“我父母和哥哥也是经营餐厅的。我家经营餐厅已经
60
多年了，是从我爷爷和奶奶那辈儿开始的。因为我未来也要在我家的餐
馆里工作，所以对餐馆的服务非常关心。我在韩国的时候就听朋友讲过
‘海底捞
’火锅店的服务名气。因为韩国的餐厅服务态度已经比较好了，
所以我就想
‘海底捞
’的服务到底怎个好法，为什么大家都说非常好？
我来中国后，跟同学们一起去
‘海底捞
’吃火锅。一进门，我就非常
惊讶。我有点不相信，在中国有这种餐厅吗？是不是我看错了？因为我
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海底捞你学不会
是
1998年第一次来中国，之后在中国待了
5年，从来没见到这样的服
务。以前，我对中国最不满意的就是服务态度和服务水平。然而，在海
底捞我真正体会到了它名不虚传的服务。我觉得海底捞除了服务态度有
特色以外，菜也比较新鲜，味道也可以。虽然价格比其他的火锅餐厅贵
点，但作为一个消费者受到那么周到的待遇，我还是能接受它的价钱的。
“老实说，这家餐厅如果是在韩国，就不会这样突出。但这是在
中国，所以海底捞的服务就非常有独特性。我认为中国在
2008年举办
奥运会后，很多方面都变化很大。尤其是服务方面越来越好。希望中国
所有方面的服务水平，都能尽快地变得更完善、更完美。”
李蕙曼写道：
“好像很多外国人来中国后的第一个印象就是服务
质量太差。上菜时满脸都是不高兴的样子，结账后找零钱时，往往会把
钱往桌子上一扔。中国人的服务态度总让我感觉不舒服。不过，现在比
以前好多了，但服务水平还是比较低。让我改变对中国服务的印象的就
是海底捞。它的服务员连非常细微的部分也照顾到了，这真让人舒服。
我认为这是我在中国受到最好服务的餐馆，尽管与韩国的服务质量比起
来也没有什么差别。我一直在想海底捞服务这么好的理由是什么？终于，
我在黄铁鹰老师的课上找到了答案。黄老师让我明白了，服务员幸福才
能让客人幸福！公平公正地对待员工、提供好的住宿条件、给员工公平
的晋升机会等，都会让员工的幸福指数提高。张勇董事长能真心对待自
己的职员，这应该是他从以前卖麻辣烫的经历中得出来的经验吧。我认
为这种人力资源管理，韩国也是要学的。”
金修珍写道：
“海底捞是让我特别感兴趣的案例。我也特意访问
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海底捞你学不会
过海底捞，去感受它真正热情和诚实的服务。我还观察和领会到，权力
下放后的服务的快速性和顾客的满足感。比如，服务生以自己的名义送
给我价格
8元的点心，理由非常简单，因为我教了他几句韩语。我在海
底捞总的感受是，吃得舒服，心情很愉快。
“但我也有一些疑惑。现在全世界基本都不赞同家族式经营模式，
提倡现代管理模式。但听说海底捞的很多职员都是乡亲父老，在这种圈
子文化里要把人的公平感保持住，我认为很难。还有，现在海底捞的服
务在中国可以说是很好的，但听说他们准备把事业扩展到海外，进军韩
国等。可是，在国外服务质量很高的地方，海底捞还能有优势吗？”
我把这
3个韩国学生对海底捞的看法录入此书，目的也是给张勇
和海底捞提个醒，因为听说海底捞也有进军海外的计划。
会计师行向海底捞学习
我在讲授海底捞案例时，碰到最多的问题是：海底捞的员工都很
简单，所以它的管理方法只适合低文化素质员工的行业。况琳是我的学
生，她目前在国际四大会计师事务所某公司任中层主管。她学了海底捞
案例后，给我写下了如下心得：在讲授海底捞时，黄老师扔出了一个对
于我来说无异于是炸弹的理论：管理是学不到的，不可复制的！于是我
疑惑了：如果是这样，上
MBA案例研讨课还有什么用呢？听完了海底捞
的案例后，我明白了，黄老师说的管理学不到，是指不能照搬，因为每
个企业所处的行业、员工和文化等等，各方面情况都不一样，每一个细
微的差别，都可能导致一个成功的管理模式失效。但不能照搬，不等于
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海底捞你学不会
不能借鉴。海底捞的案例就让我感到恍然大悟，它对我解决当前在日常
管理工作中的一些百思不得其解的难题和疑虑，非常有帮助。
我现在国际四大会计师事务所之一任职，事务所在全国有超过
7
000多员工，北京办公室有
2 000多人，我担任一个约
100来人的部门
主管。在
2009年的金融危机中，我们的业务遭到了重创。为了削减开
支，公司出台了包括年底不加薪、强制休低薪假期等一系列措施，这些
措施大大削减了员工的工作积极性。再加上一系列的高层人事变动以及
不同领导的风格转变，导致员工的士气大大受损。公司也注意到了这点，
开始有一些挽回措施，例如开设一些员工意见反馈通道，组织集体活动
等。但这些活动收效甚微，大批的优秀员工近期不断离职。作为中层的
管理者，我既对高管的管理措施不满，又着急找不到解决方案。在读过
了海底捞的案例之后，我对公司当前的现状和一系列管理措施失效的原
因有了一些新的理解。其中让我感慨最深的几点包括：
1．对管理者的最基本也是最重要的要求
——理解员工。
张勇之所以在激励员工方面取得了别人所达不到的成绩，是因为
他们对自己企业员工的心理和诉求都格外理解。只有理解了员工在想什
么，才能有的放矢地采取最佳的激励员工的方式。我们公司现在的主要
高级管理人员都来自香港，全国的人事政策制定权也被牢牢掌握在香港
总部。中国地域广阔，仅北京、上海和深圳三地的文化就有巨大差异，
与香港更有着天壤之别。管理层用香港文化来揣测内地员工的想法，把
他们在香港分所用了几十年的成功管理模式作为先进经验借鉴到大陆，
自然会水土不服。其结果是，公司用于员工激励的资金被白白浪费在对
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海底捞你学不会
员工不起作用的
“鸡肋”项目上，员工仍然感到不受重视，得不到激励。
2．监督不是管理。员工最值钱的是大脑，雇用员工的双手是最笨
的。
海底捞员工的士气高涨，同公司对他们的信任是分不开的，比如
海底捞一线服务员有给客人送菜、打折的授权。可是在我们事务所，管
理层为了保证业务质量、降低成本，加大了对员工的监督力度，例如严
格了考勤、请假制度等。员工开始有不被信任和被监视的感觉。事务所
的员工大多是来自于名牌大学的尖子生，当这些聪明人对公司和管理层
有了抵触情绪的时候，有两个直接结果：
(1)他们自然能找到令监督措
施失效的方法；
(2)他们对公司产生不信任感，为了拿到这份工资，他
们会按要求去工作，但绝不会为了干得更好而付出额外的思考和努力。
这大概是公司在制定需要花费大量金钱和精力的精英员工招聘政策时
所没有想到的。
3．创意不是推行的，是员工满意的自然结果。员工满意才能带来
顾客满意。
会计师事务所与海底捞的一个共同点是，两者的一线员工都是直
接面对客户。我们公司反复强调客户满意度的重要性，并且采取很多措
施去评估和改善客户关系。管理层为员工设置了很多规定，以期通过管
理员工来获得客户的满意，其中大到诚信的品格要求，小到着装要求，
管理层总认为
“管”好了员工就能获得客户认可，但他们从来没有意识
到，一线员工的满意才能带来好的服务，才能获得客户的满意。
4．超值服务的真实意义。
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海底捞你学不会
国内的会计师事务所至少有上百家，都可以为客户提供审计服务，
最后都出具审计意见，没有太大差异。公司总强调我们与别的事务所不
同的地方是我们要向客户提供超值服务，而对于超值服务的概念，却从
来没有向员工真正说清楚，仅停留在要表现得职业化、专业能力要强等
要求。我觉得张勇的一句简单朴实的话就把这个问题说清楚了：
“他们
都说我的火锅不好吃，但他们还都愿意来吃。”跟火锅店一样，既然与
竞争对手提供的产品的差异化不大，我们就不应该在产品上做文章，而
应该在服务过程上做文章。如何能快速回答客户的问题，如何让客户感
到我们尊重他们、重视他们的问题和难点等等，可能才是我们真正应该
花时间去研究的。
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海底捞你学不会
lT工程师学海底捞
欧阳易时是我的学生，他是一名管理
IT工程师的经理。听过海底
捞的案例课后，他写了一篇学习心得。
海底捞案例给我最大启发的是，如何调查客户满意度，以及如何
提高员工积极性。
首先，客户满意度的调查应根据行业和客户特点，在定量或者定
性方式中选择适合的一种。在餐饮行业，定量指标的客户满意度调查需
要采用一系列的调查问卷，然而在饭桌上填写调查问卷，可能使顾客感
到不适甚至反感，并且服务员可能在收集调查问卷的过程中篡改或销毁
对自己不利的答卷。因此，定量化的调查问卷不适用于餐饮行业。海底
捞采用了定性的客户满意度调查
——经理定期或不定期地到门店，亲自
观察客户是否满意。这种调查方式的问题在于，评价结果包含主观因素。
但是，由于海底捞的经理也是从服务员做起，所以其评价基本都会比较
真实地反映实际情况，消除了主观因素。
发生在我所从事的行业中的事例使我相信，经理也应该定期到客
户现场，与客户沟通，观察员工现场工作的情况，从而判断客户当前是
否满意，以及是否存在客户不满意的隐患。
我们公司是提供技术咨询服务的，员工经常出差，需要在客户现
场完成许多工作。公司每年会由市场部向客户以电子邮件方式发送《客
户满意度调查问卷》，这种方式无法保证及时性和准确性。部门每周召
开周例会，但是例会上项目经理的报告并不能客观反映客户状态。这种
管理方式最终导致某项目的客户不满意，而我却迟迟未发现。此事之后，
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海底捞你学不会
我开始一个月拜访一次该客户，询问客户对我们的工作有何建议和意见。
这种方式取得了成效，公司找到了改进的方向，客户满意度逐步回升。
对于其他客户，我会根据项目经理的经验和客户口碑，选择不同的周期
拜访客户，周期通常不超过
3个月。除了与客户交流，拜访客户的同时
我还会观察员工的工作情况，例如工作效率、回答客户问题的态度，并
且及时提醒他们。我所在行业的特点是，客户不满意通常是一个积累的
过程，并且不满意多源于员工的态度和效率问题。因此，我认为客户满
意度调查应采用定期、定性的调查方式，并通过观察员工行为避免客户
不满意情况的发生。
客户满意要靠员工的积极性。海底捞案例给我的第二个启示是，
公司应鼓励员工创新，给予员工成就感，从而提升员工的积极性。海底
捞以员工的名字命名一项创新，这种精神上的鼓励比物质鼓励发挥了更
大的作用。海底捞员工在每天的总结会上都会讲述自己一天的成就，他
们实际是在暗自比拼
——比拼创新，比拼态度，比拼记忆力……这种氛
围产生了积极的效果：有人拥有成就感，有人则想要超越他人或自己。
创新和成就感可以提升员工积极性，但是必须采用适当的方式。
我曾督促员工创新，但是没有任何效果。有时，我甚至对某些员工失望，
认为懒惰是不愿意创新的根源。然而，后来我发现问题源于我，我总喜
欢把事情考虑得面面俱到，并把具体安排告诉员工，我认为这是部门经
理的职责。然而，这种方式使得一些员工逐渐放弃了主动思考。鼓励创
新需要给员工足够的空间。此后，我将部门发展、技术发展等问题交给
员工，请他们做报告，并在部门内部讨论。员工在这个过程中开始为组
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织的发展思考，提出很多新的发展思路。一旦想法被认可和采纳，员工
的成就感就会上升。反之，对于思考不足的员工，在讨论过程中，大家
会一方面鼓励，一方面提出质疑，启发他们继续思考，完善方案。在实
践中我发现，员工的积极性不仅取决于创新和成就感，还取决于
“部门
发展的参与度”。对于知识力密集型的企业，一个公平的环境，不仅应
保证工作分配、绩效评估、收入、个人发展的公平，还应允许每一位员
工参与部门发展的规划。在这样一种环境中，经理的职责应该是激发每
个人的创新思维，而不是包揽企业或者部门的大小事宜。经理应该信任
员工的创新能力，敢于尝试，敢于授权。
通过海底捞案例的分析，我深刻地认识到两点：对于服务行业，
客户满意度应通过定性指标评价，经理人应面对面地向客户了解满意程
度；在知识力密集型企业，员工的积极性不仅取决于创新和成就感，还
取决于他对部门发展的参与程度。
我从海底捞案例中找到了一些适于自己企业的、共性的管理方法。
然而，战略和管理永远是具体的，是很难或者不可能被复制的。因此，
对于管理者更重要的是找到产品和服务的差异化，摸索出适于自己企业
的管理方法，就如同海底捞在火锅行业内采用服务的差异化，并摸索出
自己特有的管理方法一样。
MBA学海底捞
海底捞的案例在《哈佛商业评论》发表后，走进了中国各大商学
院的课堂，下面这篇学习心得是我的学生王廷伟写的。
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海底捞你学不会
来北京这么多年，吃过餐馆无数。关于海底捞，听人说过名字，
听说吃饭可以送个塑料袋装手机，别的却一概不知。直到看了黄老师的
案例，才忍不住想去一探究竟。于是案例分析课前一天的周六晚上，跟
老婆一起到了海底捞亚运村店。
车开到北奥大厦门口，就有人过来代泊车，而且马上有迎宾员来
问是否有预订。放眼望去并没有几个人，我心里暗暗高兴，看来选择
8
点多来是明智的，不需要排队了。没想到，迎宾员说周六人比较多，请
我们到大厅稍候，我们要排到
48号！既来之，则安之，反正是要来体
验的，就走进了大厅。这时候才发现，原来是别有洞天：两个不小的等
候厅里，已然坐满了等着叫号的顾客！
免费小吃、免费水果、免费饮料和各种桌面棋牌游戏……想必大
家都已经知道了。就这样等了一个小时左右，我利用这一个小时把黄老
师的案例又完整读了一遍。其间有服务员来问过旁边等位的一家子，说
楼上有包间，可以少等一会儿直接去包间，需要加
58元的服务费，问
愿不愿意先去？对方想了想，说还是不用了，
58元能多吃两盘肉呢……
又过了一会儿，终于叫我们的号可以上楼了。去过的朋友知道，上楼是
说离有位子更近了一步，但还要在楼上继续等，只不过可以看菜单点菜
了。当然，免费水果还是少不了的。
看菜单的工夫儿，服务员过来说：实在抱歉今天人多让二位久等
了，为表示歉意，我们请二位到包间用餐并免收服务费，二位看是否可
以？那还有什么说的，当然可以啊！心里小高兴了一把，终于不用再等，
还省了包间费！
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包间的环境确实很好，一边听着柔和的音乐，一边点菜，同时一
直在留意服务员的举动。从门口跑进来一个小孩儿，又唱又跳特别高兴，
服务员也不停地逗他，说是隔壁包间的孩子，一直不肯闲下来。我们也
觉得好玩，时不时跟着逗几句，服务员陆续把茶和锅底都端了上来。一
切看起来都没什么异常。就在这时，戏剧性的一幕出现了：小孩儿突然
喊“妈妈”，然后蹲在地板上，拉了！！虽说包间挺大的，可还是明显
能感觉到，有味道！服务员没有着急叫隔壁的家长，而是赶紧准备怎么
清理，一边连连说着对不起。我们倒是理解：小孩子嘛，就说没关系，
老婆也帮着找纸巾。
可是，坐到座位上，始终觉得怪怪的，小孩儿也还没拉完呢，这
饭吃还是不吃？……这时服务员还是主动过来，说：实在对不起，影响
了二位，旁边还有一个大点的包间，帮二位换到那边是否可以？茶水和
锅底我们都会给二位重新准备。
于是换了过去，重新开始。
(服务过程一直很好，略去
)。
……
服务员进出服务的间隙，我忍不住问了很多感兴趣的问题，主要
的几个摘录如下：
1．海底捞服务员都来自简阳，是怎么选拔来的？答：我是来自
陕西，现在各个地方的服务员都有了。选拔的原则主要是符合条件，能
够为顾客用心服务。
2．怎么考核员工？主管的考核会不会有偏颇，怎么保证公平性？
不合格的员工怎么淘汰
?
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海底捞你学不会
答：主要还是看是不是用心服务了，你的微笑是不是真诚的。主
管会看到，你周围的所有同事也都会看到，所以很少有不公平的情况出
现。对出现问题的员工，也不是一下子就开除。主管会指出你的问题，
以及如何改进。只有问题被指出了不改正，并且还屡次出现的极少数人
才会被淘汰。
3．跟同行相比，待遇是什么水平
?
答：有从我们这儿出去的，才知道我们确实比别人待遇好很多。
具体是：
(1)一般餐厅每天管服务员
3顿饭，但海底捞考虑到晚上下班晚，
是管
4顿饭，而且饭菜的质量都不错。
(2)一般餐厅的服务员都住地下室，但海底捞的员工都统一住在公
司的公寓房，比较有安全感，房管的阿姨人也不错。
(3)一般同类餐馆服务员的收入在
1 500元左右，我们的收入至少
有
1 700元、1 800元的样子，而且会有奖金，直接寄给老家的父母。
(4)最重要的是大家每天都很开心，这种开心是发自内心的。
……
还有两个需要补充的细节是：
1
为表示歉意，服务员额外送了一份素丸子
(一种素馅，放在涮
锅里就会成为丸子
)。
2
离开之前，服务员说看二位都像是读书人，送一份礼物二位
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