黄老师，我真不懂这些科学管理工具为什么非要给定性的指标打分。比
如客户满意度。难道非要给每个客人发张满意度调查表？你想想看，有
多少顾客酒足饭饱后，愿意给你填那个表？让顾客填表，不反而增加顾
客的不满意吗？再说，人家碍着面子勉强给你填的那张表，又有多少可
信度？”
我说：“那你怎么考核顾客满意度？”
他说：“我们就是让店长的直接上级
——小区经理经常在店中巡
查。不是定期去，而是随时去。小区经理和他们的助理，不断同店长沟
通，顾客哪些方面的满意度比过去好，哪些比过去差；这个月熟客多了，
还是少了。我们的小区经理都是服务员出身，他们对客人的满意情况当
然都是行内人的判断。
“对员工积极性的考核也是如此，你黄老师去考核肯定不成，因
为你看到每个服务员都是跑来跑去，笑呵呵的没什么不一样。可是我就
会跟你说：你看那个男生的头发长得超出了规定；这个女生的妆化得马
马虎虎；有几个员工的鞋脏了；那个员工站在那里，眼睛睁着，脑袋走
神了。这不就是员工积极性的表现吗？！店长对组长，组长对员工的考
核也如此，都是这种定性的考核。”
我又问：
“他们的奖金就根据这些定性的考核决定？”
张勇说：
“不仅是奖金，他们的提升和降职也都是根据这三个指
标。你想想看，一个不公平的店长，手下的服务员怎么可能普遍有积极
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性？服务员积极性不高，客户的满意度怎么可能高？在这种情况下，你
会等到这家店的营业额和利润数字出来后再提醒他或撤换他，因为结果
一定不会好，即使好也不是他的原因。我们就有很赚钱的店，但是店长
就是提不起来，因为他培养人的能力不行。他一休假，店里就出乱子。
那么即便他的店很赚钱，他也可能被降职。”
我又说：“按照你的考核方式，下级的命运全由直接主管来决定，
这样是否足够公平和客观？”
张勇说：
“不是全部，而是主要由上级来决定。你想想看，上级
同自己的直接下级在一起时间最长，工作交往最多，也最了解下级的工
作状态和为人。如果他不对下级的升迁起主要决定作用，谁更有资格来
决定呢？把大多数人拍脑袋的判断，用数据表现出来就客观了吗？我看
不一定。其他人的意见只能起参考作用，如果其他同事对这个人有意见，
平常就会自觉不自觉地表现出来，作为经常同他在一起的上级，很容易
就会发现，这也是上级考察下级的一个方面嘛。
“当然我们的定性考核不是上级说你行，你就行。我们也逐渐摸
索出一些验证流程和标准，比如用抽查和神秘访客等方法对各店的考核
进行复查。对这些考核结果，要经过上一级以上管理者的验证通过。同
时，我们还有越级投诉机制，当下级发现上级不公平，特别是人品方面
的问题时，下级随时可以向上级的上级，直至大区经理和总部投诉。“什
么叫客观？我看这种用懂行管理者的
‘人’的判断，比那些用科学定量
化的考核工具得出来的结果更客观，至少在我们火锅行业是如此。你说
对不对？黄老师。”张勇挑战地问我。
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海底捞你学不会
我问：“你们的绩效评估系统是请哪个咨询公司帮你们搞的？”
张勇说：
“没有请咨询公司做，我们就是这么一边开店一边摸索
出来的。当然问题也不少，我们也想请咨询公司验证一下我们的做法对
不对，可是咨询公司的专家们很少有做过火锅这么低档行业的。
“有一次，一个你们北大毕业的，在一个外国咨询公司做高级咨
询师的人问我，你用哪些指标判断一个店的生意好坏？我说，我不用指
标，我到那个店看一看，就知道它的生意好坏，问题出在哪里。他说，
那你的海底捞要是开
1 000家店呢？我说，那我就训练
100个跟我差不
多的小区经理。”
听完张勇的绩效评估，我想起
30多年前，我从城里中学毕业下乡
当知青的经历。第一年，城里来的知青只拿了干同样活儿的农村青年一
半的工资，我们申诉为什么不同工同酬？队长说：
“别人拿锄头铲的是
草，留的是苗；可是你们铲的是苗，留的是草，给一半工资都是照顾你
们！”
我们哑口无言，因为在城市长大，刚下乡，分不清草和苗。
原来绩效评估工具就是锄头，懂行的管理者拿到手里就能铲草，
不懂行的拿到手铲的就是苗。难怪张勇的心病是培养人。他要的人，不
仅是能用锄头，而且还要能分清苗和草。
能下蛋的鸡才值钱！
表面看，海底捞的管理体制与一般连锁餐厅差不多。海底捞分三
级管理，第一级，总部管大区，中国一共有三个大区，郑州、北京和上
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海底捞你学不会
海；第二级，大区管小区，每个大区根据分店数量的多少设小区，比如，
北京大区有三个小区；第三级，小区管分店。
这种管理体系的设置往往是从地域相近、方便管理的角度考虑，
可是海底捞的第二、三级则不是按地域相近的原则管理。如果按地域的
原则，北京距离天津近，北京大区应该负责天津分店的管理，可是海底
捞天津分店却由郑州大区管理；另外，一个北京小区经理负责的分店可
能横跨整个城市的东西南北，而另一个北京小区经理负责的分店也可能
是分布在北京的东南西北。
为什么会这样？
这是海底捞师徒制培养人的方法，和企业内部按层级管理的体制
相对接，产生出的一种特殊模式。
人都是独特的，人的成熟需要不同的实践和经历。比如，一个小
区经理下面的一个徒弟出徒了。当他或她有能力当店经理时，北京大区
恰巧在最西边找了一个合适的地方开店，这个徒弟就会被提升为这个新
店的经理。可是师傅不能撒手不管，扶上马还要送一程。不仅如此，徒
弟的“质量”要在使用中接受检验，徒弟就是师傅的
“产品”，师傅必
须保证徒弟的
“质量”，而且有些
“质量”问题，比如徒弟的品德，师
傅要终身保修！因此，这个新店的运营就要由这个师傅
——小区经理负
责。
于是，海底捞这种貌似按区域管理，但实际是按谁培养的人由谁
管理的独特方式就形成了。有的小区经理培养人的速度快，可以管
6
个店；有的小区经理培养人的速度慢，可能只管
3个店。能管
6个店以
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上的小区经理，就是一级的小区经理，如果这个小区经理还能源源不断
培养合格的管理人才，同时自己负责的分店业务情况都很好，就证明他
或她的管理能力强，于是，这个小区经理就有机会被提升为大区经理。
这同共产党打江山时对军队的管理一样，谁的能力强，谁的兵就多；谁
的兵多，谁在军中的军阶就高。于是，最年轻的林彪居然在十大元帅中
排第三。据说，林彪
1945年进入东北时，带的队伍只有
10万人；1948
年，他指挥的第四野军从东北杀出来时，超过了
100万。真可谓
“海阔
凭鱼跃，天高任鸟飞”。战争的残酷最需要一个组织内部的公平，这样
大家才能同仇敌忾。
海底捞在考评小区经理时，也不是仅看能管多少店。这同打仗的
道理一样，兵多，还要能打胜仗，才是好将军。如果你培养人的能力很
强，可是熊瞎子掰苞米，掰一个，丢一个，负责的店管得不好，就说明
你培养的人有水分。
如何考评一个管理者对人的培养能力？
这可是一个大难题。这个问题要真能解决，企业就一定能经营好，
因为所有企业都缺能干的管理者。
海底捞考核管理者培养人的能力做法很有意思，既简单直观，又
相当细致复杂。一个总的指标，是看你能否使
80％直接下属的能力在
一定时间内得到提升？比如，一个小区经理管
5个分店，这
5个分店今
年都是二级店。如果在一定时间里，你能让其中
4个分店达到一级店，
就说明你
80％直接手下的能力有了提升，因为这
4个二级店的店长在
你手下成了一级店店长。
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只有成为一级店的店长，才有资格培养新店长；只有成为一个能
培养店长的店长，你才有可能成为小区经理；只有成为小区经理，你才
有可能成为大区经理……
能下蛋的母鸡才值钱。在海底捞能培养干部的干部晋升得最快。
有些店长兢兢业业，每天都早来晚走，可是做了店长好几年，他的店就
是评不上一级店；有潜力的人不愿意在他手下干，不是辞职，就是调到
别的店。
这说明什么？说明你是公鸡，你只能自己干，不会用人和培养人；
人家跟着你，没有大出息。
2010年，张勇一口气免了
3个这样兢兢业业
的“公鸡”店长，其中一个店长听到消息后当场昏倒。在海底捞当干
部真累，仅仅忠诚正直、积极肯干、任劳任怨不够，还必须能培养人！
我问张勇：
“你这种一个帅才带出一堆将军的培养人方式，会不
会尾大不掉，存在将来背叛你的可能？”
张勇说：
“第一，我还没大。如果没大，就防着别人，你能做大
吗？第二，别人背叛我一定是有原因的，或者是海底捞走歪了，或者我
不公平。这都是逼着我要把海底捞做好的动力和压力。”
由谁和如何评定一个分店的级别？
当然是上级，不过海底捞评店的流程和方法相当复杂。这不仅涉
及到公平问题，而且直接关系到海底捞扩张的质量。海底捞的做法有点
类似卖高档汽车的
4S店。要开这样的店，不是只有钱就能开。你必须
还要有一定数量的、经过这些汽车公司专门培训和认可的合格工程师和
技师，管理层要通过他们专门的流程考试，并且不断接受他们的培训和
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检查。
海底捞评店时，首先由店长自己上报申请，比如，你认为你的店
能达到一级店的水平了，你的直接上级和他的上级，还有总部的专业部
门就会派人公开和秘密地对你的店进行考察。
比如，其中一个标准是一级店的优秀员工至少要占
10％的比例。
你的上级会对你所上报的优秀员工进行抽查，看他们够不够优秀员工的
标准。千万不要忘记：你的上级，和你上级的上级可都是从服务员干起
来的，他们对服务员的考核，不是一般人力资源部门的那种素质考核，
而是师傅考徒弟式的考核。如果你上报的
30名一级员工，经过考核有
一定比例不够一级的水平，对不起，哪怕你的经营状况再好，你的店仍
然不是一级店，因此，你还没有资格培养店长。
有人可能不理解，为什么一个店的经营状况好，却没有资格成为
一级店？因为一个餐馆的经营状况，很可能同它的地理位置有更大的关
系！
这些评店的考核者都是承担责任的直线领导，对店的考核质量也
直接关系到他们的工作。如果为了人情，把本来不够当店长的人提拔起
来，他们自己要受累，因为他们也要对新店长的工作负责。
海底捞的干部把这种考评，称为
21座大山。比如，既然海底捞的
顾客满意率不是通过让顾客填表获得，那么第一，店长就要知道如何评
价和考核顾客满意率；第二，小区经理要对店长的顾客满意率检查并认
可；第三，小区经理的上级也会有代表到现场看；第四，别的小区也会
有人交叉来检查；最后，总部的技术部门也会有人来认定和指导。
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海底捞把这种上级不断到现场检查、审核和指导称为巡店。
我问张勇：
“你们对干部巡店有没有流程的规定？比如，多长时
间，哪一级必须要巡几个店？”
张勇说：
“有，但是不管用。不是他们达不到流程的规定，而是
总超出流程的要求。海底捞的干部如果不开会，整天都在店里。因为我
们的干部都是服务员出身，像我一样不习惯用数字和报告管理企业，更
习惯于现场办公。”
丰田汽车管理方法的发明者大野耐一说，丰田管理方法的精髓是
现场发现问题，现场解决问题。
海底捞的劣势歪打正着，又变成了优势。
第五章
张勇其人
张勇其人
张勇是四川简阳人。简阳距离成都
80多公里，是四川省人口最多
的一个县。简阳农业发达，是成都的菜园子。世界进入工业化后，农业
发达几乎就是经济落后的代名词，简阳也不例外。
1971年出生在这座农业大县县城的张勇，是在
5家人共住的一个
大杂院里长大的。张勇的家境在那个大院里属于一般，父亲是农机厂的
厨师，母亲是小学教员，张勇下面有两个弟弟，家里还有一个奶奶。
张勇的童年正好赶上中国物资最匮乏的时期。
5家平民中生活最好
的一家，男人是县城一家国营旅店的经理。这位经理当时喝酒的下酒菜
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经常是几粒花生米，每一粒还要掰开
4瓣吃。因此，贫穷成了张勇与生
俱来的恐惧和敌人，有关物质贫乏的回忆几乎构成张勇儿时记忆的主体。
正因为如此，
“双手改变命运”才变成张勇和海底捞的人生目标。贫
穷不仅是张勇的敌人，也成为他解释这个世界的哲学。直到今天，谈到
社会不公平现象时，他往往只归结为一句话：
“都是贫穷造成的。，
’
可幸的是，张勇儿时的贫穷并没有给他造成自卑，因为当时大家
都穷。相反，在贫穷中长大的张勇有着与他生长环境极不相符的自信。
这可能得益于
3个因素，第一，由于妈妈是小学教师的原因，他们家是
5户人家中唯一订阅《少年报》和儿童读物的家庭，于是，张勇有了爱
看书的习惯；第二，爱听收音机，张勇儿时的玩伴说，他们在外面玩时，
张勇喜欢一个人在屋里听收音机；第三，由于上面两个原因，他从小就
得到四合院里最有地位的人
——那个旅店经理的欣赏，那个经理在院子
里喝酒时喜欢找人聊天，张勇经常是他唯一的聊伴。
经理也是个喜欢看报看书关心时事的人，总是一边咂着酒，一边
掰着花生米，一边同坐在板凳上，比他小
20多岁、看他喝酒的张勇，
天南海北地神聊。自然，这位忠诚的
“酒友”得到经理的另眼相看。他
说：“这孩子将来一定有出息。”当张勇再大一点时，这个经理竞提出
来：“以后我出差，带你出去开开眼界。”
我问张勇：
“这个经理没有孩子吗？”
张勇说：
“我也感到奇怪，他也有两个男孩，其中一个同我的年
龄还差不多，可是他没有说要带他们去。”
显然在经理喝酒的时候，他的孩子同大杂院里其他孩子一样，都
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在忙着孩子的游戏。而张勇则是他的忘年交。
2010年，快
40岁的张勇
回忆这位忘年交时说：
“我刚刚办火锅店时，他得了食道癌。当他快不
行时，托人把我叫去。已经说不出话的他，用手沾着水，在桌子上写下
3个大字，好好干！我一下子把脸扭过去，我不想让他看见我的眼泪。
”
张勇从书报里、广播中，以及和比他年长
20多岁、见多识广的旅
店经理的交谈中，自然获得了其他孩子所获得不到的信息。在那个物质
极度匮乏的年代，孩子中间没有多少物质可炫耀，能让一个男孩鹤立鸡
群的资本，除了拳头，就是知识。
张勇不是个孔武的人。据他的记忆，从小到大只动手打了一次架
(张家兄弟之间三人的内战除外
)，还是在他们这伙人多势众的情况下。
张勇的知识使他成为孩子头。他长大之后也毫不掩饰地说：
“不知道为
什么，别人总是听我的。”显然，张勇是有领袖欲的人。
可是爱读书看报的张勇并不是一个学习好的学生。因为初中的成
绩并不十分突出，也因为家里生活困难希望他早点就业，父母没让他继
续读高中，而是进了简阳一所保证分配工作的技工学校学电焊。这件事
让张勇感到很不爽，至今谈起来，他还有点愤愤不平。
天生就想做大事的张勇，哪里看得起电焊工。他把学校发的电焊
材料都给了同学，上学期间除了看杂书就是玩。好在张勇周围总有一帮
人，所有考试都是几个同学帮他应付的，最后，甚至连毕业证书都是别
人帮他拿回来的。
1988年，1 8岁的张勇技校毕业，成为了四川国营拖拉机厂的一名
工人。第一次融资
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海底捞你学不会
混了个技校毕业的张勇，被分配到他爸爸当厨师的四川国营拖拉
