新求变”。
实际上，这也正是百度多年来在互联网搜索领域持续保持绝对领先优势的“秘诀”所在。
2003年，快速成长的百度进入一个发展瓶颈——虽然当时百度已??可以搜寻高达两亿中文网页上的信息，但从用户请求得到响应的比例来看，还是有太多人的需求得不到满足。
分析之后百度发现，造成这种情况的??因很简单：互联网上中文网页的数量太少，信息量远不能满足搜索者的需求。而在这样一个天然的瓶颈面前，强大的对手也都纷纷放慢了脚步。
面对这个看似无法跨越的鸿沟，Robin却不甘等待。在他看来，这正是一个创新求变、弯道超车的好机会——既然网上现有信息已??无法满足用户的需求，何不让用户制造内容？
这个想法在心里盘旋了许久之后，Robin与刘建国、俞军、郭眈等技术人员展开了讨论。“有没有可能建立一个平台，为每个被搜索的关键词自动生成一个社区，将搜索同一关键词的人聚集到一起，共享出他们与之相关的话题与信息？”Robin问。
“做社区？”俞军问。
“是搜索+社区——从技术上为每一个用户输入搜索框的关键词自动生成一个社区。让搜索同一关键词的人自然而然地聚到一个社区里，如果网上找不到现成的他所需的信息，用户可以把他自己的需求留下来，同时主动发帖分享自己知道的关于这个关键词的信息。久而久之，这个社区里就能聚集出大量网页上没有的关于这个词的信息，后来的请求就能得到满足了！”Robin的语速明显快于平时，眼睛里闪着亮光。
壹百度2 第三部分 创新求变（3）
“这听起来可是与现有的任何社区模式完全不同啊，从技术上来说是一个创举！”两秒钟的沉默后，刘建国兴奋地说。
“这个东西还有一个好处，”Robin接着说，“一旦我们把它做起来，就可以大大增加搜索引擎的转换成本。”
“这个东西能实现吗？”俞军有点儿担心地问郭眈。
“从技术上来说，应该可以实现。”一直沉思不语的郭眈接过话头，“我已??想到了一条路子，今天回去再全面考虑一下。”
这个项目就这样初步设立了。接下来的日子里，按照Robin的想法，俞军和郭眈反复调研讨论，越来越发现这个想法不仅非常可行，而且有很好的用户需求基础，可以为网页搜索带来意想不到的支持，助百度斜刺里杀出重围，打开一片新天地。在这个过程中Robin始终非常关心，不断提供好的建议，贴吧产品很快进入了紧锣密鼓的实质性开发阶级。
2003年12月1日，百度第一款搜索社区产品——百度贴吧闪亮问世，并迅速受到用户的广泛好评及追捧。如今，贴吧和后来推出的百度知道、百度百科，已??成为百度这个全球最大中文社区的“三驾马车”，为百度带来了巨大信息量与流量。
贴吧的推出只是Robin的一个创新的idea，但正是类似创新的想法不断得以实现，才让百度不断保持着竞争优势。大家都知道，保持创新效率，是Robin在百度十年间始终不断提起的一句话。
【职场真人秀】
守旧还是创新？
2004年时百度正处于快速上升期，??有技术架构下的产品每天都在进行着更新升级，与此同时，百度的搜索产品??理也开始着眼于搜索引擎未来的发展方向，希望将目前看来已??非常便捷的搜索体验变得更好。
“对应不同类型的用户需求，自动配置不同的资源”是大家的共识，每个人在进行搜索的时候，即使关键词相同，想要找到的东西却可能是千差万别的——有的想找文章，有的想看网页，还有可能是想找图片、视频或榜单????
这时，一家韩国搜索引擎公司的尝试引起了大家的注意。与搜索引擎垂直分类的传统做法不同，这家公司是将各种资源全部罗列在搜索结果之中，用户可以自己挑选。虽然罗列的结果还不尽如人意，但大家一致认为这种思路很值得借鉴。
百度能不能也这么做：把垂直搜索的结果直接列入搜索列表中，然后针对不同的关键词，把用户最需要的资源显示在最前面呢？就这样，这个创新的构想开始在百度产品部门中萌芽，云丰甚至已??动手写起了文档。但是由于精力有限，而且这个思路对??有技术架构的改变非常大，暂时无法实现。
守旧，还是创新？守旧的做法无疑是最保险的，??历了闪电计划的技术赶超，百度已??有了相当比例的市场份额，各类社区产品也在陆续上线运行，用户数量大增，前景看好，似乎完全没有必要来冒这个险——创新意味着风险，意味着打破眼前稳定的状态，以及可能丧失现有优势的重大责任。
但产品部门的PM们讨论后认为，这个想法一旦实现，将是对百度乃至搜索引擎产业的一次重大创新，可能改写未来的搜索规则，实现让人们最快捷地获取信息、找到所求的企业使命。于是在2005～2006年间，百度产品与技术部门携手，着手在??有的技术框架下做尝试，将百度??有的垂直搜索结果引入了网页检索的结果之中，并实现按需调取。数据反馈显示，用户还是认同这样的尝试的！大家奔走相告，疲惫的脸上露出了欣慰的笑容，也更加坚定了将创新进行到底的信心。虽然还没有一个代号，但这项先进行用户需求识别，再针对需求对搜索结果进行资源匹配优化的新技术在大家共同的努力下有了雏形，一点点成长起来。
壹百度2 第三部分 少许诺，多兑现（1）
2008年年初的一次产品技术委员会扩大会议上，研发部门的小胡再次提起此事，“这个创新的项目如果立项，将是网页搜索自2004年以来投入最大的一个项目，会改变我们整个的技术方向，你们真的认为有这么重要吗？”似乎就在等这句话，云丰立刻跳起来说道：“我认为很重要，我们已??想得非常充分，并且做了大量的工作了。”
听完云丰对这三年来相关工作的总结，技术总监梦秋马上说：“既然这样，那我们不用讨论了，虽然这对于我们现有的技术方向是一次大的改变，但能让用户要什么有什么，无疑会让我们的搜索引擎更接近未来用户的需求。马上立项吧！”
“要什么有什么”，就这样，这个三年来默默耕耘、精心培育的创新项目终于有了个日后如雷贯耳的好名字——阿à?丁。
电扇曾??都是黑色的
日本的东芝电气公司1952年前后曾一度积压了大量的电扇卖不出去，七万多名职工为了打开销路，费尽心机地想了不少办法，依然进展不大。有一天，一个小职员向当时的??事长石坂提出了改变电扇颜色的建议。在当时，全世界的电扇都是黑色的，东芝公司生产的电扇自然也不例外。这个小职员建议把黑色改为彩色。这一建议引起了石坂??事长的重视。??过研究，公司采纳了这个建议。第二年夏天东芝公司推出了一批浅蓝色电扇，大受顾客欢ó?，市场上还掀起了一阵抢购热潮，几个月之内就卖出了几十万台。从此以后，在日本，以及在全世界，电扇就不再都是一副统一的黑色面孔了。
只是改变了一下颜色，大量积压滞销的电扇，几个月之内就销售了几十万台。这一改变颜色的设想，效益竟如此巨大。而提出它，既不需要有渊博的科技知识，也不需要有丰富的商业??验，为什么东芝公司其他的几万名职工就没人想到、没人提出来？为什么日本以及其他国家的成千上万的电器公司，以前都没人想到、没人提出来？这显然是因为——自有电扇以来，电扇就是黑色的。
虽然??也没有规定过电扇必须是黑色的，而彼此仿效，代代相袭，渐渐地就形成了一种惯例、一种传统。这样的惯例、常规、传统，反映在人们的头脑中，便形成一种心理定势、思维定势。时间越长，这种定势对人们的创新思维的束缚力就越强，要摆脱它的束缚也就越困难，越需要做出更大的努力。东芝公司这位小职员提出的建议，正是从创新求变的角度出发，勇于突破思维定势，就这样，小点子获得了大成功。
【最优化法则】
1.强迫自己创新。
最初，你需要强制自己换一种角度和思维模式看待已??完成的工作。这一步可以用一种类似自我训练和实验的办法展开：每当完成一项工作任务之后，就给自己一些时间，思考出至少两种另外的解决办法。注意，不是小修小补的改进办法，而是彻底不同的操作办法。
然后，拿着你想到的两种办法，通过身边的人的意见，判断自己的创新想法有无可行性，利弊是什么。
2.细致观察，勤于思考，从目标出发寻找创新的灵感。
有的时候我们会觉得，好的创新点子可遇不可求，什么时候出现没有一定之规，如果抓住了，幸运的成分要更大一些。其实不然，创新不仅需要智慧和灵感，更需要日积月累、厚积薄发。
在你抱怨一件事情没有突破，想不出创新办法的时候，可以从自身下手，先检视一下自己是否足够沉浸其中，当你全情投入之时，也许好点子就会如约一个个地蹦出来。
3.执行工作时，善于与别人交流，头脑风暴激荡出新的火花。
当一个人冥思苦想仍然缺乏灵感之时，可以试着把自己的问题讲给周围的同学和朋友，请他们来当你的军师。一场头脑风暴所能激发出的能量，可能会远远超出你的想象。也许创新之门，就在七嘴八舌间向你敞开。
4.有勇气打破常规，不唯上，不唯书。
有了创新的点子还不够，很多好点子最终没有收获预期的结果，往往是因为缺乏创新的勇气。中国有名古话，常有所疑，这是创新的开端；而勇于破疑，则是创新的动力。这也是创新过程中很重要的一环。
当今国际社会是一个飞速发展的时代，创新精神显得尤为重要，然而创新的过程往往充满了挑战，不仅需要打破常规，也需要挑战权威。这种时候，坚定的信念和无畏的勇气是创新成功的关键，也是推动事物乃至历史前行的力量。
5.创新不一定就是标新立异，更不是异想天开。
创新与异想天开之间的区别就在于是否以终为始，目标驱动。最常见的例子是，挑战普世价值观，与公认的观点对着来，看似与众不同，也很容易吸引眼球。可是，这里所谓的颠覆和叛逆，其实哗众取宠的成分居多。
为了创新而创新是另一种常见的误区。对于百度来说，创新是为了满足用户的需求，对于职场人士来说，创新是为了更快、更好地达成工作目标。为了创新而创新就像空中楼阁一般危险，很容易由于盲目导致激进，造成项目或事业大厦的坍塌。
【解决力自测】
随着全国各高校的不断扩招，上大学已??不再是从前意义上的千军万马过独木桥，争得头破血流的壮烈之举，与此同时，就业也成了莘莘学子们毕业时必将面对的又一难关。如果你很想留在某座城市，却一直没有找到理想的公司，应聘到合适的职位，你该如何运用创新的心态及行为来解决这一困境？
壹百度2 第三部分 少许诺，多兑现（2）
“在对别人做出承诺的时候，一定要求实，讲真话，做得到再说。如果在承诺与交付的结合处??一条水平线的话，那么我们对别人做出的承诺应该低于这道线，而交付给人的结果则要高出这道线。因为做到的，永远比豪言壮语更有力量。”
【职场价值观】
这一条并不是技巧，而是??则。它将帮助你在职场上左右逢源，迅速受到青睐，成为可靠的员工、可信的合作伙伴、有威信的领导。就像银行有个人信用档案一样，能否兑现承诺，也将被记录在你无形的职场信用档案之中。这份信用档案决定着你在多大程度上受到领导的认可和同事的信任。
人们从来不会因为你谨慎承诺而觉得你无能，倒是很容易因为你说了不做，或者做不到而觉得你不可信。有一次让人觉得不可信，恐怕再做十件让人觉得可信的事情都难以挽回。职场生涯其实就是与人D?作的生涯，人们是否愿意将重要的事情托付给你，是否愿意与你D?作，完全取决于你是否常常能准时、高质量地完成他人的嘱托。
初入职场，你难免担心自己“人微言轻”，所以可能喜欢以不假思索的承诺让别人相信你是一个有能力的人。但事实上，所有承诺在兑现以前都不会被人们重视。李嘉诚说：“做不到的，宁可不说。”即便是在仔细评估之后拒绝别人，也比轻率承诺、最后失约要好得多。
【李彦宏实践】
1999年冬，深夜，北大资源宾馆，Robin正带着几个工程师赶项目。手机骤然响起，一位美国投资人打来电话。寒暄几句后，对方突然问：“Robin，这个项目要多久可以完成？”
“六个月。”Robin回答。
对方停顿了一会儿，似乎对这个回答不是很满意，接着又问：“四个月行吗？如果可以，我们给你追加50%的投资。”
刚创业，公司需要很多资金来购买设备、找到最优秀的人才，有了更多的投资，能多做很多事，但Robin拒绝了：“对不起，我们做不了。”
他的理由是：推出一个有把握的产品，时间是六个月，减少两个月，不是没有可能做出来，但质量会打折，他不能冒险。
对方是几分钟的沉默，突然，一阵开怀大笑，他对Robin说：“对您诚实的拒绝，我感到非常满意，因为这反映出您是一个很真实和稳重的人，把钱投给您这样的人，我们很放心。”
事实证明了这位投资人的判断——由于诚实守信、质量可靠，百度在短短三年之内，从一个小网络公司成长为全球最大的中文搜索引擎公司。随着百度的上市和迅猛发展，短短几年，这位投资人的投资获得了上千倍的回报，创下了全球私募基金在亚洲有史以来投资回报的最高纪录。
《史记?季布栾列传》云：“得黄金百斤，不如得季布一诺。”现在，Robin给出了最新注脚。
【职场真人秀】
“凡答应，必做到。”
杨林是百度商业应用产品市场部一个刚入职不久的PM（产品??理），他所负责的工作需要与老百度人王璞接口。他注意到，王璞发出的每封邮件的最后，总会附着这样一句签名：“凡答应，必做到”。他觉得这句话真棒，不由得也对王璞肃然起敬，决心将“凡答应，必做到”也作为自己的座右铭去努力实现。
可是慢慢地，杨林开始感到力不从心起来。PM是一个联系各部门、每天要与许多人产生内部供需关系的枢纽。随着工作的逐渐深入，他感到自己越来越累，为了兑现所有承诺，耗尽了全部精力，最后弄得什么事情都做不完美，整天疲于奔命还处处难以让人满意。
壹百度2 第三部分 把事情做到极致（1）
这天，杨林做的一个产品MRD（设计图）又被打回来重做，他的心情简直跌到了谷底，逮到一个机会赶紧向王璞请教：“这句话，您是怎么做到的啊？”
王璞听杨林诉说完他的苦恼就笑了，“‘凡答应，必做到’这句话是承诺看到的人，也是提醒我自己要对答应的事情负责到底，所以千万不要说大话轻易承诺别人。你的问题正是出在‘凡’这个字上面，‘凡’并不是要对所有事情都一味地答应、承诺，而只对你认为必须做到，自己也有能力做到的事才答应。”说到这里，王璞好像突然想起什么，“对了，我这句话来自于Robin说过的一句‘少许诺，多兑现’，这下你明白了吧？如果在一个时间段里承诺完成多项工作，或是超出个人的能力去随意承诺，你就算有三头六臂也完不成啊。所以说，要分三步走——先做判断，再谨慎承诺，最后才是全力完成。”
杨林恍然大悟。此后，在工作中每遇到一件事，他都去仔细思考，培养自己的判断力，分清工作的轻重缓急，抓住重点，合理排期，既勇于做出承诺，也懂得如何说不。不到半年，工作走上了正轨，每件承诺下来的事他都非常出色地按时交付，不仅自己的工作业绩明显，也得到了所有合作部门的同事的肯定的评价。
现在，一提到杨林，大家都说：“这是个很靠谱儿的同学。”
让顾客感叹“哇”
华裔美籍创业家谢家华就是依靠“少许诺，多兑现”的精神，让自己创立的走出低谷，并最终成为美国最大的网上鞋店。
谢家华是zappos的创始人之一，也是投资人、CEO。1999年他创立这家公司时，很多鞋业制造商都只愿意把季末清仓的尾货甩给他们，由于货品不足，有1/10的订单最终无法履行，顾客很不满意。
“那时候我们每天都想着可能破产。”谢家华说。为了扩大商品种类，谢家华冒险贷款600万美元建立自己的仓库。有了库存之后，尽管成本大幅提升，但对于每笔订单都能及时响应，顾客开始有了积极的反馈。“是顾客教我如何做生意。”谢家华说。
他从低谷中学到的真谛，就是“少许诺，多兑现”。当所有同类网店的送货周期均为5～7天时，谢家华评估了zappos的物流体系，向顾客承诺4天送达。同时，他斥资调整仓库布局，把仓储中心搬到UPS的机场旁边，终于使zappos做到次日送达。顾客们还会收到zappos的邮件：“您好，您的送货方式已??被免费升级为隔天到达的航空快递，因为您是我们宝贵的客户。”谢家华说，他希望以超越顾客期望的方式，让顾客感叹“哇”。
紧接着，zappos承诺“鞋子合适就穿，不合适就换”。为此，他们给每款鞋都拍了不同角度的8张照片，而他们一共有万个款式。他们推出了免费退换货服务，而且顾客可以延迟90天付款，虽然有1/4的鞋被退回来，但极大地提升了顾客满意度。
如今，大约每30个美国人中就有一个在上买鞋。2008年其销售额就超过10亿美元，由于在鞋类网购领域把亚马逊打得难以还手，后者不得已于2009年斥资约亿美元收购，这也是亚马逊公司史上最大规模的收购。
谢家华开网店靠的是对顾客“少许诺，多兑现”，而在职场中，你的同事和上司，同样是你的顾客。“少许诺，多兑现”会让你如同谢家华赢得顾客一般，赢得他们的信赖。
【最优化法则】
1.问清需求，精算时间。
当接到上司的任务或同事的委托时，第一时间了解他们的实际需求，并客观估计任务难度，考虑各种变化因素，计算自己完成任务所需的时间。
2.绝不承诺自己做不到的事情。
在自己不可能完成的情况下，不要害怕拒绝。因为你一旦勉强答应，拖延工期甚至无法完成，就会让对方遭受损失，这样的结果比拒绝对方糟糕得多。
3.如果承诺，就要实事求是地主动告知交付时间和工作结果的质量。
切忌夸大，如实地告知对方你所需要的时间，以及在这段时间内工作结果能达到什么样的质量水准。
4.务必在承诺时间之前交付成果。
5.尽可能完成得再快点儿，再好点儿。
不论是上司布置的任务，还是同事交托的业务，或者是朋友委托帮忙的事情，都当成自己最重要的事去完成，不放过任何提高完成质量的可能性和努力。
6.如果确实无法避免延迟，延迟多久就要提前多久告知。
现实中存在诸多影响工作达成的因素和变数，如果的确尽最大努力也无法如期完成，必须坦率地告知对方，而且预计延迟多久，就要提前多久通报。
7.“少许诺，多兑现”不意味着耍小聪明、有所保留、不尽全力。
我们能不能在估计出完成工作的时间和质量水准之后，给自己留出余地，给对方承诺得晚一点儿，质量水准低一点儿呢？
不能。“少许诺，多兑现”绝不意味着耍小聪明、有所保留，不尽全力。如果仅仅为了减轻自己的压力，让自己信守承诺，就在承诺的时候降低标准，à?长周期，必然给上司和同事留下“不实在”的印象，同样无法获得他人的信任。
“少许诺”是让我们谨慎地做出承诺，不夸海口。“多兑现”，是说给出让人感到惊喜的工作结果。我们必须在客观估计情况后，给出承诺，并且在承诺期限之内，努力超越自己所能做到的最好水平，交付结果。
【解决力自测】
你在一家饮料公司做研发。通过在业余时间加班加点的刻苦钻研，你开发出了一种新口味的配方，小范围的市场调研证明这个产品再改进一点儿会非常受欢ó?。你兴奋地将这些汇报给上司，并提出一个有望三个月后可上市的后期开发计划。没想到，上司与行销等部门开会讨论之后，拍着你的肩膀兴奋地说：“公司非常看好这个产品，为了抢在竞争对手前面上这个新品，你务必想一切办法完成研发，让它在一个月内上市。后期推广和渠道方面的工作也将同步开始，就看你的了！”
这时，你该怎么办？
壹百度2 第三部分 把事情做到极致（2）
“一家公司想要成为市场上的领导者，首先要有领导者的心态，那就是要坚信你做这件事能比所有人都做得好很多。在这种心态下，把每件事情都做到极致，最终你就能成为领导者。”
【职场价值观】
所谓极致，就是一件工作结果被交付时，无限接近了性价比最高的那个点。这是一种我们需要终其一生去追求，却永远也不认为自己已??达到的境界。
为什么同一家公司的同事，工作能力和学历相差不多，有的人却能渐渐脱颖而出，成为领导眼中的好员工和“办公室的明星”？有调查表明，把事情做到极致是这些脱颖而出者的最主要特质之一。
这种特质来自于他们内心的自我驱动——不是把每个任务当工作，而是把每个任务当机会，通过每一次的机会来锤炼和提升自己的能力。这种特质的表现，就是他们能在开始动手之前先想一想，用什么方法可以做得更快、更好。在完成工作的时候，不急着收工，而是再审视一遍——还能不能让结果再有点滴的提升？
我们??常听到有人说，“这件事情我已??尽力了”。既然尽力了，自然别人也不愿再苛责，但是你说出这句话时，其实也在承认“我无法做得更好了”。如果你能保持把事情做到极致的心态，在你的眼里就永远没有极致，自然而然地会从多个角度，想尽各种方法，去努力把一件事做到更好。
哲学上有“从量变到质变”的说法，工作也一样，每次高出的这么一小步，既是对自己能力的提升，也是个人品牌的一次累积，到最后，将汇聚成为超越他人的一大步。
【李彦宏实践】
当有部门在汇报项目进展时说“我们这个产品比上一个版本好了多少”的时候，Robin总是要问一句，“你这个产品做得是不是比市场上所有的竞争产品都要好，而且明显地好？”Robin的言下之意，就是你有没有把事情做到极致。
“闪电计划”是百度将事情做到极致的一个典范。2001年年底的中国互联网正??历泡??破灭的阵痛。当时还只是搜索引擎服务提供商的百度也面临客户拖延付款的财务困境。Robin思考良久，2002年春节的鞭炮声未息，他便亲自挂帅，发动“闪电计划”。他以一如既往的平静口吻告诉工程师们，“我们这个小组要在短时间里全面提升技术指标，特别是在一些中文搜索的关键指标上要超越市场第一位的竞争对手。”
那时，百度与市场第一名的规模相差几十倍，而当时百度产品技术团队只有十五个人，要做出对手八百个人做出的产品，这样的超越谈何容易？工程师们唯有日夜无休地开发程序、闭关苦修。
在最困难的时刻，Robin为大伙打气，“我们必须做出最好的中文搜索引擎，才能活下去，而且活得比??都好。你们现在很恨我，但将来你们一定会爱我。”
正是这次只有十五个人参与的闪电行动，用了九个月时间，抢占了用户体验的至高点，一举奠定百度在中文搜索领域的龙头地位。从此，百度的市场占有率节节攀升，路越走越宽。
2009年的百度，已??拥有7000员工，占据76%的市场份额。在一次战略沟通会上，Robin通过网上直播再次向全体百度人重申：“我们做事必须有领导者的心态，要bestofthebest，把每件事做到极致，做得比别人都更好——不是好一点儿，而是好很多。”
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