根据托普的"计划"，未来3年，托普将在全国建设30个软件园，员工规模达到4万人，流量人口达到10万人。而无论国内外，软件公司人数超过千人已属具有相当规模的大公司，托普号称要组建万人级的软件公司，着实令人惊叹。
5000名软件工程师是一个什么样的规模呢？别的不说，按照2002年的时价年薪10万计算，仅工资一项托普一年开支就需要5个亿，如果再加上办公设备、差旅费等，那更将是一个天文数字。据业内人士预算，托普一年至少需完成100亿的销售额才能达到收支平衡，而2001年中国软件生产总值才300多亿！
依照朴素的商业逻辑判断，无论怎么扩张，关键问题是扩张之后干什么、有什么可以干。托普声称，自己的优势就是未来的30个软件园，目前已建立了27个，在各个区域都拿到了项目订单。但具体是什么项目、在哪些地方有项目，并没有说明。
因此，业内人士对托普的惊人举措普遍持有疑问，媒体对此更是质疑不少。
2002年8月，面对中央电视台和其他媒介的记者，宋如华和当时负责"5000名软件工程师"招聘工作的托普集团高级副总裁刘代俊是这样解释的--
记者：像你招这么多人有这么多项目要做吗?
刘代俊：应该是有，现在我们为什么萌生要招这么多人，实际上我们现在有很多项目，包括很多项目现在都觉得人手不太够。
刘接着向记者解释，目前仅成都工商银行基金信贷部的项目，就需要增加400名员工，招聘5000人不足为奇。刘又向记者说起了托普1992～2001年光辉灿烂的"发家史"，"目前拥有员工6000人，企业总资产96亿，2001年完成55亿产值"。
一年多来一直没有面对媒体的宋如华，他又是怎样向记者解释的呢？
宋：这个工作应该说三年以前我们就筹备做这个事情，而这5000名软件工程师也是第一步，我们下一步还要招10000名的软件工人。
记者：怎么招这么多人?
宋：高端的人才作设计，低端的人才编源代码，这样工作就有个分工。就像我们搞建筑一样，设计师他做房屋设计，然而真正的是民工修房子,我们设计师又在设计又在自己砌砖头，又在自己和水泥，可能是一种浪费。
记者：有人说你招这么多人养活不了，你怎么认为？
宋：我们的平均工资大概是三万元，这样如果一万人就是３个亿的工资支出，我如果接了一个大客户，我就可以把他养起来了。
记者：有人说您招5000名软件工程师是一种炒作，您怎么看？
宋：我想技术一定有个储备过程，先有凤还是先筑巢的问题，作为企业来讲不可能先给我了再去招人，这是不可能的。我觉得我们做这次人才储备，会在一年到二年之内很快会见效，做生意肯定是一个赌博了，你就不可能说我一定能赚到钱，谁也不敢说。
尽管宋如华们极力否认自己是在"炒作"，尽管信息产业部公布的2002年我国软件产业前100家企业的名单中，托普集团凭借2001年在软件和计算机服务方面的销售收入5007亿元，排名第22位。但是，外界似乎并不认同这种言不由衷的苍白乏力的解释。托普自诩为"中国最大的软件企业之一"，但另一方面软件行业就连托普的竞争对手都搞不明白托普是靠什么在赚钱，大多只有一个印象，托普的成功太传奇以至于太神秘。
托普从1999年就开始生产电脑，但至今在全国各大IT市场鲜见其名；托普的手机，尽管在距离北京机场不远的高速公路上就可以看到其非常醒目的广告，但在市面上似乎也是尊容难见；曾经热闹一时的网站"炎黄在线"，2001年大量裁员后，2002年变成了物流公司，业务到底是在网上还是网下，就连成都本地伴着炎黄在线成长的记者们都说不明白。
还要招10000名软件工人(2)
那27个软件园，则更被外界质疑为是在作秀，认为托普实际上是借软件园在搞房地产。以托普大本营成都的软件园区为例，西部软件园是托普1997年在国家支持下兴建的高科技园区，当时被称作全国四大园区之一。但建成以后，尽管当地一些厂商口头上表示愿意进入，但实际上至今除了托普自己，几乎没有一家真正的高科技企业进驻。
托普又一次被推上了风口浪尖，这是刚在内部做完"思想总动员"工作的宋如华绝对没有想到的。他本以为把内部员工的"思想统一"了，通过"信息化"就可以使托普迈上一个更高的资本和管理平台，没想到外界的反应竟还是如此要致人于死命般的强烈。
托普招聘5000名软件工程师的"计划"又是怎么出笼的呢？
到底招聘5000名什么
现在来看，一切还是惯性使然--宋如华一贯的炒作之术。这个惯性有多种因素混杂其间，最关键的有两个，一是被自己的理念"热昏"了头，一是"一不小心"弄巧成拙。
2002年，在结束4月"思想总动员"的内部讲话，并提出了利用"信息化"再树托普新的里程碑以及策划好"十周年大庆"主要活动内容后，在两个月的时间内，宋如华关于托普未来十年的构架与运行体系的思考也日渐"成熟"。
6月14日，在托普集团上海、成都、长沙等地高层管理人员的大会上，宋如华以"你的目光有多远，前程就有多远；你的胸怀有多宽，人生道路就有多宽；你的胆量有多大，成就的事业就有多大"的气势作了"托普、托普哲学及其未来十年的构架与运行体系"的报告。
这是托普10年中宋如华"最著名"的一次演讲。
"正值托普十周年之际，我们每一位托普人都十分激动。"宋如华的报告第一句话以此开头，分别阐述了托普哲学与托普成立之源、托普集团的组织构架与运行体系、"最近我们围绕托普的整体构架及目标在做些什么"等。那是一场充满了"思辨"色彩与盲目乐观的演讲。他从150亿年前宇宙的一次大爆炸讲到了托普产生、发展、存在的自身规律，此后，这段报告内容经部分修改后还被编为2002年版的《托普典章》第1卷--作为"十周年献礼工程"之一的2002版《托普典章》计划为5卷，但实际上只完成了由宋如华亲自操刀的第1卷，该卷共分两章，分别为"托普哲学"和"运行体系"。
宋如华还说，"一个人的威严可以吓倒一批人，而一个人的诚实却可以感动所有的人，因为诚实，我们做成了很多事情；对事业忠诚，我们才可以取得更好的成绩……"在演讲即将结束的时候，宋第一次公开提出了"招聘5000名软件工人和工程师"的计划。他说：
"我们今年准备招5000人，这里面可能有人要走，走了没关系，但是构架要先搭起来，四年之内要招两万人，可能进进出出就十万人，十万人在全国软件行业的比例就比较高了，这些人将来会与我们建立很直接的真正的客户关系和合作伙伴关系。现在有越来越多的产业体系和部门需要强大的技术力量与维护体系的支撑，那么多银行，全国那么多网点，没有一个公司能做他们的技术支持，而如果你能做，银行一年投给你5亿、10亿的也不是个大数目。外国公司有这个实力，但是由于成本核算关系，国内银行出不起那么多钱，而国内又没有一个有这么强大实力的公司。"
宋如华觉得托普应该理所当然地扮演起国内这个"强大实力的公司"角色。
不能不说宋是一个市场意识非常浓的人。古人说，"师者，传道授业解惑也"，学界出身的他"6·14"报告关于教育产业则另有一番高论，"教育本身就是一个有意义的产业，学生收进来就能赚钱，学生给我们干工作能创造效益，分出去后是我们的社会资源，他给我们作宣传。到了客户那里，以后我们做生意就很方便，留在我们公司又解决了我们的人力资源问题，等等，可以想象如果我们托普培养出了几十万学生，这些都是我们最好的客户。"
招聘5000人与教育产业之间，到底有何逻辑上的联系或者思维上的跳跃，我们不是很清楚，我们清楚的是先前"十周年大庆"的主要策划活动上并没有"招聘"，是宋记忆错误还是心血来潮，或者说这样的招聘在他看来还只是一个小活动根本上不了台面？
答案显然还在变化中。"十周年，作为托普的一个分水岭，我们做事要从感性化过渡到理性化，从模糊化过渡到数字化"，宋如华的眼中只有"十周年"，他说，"十周年活动以招聘5000名软件工人和工程师这样一个方式来全面展开。"
注意，这里宋提的是招聘5000名"软件工人"和"工程师"，而不纯粹是"软件工程师"，并且"软件工人"排在第一位，"工程师"排第二位。
什么叫"软件工人"，什么叫"软件工程师"，这两者的区别，人人皆知。但是7月初，一个以"托普：从风雨中走来，诚聘5000软件工程师共创辉煌"为主题的托普"十周年庆"广告在全国各主要媒体上演，竟然没有了"软件工人"。为达到宣传的效果，托普还委托一家公关公司，在各大媒体登载"软文"，力挺托普"招聘5000软件工程师"是"对阵跨国公司人才圈地"，是为了"打造软件航母"，具有一个"美不胜收的前景"。
那么，"软件工人"到底是被有意省略的，还是无意之中漏掉的呢？如果是有意，那为什么要省略？如果是无意，在后来媒体密集式的轰炸报道中，那为什么托普又没人专门对此做出"明确"解释，而总是含糊不清？答案只有两个--一是托普"习惯性"的炒作；二是其时自认为理性的宋如华正在成为一个穿着"新装"的皇帝--他自己可能没有意识到这一切，他手下的人可能有意识到的，但又有几个敢向其直言不讳？或者说，大部分人包括宋如华自己都沉醉于"托普哲学"中而不能自拔。只有当那个"诚实"的小孩一言中的时，"托普经济帝国"也就唯有"裸奔"了……
"7·18"的一封"致敬信"
人一旦飘飘然起来，便很难再保持理性，而当一群人都飘飘然起来，这种情绪就会像瘟疫一样迅速传染开来。宋如华的"6·14"报告，就达到了这样的一个效果。一会是"宇宙大爆炸"，一会是"托普产生的必然"，再则是"托普存在之基础"，宋如华的报告讲得可谓是气贯长虹，势吞山河。在他的鼓动感染之下，托普上下摩拳擦掌，群情激昂。
7月18日，托普十周年生日。"托普集团全体员工"给宋如华写了一封"致敬信"，这篇"文革遗风"十足的"颂歌"，正是托普内外当时最为真实的写照。信的内容如下：
尊敬的托普创始人宋如华先生：
今天是托普集团成立十周年的喜庆的日子，在这个特别的时刻，我们首先想到的是您，在这里，我们要真心地向您说一声：您辛苦了！并致一声诚挚的祝福！
我们记得，1992年的夏天，您在邓小平南巡讲话的激励下，为了实现自己的理想，毅然从高校走出，白手起家创立了托普。没有您，就没有托普，就没有托普的今天，十年前您的勇气和自信铸就了托普今日的辉煌。
我们记得，创业初期，我们一无所有，是您身先士卒，筚路蓝缕，率领我们克服常人难以想象的困难，创造出"借鸡生蛋"、"搭车上路"等独特的经营模式，在残酷的市场竞争中存活了下来。
我们记得，是您审时度势，运筹帷幄，抓住了托普成长道路上一个又一个机遇，从"红庙子工程"到"西安地税工程"、从"重组川长征"到"挺进东部"……您向我们发出"将一件事推向一个事业"的号召，指挥我们齐心协力不断的冲关夺隘夺取一个又一个的胜利，使托普列车在运行的轨道上永不停顿快速前进。
您有宽广的胸怀、您有远大的抱负、您有坚韧的意志、您有超人的智慧；您做事雷厉风行，您为人正直真诚，是您无与伦比的人格魅力吸引着我们，也不断召唤着更多的IT精英加盟托普。
我们看到了您为托普的事业殚精竭虑而越来越多的白发，我们看到了您办公室的灯光在深夜里还是那么明亮，我们也看到了您365天不知疲倦的背影……您在托普事业上倾注了自己全部的心力。
中国把十年称为一代，托普十年，从懵懂幼儿成长为翩翩少年，这是历史性的时刻，具有里程碑式的意义。站在这样一个高度，回眸往昔的足迹，放眼今日的成就，您，又在勾画托普发展的蓝图。
我们坚信，在邓小平理论和江泽民同志"三个代表"重要思想的指导下，在各级政府的支持下，在您的带领下，我们托普集团必将成为全球最具实力的IT增值服务商，必将成为我国软件产业赶超世界先进水平的主力军。我们有幸与您一起，为托普集团事业而奋发努力。
然而，我们总感到自己获得的太多，付出得太少；与您相比，我们差距太大，进步太小。我们坚信在您的指导下，我们可以想得更多、钻得更深、做得更好！
冲锋的号角已经吹响，我们已经做好了准备。喝了这杯庆功酒，我们将在您的带领下向新的里程碑进发！
托普集团全体员工
2002年7月18日
7月18日，另一篇署名为"托普中南全体员工"的题为《您带领我们从风雨中走来》的文章，则是这样颂扬"托普创始人、托普集团董事局主席宋如华教授"的：
十年的励精图治，十年的艰苦奋斗，十年的喜乐交加，十年的风雨兼程，托普全体员工共同撑起了一片片蓝天，铸就了一个个高耸的丰碑，奏响了一曲曲激昂的华彩乐章！
"破浪自有划桨者，弄潮全靠掌舵人"--正是因为有了您这样一位目光远大、襟怀坦荡的掌舵人，托普才创建成为一个朝气蓬勃、充满活力的战斗团队，并在您的领航下，风雨同舟，安危与共，跨越一道又一道激流险滩，踏平一波又一波惊涛骇浪，取得一个又一个辉煌胜利！
是您，正是在您所制定的"扎根西部，拓展全国"的正确决策，使得托普大军挺进三湘，逐鹿中原；是您，正是您精心选址，严格要求，使得在很短时间内，一幢巍峨屹立的高等学府和一座风景秀丽的托普软件园就在中原大地上拔地而起；是您，又是您亲临指导，热情扶持，使得身处硝烟弥漫商战中心的托普事业能勇立潮头，傲视群雄！
"喝水不忘挖井人"，再一次衷心祝福您，祝您身体健康，生活幸福，事业永远蒸蒸日上！
一个人失去理性是可怕的，一群人、一个企业失去了理性那就更可怕。所谓"天欲亡之，必先狂之"，托普内部的这种疯狂的情绪宣泄预示着一场深重的危机即将降临，宋如华也许早已忘记了1996年前后曾笼罩在年轻托普身上的那个飘忽的"幽灵"……
大闹成都双流国际机场(1)
7月18日，同一天晚上8点左右，参加完西部软件园的十周年庆祝酒会，兴高采烈的宋如华一行15人由专车送往成都双流国际机场，准备包机前往北京参加庆典。
据成都国际双流机场内部人员向我们提供的证据材料显示，登机之前，宋如华们在机场还上演了一幕"丑剧"。这份证据材料如下--
2002年7月18日，成都双流机场贵宾服务中心发生一起包机旅客酒后肇事、无故殴打机场职工，冲击安检现场，危害空防安全，严重扰乱机场秩序的治安事件。机场已于7月19日将事件的基本情况上报管理局。
几天来，机场公安分局对海南航空、双流机场贵宾服务中心及安检站、西南航等有关单位当事人进行了调查，现将初步的调查情况报告如下：
一、事件的发生
当日21时35分，公安分局候机楼派出所接安检值班员报称："贵宾服务中心有旅客酒后肇事，殴打机场工作人员，冲击安检现场"。接警后，值班所领导××教导员立即派值班民警于两分钟内赶到案发现场（符合《中华人民共和国人民警察法》第二十一条之规定：人民警察对公民的报警案件，应及时查处）。
据查：
当日托普集团总裁宋如华一行15人包乘海南航空金鹿公务包机有限公司两架飞机前往北京。21时20分左右，包机客人达到贵宾服务中心时，海南航工作人员××及贵宾服务中心服务员××（女）早已在门口等候，××见状向××询问是否就是这批客人，引起其中一位旅客（据调查证实，此人即为托普集团总裁宋如华）的不满，开始辱骂，言辞粗俗："妈的个×，贵宾中心××个中心"。
××闻到客人满嘴酒气，在受辱骂后，担心情绪失控影响服务工作，流着眼泪回休息室请同事××（女）送客人。当××向客人作耐心解释时，仍然被托普旅客不停地辱骂。后来××在安检门前无意碰倒了旅客放在地上的一件行李，立即被其中两位男性旅客推搡，××在按要求扶起行李和道歉后，又被要求向宋如华道歉，××多次向宋如华表示道歉，他却称："喊你们领导来！"××无奈，只有通知要客车司机暂不开车，向上请示。
在此期间，宋如华一行开始骂骂咧咧地通过安全检查台，当安检员要求旅客配合检查时，再次导致宋一行人的不满，他称道："老子是农民企业家，素质就这么低！"并蛮横指责安检人员："这是什么破机场！私人包机还要检查？！"（根据 《中华人民共和国民用航空法》、《中华人民共和国民用航空安全保卫条例》、中国民用航空总局《关于对乘坐民用客机旅客实行人身检查的通知》的有关规定，该包机旅客及行李不属于免检范围。拒绝安全检查的，不准登机，损失自行负担）。
在此情况下，检查员仍一边耐心向旅客解释，一边按规定实施安全检查，但这批旅客极不配合。要客车司机在接到服务员的通知后，下车了解情况，已通过安全检查的宋如华等3人（据调查，当时仅为宋如华三人实施了安全检查）从已登上的要客车上冲下来，冲入隔离区后，宋如华追在司机后面猛地将其击倒在地，并大声吼道："为什么关掉空调！不送我们登机？！"他一边大声辱骂，一边要求其立即开车送他们上飞机。司机克制住自己情绪，忍痛站起来，继续耐心的向他作解释，又被强行冲过安检通道（违反了《中国民用航空安全检查规则》第四十四条之规定）的五六名未经安检的托普旅客在隔离区内拳打脚踢（违反了《中华人民共和国治安管理处罚条例》第二十条第1款），为避免进一步发生冲突，司机通过玻璃门强忍伤痛跑入飞行活动区，这时仍有一高一矮两个托普旅客继续追打至飞行活动区内。
接到此情况报告的安检二科科长立即向机场公安分局报警。
为了询问托普当事人及平息贵宾服务中心、安检区域的混乱，民警来到人群中了解情况。此时，托普旅客见有警察来，便叫嚷："不关警察的事，滚出去"等。民警见这批旅客满身酒气，情绪异常激动（据案发当时机场要客服务中心服务员、安检员等在场民航职工反映，这批人酒后失态；并据托普集团高层人员说：该批包机旅客到机场前确已"喝［酒］多了"。根据《中华人民共和国治安管理处罚条例》第十二条之规定：醉酒的人违反治安管理的，应予以处罚），便告诉他们："不要激动，事情总会搞清楚的"。这批旅客不但不听劝告，反而上前将警察往外推，并仗着人多，进而对警察进行围攻、推搡、殴打，致使4名警察受伤（有伤情照片为证）。
随后赶到的人见事态扩大，经请示后，按紧急情况处置预案程序迅速封闭了安检通道（符合《民用航空安全检查手册》第七十九条之规定）。这批旅客中一个据称是宋如华保镖的高个子（身高约185m），见此情况猛地抓起××的警帽，狠狠地砸在××头上说："老子当警察的时候，你们不晓得在干啥子？"另一名旅客又猛踢××腹部，××也被人用肘部打击，固定的安全检查门被撞移位，整个贵宾中心安检现场陷入一片混乱，正常工作已经完全瘫痪。
××迅速将此情况报告公安分局值班领导副局长，副局长立即指示增调警力赶到现场，控制事态，调查取证。在现场，民警始终保持克制态度，多次、反复、耐心地劝说直至口头传唤托普旅客尽快离开贵宾中心，到派出所调查处理（有在场多位机场职工证实；民警的传唤行为符合《中华人民共和国治安管理处罚条例》第三十四条之规定），但旅客中的托普集团高层领导及随行人员缺乏基本的法律常识，甚至蔑视法律，置民警的传唤于不顾，抗拒执法，拒绝离开现场。
大闹成都双流国际机场(2)
双流机场贵宾服务中心系迎送VIP旅客、机组人员、公务包机旅客的安全通道，也是保障专机、国家警卫对象抵离机场的警卫场所，是民航空防安全和对外服务的一个关键部门、重要窗口。特别是美国"9·11"恐怖事件发生后，民航总局连续颁布下发了一系列加强安全检查、确保空防安全的规定，强调了执行特别安全检查方案的13条措施，增加了实行机组安检和脱鞋安检等强制措施，把航空安全提高到国家安全的高度。为此，双流机场全面强化了旅客活动区，尤其是VIP区域的空防安全和治安管理。
托普旅客的所作所为已严重违反了《中华人民共和国航空安全保卫条例》、《中华人民共和国治安管理处罚条例》的有关规定，构成了殴打他人、扰乱机场秩序和阻碍执行公务的违法行为，并冲击安检现场、危害空防安全，构成重大犯罪嫌疑。
在多次（5次以上）口头传唤无效的情况下，为了保证贵宾服务中心一系列服务，安检工作尽快恢复正常，保证其他抵离双流机场的VIP旅客的安全，以及有利于案件的调查处理，经批准，公安分局民警实施强制传唤措施（符合《中华人民共和国人民警察法》第七条、第八条之规定），于23点30分依法将7名肇事者强制带离现场。
在强制带离过程中，因托普肇事旅客及送行人员的阻挠和抗拒执法，托普方有人员受伤（《中华人民共和国人民警察法》第三十五条之规定：拒绝或阻碍人民警察依法执行职务的，给予治安管理处罚；以暴力、威胁等方法实施阻碍行为构成犯罪的，依法追究刑事责任）。机场方同时数次告知其余8名旅客，希望尽快配合公安机关开展调查，尽量缩短包机延误时间，除涉案当事人外，其余旅客可乘机离开。
被带到派出所的7名肇事旅客仍然拒绝配合公安机关按法律程序开展的调查取证工作，当民警多次询问这批旅客姓名等基本情况时，他们却蛮横地回答："不晓得，我们没有文化"，拒绝提供任何情况，致使依法正常的调查工作无法开展（依照《中华人民共和国治安管理处罚条例》第三十四条第5款之规定：传唤当事人讯问查证，应该在24小时内完成）。
其间，机场派出数名医护人员及两辆救护车给托普旅客进行身体检查及备用，但托普员工以不信任为由予以拒绝。不但如此，在场的托普集团领导人还打电话召集托普集团职工到双流机场集合，相继有近百名托普集团职工赶到机场，聚集在候机楼派出所前，部分托普集团职工甚至向派出所投掷矿泉水瓶等物品，以制造混乱（违反了《中华人民共和国民用航空法》第一百九十八条之规定）。
由于行为极其恶劣，宋如华等7人被拘押6小时后释放。四川本地媒体虽然接到通知第二天没有报道此事，但消息还是很快传播开来，宋愤愤不平，强烈要求机场方面给予赔偿并给个说法。本着客观及息事宁人的态度，在有关官员调停之下，最终不了了之。
一场12天的"人际"盛宴
正是在这种近乎疯癫的状态中，托普"十周年庆典"上演了。
从7月11日位于绍兴的浙江托普软件园拉开庆典序幕，到嘉善信息产业园庆典活动落下帷幕，托普"十周年庆典"总共历时12天，耗资上千万元，活动遍及全国十几个省市，参与人次不下10万。为便于参加各地庆祝活动，宋甚至不惜重金还租赁了两架小型商务专机，供其及董事局、监事局等成员使用。可谓物尽奢华，轰动一时。
让我们全程来回放下托普"十周年庆典"12天的活动内容--
7月11日。上午，绍兴，宋如华一行陪同绍兴市党政官员参加在浙江托普软件园的庆祝活动；下午，宁波，宋陪同宁波市政府官员一起参加"十周年庆典"。
12日，珠海。参观完珠海托普软件园工地后，宋与珠海市"四大班子"会晤。
14日，自贡。李智、高云秋等到长征机床公司参加庆祝活动，并在汇东大酒店与自贡市党政官员"把酒言欢"。宋如华没有出现在长征机床公司的庆典上。
15日，常州。常州托普软件园举行庆祝大会后，宋如华宴请常州政界高层。
16日，上海。国家科技部、上海市人大、市政府、致公党中央等领导出席"东部软件园开园暨托普集团十周年庆典"。入夜，东部软件园燃放礼花。
17日，长沙。庆典后，宋如华等人陪同湖南省市官员视察湖南托普软件园和湖南托普信息技术学院。同日，咸阳。宋如华亲临在咸阳财苑大厦举行的托普"十周年庆典"答谢会，咸阳"四大班子"应邀出席。
18日，成都。托普总部大楼举行落成典礼，宋如华与到会的成都市委、市政府、四川省信息产业厅及部分银行官员共同为大楼剪彩。为与上海呼应，西部软件园也燃放起节日礼花。同日晚，酒足饭饱的宋一行15人大闹双流机场--结果，数人受伤，数人被拘，身心俱受"打击"的宋如华取消了此后前往北京、大庆、鞍山的庆祝活动。
19日，北京。MYTop集团在北京保利剧院举行"芭蕾舞精品--托普专场"庆贺演出，并在翠宫饭店宴会厅举行了庆祝酒会。
20日，大庆。李智等董事局成员宴请黑龙江省信息产业厅、大庆市党政官员。
21日，鞍山。鞍山市政府、辽宁省教育厅官员出席在软件园举行的庆典活动。
22日，嘉善。托普"十周年庆典"的压轴戏在这里上演。
近300人出席了庆祝酒会，10个同是1992年出生的小女孩手捧蜡烛，围在一个直径约2米巨型的生日蛋糕前，齐声合唱"祝你生日快乐"，并由一个1992年7月18日与托普同日出生的小女孩向宋如华献花。虽然气氛是那么的炽热，但宋还是中途就退场了，原因是胸口疼痛--据说是双流机场"肢体冲突"后留下的后遗症。由于宋血压本来就偏高，此后很大程度上他因此而改变了作息习惯，以前不到凌晨一两点不休息，十周年后就很难见到他工作到深夜了。
一派歌舞升平，一片歌功颂德。此间，银行方面对托普也是青睐有加。
7月15日，北京人民大会堂北京厅。中国农业银行与托普集团签订了银企全面合作协议，双方建立战略合作伙伴关系，将在信贷、结算、中间业务、网上银行、进出口等方面展开全方位合作。7天后，中国农业银行四川分行授予托普"最佳诚信客户"称号。
呈现在世人面前的托普，俨然就是一个如日中天的企业形象。然而，一幕一幕有悖常识的闹剧、丑剧，掩饰不了"帝国"正在沦陷的深刻现实。"在绝望中诞生，在半信半疑中成长，在疯狂中结束"，这是投资界的一句名言，用在宋如华身上再恰当不过。
"媒体风波"中托普沉默再沉默(1)
2002年8月，就在宋如华和托普还沉浸在"十周年大庆"所带来的亢奋中的时候，一场被托普内部称之为"媒体风波"的风暴悄然来临。一系列赤裸裸的质疑报道，矛头直指托普为"十周年大庆"所精心设计的"5000名软件工程师"招聘；"祸不单行"，恰好这个时候又爆发了一场始料不及的诉讼，首当其冲的正是托普系赖以生存的根基--"银行信用"。
铺天盖地的媒体报道中，质疑声淹没了"表扬"声。其中最吸引人眼球也最具胆识的一篇报道叫《托普泡沫》，由《21世纪经济报道》记者杨瑞法和茅以宁2002年8月联合采写。该文以"5000人才之谜"、"常州软件园5家企业亏损"、"神奇子公司为何风光不再"、"托普的核心产品在哪"4个段落对托普进行了全面考问，考虑到诉讼风险问题，记者们在文章最后一节还专门写上，"对于各种质疑，托普没有出面澄清，本报多次联系托普采访，均被拒绝。"
3年后，重新回味这篇文章，可以说是句句击中托普要害。《托普泡沫》首先引用了众多业内人士的意见来寻求托普招聘5000名软件工程师的"无限"可行性--
一位资深专家指出，软件人才的管理一直都是全球软件公司的难点。一般说来，软件行业有条不成文的规律，无论市场前景有多好，内部管理多么成熟，软件公司一年内招收的软件工程师数量不能超过公司原有工程师的20%。
一个例证是，全球拥有5万名员工的微软，在过去的一年中业务发展良好，却也只招收了数千名员工，不到原有职工比例的15%。
中科红旗总工程师，有"中国Linux之父"之称的袁萌教授认为，国内公司根本不具备对5000名软件工程师的管理控制能力。现在托普整个集团仅有技术人员1640名，一次性招收5000名软件工程师，不要说是在软件产业尚不成熟的中国，就是国际赫赫有名的软件业巨头也做不到。
目前，国内员工总数能够超过500人的软件企业还属于凤毛麟角，能够拥有千人以上技术开发队伍的也就是东软、中软等极少数几家企业。
即使托普真需要5000名软件工程师，记者杨瑞法和茅以宁又给托普算了一笔账，以此来证明托普的资金链能否承受得起这5000名之"重"--
据微软中国公司对中国本土企业的测算，按照目前国内软件业的管理状况，在假设销售部门能100%顺利实现销售的前提下，一名合格的国内软件工程师必须至少为公司每月完成2万元的业务，公司才能维持正常运行。
依照这个指标，如果是5000人的软件工程师团队，每月至少应为公司创造出1亿元的产值，那么一年的就是12亿元。
此外，加上托普集团公布的对全国27家软件园建设的巨额投入，这张单子上有对上海园区超过10个亿的投资、对陕西咸阳的托普西北软件园总投资5亿元等等一系列大手笔投入，业内人士预计托普软件一年至少需要完成100亿元的销售才能收支平衡，但去年中国一年的软件产值才300多个亿。
在号称已有十几家高科技企业入园的常州托普软件园，《21世纪经济报道》发现，除一幢办公楼和宾馆、餐厅有人走动外，其余几幢楼均空空荡荡。而占地1500亩的上海东部软件园，情况更为严峻。在遍布全园的63幢楼房中，只有托普与东芝等合资的"华之樱"公司进驻。
此外，《托普泡沫》还援用上海国家会计学院的上市公司研究小组的研究成果，对托普软件的4家子公司从托普科技、长征网络、托雅科技、自贡电脑摇身变为托普通信、托普电脑、托普国贸、东北软件园（鞍山）进行了观察，结果发现同样迷雾重重。比如长征网络，在1999、2000年创下绩优神话之后立即走下神坛，出现了254万元亏损。那么，长征网络1999年主营收入只有3227万元，为何能创下2069万元的净利？长征网络经增资扩股后，为何净资产能从5832万元增加到10264万元？
托普的"核心竞争力"一直为外界所诟病，这也是宋如华心中永远的痛。《托普泡沫》"摆事实，讲道理"，举了几个托普最为看重的产品比如 M＋＋Builder向多家国内顶尖软件公司求教，很遗憾，竟无一家能说清楚M＋＋Build是什么。
对此，沉默，托普让人压抑的一直保持着沉默。但沉默能有什么用呢？正如宋如华在托普内部的一次金融会议上所言，"最不缺钱的时候往往就是最缺钱的一个前兆"。是啊，在托普"如日中天"之时，谁又能想到银行会一纸诉状把托普告上法庭？
把托普告上法庭的正是中国建设银行四川分行。建行四川分行向四川省高院提起诉讼，要求"长征机床股份公司（托普软件前身）"和自贡东新电碳股份公司为四川省聚酯股份公司向建行四川分行借款及利息36337613．99美元事宜承担担保责任。
2002年8月6日，托普软件（000583）接到了省高院的传票，随即发布公告称：
公司在重组过程中，并不知道这一事情。目前了解的情况是，1993年12月，有关部门要求川长征和东新电碳为四川省聚酯股份公司向建行四川分行借款各1985万美元事宜承担担保责任，并且承诺因此事造成的损失由地方财政资金给予补偿。
"承诺"分口头承诺和书面契约，对此，公告并没有特别指出。显然，宋如华非常清楚这件事情的后果有多么严重--早在2000年托普软件增发后的6月，在"营救洪涛"的动员大会上，宋如华就气愤难当地表示，要将自贡方面没有公开披露、"也未经我公司同意"，擅自为聚酯厂担保3000万美金的行为"诉之法庭"。后来之所以没有"诉之法庭"，双方之间是否达成某种共识，我们就不知道了。
"媒体风波"中托普沉默再沉默(2)
不过，当9年前的担保现在"突然"找上门来时，宋如华着实被搞了一个措手不及，就一如他可能根本就没有想到堂堂托普在泱泱13亿人口的中国招聘区区5000名软件工程师竟会引来众多电视、报纸、网络的"立体轰炸"一样。
谁都在谈论天气，但谁都对天气无能为力。自7月下旬以来，成都这座城市里所有的闷热和烦躁不安似乎都在朝托普汇聚过来，伴随着庆典上阵阵觥筹交错声，托普软件股价应声而落。山雨欲来，此前对托普"宠信有加"的银行，信心也开始动摇……
托普正经历着其成长历史上最为严重的一场危机。
宋氏解读康熙皇帝的"三杯酒"(1)
盲目，增加了宋如华的勇气，使其无法看到危险。但他的嗅觉无疑是灵敏的。
就在托普接到四川省高院传票的前一天，8月4日，他在托普金融集团董事会扩大会议上作了"托普金融十年发展回顾及未来十年规划"的报告，他说，"金融和产品经营不同，（产品经营）做错了事情仅仅是丢掉一个单子而已，对整个托普事业的影响是局部的、有限的，而金融方面一旦出了问题，则是'差之毫厘，谬以千里'。"
越是担心的事情越要发生，只能说明托普已是禁不起任何风吹草动。金融问题是托普系最大的问题，宋如华把这个报告放到"十周年大庆"之后，自有一番深意。一种可能是他已经对此束手无策，或者说他也不知道下一步何去何从。当时托普的一位副总裁曾经向宋进言，"主席，不要再继续搞了"，宋回答说，"哥们，我能停得下来吗？"现在媒体质疑不断，宋如华认为问题明摆着，不能不讲，讲出来也好集思广益，共同突围。
报告分三个部分，第一部分是托普金融工作十年回顾，第二部分是目前面临的任务，第三部分是今后工作的奋斗目标。典型的逻辑"三段论"，在此背后，宋如华表示从2002年下半年开始，托普金融要从战略上的被动，转向全面主动阶段，"应该讲我们金融的思路还是不明确的，还是在非常被动的应酬，这种局面是有问题的。银行为什么要借托普钱，为什么肯开L/C，因为你是托普。"一旦托普本身或者托普随着整个国家或世界经济出现一些风波，赖以支撑和生存的平台受到冲击，宋如华的报告透着冷肃的气氛，"我们的金融体系就会土崩瓦解，而这种瓦解将会彻底破坏和粉碎我们整个集团的基础，整个集团也就不存在了。所以这是非常危险的，大家一定要清醒地认识到。"
宋如华说他前些日子看二月河的《康熙皇帝》颇有感触。康熙皇帝临终前喝了三杯酒，"第一杯给孝庄太后，她把他提拔起来，第二杯谢各位，第三杯谢鳌拜这些人，因为这些人使他坚强起来，使他知道问题在哪里。所以托普为什么会不断发展，因为别人不断地在搞我们，搞一次我们强大一次，搞一次我们强大一次。他们要搞死你，肯定要找你弱点，而我们平时往往找不到自己的弱点，这里就要看你摒不摒得住。俗话说打蛇打七寸，擒贼先擒王，每个人都有他的弱点，关键看你是不是被敌人制住。如果被制住，那么就完了。"
"完"的结果有三种"可能"导致。宋如华认为一种可能是有关部门把他给抓了，"就像刘晓庆被抓走，她的这个体系肯定就瘫痪了"；第二种可能是托普自身的信用体系彻底破坏；第三种可能是托普本身的内部管理体系出现混乱，"也会导致事业的颠覆"。
那场报告之后，"托普经济帝国"的"信息化"战略其实全面转向了以维护金融稳定为首的"救火"工作。那是一个比"信息化"更为棘手更为迫切需要解决的问题。"基础不稳，地动山摇"，宋如华不得不拿出全部精力来建立信用，重树银行方面的信心。
立此存照：
托普金融十年发展回顾及未来十年规划
-- 在托普金融集团2002年二季度董事会扩大会上的讲话
2002年8月4日 宋如华
我想讲的第一个题目就是金融工作十年回顾。
在我办公司以前，我眼里的金融就是钱。小时候，我见了我父亲就想怎么样从他那边骗一点钱出来，可以到外面买一些零食回来，那个时候我的金融理念就是钱。
办公司以后，最早我对金融的理解就是存款和取款。生意做起来了就要把钱存在里头，那个时候我记得到省建行成都分行新丰路营业部那里去，跟银行里的出纳关系要搞好，我经常送一些香水之类的。
到以后生意逐渐大一点了，又有了结算的概念。开始也不知道结算是什么，就知道钱存在那里就要取出来么，实际上有一个票据的问题。我们给人家钱就要开支票出去，人家给我们钱也要开银行的支票，还要去结汇，钱是从外面汇进来的，那时候还要到人民银行去盖个章，当时是我亲自去的。因为这个事情最重要，账是别人做的，钱是老板自己做出纳，这也说明了金融工作的重要性。那个时候就把这一套东西基本上弄清楚了，怎么样下账，那个时候怕人家是假支票，拿了支票以后要下了账，银行章盖了，这个时候就可以发东西给人家了。钱在别人账上和在自己账上肯定不一样。
第三个阶段是托普稍微有些发展后，就有了融资概念。其实我觉得很幸运，托普成立一年半就有了融资的概念。托普事业经历的第一个阶段叫"借鸡生蛋，搭车上路"，这个"鸡"就是钱，当时我们给实达做终端，我们就利用他们收的款--我们一个月给他结一次，但我们收是每天都在收。利用这个来沉淀资金，这里就已经有了银行的概念，而且我们不必付利息。到年底的时候请他们吃吃饭，搞到过了年再结，这样年前年后，我们已经有了120多万的存款，但大部分都不是我们的，有100来万都是人家的。在这一阶段，我们已经接触到了金融工具，把别人的钱多存在我这里一点，我慢一点再付出去，这就是融资嘛，这也是融资的一种方式。融资是多种多样的，到现在随着国际化进程的推进，又会有进一步的拓展。另外一方面，我们要赚更多的钱，于是通过审计去想办法。要注册公司必须先把钱打到审计师事务所名下，成立注册账户，等到营业执照下来以后，再把钱打到开户账号上去，这时候钱才能用。这中间会有一段停留，审计局下面的审计师事务所有一些沉淀资金，这个资金可以拆借出来。我们那时候拆借了十来万，由人事局老龄委担保。从这个意义上我们已经知道了融资的概念，而且是通过非金融机构。第二种办法，我们通过摸索，创造了股票，分为普通股、基本股和技术股，普通股是用钱买的，基本股用于奖励，这一方面到现在为止反而有些乱，所以我们后十年准备要规范化，主要是有限责任公司的管理。另外我们吸纳了一些内部职工的资金，当时主要是内部职工比较密集的两个地方，一个是电子科大，我们的一些老师，他们还愿意把钱放在我的办公室，这也是信用的一种比照。当时我们的利息也很高，高的时候达到28%；还有交通局，以及对金融方面比较了解的政府机关。
宋氏解读康熙皇帝的"三杯酒"(2)
这是第三个阶段，这个阶段我们引入了融资的概念。我们通过了三条途径：一个是非金融机构， 一个是个人入股，一个是内部集资。内部集资走向规范化以后就变成了股份制。
第三个阶段维持到公司成立将近两年的时间，但是它的范围是很有限的，对公司的发展也有局限性。直到我们做显示屏以后，越来越发现钱不够用，而光靠这样筹钱是远远不够的。这个时候我们就想到了问银行借钱。我记得我们第一笔是向成都信用合作社，第二个是通过交通局，同时通过金牛区，经人介绍认识了当时中国银行的行长，第一次见面双方谈了以后，他对托普比较感兴趣，就问我们要多少钱，我当时说了50万，没想到他觉得太少了，说没有一个老板提出要50万的。从那以后，我们就逐渐进入了银行金融机构。这一阶段我们最大的体会是企业要发展，主流金融体系必须确立。随着跟银行打交道，就有了还款的问题，老师的钱拖十天半个月不还不是什么问题，银行就不一样了。当时正好有两笔钱我们拖了一下，信用社跟财政局的人就过来跟我谈，谈的时候第一句话就是要打官司，经过那一次我的体会就是跟金融机构打交道，成在信用，败也在信用。金融机构为什么能打成官司，当然他是以事实为依据，以你这个公司的资产、资本、经营状况为基础，但是他最终的依据还是你的信用。所以，我觉得在那个阶段，托普在金融工作中最大的体会就是我们明白了什么是信用，特别是金融信用，同时我们提前感受到了什么叫金融危机，信用的失去就会带来危机。
当时是1996年，托普为什么要搞四周年的活动，首先是建立信用，要建立信用首先要树立信心。这个道理托普集团、金融集团发展十年二十年乃至以后仍然有用。不管托普怎样发展，首先要建立信心，这种信心要里面的人和外面的人都建立起来。当对方知道你有偿还能力的时候，他又会来问你还要不要，所以你们要注意资金的调度，保证资金的流通。
这个阶段我们感受到了信用的重要性，以及什么是金融风险、金融危机。我觉得一个领导层的重要性除了带领大家干事业起表率作用以外，还在于做一点事情增强大家的信心。有了信心才能建立信用，有了信用才能进入良性的经营循环。
经过这段时间差不多到了1997年，我们一是提出了信息化的概念，第二是引进了国际化的概念，第三提出了独立核算的概念，第四把会计和金融分开，都是在科学城完成的。
我们把金融单独列出来，目的是什么？我们引入了资金管理，之前出现了危机就是管理不善的原因，管理好了，可能金融上的风险就没有了，你信用就好了。科学城阶段是托普从不规范、感性走向规范化、理性的管理，从那以后到现在经过了6年时间，我们在不断探索、不断思考，资金管理在不断完善。随着资金管理的出现，我们也出现了金融业务，我们有了专职的队伍，那个时候也就是两三个人，经常跟金融机构打交道，专门从事融资的工作。1997年下半年我们重组了川长征，如果那个时候我们没有前面做基础，金融没有被单列出来，没有一支专门化的队伍跑银行，那简直就不可想象。
所以虽然说这一个阶段叫川长征重组，但是在认识上这方面的工作我们早就在做了。在这之前托普科技已经成功的规范了股份制改造。托普往资本金融的方向走已经有很长的时间：1993搞内部集资，1994年搞股份合作制，1995年又改成股份制，1996、1997年一直想上市但没有机会，一直到自贡政府到托普考察，有了"借壳上市"的机缘巧合。
到了1998年，托普进入了产品经营的阶段，提出了财务核算、金融和资本的概念。川长征重组是资本的概念，但资本没有金融和规范化的核算体系是不行的，而且资本经营和产品经营起到了一个呼应的作用。照理说川长征进来是一个包袱，但我们自身运作得还是比较好的，所以整个社会经营界、金融界、政府及各个方面对我们的认同度这个平台已经搭了起来。这一个阶段我们经历了两个转变：一是逐渐把资本和产品并列起来，都作为经营的一个方面，称为产品与资本混业经营；二是内部管理走向规范化和核算，金融管理和金融业务进一步深化，这也是我们成功的从西部拓展到华东乃至全国的因素所在。
托普发展到现在，与金融有关的管理模式又发生了变化。以七大集团成立为标志，托普集团已形成了三个层面的经营：产品经营、货币经营、资本经营。托普集团是一个大构架，有控股集团、金融集团、三个IT的专业集团以及两个辅助性的集团（教育和生态）。三个层面的经营，加上内部的规范化个管理和核算，这就是我们现在的体系。我们把金融和资本上升到经营的高度。
产品经营是我们的本业，也可以叫主业。但是要注意一点，如果从业务量来讲，将来产品经营肯定是最大的，但是从利润上来讲就不一定了。
你去看看通用电气公司、惠普公司，再去看看国际上其他的公司，我们中国有些评论界、媒体，甚至是一些专家，其实根本就不知道什么是高科技企业，盲目的去提倡中国的核心技术和有自主知识产权的东西，以为我们什么都能干，其实这是极端错误的。
宋氏解读康熙皇帝的"三杯酒"(3)
全世界包括美国，只有两类公司是搞高科技的，一类公司是有核心技术的，数量很少，美国真正站得住脚的只有两个：英特尔和微软，甲骨文这样的公司都不算，他照样有竞争者，并没有绝对垄断，而欧洲、日本都没有这类公司。其他公司搞什么？搞服务，不管是IBM、惠普、摩托罗拉公司，他们都没有核心技术，他们的很多专利都不是自己的。
那么中国的企业应该搞什么？老老实实的做二流的服务，一流还不够水平。所以托普早就提出增值服务的概念，实际上联想等也开始转向了。
老是有人问托普有什么核心技术，那我说中国哪一个企业有核心技术？长虹有吗？海尔有吗？联想有吗？都没有。什么是核心技术？中国该不该有核心技术？什么时候该有核心技术？我们怎样正确评价中国的核心技术？
从这个意义来讲，整个中国的IT产业还在借鸡生蛋、搭车上路，托普在中国已经建立了一个比较高的平台，但从国际上来讲，还是借鸡生蛋、搭车上路，无论是技术实力、资本实力还是人力资源和各方面的资源，都是如此。现在这个阶段，主要是把自己定位定好。以后托普利润的百分之七八十可能都来自非产品经营，甚至更多。刚才说到通用电气公司，他的电器是亏的，但是灯泡发明人爱迪生就是通用电气的创始人，所以他永远不能把这个牌子打掉，坚持把这个东西做下去。所以我说托普必须把显示屏做下去，把税务软件做下去，哪怕不赚钱都不能丢，因为它们不一样。别人可能不知道托普到底在干什么，但是他会知道托普原来做显示屏的，做税务的。看看我们现在还有，没有了可能就有问题。就像IBM原来是搞机械的，后来有钱了才搞计算机，这一点我们一定要认识清楚，托普为什么要搞这些东西，其实我们现在还没有离开IT行业，但是我们围绕IT行业发展，不能死心眼的搞核心技术。
第二个问题，我想讲讲我们目前面临的几大任务。
第一，我们必须迅速的建立、规范和完善我们内部的金融体系。
包括管理体系、融资体系、风险评价体系及其他各种规范体系。金融工作要站在高处，要有全局性的角度，不要因为某些小事去影响大事情，不要因为跟某些银行的矛盾影响全局，当然在战略上要重新制定。同时要规范我们金融工作中的各项流程，最大限度的提高我们的工作效率。
第二， 一定要努力搞好金融集团和其他专业集团之间的关系，找到接口。
其他专业集团可能给我们金融集团制造了很多麻烦，其实也是给我们立下了许多课题，这些课题我们必须把它解决掉。前面我已经说到要规范流程，找到接口，现在很多很多事情特别是在经营当中，业务与业务之间，关键是寻找接口，泛泛的讲流程就没有意义，第二个是找控制点，无论是空间的流程还是时间的流程，控制点非常重要，控制点决定了我们金融集团以及整个托普集团下一步的走向，所以每个流程都要把控制点和接口抓好，工作量比较大，但必须去做好。
第三，快速优化西部金融资源，特别是四川和成都的金融资源。
现在我们有相当一部分资源仍然在西部，对于像四川农业银行这样的优质客户和合作伙伴，要大力的维护合作关系；对于有些并不是很友好的、容易给我们落井下石的客户，要立即断掉。风险是别人带来的，也是自己带来的，自己给别人创造了风险，这一点要特别注意。优化西部金融资源，在成都、四川、云南、重庆、咸阳、新疆等西部区域工作的人，肩负着非常重要的使命，必须尽快提高自己的认识、提高自己的业务素质和能力，迅速优化资源。把这一点上升到一定高度。
第四，快速完善东部金融通道。
东部的金融通道应该说已经初步打开，我们要快速的完善它，现在的局面离战略制高点还有距离。与西部不同，我们在东部有一个明确的金融中心，以上海为中心，向江苏、浙江等周边地区辐射，但是我觉得工作做得还不够，很多业务还没有跟进，很多资源还没有很好的被利用起来，离整个集团的快速发展还有距离，而且我们涉及到的还是简单的银行承兑关系，还有待发展新的金融工具。现在我们要探索商业银行、金融租赁等，有些是要靠它现在赚钱的，有些是为将来做准备，为托普的下一个平台打桩。
第五，适时的切入国际金融市场和进入国际金融渠道。
现在已经进行了一些基础工作，与世界银行、国际货币组织、亚洲银行等金融机构都要通过一些渠道进行初步的接触。
第三个问题我想谈谈今后工作的奋斗目标。
应该说整个集团对金融集团所寄的希望是非常高的，我有一个大致的设想，托普集团将来的产品从经营上来讲是3∶3∶4，30%是我们的主业，即前五大产业的利润，金融要占30%的利润，投资收入和资本经营占40%的收入，这是我们未来十年的目标。
金融的重要性就出来了，你一个集团的利润要与五个集团持平。大家也知道，未来社会的服务才是金融的主流，能掌握核心技术的公司是很少的，但是服务每个公司每个行业都有自己的特色，你可以凭借你的特色取胜。针对我们中国的实际情况，我以为，托普要打造百年老店，应该走服务路。这是我们的第一个，在未来十年里，金融的利润要达到整个集团的30%，这里面还有很多工作要做，大家要进行思考。
宋氏解读康熙皇帝的"三杯酒"(4)
第二个目标：我们要在两至三年之内建立一套跟整个集团信息化相适应的完信息化的金融管理体系，这一点非常重要。你要在金融服务当中战胜对手，或者说赢得我们内部和外部客户的满意，如果不早走在前面是不行的。你用传统的模式很快就会被淘汰。我们走这条路一定要搞信息化，而且在时间上、质量上、空间上都要处于领先的位置。
第三个目标：我们要培养、造就和贮备一支职业化、专业化的金融队伍，仍然要以托普的原有员工为主体，但这个主体不见得是绝对多数，可能是四成，在此基础上吸收本地资源，加上外来资源。
第四个目标是对我们的经营提出要求，10年以后要求我们的销售额是2000个亿，这就要2000亿的资本作保证，要2000亿的资本管理、资本量、资本运营方式作保证。在中国的形势下，光做生意2000个亿可能做不通，所以我们要采取金融租赁、保险、物流等其他各种方式赢利。我们要发掘金融的资源，积极利用金融的手段来开拓我们的业务。但是它一定要跟我们IT业、IT增值服务是相关联的，要有我们自己的特色。
从今年下半年开始，整个金融要把握大局，在战略上争取全面主动，消除隐患。
谢谢大家！
托普检讨 第四部分
考官被问得瞠目结舌(1)
生活中有许多问题是不需要答案的，或者等你找到答案的时候，才发现，生活已经换了谜题。充斥着喧嚣与骚动的"十周年大庆"结束了，打出去的广告、吹出去的"承诺"还得兑现，"要建立信用首先要树立信心"，宋如华比谁都更能体味其中的利害关系，"这种信心要里面的人和外面的人都建立起来"，"有了信用才能进入良性的经营循环"。事已至此，对宋如华而言--5000名软件工程师，招与不招，不是程序问题，而成了态度问题，严重事关"信心"。招得到招不到，那是战术问题，也好找借口搪塞了事。
然而，托普能招到5000名软件工程师吗？它又以什么样的方式去招呢？从7月25日开始，托普成立了专门的招聘工作小组，硬着头皮着手"5000名软件工程师"的选拔和录用。这是一场在广州、上海、北京、成都、深圳、长沙等20多个城市同时进行的"工程浩大"的面试招聘活动。据说，参加面试的人都是托普从全国上万份简历中挑选出来的。整个招聘工作一直持续到8月中旬才全部结束。由于多方面的原因，招聘的过程和结果并不令人满意。
首先，面试考官参差不齐。全国20多个城市同时进行招聘，面试量之大，可以想见。这就需要大量的面试考官。因为招聘的是软件工程师，所以一个合格的面试考官自身应该就是一个专家，对技术应该非常熟悉，再怎么不济，起码也应有技术出身的背景。可是事实情况却令人匪夷所思。托普的很多面试考官根本就不懂技术，或者只知道一点皮毛而已。比如负责江苏区域招聘的工作组组长，就是当时"托普软件事业推进部"行政办公室的一个普通文员--一个没有任何技术背景的小女孩；一个刚从苏北某县级报纸招聘到托普的"自学成才"的文员，为了能"衣锦还乡"，强烈恳求下加入了南京招聘小组；加上托普"有福同享"的"小帮派"风气作祟，面试考官队伍中还混进不了不少想乘机"捞"一把的人。
结果，整个面试过程中笑话不断。有考官被面试者问得瞠目结舌；有主考官提出的问题让应试者不知所指，尴尬万分。如此招聘，人员质量如何也就不难想象了。
其次，应聘者鱼龙混杂。5000名软件工程师不是一个小数，托普能提供的待遇和3000元～5000元的月薪，与国内其他同行相比，并无任何优势可言，甚至属低水平，更别说与微软、IBM等入驻中国的跨国公司相比。于是，应聘者中大多数是国内二三流学校毕业的没有多少工作经验的人，或者是应届毕业生，其间假文凭有之，冒名者也有之。
但无论如何，"招聘"毕竟结束了。
全国各地共有2000余名"幸运儿"被"从风雨中走来"的托普初步录用，这个数字与目标5000名还有很长的距离，在人才的"成色"方面，也是大打折扣。宋如华"哑巴吃黄连，有苦说不出"，似乎他也全然顾不了这些。有人跟宋如华说，托普的招聘搞得很悲壮，宋回敬到，"干伟大的事业肯定是悲壮的"。
立此存照：
我的托普面试经历
我上周在托普的招人网站上添了简历，这周收到通知，让我周四去面试。
正好下午几个头全出差了，我连假也没请，带上毕业证就溜出去了。事先打听到托普的北京公司在知春里小学的对面。离我这里不是很远。走了20多分钟。在中关村大街的旁边一条小路上找到了这个公司。
托普就在知春里小学对面的一座4层楼里，这座楼外表普普通通，贴着很常见的白瓷片，已经不新了。外表看更像一座招待所。若不是上边树着"托普集团"四个字和贴在墙上的"招聘5000……"招贴画，还真不容易找到这个最近在招聘人员数量上NB得一塌糊涂的公司。
进去一看，前台小姐正在接电话。我说我是来面试的。小姐没有放下电话，而是立马递给我一份公司简介，然后手一指："二楼"。走上二楼，发现有五六个房间，里边都是一个考官一个应聘者一个笔记本电脑一个桌子两张椅子。我正纳闷我该进那个房间时，瞅见一位秘书似的小姑娘，正好她也看见我了，问我是不是来面试的？我说是。"那你先签个名，然后先在休息室里等着"。于是，我就在一张白纸上写了自己的名字和应聘的职位（自己原来应聘的职位的具体名字忘了，只好大致胡诌了一个）之后，走进了休息室。
休息室里摆着40多张椅子，里边已经坐了有20多个人。我找到个后排位置坐下，细细打量这个休息室。椅子四周靠着墙摆着五六张展板介绍托普公司。地上和窗台上放着不少用过的纸杯子，看来不少应聘"先烈"已经来过这里了。想到我的面试编号是4××××，如果是流水号的话，他们莫不是已经发出了4万多份面试通知？看看展板，展板上说托普打算建造20个软件园，几年之后要达到销售多少多少个亿，加上这次一下子招5000人，总是让我想起了50年代时"小麦亩产12万斤"的卫星。当然，现在人们不说放卫星了，都改成说"炒作"了。
说托普产品的展板有3块，一块上边的照片都是托普的台式机，似乎还有2张PDA的照片，感觉一般。另外一张名为"核心技术"的展板上列出了托普的软件：toplinux（Top Linux）、多媒体光盘、M++ Build，还有烟草、税务、电力的行业软件。
真不好意思，我就听说过那个M++，但还不知道它是干什么的。还有一块展板是硬件的，上边有托普的大型LCD、通信电源、数控机床等。
考官被问得瞠目结舌(2)
让我印象深刻的就是托普说自己过了CMM3 ，这个的确比较NB。不过也不好说，我们公司过了ISO9000，快吹到天上去了，可我感觉过了和没过一样，还是没什么管理。
看完展板，我从地上捡起一份"托普报"看，和所有企业的内部报纸一样，上面充斥着"神龙教"和"新闻联播"的味道。看了一会，才知道托普是成都电讯工程学院的几个老师办的，开始作代理，后来搞软件，然后就跟吹气似的大了起来。硬件是有次给一个证券营业厅搞了个LCD显示屏，标志着托普"由贸易代理型公司向技术开发型公司转变"，软件的契机好像是给一个税务局作了套系统，然后赶上了金税工程，软件也就扎根了。还有一个比较有印象，就是托普的老总现在每天工作的时间还在16个小时以上。
大约每隔10分钟，秘书进来叫那么两三个人出去，而且也陆陆续续地还有别人进来，房间里就总保持着近20个人。每当有人进来，大家都有些紧张，怕遇到同事。应聘人中有刚毕业不久的瘦小伙，也有小软件公司肥头大耳的中层干部。还有几对是两口子一块来的。当然，有些NB人物一看这架势还要等，立马扭头就走了。
我看着这个房间，越来越觉得这里像个招待所，起码以前是个招待所。房间中墙壁都用黄色木板包了起来，门也是，上边贴的房间号一看就是招待所用过的，当然这都是我在瞎猜。 能看的都看完了，我也等了近30分钟，还是没叫到我¨（，我已经很少这么长时间的等待了，又是下午3点多，实在是犯困啊，迷迷糊糊中我就睡了过去……
睡了有10分钟，换了几个姿势，由于空调开的太大，把我给冻醒了，我不由得又怀念起外边的艳阳天了。想想刚才，其他的人都在正襟危坐，就我一个靠在椅子上睡觉，看来我这个人的心理承受能力还是很皮实么¨）不过要是托普在这里安个监视器什么的，看看各人的等待面试时的表现，嘿嘿，哪我就完了。
过了5分钟，我彻底从瞌睡中挣扎出来了，正好这个时候也叫到了，我就跟着出去，去了第3个面试房间。
对面坐着的面试考官像南方人，尤其长得像"辛普森一家"中的那个儿子，当然人家要比那个"小土匪"老多了，也斯文多了。大概30多岁，快40吧。问了我的面试编号，看了毕业证书，核对了身份证号码，也许因为人太多，怕搞错了。然后开始具体谈，主要是他问我，工作经历、使用的工具等等。他似乎对我以前的电力行业软件的工作经历感兴趣，看来他们手头有电力项目？问了我的工资要求，能不能去上海或者成都，15号能不能上班等等，边问边往笔记本里劈里啪啦敲字。
这些说完之后，似乎他还满意，接着跟我说10号之前会把录取通知书发我邮箱了，然后跟我很客气地说就这样吧。于是，我就下楼走了出去，结束了这次面试。
我出来了，心里细想，一种就是我不合人家胃口，赶紧打发走了事。发什么通知书是一个托词。但我又看着不想，似乎他对我还比较满意，可如果这样就算招一个人的话，托普也太草率了，起码也应该还有一轮面试，谈谈其他的。像它这么招人，招的人里起码有一半是水货！还有，面试全是他问我，而我想了解的具体东西（比如工作情况等等）根本没机会问。我不了解清楚是不会这么草率地去一家公司的。
出来的的路上，又碰到几个穿着T恤衫休闲裤、右边背个包左边拿只矿泉水戴眼镜的年轻小伙，边走边四处张望，一看就是在找托普公司。哈哈，祝他们好运。（转载自IT写作社区http://wwwdonewscom，落帖时间为2002年10月28日，网友赵建国原创）
"现在起码有100万人都讨厌宋如华"(1)
按照计划，托普招聘的2000余名"软件工程师"还要进行培训。在某种程度上，培训是一种员工福利。如果一个号称在全国要招聘5000名软件工程师的高科技企业连培训都没有，又谈何树立内外信心？宋如华必须还要下好新员工"培训"这步棋。
为便于管理，培训活动在全国17个城市分两批进行：上海、宁波、无锡、成都、昆明、威海、珠海、长沙、常州等9个城市从8月27日开始，北京、武汉、重庆、鞍山、咸阳、海口等从9月17日开始。培训的内容包括五天的文化课和四天的军训。
2002年8月30日，托普董事局主席宋如华现身上海东部软件园。在新员工入职培训会上，他以"尊敬的托普的第二批创业者"开门见山作了题为"艰苦奋斗，二次创业"的演讲。这次演讲，最明显的感觉是宋已经没有了先前那种"纵横捭阖"、"指点江山"的豪迈气势，相反，一种"大厦将倾"的气氛在东部软件园死寂的夜空中时隐时现。
"大家现在可能也注意到了，可能也感兴趣，大家上网的话可能看到关于托普的说法，而且说法很多，昨天、前天股市大跌，这几天，银行纷纷要债，我给你们大家敞开说，很多人都紧张了，你们紧不紧张？如果你是带着第二批创业者的心态来，你可以一点都不紧张！"
宋如华一边打气一边说他昨天给员工简单写了个邮件：第一，大家受惊了，不要急，面包会有的；第二个，只要托普团结，只要我们仍然保持艰苦创业的精神，我们还怕什么？"最后我还写了一句，我说：我随时准备又去拉三轮车，你呢？所以托普人只要团结，只要永远保持艰苦创业的精神，只要随时准备又去拉三轮车，这些问题是小事的小事，对吧？"
道路是曲折的，前途是光明的。宋此时特希望别人能与他一起看到托普的未来，"事实上托普就是从风雨中走来的，而我们的第二批建设者、第二批创业者，你们来了就感受到风雨了，而且这个风雨来得还不小，怎么样？还有点大吧？但是托普必将成功！"
天文物理学专业出身的宋如华喜欢研究哲学问题，他说，"我要出个作业题让你们想想，我预言托普不会垮，这里面除了我刚才讲的我们内部以外，还有外部对托普极其有利的东西，你们去想想，这个问题想通了，保证里面没有问题，外面也没有问题"。
一脸茫然的"软件工程师"们估计到现在也没有想通"尊敬的宋主席"到底要表达什么。倒是当宋搬出一些政坛重量级人物来说明他们对托普的"支持"时，大多数人可能都听出了弦外之音--原来"尊敬的宋主席"现在也需要有人给壮壮胆。"昨天陈良宇市长来视察了一圈，很满意，因为托普当时来的时候就是他在当常务副市长时接待的。本来开园他要来，后来出访去了，所以说近期来一次"，宋说陈良宇市长昨天带了所有的副市长，"我陪着他们转了一圈，他们觉得环境很好，很满意。到我们这里来的都很惊讶，都觉得很好。"
"我陪着他们转了一圈"，"都觉得很好"，宋如华说这话时不知心里感触几多。事实上，据知情人士透露，8月29日下午率团视察南汇区高教园区的陈良宇一行，在东部软件园连车都没有下，只是把宋如华叫到车上陪同绕园区一周，算是点到为止。
这在到托普视察过的相当级别的官员中，此种情形尚属首次。
本来安排是30分钟的演讲，宋如华足足讲了一个半小时。其中，他数次提到了"你们是新来的，我们招聘时跟你有承诺的，那些承诺除了公司确定不行了以外，是不会变的"、"你们呢，我们不能说你们一来就跟我们吃苦，当然我也相信你们。你们进来了，我先按你进来（标准）的，实在付不起了我再跟你们商量"……
宋如华似乎在暗示着什么，但又没有明说。他明说的是，"我们最大的失误，就是托普国际化的步伐慢了，真正的钱还是要到美国那里去拿，中国我们拿了1亿美元，那么多人就把我看成眼中钉肉中刺，恨不得像吃唐僧肉一样把我吃掉，现在起码有100万人都讨厌宋如华，想吃我一口。总共1亿美元，100万人分，平均每个人100美元，才一千人民币嘛，说到底还是因为穷。我是很想得开的，公司不行了我再蹬三轮车就行了，多少兄弟愿意跟我蹬就一起蹬，饭还是有的吃的。我们原来是5000块钱，现在自己存的5000肯定不止了，从头来，血压高一点，三轮车蹬得更快，怕什么？我个人和工作都是泰然处之的，没有什么想不开的。"
说起来轻松，宋如华是这样一个善罢甘休的人吗？他真有这么潇洒自如吗？
演讲中，宋如华不但继续驳斥了外界对托普核心竞争力的质疑，而且再次说明托普招5000名软件工程师不是作秀，因为他有个"诡计"，只是不想让别人知道。他"满腹冤屈"，说自己不太懂政治，所以托普的发展才有很多沟沟坎坎；他"高处不盛寒"，说有些媒介是外行人说外行话，"够愚昧"，他不明白为什么软件工程师非要评职称；他"满怀信心"，说华之樱公司那里单子太多，"苦于我们做不了"，他还说上海报名参加托普软件工程师应聘的有1万多名，最后托普发出通知的有500多名，真正报到的有200多名，"有意向来的很多，我们第一批录用的人比较少，实在一些的，有些要价太高的我们明说就没有录取"。
"现在起码有100万人都讨厌宋如华"(2)
诗人海子说，"远方除了遥远一无所有"。"托普经济帝国"渐行渐远……
第十三章
一场无疾而终的"反省"运动(1)
2003年春节，托普集团的假期放得特别长，足足有3周，这是从来没有过的。据知情人士透露，如果不是托普几个学院的招生不错，加上往届近2万名学生的学费，否则"托普经济帝国"的资金链早就玩完了。不过，接下去的时间，托普也只是苟延残喘。
响应"宋主席"的号召，以宋如华"我的忏悔"为基调，托普内部掀起了一场轰轰烈烈的"反省"大运动，内部报纸和网站都开辟了专门的版面和栏目进行登载，参与"反省"的不但有托普在职的员工，甚至还有一些已经离开托普的"托普人"，从不同的视觉角度，他们对托普十年提出了自己的感受，有很多都是发自肺腑的真诚感言。只可惜"忠言逆耳"，当这些"不中听"的言论源源不断涌出来的时候，主动发起这场运动的宋如华似乎又不太"受用"了，最后，只得草草收场。也许在他看来，"反省"也没用了，因为托普已死。
为了见证当时的历史，现摘录两篇文章--一篇由托普在职员工写的《托普的管理之我见》，一篇离职员工写的《一个曾经的托普人的心里话》，以供读者参考。
托普的管理之我见
对照宋主席对"托普人"的诠释，我认为自己还不是一个合格的"托普人"，人格上大的问题没有，但还未完全做到"无怨"、"无悔"、"无私"、"无畏"；工作方面主要的问题是没有做好与其他"零部件"的连接，原因是沟通、组织、协调方面能力欠缺。因无借鉴意义，自我检讨又不宜多谈，还是谈一点对公司管理的看法吧。大的方面我不会讲，现就几件小事谈点自己的看法，说不上是"建议"。
一、关于组织构架
1现状：①组织构架偏于复杂；②部门设置小而多，甚至存在1个人1个部门的情况；③部门变化大而快；④部门职能设置不够清晰，有重叠现象；⑤部门与法人公司对应关系不明确。
2缺点：①组织构架复杂，不利于政令"传导"，传送过程中产生"衰减"，到最基层时反响不大，长此以往，容易"僵化"。②部门设置小而多，有四个缺点：一是力量分散，资源配置亦分散，好比张开的手，每根手指力量很小，无力攻大单，在很多地方，一两个人就设置一个分公司，又是租写字间，又是装修，办公室弄得像模像样，还挂一个分公司的牌子，结果客户还没来，税务局的倒先来了。广种并没有实现博收。对于资源服务部门，这样设置更是一种浪费。二是产生内斗，举个例子：我有一位朋友在西南财大从事校园网络方面的工作，有一次他对我说："我想向你请教一个问题，你们托普是否采取这样一种经营模式：托普公司授权一些小公司或个体户使用托普的商标，按他们取得收入的一定比例收取无形资产使用费？"我说不是这样，他又问："那为什么同一笔业务会有两拨人来跟我们谈，并且所谈的价格也不一样，甚至还在互相攻击？"，我只好说，托普的品牌很好，也许是有人在冒用托普的名义吧，他又说："遇到这种情况，我们无法相信他们当中的任何一个，我不是怀疑报价高的一方是存心欺骗，就是怀疑报价低的一方要搞劣质工程。"三是考核工作难度较大，也需耗费更多的资源，同时考核报表长得像被盖卷，层层叠叠，不易抓住重点，有时候也是"法不责众"。四是难以从基层业务队伍中产生和发现将帅之才，小打小闹，难成大器。③部门变化大而快，变化大，是说有时是将一个部门连根拔掉，有时又将一个部门变得面目全非，也有四个缺点：一是不利于业务长期开拓与积累，二是不利于前期投入和应收账的管理（新官不理旧账），三是财务核算的对象抓不住，像捉迷藏一样，且很难形成一套对将来有用的历史资料；四是部门一调整，相应的资源配套服务体系跟着调整，致使一年中有很多时间花在应对机构调整上，基础工作不扎实。④部门职能设置重叠浪费资源。⑤部门与法人公司对应关系不明确导致会计账目容易产生混乱。
3建议：一是简化组织架（构）架，避免职能重叠；二是浓缩资源，让经营部门领导者有调控余地，集中优势兵力；三是部门不变或渐变（即使变了，要留人处理善后事宜），而人员随时可变，形成淘汰机制，至于对业务人员考核，部门负责人心中应有数。部门是骨架，管理是经络，宁愿调整管理方法，也不宜经常调整部门；四是对经营性部门核算从严，对资源服务部门核定费用额度后，核算从简，财务部甚至可以只核算经营性部门，资源服务部门数据可与会计部核算数据嫁接；五是随时梳理部门与法人公司的对应关系。
二、关于责、权、利及工作效率
1技术进步、产品质量缺乏利益驱动：目前的考核体系主要是对销售部门，对制造部门、技术部门的考核还未找出一套与利益挂钩的价值指标考核体系，可以导致技术研发积极性不高，高端技术人才难以引进或留住，制造部门不重视产品质量，市场人员缺少一分"剑在手，问天下谁是英雄"的豪气。不是公司领导不重视技术和产品质量，是我们这些管理服务人员没有尽到责任。
2成本控制缺乏行之有效的方法：公司涉足行业、产品较多，每一行业都有不同的成本控制方法，我们目前对费用控制有一套比较成熟的方法，但对成本控制却很少有人提及，成本高了，毛利就少了，价格竞争优势也没了。成本控制涉及采购、制造过程中每一环节，系统集成成本与产品成本控制方法各不相同，目前还没有一套见诸文字的成本控制制度，也没有直接的成本节约利益激励机制。
一场无疾而终的"反省"运动(2)
3工作效率为什么不高：办事效率不高，我认为有三个方面原因，一是一级一级地向上请示，一件事情有很多人签字，等字签完了，时间也耽误了，这是授权不明；二是部门之间职责不清，没有明确规定这件事情由谁负责，谁配合；三是缺乏工作流程的有机接口，两个部门制定的制度之间没有接口，具体工作之间缺乏衔接，比如财务部需要某部门提供一个什么数据，可能后者就没有这样的数据。建议每件事情的决定只由两个人签字：一"官"一"僚"，只要分清各"官"有什么决定权就可以了；部门之间进行疏通和衔接。
4权力与利益的匹配：让赚钱的人有权，花钱的人无权或只能按授权办事。一个部门如果超额完成了公司规定的利润指标，现金又是正流量，则部门负责人对超额部分有决定权；如果是用股东的钱去做事，就没有决定权，需由股东或其授权人决定，总之不能拿股东的钱去冒险。
5薪资体系不宜一刀切：对于经营部门，从"基本薪资+效益薪资"模式逐步向完全的"效益薪资"过渡，效益薪资直接与经营毛利挂钩，限定比例，上不封顶，鼓励致富。部门留多少人，薪资谁高谁低，由独立承担经营责任的部门负责人去决定。对于资源服务部门，确定统一的薪资标准，但要与公司整体效率和个人工作绩效挂钩，并坚持实行末位淘汰。
一个曾经的托普人的心里话
偶然间看到宋主席的新年致辞，感受颇多，作为一个曾经的托普人，总觉得应该将自己的一点看法说出来。
虽然自己现在已是"局外人"，但看到宋主席对这几年来工作的总结与反省，依然让我十分感动，我相信每一个对托普有感情的人都会有着和我一样的感受。是的，就像主席说的--虽然已经离开托普，公司的名誉依然与我们每一个托普人有着密不可分的联系。
当然也正是因为这个"局外人"的特殊位置，才让我有了与大家不同的视角。
在离开托普的这一年多里，我一直关注着公司的发展与变化。有人说我曾经经历的，是托普最为巅峰的时期；但我自己并不这么认为--因为在我看来，目前的困难虽然很大，但还没有到足以将托普击垮的一刻，只要能正视困难、及时调整，托普必将迎来更加辉煌的明天。
而就目前来说，对于公司确实也到了一个紧急关头。托普怎么了？正如主席总结的，这是长期以来点点滴滴积累、沉淀而出的问题。从我的角度来看，公司这几年虽然一直在高速发展，然而也正是因为长期以来在公众目光的瞩（注）视下，被记者的镁光灯所包围，因而才造成了我们工作中的一些失误。
一、企业形象的建立与保持
长期以来，我们不断地与各级政府、各类媒体接触，期望能得到好的回报--得到政府的大力支持、媒体的正面报道；然而所有做过市场的人都知道，这恰恰是个永远填不满的无底洞，它们总是需要不断的打点、不断地满足；于是，当我们在频繁的机构变更、不断的人员更新过程中，一旦稍有疏忽，就会冒出这样或那样的阻碍，遭遇各种各样的困难。然而，面对这样的情况，公司在处理方式上也确有失误：一味的冷淡、一味的反目成仇，只能给自己树立更多的敌人。
就我的个人看法，认为公司应加强企业形象的管理--不能仅仅借助于公共关系部这么单一的手段，因为作为托普而言，公司并不是没有知名度，在某些时候甚至是"名声过大"，才会让原本不大的事给自己带来了太多不必要的麻烦。因此，我们应该换一个角度加大公司"美誉度"的宣传。
1利用媒体
我们应该利用现有媒体资源，加强关于托普技术成果、技术创新的宣传报道，定期在专业报纸、杂志及网站上以用户名义发表一些关于公司已建成项目的技术论文，"制造"正面新闻以应对外界对公司"没有核心技术"的指责。
2建立自己的媒体，加大企业文化、企业技术成果的宣传
长期以来，我们给用户的宣传资料中只有《托普画册》、《托普典章》、《托普之路》再加上几期《托普报》以及相应的产品白皮书；除了信息单一之外，更重要的是，没有一个相对经济的手段来与客户保持长期的联络。但纵观国内其他上规模的企业--万科有他们的期刊《万客会》，对公司文化、理念进行宣传，被誉为业界的"管理艺术杂志"；东大有他们的《软件工程师》，对东大的技术、产品应用案例进行变相宣传，甚至被IT行业的技术开发人员作为技术期刊自费订阅……相比之下，我们的宣传工具、媒体，对公司的业务就显得作用不大。
3整合集团力量，对政府机构、行业性大客户本部进行统一商务联络
随着公司机构的不断改革，公司99年的确立的"扁平式机构组成"已变得越来越"纵深"，每个不同的专业集团都有着自己的利润考核指标，相互之间的"互通有无、充分利用已有资源"都成了一次次有关价格的商务谈判，于是许多业务部门就只好为了各自己的项目，对同一个客户"分头行动"，其导致的直接后果是：既浪费了公司的资源，重复投入；又在客户心理上造成了"各自为营"的不好印象；最糟糕的还在于加大了"内耗"，降低了办事效率，与分秒必争的市场竞争环境格格不入，往往对公司经营、经济收益带来不可弥补的损失。
一场无疾而终的"反省"运动(3)
相反，如果我们集中公司的优势资源，建立专门的部门，规范地、有计划地对相应机构进行联络，与之保持长期联系，了解国家/行业的相关政策信息、及时将相关信息反馈到公司相关业务部门，有计划地进行地区市场活动；及时参与同公司、公司产品有关的资质认证、入网许可等工作，一方面宣传企业技术、产品，另一方面为一线市场业务人员提供高层商务支持。我们可以设想，如果有这样一个不以利润为考核指标、而以他们配合各业务部门签下了多少合同为考核指标的部门存在，可以为公司节约、创造多少财富？
二、公司的经营管理机构调整
说到这个问题，我很有点自己在班门弄斧的感觉，不过，从我这样一个"曾经的中管"的角度来看，也许与一些人的看法很有一些差别了，因此也不妨一叙。
1机构调整的频率
当我到其他公司去应聘的时候，有人问我"你也算是托普曾经下文任命过的高管，那你如何看待托普三个月一变的机构调整？"业界许多人都认为：托普是个"很奇怪的企业"。
是的，在IT界，不断的更新是需要的，但对市场人员三个月就调整一次的做法，我私下认为真的是值得商榷。
我在托普的时候也常对自己部门的员工说，公司的制度就是为了增加大家的责任感、紧迫性，所以大家应该将压力变成动力，认真做好工作。可是从内心来说，我直到今天还记得：2000年年中时，宋总要求每个事业部的负责人当面汇报今后的发展规划、产品市场预期；然而就在我们花了一个月的时间市场调查、认真准备，提交了一份连自己都感到鼓舞的报告后，事业部撤消了，人员分流了。可是到2002年，我们当初的规划、预测被一一证实，前期市场投入也终于见到了一些回报，而当时事业部的人，却只剩下一个人还在公司从事该行业。时过境迁，可当初的战友们再聚首时，每每说及此事仍不甚唏嘘。
当然，这只是很片面的一个事例；但推而广之，纵观公司上下，市场业务部门的中管人员中，有几个是有两年以上当地本业务从业经验的？大家都知道：市场人员是第一年熟悉情况、第二年培育市场，第三年才能开花结果，试问：一个负责人连两年的当地工作经验都没有，如何谈得上拓展新市场？
2公司中层业务骨干的培养与保护
说到了市场管理，就不得不说说公司的"中管"和"资深员工"了。
记得主席曾在大会小会上很多次地提到"中层管理人员是公司的中坚力量"，"资深员工是公司的财富"，然而，从我这个局外人的角度来看，随着公司机构的不断调整，"中管"和"资深员工"已经成为历次调整中受冲击最大的层面。
先说中管，以前的高级经理，乃至总经理，如今在公司似乎已经不再属于"管理层"，而是实际意义上的业务人员，无论从待遇、从发展空间来看，这些位置都不再像2001年以前那么值得让人尊重--一旦公司机构调整，可能在三个月内你的名字就可以从所有的任命文件中消失。
说起来这像是牢骚话，可如果细想一下，他们作为一线的市场业务负责人，如果就这样轻易流失了，会造成多少的信息和资源流失？积累到一起，对公司会造成多大的损失？抛开极个别素质确实不高、确须弃之的人不说，其实谁又能说这些被分流下岗的人当中个个都没有一点能力？对公司毫无益处？特别是看到近来公司的高管、甚至是资深员工中也有人陆续离开公司，我不禁疑惑--难道说他们真的就对公司没有感情？没有留恋？我自己离开公司时尚且不舍，他们当中有一些人已同公司风雨同行了如此之久，为什么也都就这样离开？有人说他们是"不能与公司共患难"，也有人说他们是"受不了降薪"，可我不这么认为--当初一个月的工资只有几百块时，他们不一样坚持了过来？细加打听，才依稀明白了他们的一些苦衷：
试想，当你服从公司发展需要，从一个岗位走下来，来到新的工作岗位上，你的上级告诉你"我这里安排不了你"；试想，当你负责的部门在机构调整中划给了其他法人公司，新来的领导对你辛苦耕耘的成果一笔勾销，年度考评时不闻不问只打上个"差"；再试想，当你作为资深员工想进入其他部门时，领导以一种说不清的口气说上一句"又是个老员工"……如此种种，不一而足，你的心中会有怎样的感受？
换个角度想想，这些老员工们，正是为了托普默默奉献的一代--正是他们的共同努力，才使托普从一个默默无闻的小公司一天天发展壮大，才有了托普的辉煌，也正是有了他们的甘于奉献、勇于牺牲的精神，才使得公司的各项改革措施得以顺利实施；随着公司的发展，长成的梧桐树招来了更多的金凤凰，又是他们甘当人梯，将新人推上比自己更高的领导位置。有人说他们的学历低了，不适合领导岗位；有人说他们疲了，没有了冲劲；而事实上，大多数的老员工并不是这样，他们并没有躺在功劳簿上指手画脚，他们同样在不断地调整自己、充实自己、提高自己；然而，公司是否又给了他们发展提高的空间？远大集团的老总说过"人才，不仅需要引进，更需要通过努力在企业内部不断地培养"；而我们的公司在近一两年中对待这个问题是不是过于掉以轻心？
一场无疾而终的"反省"运动(4)
当出现有人“把公司的钱揣入自己的兜”时，人们总认为是那些老员工素质低下，但真正计算一下，不难发现：其中的老员工倒是少数，更多的是一些作为人才引进的“凤凰”，他们拿着公司的高薪，享受着公司给予的优厚待遇，却私下给自己跑生意、开公司，更有甚者，将公司巨款席卷而走，还在外面大言不惭地夸耀自己的“能力”。
对比之下，孰高孰低不言而喻。因此，我倒是建议公司在人才任用时，应真正做到宋总在1999年会议上所说的——先考其德，后较其才。同时，加强对员工的培训和培养，选拔一批对公司感情、有忠诚的老员工重点培养，并逐步任命到重要岗位，提高企业的凝聚力和战斗力。
3学习共产党的优良传统，思想政治工作应走在一切改革实施之前
从封建社会到社会主义新中国的成立，共产党的成功之处就在于，她一开始就把思想政治工作摆到了无可替代的重要位置，因此才能团结起不同阶级的力量，实现红色政权的确立。
作为一个企业也是一样，如果思想不能沟通，那再好的管理理念也不可能收到实际的效果。我们的托普在近两三年间经历着重大的变革，但是也正是因为公司规模的膨胀速度过快(从1999年的2000人到2003年的6000人)，宋总离大家的距离也越来越远(有时都觉得有点遥不可及了)，公司的领导层也越来越“纵深”，于是普通员工也就越来越不明白公司究竟要做什么，心理距离更是越来越远，企业的凝聚力、向心力也日渐削弱，于是才会有了今天的状况。
如果我们换一种方式，在每采取一项举措之前先做好员工的思想动员，提高大家的主人翁意识，那在实施的过程之中是不是会少一些阻力，多一些理解与支持呢？
以上仅仅是我的一些个人看法，言不成物，且多有偏谬，望多多指正。总之，作为一个曾经的托普人，我深知就算离开了托普，走到哪儿别人也会说“那人是托普出来的”，因此我希望公司能够一天比一天更加繁荣兴盛，也希望托普在宋总的带领下能够迎来更加辉煌灿烂的明天！
"没有子弹，心里就发慌"
"谁能挽救自己？"2003年3月21日，在托普集团2003年东南地区工作会议上，宋如华发出了如是感慨。宋如华要求大家必须正确处理好社会上对托普的"各种复杂状态的关心"，要充满对托普事业的"热爱"。中国抗战之所以打了8年，宋说就是因为汉奸太多，托普事业还不成熟，托普的"叛徒"也不少。
宋如华提出了几条措施：一是通过"严格的考核"来确定员工的去留和升迁，迅速地激活和消除多余的人力资源；二是盘活资产，变成可流通的资金。"没有子弹，心里就发慌"，宋说。不过，他仍然认为"2003年春天是新的一轮机遇和挑战"，尤其是"华尔街对托普很看好，很多金融分析师对托普兴趣非常大，这表明托普还非常有发展潜力"，只要"紧紧依靠自己，依靠托普事业的全体员工"，托普依然能"开创新一轮的事业"。对托普2003年的业务，宋如华强调了三个方向："物流服务"、"在线培训"和"健康护理"--早在2002年，他就坚持认为"教育产业"和"医疗卫生"是两个"永不衰落的产业"。
3月，宋如华还对托普集团进行了最后一次调整。他按照区域又将托普集团划分为--成都托普集团、上海炎黄在线集团和北京迈托普集团，其中成都托普集团--下辖华中、华西、西南等片区，业务范围包括信息技术产业、教育产业、生态产业等；上海炎黄在线集团--下辖华东、华南等片区，业务范围包括IT信息技术产业、物流产业、教育产业等；北京迈托普集团--下辖华北、东北、西北等片区，业务范围包括信息技术软件、硬件产业等。托普投资控股集团--主要负责集团内股权、资产等长期投资的政策制订及监督实施。
宋如华认为这次调整最为"完美"，使得"集团各层级职能职责更加明晰，管理服务环节、流程更加精简、规范，责、权、义、利更加明确和高度统一"。
就像一艘折楫断桅的驳船，托普在茫茫大海中时隐时现……
"5·12"秘密财务大清理会议(1)
2003年7月22日，中国企业家峰会在上海开幕，英国首相布莱尔为150余位中国顶尖企业家作题为"环球经济"的演讲。布莱尔说，"中国的快速发展造就了很多百万富翁，但是，你们只有在所有人富裕后才能算得上真正成功！"--布莱尔说这句话时，在台下正襟危坐并也准备了演讲题目的宋如华，又作何感想呢？从冰山一角到千疮百孔，昔日的明星公司走到破产边缘，那时的宋如华其实非常焦躁和不安，虽然"该做的他都已做了"。
从2002年11月26日托普集团2003财年开始，为"拯救"托普，宋如华开始了"回天计划"。2003年在短短半年之间，托普集团就完成了40个基本管理制度的起草制定，其中有16个制度是关于财会工作的；自2003年5月起，一场托普集团（内部）资产债务应收款项的清理工作更是"大张旗鼓"地进行着……
2003年5月12日上午8：30～9：30，宋如华主持召开了成都、北京、上海三地的电话会议。托普集团本部除了宋如华，参加人员还有高云秋、要刚、任守勤等；北京迈托普集团有李智、袁科、陈晔等；上海炎黄在线集团有洪涛、陆兆祥、田京元、夏育新等；成都托普集团有刘代俊、杨秉楠、许建平等；控股集团有鲁安利、蔡勤春、虞新友等。
在会上宋如华要求在1个月之内，将托普集团内控股集团与3个区域集团之间、3个区域集团之间的内部往来全部清理完毕。超过2003年6月12日未清理完毕的，由债权单位自行负责。内部往来的清理以2003年4月25日为基准日，清理内容包括因资金拆借调动、经营业务工程、内部费用结算（如房租、水电）、周转借款、其他挂账等形成的各类内部往来。
清理工作的方式以债权方为主（资金拆借为资金拆出方），按"谁提请、谁举证"的原则，由债权单位提供债权数据和相应凭据。债务单位对于债权单位的债权数据和相关凭据经核实后，又无正当理由的（除非有相反事实的凭据），必须在2个工作日内由法人公司董事长邮件或书面予以确认该债务金额，否则债权单位可直接上报托普集团清理工作领导小组组长（或授权人），直接进行确认（附相关凭据）。
会议还要求，控股集团、3个区域集团要各指定一家法人公司，对涉及其他3家集团（控股集团或区域集团）的往来进行汇总归集，将债权额和债务额相互抵消，按净债权额（或净债务额）与其他3家集团（控股集团或区域集团）进行往来核对确认，并附有关债权凭据，最后形成清晰明确的控股集团、3家区域集团之间的债权（或债务）数据，再由控股集团和3家区域集团清理自身内部各法人公司之间的往来。
"内部经济往来必须按市场化原则进行"，宋如华指示，其中，教育集团和3家上市公司的债权（或债务）数据和相关凭据要单列处理，"鼓励和表扬债务人主动向债权人提供其债务数据和相关凭据的行为"。对于购房及购车借款，宋如华明确表示借款人要限期进行登记和借款确认，"逾期视为已离职和无偿还能力，交由外部银行自行强制处理"。
宋如华以"我自岿然不动"的心态还说，要以本次清理工作作为契机，摸索工作经验，制定简洁有效、易操作的内部结算纪律，形成托普集团良好的内部信用机制。
"拯救"托普，事实上也是宋如华们的一次"销毁证据"行动。
在资金运用方面，宋如华一直是用尽心机，专门设置托普金融集团来统一管理融资、资金调拨等事务。这个金融集团被称为宋如华进行资金调度的"东厂"，为其出谋划策，具体操作。据《经济参考报》报道，在资金调动手续上，宋如华们都采用电子邮件方式，没有书面的审批记录，以求不留下书面证据。在后来的监管部门调查中，调查组从查封的公司有关人员电脑中获取了资金调拨的大量邮件指令。从邮件指令看，资金划拨相当频繁，一笔资金经常在多个公司和银行账户之间倒账，转进转出数十次，使最终去向难以查清。比如，托普软件关联方浙江普华公司账上设置了"往来清理差额"的科目，其中无法核对的往来款差额达229亿元，形成资金"黑洞"。
"5·12"会议决定托普集团（内部）资产债务应收款项清理工作领导小组、协调小组的日常办事机构为托普集团财务部，使用"托普集团（内部）清理工作办公室"专门邮箱，负责以下工作：（1）接受控股集团及各区域集团审核汇总后的数据；（2）对数据牵头进行专业复核；（3）了解工作进度、收集工作问题；（4）将数据和相关情况进行汇总整理，上报领导小组、协调小组。
宋如华通过四川托普科技发展公司控股了托普软件，托普软件又是成都托普科技股份公司的第一大股东，因此，四川托普科技发展公司在"5·12"财务秘密大清理行动中的一举一动颇值得关注。在成都托普集团CFO办公室关于各公司为员工支付银行车、房款给四川托普科技发展公司的账务处理通知上，我们注意到通知有如下几点特别提醒：
（1）各公司5月20日前为员工支付给四川托普科技发展公司车、房款，为5月的应付银行的员工按揭车、房款，因此在与托普发展的账务处理上，双方互挂为往来（如果有为其他法人公司代付车房款给托普发展的请在付款单据上说明）；
"5·12"秘密财务大清理会议(2)
（2）请根据6月发放工资时的员工扣款明细通知托普发展（不要根据××（作者注：人名）的付款明细通知托普发展，因为××的付款明细与工资扣款有可能不一致，如工资小于付款金额时），同时应与自己已支付的金额核对；（3）异地公司尤其注意，在做工资支付凭证时按扣款明细通知托普发展，否则员工的车、房款明细不能真实反映。
更值得关注的是，宋如华为什么要求将教育集团和3家上市公司的债权（或债务）数据和相关凭据"单列处理"，是不是还隐藏着什么苦衷或不可告人的目的？
《托普集团内部结算管理办法》(1)
一个月后，"内部往来清理已基本结束，债权债务总体已经基本确定。"
2003年7月15日，身为托普集团财务金融委员会主任的宋如华与托普集团CEO、托普集团董事局战略研究中心主任任守勤又联合召开了蓉、京、沪的集团财会专题工作（电话）会议。
"7·15"电话会议的议题是《托普集团内部结算管理办法》的贯彻执行的有关问题及其他相关财会工作。除托普集团本部的要刚、詹俊武、邵明外，参会人员还有成都托普集团、炎黄在线集团、迈托普集团、教育集团、控股集团的高层，控股集团虞新友请假没参会。
在会上，宋如华语重心长地讲到，托普集团一定要杜绝"令不行、禁不止"的现象，托普集团的各项管理制度，必须不折不扣地执行，他强调，"制度实施过程中，即便存在具体问题或特别情况，也应当坚决执行，再提出建议"。
"财会基础工作薄弱，是当前托普集团财会工作的突出问题"，宋如华说，"规范税务工作，对民营股份制企业集团而言有着特殊的重要意义。控股集团和各区域集团、各法人公司的董事长（主要负责人）必须组织好税务工作，消除税收隐患、防范税务风险，近期要做好重点清理。"据参会人士透露，宋如华所说的"重点清理"，其中特别关注的又是"关联交易中的增值税计缴、个人所得税代扣代缴、企业所得税政策优惠"等执行情况。
作为"大当家"，在这个时刻没有人比宋如华更能体会托普之痛。
宋如华在会上提出从2003年下半年开始，加快财会数据中心的建设。为了加强稽核力量，他建议控股集团及各区域集团要建立专门的稽核机构、配备专门的稽核人员，并提高稽核人员工作地位及待遇，并且要与其他财会工作相分离，托普集团本部要明确分管部门（与内部审计工作相分离）。
关于费用预算，宋如华表示要首先保障基本薪资、房租水电费、电话费、通讯网络费以及其他保证集团日常经营管理需要、影响托普整体形象、引发法律问题的基本费用，控股集团和各区域集团要确保按期支付。对内部资产债务应收款项的使用，宋如华也给出了优先解决顺序：紧急的特殊的和基本费用--经营性往来--2003年4月26日以后发生未按期还本付息的资金拆借和其他运营性往来--其他的一般性费用往来--2003年4月25日以前发生的资金拆借和其他运营性往来。
大清理，大收场？托普就像漆黑夜空中飘荡的火团，让人不安。
与宋如华相比，托普集团CEO、托普集团董事局战略研究中心主任任守勤的发言更为具体。40个基本管理制度已经出台，任表示2003年下半年主要是执行、补遗、更新，他说执行的核心在于"托普集团高层领导的率先垂范"，补遗的重点在技术和市场方面。目前，财会工作在总体上与董事局的要求还有很大差距，"仍没有形成积极主动的整体局面，财会信息失真滞后的现象时有发生，财会资源远未能得到有效优化和全面整合……"
为了解决上述问题，任守勤要求控股集团、各区域集团严格按照《托普集团内部结算管理办法》执行。《托普集团内部结算管理办法》的出台，"是托普集团董事局的要求和托普发展战略的需要"--主要是通过四类账户实现财务预算的事中控制、规范费用、经营和运营类往来、通过财会数据中心建立起严密的审核制度、内控制度。
通过四类账户分类管理，任守勤认为可以"改变托普集团多年来经营预算和费用预算执行与现金流脱节的状况，实现预算执行与资金流紧密结合，逐步从原预算执行的事后控制转变为资金用途清晰、资金来源渠道明确的事中过程控制"。《托普集团内部结算管理办法》主要专业要求如下：
（1）银行账户分类确定的专业要求
A下达了正式预算（运行）法人公司的各类账户应当是齐全的，无预算的其他公司所有账户都是运营账户。所有储备账户由集团指定。
B力争在银行同一个营业部开同一个公司的多个账户；不能开多个户的，可以确定邻近的银行的账户为四类账户。
C运营账户与经营账户划分，将金融业务部门（涉及银行关系处理和金融业务需要）和经营部门的需求综合考虑。一般不指定有贷款的银行账户为费用、经营、储备账户，仅作为运营账户使用（贷款归还、续贷、支付利息、调入调出资金等）；对于需要资金存量和流量、银企合作关系比较好的银行，可将资金存量、流量最大的银行账户指定为相应账户。
D基本账户与需要现金开支的账户不一致时，各类现金支出要从费用账户、经营账户等转入基本户支取现金。
E保留结算方便、结算速度快的银行的账户为运营账户，以便在大笔资金跨地区快速调动时发挥作用；
F费用账户只有一个，经营账户等其他类别的账户可多个，用于回款的账户可指定为经营账户。
（2）费用账户初始资金的划分和到位的专业要求
A费用账户的初始余额按3季度月平均预算预拨，但须扣除6月26日至今发生的所有费用支出（包括以现金、银行结算方式支付的费用）。
B经营账户、运营账户的余额按文件要求确定，由区域集团董事长行政审批，上报董事局主席备案。
《托普集团内部结算管理办法》(2)
C自8月份起经营账户首先要上缴托普集团和区域集团基金费用后才能向费用账户拨款；2季度的基金费用可从运营账户划拨，但从7月起的基金费用要从8月开始每月从经营账户上缴。
D折旧费用要从费用账户对资产方公司（包括本公司）的运营账户付款。
（3）内部往来事务处理的机构和工作流程的专业要求在7月25日前，控股集团和各区域集团要在本次内部往来清理专项工作领导小组和工作小组的基础上，成立常设的内部往来协调小组（控股集团或区域集团董事长任组长）、内部往来协调小组办公室（办公室设邮箱），并报托普集团金融部备案；跨区域集团的，成立托普集团内部往来协调委员会（托普集团董事局主席任组长），托普集团内部往来协调委员会办公室设在托普集团金融部。
初定的工作流程是：A控股集团及各区域集团内部的往来债权方向债务方提示付款--债权方向控股集团或区域集团内部往来协调小组申报债权--控股集团或区域集团内部往来协调小组核实债权并通知债务人--（在时效有效期内债务方不付款的）债权方向控股集团或区域集团内部往来协调小组申请裁决--控股集团或区域集团内部往来协调小组裁决，并发出停止债务人相应账户付款的指令--债权人受偿后解除停止付款的指令。
B跨区域集团的往来债权方向债务方提示付款--债权方向控股集团或区域集团内部往来协调小组申报债权--控股集团或区域集团内部往来协调小组向托普集团内部往来协调委员会转报--托普集团内部往来协调委员会核实债权并通知债务人--（在时效有效期内债务方不付款的）债权方向托普集团内部往来协调委员会申请裁决--托普集团内部往来协调委员会裁决，并发出停止债务人相应账户付款的指令--债权人受偿后解除停止付款的指令。内部往来协调机构是对2003年6月26日以来发生的往来进行协调处理。
托普11周年：把名字刻入石头
一转眼，时间又到了7月18日，这是托普11周年的纪念日。
刚刚经历了2002年那场"灾难"性的奢华，宋如华这一次的动作显得平淡多了，既没有大排场，也没有大手笔，他只是写了封"致社会各界的答谢信"--
尊敬的各位领导、各位朋友：
在托普集团创立十一周年的喜庆时刻，我谨代表托普集团全体员工向您及您的家人致以最诚挚的祝福！
从1992年到2003年，这十一年，是中国改革开放迅速推进的十一年，是中国社会精神财富和物质财富极大丰富的十一年；同时也是托普诞生、成长和迅速壮大的十一年。
经过十一年的发展，托普集团已经发展成为一家以信息技术增值服务为核心，集应用软件开发、系统集成、技术咨询服务、IT职业教育、IT实训、第三方物流以及应用电子、精密数控机床等品牌产品生产于一体的民营高科技企业集团。托普拥有托普软件、炎黄物流和托普科技等三家上市公司；托普跨入了"中国500强企业"、"中国电子信息百强企业"行列；托普被列为国内百强软件企业之第二位；托普被授于（授予）"中国驰名商标"、"中国物流实验基地"等殊荣。
2002年，托普集团实现销售总收入55亿元，利税6亿元，企业总资产逾100亿元。
上述成绩的取得离不开各级政府的领导、广大客户、合作伙伴以及社会各界朋友们多年对托普的亲切关怀、大力支持和鼎力相助，尤其是去年在托普遭遇媒体风波的情况下，各级政府的领导和托普的朋友们仍然坚定地站在托普一边，以各种不同的方式支持和鼓励托普，让托普人深深地感动。
2003年是托普集团继往开来的一年。从2003年开始，托普集团全面转型为IT增值服务提供商，并在原有业务的基础上拓展了IT实训服务等新业务。托普集团的发展目标是成为IT增值服务中国第一。托普人正为着这个宏伟目标而全力奋进。
再次向各级政府的领导以及社会各界朋友对托普的关怀、支持和帮助表示深深的感谢！希望托普今后的工作能得到你们一如既往的关怀、支持和帮助！
托普集团董事局主席 宋如华
2003年7月18日
不过，11周年还是有两个值得回味的"看点"。
一是为资深员工颁发"纪念章"。所谓"资深员工"，就是在托普工作的时间达到或者超过托普成立时间段的2/3者。宋在托普发展的第6个年头就开始执行这个政策，以后每年的周年庆典都要重新界定一批。11周年的颁发活动，不但隆重，而且规模也是最大。有一说一，宋如华在对待资深员工、老员工的荣誉和待遇等方面还是有一些值得肯定的地方。2001年，一位张姓资深老员工因病逝世，宋如华带领托普全体资深员工和成都全体高管去为张开追悼会，托普所有园区的"托普旗"都降半旗以示哀悼。
第二个"看点"，应该是最为"精彩"的，就是宋如华在全国各地的托普软件园以及托普学院都搞了一次"树碑"运动--把各软件园的建设过程、建筑规模等刻在巨型花岗岩上，一可供领导、来宾参观，二可以使"托普经济帝国"的气脉 "永久不朽"。
在这些纪念碑文中，最为出彩的应算是绍兴托普信息技术学院的那篇"铭文"，尽显"物华天宝"的师爷之乡韵味--
绍兴古郡，举世闻名。物华天宝，人杰地灵。素崇教育，代出精英。公元一九九九年六月，政通人和，百废俱兴，浙江省人民政府批准筹建绍兴职业技术学院。次年初，托普集团与绍兴市教育局开风气之先，以新型体制合作建校，托普学院乃应运而生。阳春三月，始得现名。时年九月，序属三秋。镜水尽而东湖清，烟光凝而稽山紫。首届学生，欣然入学。再年七月，校园一期落成。又年元月，通过评估，正式建校。学院南依龙山，西望兰亭。揽亭山之秀，纳鉴水之曲。苍山扑面，芳草如茵。绿树掩映，姹紫嫣红。书声朗朗，好鸟嘤嘤。学院以培养高等技术应用型职业化人才为宗旨。崇尚先做人、后做事。实行校企合作、产学研结合。办学三年。良师名导，恒兀兀以穷年；托普学子，常拳拳思报效。成就初显，前景无限。
托普集团之创始人宋如华先生，绍兴县平水人氏。年少贫而好学，尽磨难而不屈。少小离家，求学蓉城。始从师教，后举实业，敬业笃学，功垂名成。先生踌躇满志，难忘桑梓之情。遂于家乡斥资建校，科教兴邦。先生之举，可贺可敬。
学院创办至今，深得上级党政和社会各界关怀厚爱，稳步发展。莘莘学子，陆续成才。
值托普集团创立十一周年之际，谨立此碑，以志纪念。
《21世纪经济报道》记者街头被打悬疑(1)
"反省"也"省"了，内部财务的清理也"清"了，"丰碑"也树了，9月前后，托普的几个教育学院又收到了一笔数字可观的学费，那可都是"真金白银"。也正是从9月起，宋如华又不断出现在公开场合，他和他的托普似乎又欲重振河山……
2003年9月3日上午，宋如华现身浙江慈溪市。据"中国慈溪数码桥网"讯，慈溪市数码桥中心和托普集团已初步达成软件开发合作意向，双方将更快地推进"整合慈溪的信息孤岛"目标的实现，打造一个全新的"数字慈溪"。宋如华称来慈溪投资是看到慈溪市政府对信息化产业的重视，由市政府牵头开拓信息化市场在国内的县级市里面是走在最前列的。
9月19日，宋如华出现在四川彭山县。在托普集团与彭山县的"合作开发彭祖山保健项目框架协议签订仪式"上，宋一语惊人，"IT业已经不景气了"，但他的脸上一直挂着蒙娜丽莎式的微笑，"我驰骋商场多年，始终认为教育和保健这两大产业前景最为可观。在此之前我们只有托普教育，却一直苦于找不到保健产业的切入点，而今，终于得偿夙愿"。
宋如华的这一席话让看似是旅游项目的彭祖山开发计划充满悬念：托普意欲何为？开发景区还是开发保健品？如果是开发保健品，是不是想学史玉柱做"脑白金"这一招？抑或是透过托普神秘的下属公司"金蝉脱壳"，行转移资金之实？
有对宋如华不满的托普某高层向记者抱怨，"托普的身份是IT，也聚集一批有实力的IT人才，在IT业应当能够做好，IT职业教育就做得不错。托普的行业应用软件比如税务，可以做得更强；即使在操作系统，托普也可致力于Linux做出成绩来。托普有这么多软件园，完全可以成为中国最大的软件外包企业。但我们最终却是一事无成。"该高层颇为无奈地说，"宋老板是怎么想的，我们真猜不透。"
宋如华身边的人都对其做法感到不明白，何况是外部的人呢？又谈何给银行、政府树立信心呢？作为"社会公器"，中国著名的商业报纸《21世纪经济报道》对此第一时间进行了质疑式的报道--《托普大玩"金蝉脱壳" 意在转型保健品产业？》--记者刘涓涓在数日的调查过程中发现，虽然宋如华与彭山的合作项目是以托普集团的名义进行，托普集团的高层也大都亲自前往参加9月19日的新闻发布会，但是最终与彭山签订协议的公司名称却是"成都海思凯华侨健康产业股份有限公司"。
这是一家神秘的公司，公司董事长是戴礼辉--原托普集团资深总裁。戴礼辉在接受采访时，却否认公司与托普有密切关系，他说"托普集团只占有海斯凯极少的股份"。
刘涓涓并没有因此而中止调查，求证再求证是调查性报道接近事实真相的关键。她随后在成都市工商局查阅到的相关资料显示，海斯凯与托普集团以及宋如华，关系万千重。
海斯凯，原为成都托普华侨高科技产业园股份有限公司，1999年10月注册时，法定代表人为宋如华，注册资金1亿元，2001年6月25日，法定代表人变更为当时托普集团的董事戴礼辉。2003年7月4日，该公司向成都市工商局核名，申请变更公司名称、股东情况，且同时申请增加经营范围。变更之后的股东情况如下：原股东成都托普长征网络有限公司（200万股）、四川华普软件发展有限公司（200万股）、成都青羊区开发建设实业公司（2800万股）、成都西部软件园股份有限公司（3300万股）等4股东共计6500万股全部由浙江普华投资控股集团有限公司收购，成都西部软件园股份有限公司（500万股）转给四川托普科技发展公司，其余3000万股仍由洪涛等642个自然人拥有。
由此，浙江普华投资控股集团有限公司成为戴礼辉口中与托普集团完全无关的、成都海斯凯的第一大股东，共持有公司6500万股，占公司股份的65%，托普集团只拥有5%的股份成为海斯凯的第三股东。然而根据工商部门资料显示，浙江普华投资控股集团有限公司的法定代表人正是宋如华。
局面因此变得微妙起来。既然海斯凯的股东就是托普集团的法定代表人宋如华，那么海斯凯为什么还要借由托普集团的名义去拿彭祖山景区的开发权呢？在这样错综复杂的股权关系当中，《21世纪经济报道》采访到的业内人士这样评价："有理由怀疑这是托普在面对四处撒网既得利益却甚少的情况下，玩的一招金蝉脱壳的游戏，利用股权关系，将托普的资金通过其他途径转注到成都海斯凯身上……"
《21世纪经济报道》的文章一出笼，让业界再度哗然。不过，刘涓涓的"惊人发现"，在数日后的某天清晨也得到了"报应"。在她去成都王府井办公室上班的路上，走出出租房后没多久，就遭到了两名持刀歹徒的暴力袭击，"他们问'你是刘涓涓吗？'我刚回答'是'，拳头跟着就砸了下来"。据了解刘涓涓向当地警方报案后，此案至今未破。
毫无疑问，《21世纪经济报道》关于托普转型做保健的报道又一次加速了"托普系"资本结构的土崩瓦解。创刊于2001年1月1日的《21世纪经济报道》第一篇关于托普的报道，是在2001年4月记者熊昌发写的《托普会成为第二个南德吗？》。也许这是托普的宿命吧，接下去的每一年，该报都有关于托普的重磅报道--2002年12月，记者段晓燕和熊川联合采写的《托普12月人事地震突发 5千工程师造航母神话幻灭》；同年8月，杨瑞法、茅以宁的《托普泡沫》--文章发表后，8月27日托普软件股价尚有 1353元，但28、29两日连续两个跌停，到11月下旬只剩下83元，3个月跌去股价的40%，惨不忍睹；2004年1月杨瑞法奔赴嘉善实地采访的《托普土地泡沫破裂民工工资被拖欠曝露债务链》；同年3月翁海华、向文件、王云辉联合报道的《逼债托普》……
《21世纪经济报道》记者街头被打悬疑(2)
事实上，据我们后来的调查，在还未与彭山县签订合作协议前，托普方面已经对有关彭祖长寿养生等系列商标在工商部门进行了抢先注册，托普只是想借彭祖山之道，完成其切入保健品市场的梦想。彭祖山项目也只是宋如华的一个保健项目而已，在成都的西部软件园、上海的东部软件园、山东的威海托普软件园、陕西的咸阳托普软件园以及珠海等地，托普都有着类型的项目在启动和进行中，目的是构建一个以休闲、娱乐、养生、保健为一体的宋氏"海斯凯帝国"。只是宋如华万万没想到，《21世纪经济报道》的又一报道不但粉碎了他的保健之梦，还查出了他暗渡陈仓意欲转移资金的严重嫌疑。
宋如华身上兼有绍兴师爷和革命党人的特点，这使他有着非凡的算计能力和勇气。"东方不亮西方亮"，习惯"求异"思维的他又把目光盯上了辽阔的大西部，这倒挺有赶着"第一场雪"而去的味道。2003年9月28日，在新疆宋如华向接见其的自治区党委常委、乌鲁木齐市委书记杨刚表示，托普集团十分看好乌鲁木齐的发展前景，计划在乌开办一所软件学院，创建产、学、研一体化的科教园区。不知是由于新疆方面的谨慎，还是托普的资金链彻底玩不起了，宋如华的新疆"圈地"计划最终中途夭折。
除了保健品、软件园，教育产业也是宋如华在2003年主要倒腾的既定事项。
7月，中共复旦大学党委书记秦绍德率队考察上海东部软件园，就联合办学等事宜与宋如华进行了交流。10月，双方在复旦大学举行了合作办学签约仪式。一时间"复旦大学"的金子招牌让托普教育产业似乎马上就要插上腾飞的翅膀，但天有不测风云，这个几乎已经是铁板钉钉的项目"流产"了，最后到底是哪一个环节被卡住，外界不得而知。
新的《托普集团章程》出笼
树叶一片片的飘零，天气一天比一天冷。
2003年这一年来，温暖宋如华心窝的似乎只有两件事情：4月24日，宋荣获"四川省优秀民营企业家"称号；12月，成都和上海的两所托普信息技术学院双双被国家教育部确立为全国"示范性软件高等职业技术学院"。
12月20日，托普集团2003年度股东联合大会在成都召开，共有83名股东出席了会议，宋如华在大会上作了一篇并不算长的董事局工作报告，其表现已全然没有了先前那种指点江山的"豪气"。大会还审议通过了"新"的《托普集团章程》，选举产生了新一届董事会成员。
"新"的《托普集团章程》是宋如华为"开创托普事业新的辉煌"而制订的"纲领性文件"，全文长达7000余字，一如那洋洋洒洒几十万字的《托普典章》，只是以数量取胜。《章程》详细描绘了托普集团的宗旨、决策机构、经营与管理以及集团成员的权利与义务等。
关于托普集团的宗旨，《章程》的第一章第三条是这样表述的，"（托普）集团以IT高等职业教育为核心业务，行业（含大客户）IT增值服务、网上增值服务及其他相关职业教育和培训为辅，立足国内市场、面向国际市场，通过不断发掘和提升核心竞争力，持续提高对客户的服务质量，成为中国领先、全球知名的企业集团之一"；
关于托普集团的决策机构，《章程》的第二章第一条这样写道："集团设立股东联合会。集团股东联合会依据《托普集团章程》行使权力"。第二章第八条写到："集团设立董事局。董事局对股东联合会负责，依据《托普集团章程》和股东联合会决议行使权力"。"集团董事局由约100名董事组成（含独立董事10～20人），设主席1人、副主席若干人、常务董事约为董事总数的1/8、执行董事约为董事总数的1/4。"
一切给外界一种充满良好希望的感觉--似乎托普已经从挫折中调整过来，将以一种全新的面貌向前发展。
宋如华的最后一次公开露面
2004年元旦，宋如华没有再像往年那样发表"新年致辞"，而是选择了沉默。
始于2003年的国家宏观调控政策已开始正式发威，许多过热行业因银行信贷急剧收缩都有了一定程度的放缓，通过报纸、电视，宋如华安静地观察着，就像1992年他在电子科技大学的校园里静静观察"外面那精彩的世界"一样……
1月4日，绍兴，托普教育集团会议。冬日的阳光懒散惬意，虽然宋如华又回到了老家，但他已经没有心思再去"荣光"一把了，更没有可能带着女儿再去成都的府南河边放风筝，他知道自己该"退场"了。这是宋如华去美国前的最后一次公开亮相。
在明白"拯救"托普已是不可能的任务前，宋如华还一直在北京、深圳、上海、成都奔波。他至少想了三套"拯救方案"--第一方案是江苏炎黄物流10配6，原定2003年实施，旋即破产；第二方案是将托普目前盈利的教育或保健产业分拆上市，然后以售股资金填补"托普系"的黑洞。但香港托普科技前车之鉴，已让托普在资本市场上失去了基本信任。宋如华奔走良久，并与新加坡投行多次接触，最终无功而返。第三方案是将托普打包出售，寻找大买家，微软就是其中之一。据称宋曾多方努力，甚至委曲求全，此事还是无果而终。
3月18日，托普软件发布公告称，16日召开的公司董事会决定，身兼托普软件法人代表、董事长兼总裁的宋如华因病已提出辞去公司董事职务，但目前还是托普软件的法人代表。第二天，托普软件再度发布公告称，宋如华已于2月9日分别与虞新友、夏育新签订了股权转让协议，宋如华将其所持有的四川托普科技发展公司1800万股股权，分别以1元的价格转让给虞新友900万股、夏育新900万股。转让后，宋如华将不再持有托普科技发展股权，托普科技发展董事会选举虞新友为公司董事长，相关的工商变更已完成。
托普科技发展以持有3496%股权位列托普软件第一大股东，让出托普科技发展的股权，意味着身为托普科技发展第二大股东的宋如华放弃托普软件的最大控制权。由于托普软件又是成都托普科技股份公司第一大股东，因此，宣布赠送股权、退出托普科技发展的宋如华，实际上已经"放弃"了对成都托普科技股份公司的控制权。
有人做了一番计算，说宋如华此番股权转让折让的价款高达9000万元。理由是，2003年第三季度财务报告显示，托普软件每股净资产高达603元。按照目前国内上市公司股权转让的常态，每股转让价格一般都要高出当时每股净资产许多。而即使以每股净资产603元转让价计算，宋如华每股也折让了5元。
这显然是不了解托普真实情况的"门外人"看法。股权转让折让的价款到底高达多少钱，宋如华比谁都清楚。在其漂亮的"抽身"动作背后，是托普跨越10省12城市的12家银行间的巨额债权债务--仅上市公司托普软件(000583SZ)，通过信用担保以及用一个银行的贷款存入另一家银行实现新的贷款等多种方式，骗取贷款就高达22亿多元，还违规为关联企业担保累计金额21亿多元；如果再加上前托普系的另两个上市公司炎黄在线(000805SZ)、托普科技，其规模还要放大不少。据四川银监局人士向《21世纪经济报道》透露，托普目前仅在四川就造成了20亿元左右的银行贷款损失，"到目前为止，托普系究竟在全国造成了多少贷款损失还无法查清楚"，而主要原因，据称在于"银行至今还无法弄清楚托普在全国到底办了多少家子公司，有多少家关联企业"。
一个无言的结局。宋如华和托普似乎永远像雾一样神秘。
2004年4月，宋如华在美国通过越洋电话主持了托普控股集团最后一次董事局会议。会议短暂，气氛压抑而沉重。宋如华感叹："现在外界都把屎盆子扣在我头上，说我带走了8000多万美金，但一直没有一个人站出来为我说话，我感到非常气愤、非常痛心、非常失望。"
5月底，托普控股集团直属董事局办公室等"留守"员工以现金方式领取了最后一次工资，30余人集体到黄山旅游。"黄山天下奇"，这足以让人回忆起托普在"巅峰"时的"无限风光"，遗憾的是，"巅峰"背后竟藏着惊世的"疯癫"。"留守"员工在正式结束了托普的职业生涯后，搬出上海东部软件园，去了一叫"绍兴炎黄"的图书公司，原董事局办公室主任方烨出任董事长，总经理为原董事局办公室副主任詹俊武，原主管信息化建设的两个副总裁、原董事局办公室（上海）一干人员包括司机等悉数在册。
也许是作为对托普事业的传承，走的时候他们搬走了原办公室的全部家当，包括桌子、椅子以及垃圾篓，还有那些已老得不能再老的P2配置的托普电脑，本来还想移走空调，但考虑到这些东西有些已被法院"财产保全"了，加上也不好卸和装，也就作罢了。据说，这是宋如华个人借钱给他们注册的公司，业务自己做。据调查，绍兴炎黄图书有限公司成立于2004年3月，注册地址是绍兴市经济技术开发区，办公地点是上海市浦东新区，公司注册资金267万元，拥有200多平方米的办公场地、1000多平方米的配送中心，是集图书批发、零售、代理、出口及网上图书增值服务为一体的文化企业。
走了，"我一定会回来的"
2005年5月27日，中国股市正面临着是不是要跌破千点大关的考问时，中国证监会一纸文书发给了远在美国的宋如华，至于宋如华能否收到，就不知道了。那天，托普软件2004年度股东大会也在成都如期召开。据了解，参会股东两名，会议文件十分简单，许多报告不到100字，均以见附件形式省略，股东大会不到20分钟就结束了。
中国证监会的一纸文书，即"行政处罚及市场禁入事先告知书送达公告"。
宋如华：
