战略-计划缺口
销售量
5（年）
《零资本创业》有史以来最伟大的创业经典，创造了无数零资本创业成功典范的创业圣经！
图
2
图-
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6666战略计划缺口
（1）密集型成长机会
密集型成长机会由于是在企业比较熟悉的领域进行业务组合的扩展，所以相对比较容易。但由于仍然
是在从事原有的业务，很可能因为本身的市场发展空间较小，而难以使企业的销售和利润有明显的增长。
一般来说，其只有在提供新的产品和开拓新的市场这两方面进行努力，由此而构成了安索夫（Ansoff）的“产
品-市场方阵”（product-market
expansion
grid）（图
2-7）。
“产品-市场方阵”以产品发展和市场发展的二维模型构成了企业密集型成长的四种基本战略：市场渗透
战略（market-peter
traitor
strategy），使现有产品在现有的市场上进一步深入推广，以争取更多的市场份
额；市场开发战略（market
development
strategy），将现有的产品推向新的市场（如进行区域的转移或
消费群体的转移）；产品开发战略（product
development
strategy），在原有的业务领域内通过开发新的
产品来满足顾客的潜在需要；多样化战略（diversification
strategy），为满足新的市场的需要而开发新的
产品。但由于其仍然是在原有的业务范围之内所进行多样化产品开发，所以同“多角化成长机会”还是有层
次上的区别的。
（2）一体化成长机会
一体化成长机会主要是指企业可通过向所经营业务的上游产业或下游产业进行扩展和延伸，来增加企
业的经营效益。企业对于一体化成长机会的开发，由于同原有业务有很强的相关性，所以成功的概率较大；
而且由于通过上下游产业的一体化经营，能够很好地实施企业的整体营销战略，并能在一定程度上降低总
体的经营成本，应当说是十分有利的。因此，一体化的经营战略往往是一些资本实力雄厚的企业所喜欢采
用战略。
根据企业的资源条件和发展需要不同，“一体化成长机会”的开发又可以分为向上游产业扩展的“后向一
体化”（
backward
integration），如建立自己的原材料供应基地；向下游产业发展的“前向一体化”（forwa
rd
integration），如建设自己的垂直分销网络或专卖店；还可以通过收购兼并一些竞争企业来扩大自己的
销售量和市场份额，实施“水平一体化”（horizontal
integration）。
企业通过开发“一体化成长机会”来扩展自己的业务组合可采用不同的做法。一种是由企业重新投资建
设，建立一个全新的企业或部门；另一种是通过收购从事该业务的现有企业来扩大自己的业务组合。一般
只有在企业感到从事该业务的现有企业在技术水平上已相当落后，收购改造的成本过高，或客观上不存在
收购兼并的可能的情况下，才会倾向于自己重新投资建设。而大多会倾向于通过收购或兼并现有的企业来
实现自己的“一体化”战略。
（3）多角化成长机会
多角化成长机会是指企业在同目前经营的业务无直接关系（如供应或销售关系）的领域去扩展新的业
务。多角化成长机会也存在三种不同的扩展途径：一是以消费关联性为主的多角化，或称“水平多角化战略”
（horizontal
diversification
strategy），其主要是指企业进一步开发同目前自身的产品或业务消费有配套
和协同作用产品和业务。如经营宾馆的企业可成立自己的出租汽车公司或旅行社，甚至可投资宾馆酒店设
备的制造或流通产业；二是以资源（生产）关联性为主的多角化，或称：“同心多角化战略”（concentric
d
iversification
strategy），其主要是指企业可利用现有的资源和技术条件开发和生产一些新的产品或业务，
投入新的市场。如生产木制家具的企业会考虑开发木制工艺品、装饰品以及木制玩具或旅游纪念品的等新
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的产品投入市场；三是无关联多角化。或称“跨行业多角化战备”（conglomerate
diversification
strategy），
即企业在同目前业务的生产和消费完全无关的业务领域进行投资和开发。如家电生产企业去投资房地产业，
石油公司去开发主题公园等。无关联多角化从本质意义上讲是一种资本的运作，从而也是最为名副其实的
“多角化战略”。
企业在寻找新的机会进行业务的扩展，以弥补自己的“战略计划缺口”的同时，也应当主动地从一些已
有的业务中转移和退出，因为如果将企业的资源和经营者的精力分散在太多的业务领域中间，有可能降低
资源的利用效率和提高企业的经营成本；相反，如果企业能从一些收益相对较低，市场已呈萎缩趋势的业
务中主动撤出，将资源投入发展前景和收益率更好的业务中去，根据机会成本的原理，企业将大大提高自
己的资源利用效率。所以放弃和退出也是企业业务发展战略的重要组成部分。
企业在什么时候从原有业务中退出最为合适？根据以上的业务评价方法，似乎应当是在该业务已经萎
缩或衰退（即进入“瘦狗类”业务状态）时。但实际上如果真的到了这样一种状态。企业要想放弃和退出已
经比较困难，因为企业的技术和设备要想出让，就很少有企业愿意接盘，退出的成本会比较高；而如果企
业能在已有业务还比较兴旺，但发展速度已经趋缓的时候“激流勇退”，由于此时愿意接盘的企业很多，企
业的技术和设备可以较高的价格转让，其退出的成本往往是最低的。同时由于企业可以将潜在的竞争者滞
留在看来还不错的传统业务上，就可能有充足的时间去发展更有前景的新业务。当然其前提是企业必须能
及时发现和把握更多具有巨大吸引力的新业务。
业务战略计划
业务战略计划是企业的各具体业务单位根据企业的总体战略而制定的具体的战略计划，它是直接指导
企业各项业务开展的指导性文件。业务战略计划的制定不仅是一个工作程序的安排，而且具有很强的谋略
性。所以实际上是企业开展某项业务的策划过程，一般包含以下七个步骤（图
2-7）。
业务
描述
S
SSSSWO
WOWOWOWOT
TTTT
分析
目标
设定
战略
选择
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计划
计划
计划
执行
反馈
控制
图
2
2222-
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7777业务战略计划过程
1、业务描述（业务单位任务书）
业务描述是具体业务单位对于其将要开展的某项业务的一种界定和认识过程，通常会以业务单位任务
书的形式来进行描述。任务书必须明确说明本单位所开展的具体业务以及同企业总体战略之间的关系。如
当一个药业公司将其战略定位锁定在中老年市场时，其保健部门的业务单位任务书就可能会将“开发适应中
老年人群的高钙类保健品”界定为其具体的战略任务。
2、SWOT分析
SWOT分析是业务单位对其将开展的具体业务所进行的一种环境分析，并会依此来决定其所采用的基
本战略及战略目标。其包括开展此项业务的外部环境分析，即机会（opportunities）和威胁（threats）的
分析；以及内部环境的分析，即优势（strenths）和劣势（weaknesses）分析。
业务外部环境的分析（O/T分析）主要是通过对影响该业务的各种宏观和微观环境因素的分析，来认
识开展此项业务的发展前景、市场潜力、盈利空间以及潜在风险等方面的问题。如对中老年保健品市场的
分析，就可能会涉及到人口的老龄化程度及其发展趋势，常见病、多发病的种类及其主要原因，人们收入
水平变化及在各种人群中的结构分布，人们生活习惯和消费习惯的变化及其影响因素，以及本土化文化与
外来文化的冲突与交融等各方面的问题。通过对这些问题的梳理和分析，才可能找出最有发展前景的市场
机会和最佳业务。
同时，外部环境的分析还可能发现业务开展过程中所面临的风险，如原材料供应的短缺，竞争产品或
替代产品的出现，市场需求状况的变化，政策的限制，突发事件的产生，甚至自然环境的变迁等都可能会
对业务的发展带来影响。所以在进行业务的评价和选择时，一定要对机会和风险进行比较分析，然后才可
能做出正确的决策。
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内部环境分析（S/W分析）主要是通过同竞争对手（或行业平均水平）的比较，了解业务单位自身的
优势和劣势，以便在业务战略计划制定中扬长避短，突出自身的优势和特色，避免在竞争中遭到失败。如
在中老年保健产品的开发中，产品的功能、系列化程度、服用的便利性、品牌声誉或是成本价格，都可能
成为超越竞争对手的某一因素。业务单位若能发现自己在某一因素方面所具有的优势，就可能在战略计划
中将其列为发展的重点和主要方向，从而形成自身的特色和核心竞争力。
内部环境分析（S/W分析）主要是通过同竞争对手（或行业平均水平）的比较，了解业务单位自身的
优势和劣势，以便在业务战略计划制定中扬长避短，突出自身的优势和特色，避免在竞争中遭到失败。如
在中老年保健产品的开发中，产品的功能、系列化程度、服用的便利性、品牌声誉或是成本价格，都可能
成为超越竞争对手的某一因素。业务单位若能发现自己在某一因素方面所具有的优势，就可能在战略计划
中将其列为发展的重点和主要方向，从而形成自身的特色和核心竞争力。
外部环境分析同内部环境分析必须要结合起来，这样才能使得业务战略目标和手段变得更为清晰，因
为业务单位的优势和劣势都是基于一定的环境条件而言的，环境条件发生了变化，业务单位的优劣势也就
会发生变化。
优势劣势
机S
SSSS
O
OOOO
W
O
会
战略
战略
威S
TW
T
胁
战略
战略
将优劣势分析同机会、威胁分析相结合，就能为业务的发展提供四种基本的战略选择（图
2-8）。
SO战略，为积极进取的战略。即以企业的
图
2
2222-
----8
8888S
SSSSW
WWWWO
OOOOT
TTTT战略选择
优势去把握与之相应的市场机会。在企业的优势同所出现的市场机会相一致的情况。SO战略的胜算把
握会较大；
ST战略，为积极防御战略。即以企业的优势去迎对可能出现的市场风险。在这种风险出现时，其他企
业有可能无力承受，而被淘汰；企业如果在这方面具有优势，则可能因此而获得成功。
WO战略，为谨慎进入战略。面对某种市场机会，企业可能并不具有相应的竞争优势。但如果机会的
吸引力足够的大，企业也可能依然要去把握。只不过通过
SWOT分析，了解自身在面对机会时所存在的弱
点，就能够对此引起足够重视，并能以适应的策略予以防护。只要准备充分，策略得当，也可能取得成功。
WT战略，即谨慎防御战略。企业高度重视在业务发展中所可能出现的各种风险，并注意到在面对风
险时所存在的不足之处。从而能使企业在事先就能做好充分的应对准备，在风险出现时，能从容面对。
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企业的各业务单位通过
SWOT分析，在四种基本战略中有所选择，就能根据基本战略去制定其业务战
略计划。
3、目标设定
在业务战略计划中也必须要有明确的战略目标。它同企业的总体目标相一致，但处于不同的层次。企
业总体目标的实现是建立在各业务单位目标实现的基础上的，而业务目标比企业的总体目标更明确，更具
体，从而也更具有直接指导意义。如企业的总体目标可能表现为：目标市场的定位，销售额的增长，利润
的增长等等。而业务单位的目标则必须反映为目标市场提供什么样的产品和服务，在计划期内提供多少，
提供哪几种类型，销售的单位数量（而不仅是销售额）以及成本水平，单位毛利率及利润总额等等，这些
都是同具体的业务项目相对应的，可度量、可操作的目标体系。
然而在目标设定的原则上则同企业总体目标的制定是一样的，也必须体现层次化、数量化、现实性、
协调性等基本原则，这些原则在“企业目标描述”中已作论述，这里就不再重复。
有时，业务战略目标的设定还必须有竞争性的描述，即在同样的业务领域，同其他企业相比，企业争
取能达到怎样的地位，如市场占有率的大小，销售和利润的排名，品牌声誉的比较等。在市场竞争比较激
烈的业务领域，这种市场竞争地位的改变对企业是至关重要的，应当将其列为重要的战略目标之一。
4、战略选择
业务目标设定之后，必须要对采取何种业务战略进行必要的选择。目标设定是解决向什么方向发展的
问题，战略选择则是解决用何种方式去实现的问题。实现目标的战略是多方面的，主要可包括以下一些。
基本战略。这是通过
SWOT分析后得出的业务单位的总体战略，它是对其他战略具有指导意义的。这
在前面已作过说明，这里不再重复。
竞争战略。这是针对不同的竞争对手和竞争环境而对业务单位所确定竞争指导思想。根据迈克波特的
理论，可分为成本领先战略，差别化战略和集中化战略等几种不同的战略。关于这些战略将会在
“市场竞争
分析”（第八章）中进行详细介绍，这里也不再赘述。
开发战略。在市场开发，特别是市场进入的初期。企业可采用不同的战略如造势型、渐近型、渗透型、
依附型等等，这些战略指导思想的确定，对整个业务计划的制定具有重要影响。必须在战略选择时予以明
确，关于这些战略的具体内容将在“新产品开发”（第十章）中进行讨论。
布局战略。业务单位所开展业务将会在哪些市场上进行覆盖？会进入哪些区域？进入的顺序和方式是
怎样的？这也是一个战略层面上的问题。如企业可以选择对市场的全方位覆盖战略，也可以选择重点覆盖
或分片覆盖战略；可以采用跳跃式布局战略（即在各重要的战略目标市场，先行进入一些单位，然后再逐
步扩展），也可以采用梯次推进战略（即以重点或已有的市场为基础，逐步向周边滚动发展）。这对于业
务计划中的资源配置具有重要影响，也必须事先予以确定。
战略联盟，在目前市场普通处于寡头垄断的环境条件下，越来越多的企业认识到，要想在竞争中击垮
对手难度是很大的，有时甚至会导致“两败俱伤”的结局。而要在市场上保持稳定的份额和长远的利益，更
可取的方式是开展企业间的合作和联盟，利用资源、市场、信息等方面的共享，来争取各企业利益的共同
《零资本创业》有史以来最伟大的创业经典，创造了无数零资本创业成功典范的创业圣经！
提升。于是在业务战略计划中，发展战略联盟也就成为业务战略的重要方面，如我国各商业银行正在发展
的“银联卡”业务计划，就是力图形成各银行信用卡的互通性。这样就可以使信用卡的用户感到更加的便利，
从而使信用卡市场的总量能够迅速地扩大，而参与联盟的各商业银行都能从中受益。战略联盟的前提是企
业在各种经营要素方面的互补性。而目标则是能使市场的总量得以扩大。因为只有把“蛋糕”做大了，参与
联盟的企业才可能得到利益上的增量。
提升。于是在业务战略计划中，发展战略联盟也就成为业务战略的重要方面，如我国各商业银行正在发展
的“银联卡”业务计划，就是力图形成各银行信用卡的互通性。这样就可以使信用卡的用户感到更加的便利，
从而使信用卡市场的总量能够迅速地扩大，而参与联盟的各商业银行都能从中受益。战略联盟的前提是企
业在各种经营要素方面的互补性。而目标则是能使市场的总量得以扩大。因为只有把“蛋糕”做大了，参与
联盟的企业才可能得到利益上的增量。
（1）产品与服务的联盟，即不同的企业各自生产具有互补性的产品和服务，共同来满足目标市场的需
要。
（2）促销或渠道的联盟，为合作企业的产品进行促销，如在“肯德基”快餐店进行“百事可乐”的宣传和
推广；利用合作企业的渠道销售产品，如上海正广和网络销售公司可为其联盟企业提供网上销售的服务等
等。
（3）后勤和物流的联盟，利用合作伙伴的后勤和物流设施分销或配送企业的产品，在不同的地点分别
为对方进行储存或转运等等。
（4）价格联盟，多家企业共同介入某种特定的价格合作体系，如旅行社、航空公司和宾馆共同制定针
对旅游者的价格折扣计划。但价格联盟并不是指同行业的企业实行价格串通来操纵市场，那是属于违法行
为，而不是合理的价格联盟。
5、计划制定
业务单位在确定其业务战略之后，就应当制定出具体的业务计划来实现其战略。业务计划的制定必须
是具体、明确和可靠的。一般应包含：计划阶段、阶段目标、重点工作、成本核算和评价标准等。
计划阶段。是指将实现某一业务战略目标的过程划分为几个相互衔接的执行阶段。这样就能使业务的
开展具有明确的步骤和可操作性；
阶段目标。是指对每一阶段的工作都必须设立相应的目标。阶段目标是业务战略目标的分解，各阶段
的目标必须相互衔接，递次推进，最后使业务战略目标能顺利实现。
重点工作。是指在每个阶段中起核心作用的活动和任务。这是支撑业务战略目标得以实现的具体行为。
也是反映各阶段特征的主要标志，是实现业务战略的基本抓手，必须在业务计划中予以明确。
成本预算。在业务计划中，由于已经涉及到各项具体的业务活动、成本和费用也就能得到反映。所以
在业务计划中必须对每项活动乃至整个业务战略计划的成本费用进行预算，以判断开展业务的最后成效。
若成本过高，就必须对业务计划加以修正，以保证业务活动能取得理想的效益。
评价标准。在业务计划中，还应当对业务的成效提出适当的评价标准，以作为最终检验业务计划执行
效果的衡量尺度，评价标准应当根据业务战略目标来制定，必须有明确的，可测量的量化指标体系，同时
还应当明确评价的方法，以使评价的结果能够科学合理。
6、计划执行
《零资本创业》有史以来最伟大的创业经典，创造了无数零资本创业成功典范的创业圣经！
业务战略计划的执行也是业务战略计划过程的一个重要组成部分。因为战略计划的制定并不能保证战
略计划的成功，在计划执行的过程中，还需要依靠有效的组织体系，高素质的人员队伍，共同的价值认知，
以及良好的工作作风，这样才能使业务战略计划得到顺利地实施。若计划的执行人员的利益目标或价值认
知同计划的制定者不一致，就有可能导致行为与计划的偏离，使计划的效果下降，甚至导致整个业务战略
计划的流产。如当战略计划的制定者期望通过一次附带问卷的产品促销活动来搜集市场信息，为进一步的
市场营销活动作准备时，具体执行人员因怕麻烦，而不能督促顾客将问卷答全，或在统计数据时出现重大
差错，就可能使整个业务战略计划的实施效果受到很大影响。
业务战略计划的执行也是业务战略计划过程的一个重要组成部分。因为战略计划的制定并不能保证战
略计划的成功，在计划执行的过程中，还需要依靠有效的组织体系，高素质的人员队伍，共同的价值认知，
以及良好的工作作风，这样才能使业务战略计划得到顺利地实施。若计划的执行人员的利益目标或价值认
知同计划的制定者不一致，就有可能导致行为与计划的偏离，使计划的效果下降，甚至导致整个业务战略
计划的流产。如当战略计划的制定者期望通过一次附带问卷的产品促销活动来搜集市场信息，为进一步的
市场营销活动作准备时，具体执行人员因怕麻烦，而不能督促顾客将问卷答全，或在统计数据时出现重大
差错，就可能使整个业务战略计划的实施效果受到很大影响。
。
7、反馈与控制
业务战略计划在执行过程中应当受到及时的控制，这主要依靠对各阶段执行情况的检查和反馈。以了
解与所设定的目标之间是否出现偏离。若发现出现偏离，就应当及时地检查原因，并予以纠正。这是保证
业务战略计划能够顺利执行的重要一环。
同时还必须对计划执行期间所发生的各种环境因素的变化进行了解，并及时反馈。要分析环境因素变
化对计划目标实现是否产生影响及其影响程度。并在产生影响的情况下能够采取有效的应对措施，以保证
计划目标的实现。有时还应当根据新的环境状况对业务战略计划进行必要的修订，以增强其对环境的适应
性。因为对于企业而言，效益目标是首要的，如果计划同环境不适应，就有可能使企业的效益下降。正如
彼得·德鲁克曾指出的：“做恰当的事（效益优先）比恰当地做事（效率优先）更为重要。”
第三节营销管理的基本任务
如前所述，企业的市场营销工作只是企业全部经营活动中的一部分。因此，市场营销的计划与管理也
必须在企业战略计划的指导下进行，并同企业的战略计划保持一致。
当企业接受了市场营销观念之后，其全部的经营活动就会纳入以市场为导向的运行轨道，从而对企业
整个经营过程也会产生不同的认识，如从传统经营观念的角度，企业的经营活动主要表现为：制造产品和
销售产品；而从市场营销观念的角度，企业的经营观念就可以理解为：选择价值，提供价值和传播价值的
过程（图
2-9）。
销售产品
分销
服务
设计
产品
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采购
