海底捞你学不会
“我是看大包房的，这个房间一般坐
12个人，可是有时客人来
14、
1 5甚至
16个，于是，就只得加座，坐得很挤。在这种情况下，按规定
程序必须做的一些桌面服务就很难到位，比如，及时换杯子、加饮料、
清理桌面、盛汤和捞菜。
“海底捞的客人一般同时用两个以上的杯子，两个碗，一个碟，
想想看，15个人要用多少？如果按程序我就要不停地挤在客人中间干这
个干那个，有时甚至需要客人暂时站起来。因此，我觉得此时服务少点，
让客人吃个安生饭，比硬要体现服务更重要。
“可是如果我站着没事做，领班就会说：
‘没事，为什么不做细
节服务，可以搞一下桌面卫生嘛！你看桌面这么脏，还有空杯子也不撤！
至少你可以给客人捞菜嘛。
’
“领导按流程和制度来检查时，毕竟只看到客人用餐的一个瞬间，
而我们服务员是从头到尾跟着客人的，因此我们更知道客人需要什么样
的服务。可是如果不按领导的要求去做，我的评估打分就要低。
“还有，按照服务程序，我们要给客人捞菜，可是有时情侣来吃
饭，男方想献殷勤，我们恰恰应该让他自己做这些事。还有带老年人和
小孩来吃饭的，家庭成员更知道他们喜欢什么和怎么吃，要知道火锅毕
竟是半自助的吃法。这时我们也不应该把固定的服务程序强加给客
人。”
这就是流程和制度的弊端，
(1)把每个客人的需求都假设成一样的；
(2)把每个员工都假设为偷懒和没有头脑的。
只按流程和制度做事的员工会让客人感到不舒服：只按流程和制
165 |
海底捞你学不会
度做事的干部同样也让员工感到不自然。张勇帮助杨小丽家还债、看望
生病中的冯伯英和对员工进行家访这些做法，不仅广为海底捞人所知，
而且逐渐变成海底捞对员工亲情化管理的制度。比如，店长和工会干部
要定期对员工进行家访，员工生病时一定要看望等等。可是人这种动物
就是怪，什么东西一变成制度就变味了。比如对员工出于真心的关怀和
为了执行亲情
化制度的关怀，做的虽然是同样的事，可给人的感觉就是不同。
而且一旦变成制度，就有人钻空子。员工虽然是顾客，但顾客也有不是
上帝的。海底捞还真就有员工偷懒泡病号，同事们都知道，但店长和干
部们被蒙在鼓里；不仅批假，还拎着东西傻颠颠地去看。也有的员工赌
钱，输光了，撒谎说家里困难，领导为了亲情化管理，也就借钱给他。
结果，干部的能力和权威在员工心目中大打折扣。
如何修正流程和制度本身的弊端？
靠人。
靠什么人？
靠训练有素、素质高和责任心强的人。
法国人讲究吃什么菜要配什么酒，因此法国餐馆有一种中国餐馆
没有的职位，叫配酒师。这是法国人发明的，只有在高档餐厅才有这样
的职位。配酒师的主要任务就是帮助客人们选酒，他们通常会在客人点
完菜后出现。如果客人是一个懂酒或自认为懂的人，他们就会站在一旁
记下他要的酒，绝不多说一个词，有问才答，让客人们舒舒服服地享受
着点酒的过程；如果客人是一个对酒不甚了解的人，愿意向他们求助，
166 |
海底捞你学不会
他们会根据你的价格搭配出最适合你所选食物的酒。当然，如果你选择
比较贵的酒，他们的服务会更加殷勤。但不管贵贱，他们帮你配出的酒
绝对不会出错。
可是这样的配酒师，就像一瓶好的法国葡萄酒，首先要原料好，
其次需要时间。
而海底捞缺的恰恰是这两样东西。
世界是灰色的
毫无疑问，海底捞在发展初期更多是依赖师徒制的人治，而当企
业越来越大时，必然要更多依赖制度与流程的法治。按照流程和制度的
管理，对人的评价就要有客观标准了。于是，海底捞在
2007年推出
“升
迁考”的晋升制度。
什么是升迁考？说白了，就是员工要想晋升，不仅要符合以前的
标准——能干，还要有一定的文化和专业素质。像前面提到的连阿拉伯
2和
5这两个数字还不认识的吴阿姨，即使再能干，如果不能通过文化
素质考试，她也不能再晋升了。
近些年大学毕业生就业困难，也有大学毕业生开始加入海底捞。
这些人同海底捞现在主流员工的最大区别，不仅是他们有较高的教育背
景，而且学而优则仕的中国文化，往往也会让读书人自视过高，放不下
身段。
下面这段话是出自于一个不愿意透露姓名的，在海底捞工作的大
学毕业生，他说：“前段时间，郑州片区的大学生员工接二连三地离
167 |
海底捞你学不会
职，表面上看去，这是一种个人行为的叠加，但实际上，这是企业行为
的一种折射：企业环境的不适导致了员工的离职。个中原因，我认为最
重要的是缺乏对大学生员工的信任与关注，从而导致他们对未来的发展
感到迷茫，进而内心产生一种无所适从感；除此之外，海底捞的工作时
间对于那些已经适应的老员工来说并不算长，然而对于刚刚走出校园的
大学生而言就另当别论了。他们擅长的是在大学中所培养出来的各种文
化素养，而不是体力上的一味坚持。然而，海底捞的管理层却用同样的
绩效考核标准去要求他们。这无异于拿他们的短处去和别人的长处相比，
因而必然会造成他们心理上的落差与不满，最终只能选择离开。”如何
让这些文化素质比较高的员工能通过海底捞从服务员做起这个难关？
如何从文化素质比较低的员工中，用升迁考的方法选拔出有潜质的管理
人才？这样做的同时，如何能保持海底捞现已形成的不拘一格选人才的
文化？这些问题目前正在挑战着张勇和海底捞人的智慧。
毫无疑问，升迁考与师徒制是有冲突的。按照升迁考，文化素质
高的人容易晋升；反之，肯干吃苦的人容易晋升。与师徒制的传帮带相
比，升迁考的制度有两个优点，一是比较客观，二是可以大规模选拔和
培养干部；然而，弊端是不容易传神。
我们在海底捞调查时发现，有些店竞把海底捞最宝贵的员工授权，
变成了员工应对升迁考的工具。北京四店的王艳说：
“有一天晚上我负责的区域客人不是很多，我就到另一个区域去
帮忙。我刚去，有一桌客人说，服务员，给我们来一份泡菜。
“我说，好，马上就来，便快步跑到电脑上把这份泡菜加到单子
168 |
海底捞你学不会
上去，同时告诉负责这个区域的服务员把这份泡菜给客人送去。谁知，
我跟她说了后，她一副满不在乎的神态说，不就一份泡菜吗，送给他们
吃算了！
“说实话，我当时真是很心疼。我心疼的是她作为一名优秀的老
员工，竟然这样滥用我们手中的授权。虽然一份泡菜不值几个钱，但也
不能这样随随便便送给人。回宿舍后，我把这个情况同另一个同事讲，
她叹了一口气说，咳，没办法，都是为了客人满意，别说一份泡菜呀，
就是送一份牛滑也没人敢拦。
“的确，这样的事情在我们店很多。我还见过一个小吃师傅，把
一份小吃送给客人时，客人说，我们没点呀？这时服务员跑进来说，这
是我送给你们的，我叫×××，请你下次来吃饭，再找我。
“试问，这也算让客人满意的授权？有时甚至是客人在买单检查
小票时发现多上了菜，我们的服务员才告诉客人说，这个菜是我送给你
们的。客人问为什么要送给他们时，服务员竟然哑口无言。
“我问这些员工，大家为什么把不应该送给客人的菜，送给客人
吃？
“他们说，他们店把员工的点台率作为一个重要指标，客人用餐
时，点谁的名多，就代表谁的顾客满意度高，奖金也就高，同时这也是
升职的依据之一。现在有的服务员标准用语就是：
‘姐，我叫×××，
这是我送给您的
4盒黄豆和打包的豆浆，您下回来还找我吧。
’于是，
很多客人来都直接找她，因为她最大方。还有的服务员更直接，就跟客
人说：‘请你下次来找我，我可以给你打折。你找别的人可能没这么优
169 |
海底捞你学不会
惠。’
“还有的店长为了降低顾客投诉率，对客人的投诉不进行仔细分
析，只是按规定处罚员工，无视员工的自尊，导致员工流失。比如，一
位年轻的父亲高兴时把孩子往空中抛着玩，结果孩子吓哭了。去洗手间
时，清洁阿姨看这个孩子的脸太脏，主动帮他洗洗，可是不小心碰响了
烘手机，小孩又被吓哭了。于是，那位父亲投诉了这个优秀员工。结果，
店长也按程序处理，把她调到后堂还降了工资。”
显然这不是张勇想要的海底捞，他要的是，变大了的海底捞还是
他所熟悉的海底捞。然而，天下没有白吃的午餐。这是海底捞从师徒制
的传帮带，向以制度和流程为主的升迁考转变过程中所必须付出的成本。
毫无疑问，流程与制度更多是需要用指标说话，而师徒制的传帮
带更多依赖于师傅的感觉。这两者在本质上是冲突的！然而，真实的世
界是灰色的，任何有效的管理方法，一定是既需要流程和制度，又需要
管理者的感觉。
两者谁重谁轻？
不同的行业、企业、文化和对象，一定会有不同的平衡；只要能
达到目的，每个答案都对！
让我们关注张勇，关注海底捞。看看不断变大了的海底捞，会寻
找到什么平衡？
海底捞不考核利润！
张勇考核海底捞每个分店的方法不是有点怪，而是很怪。海底捞
170 |
海底捞你学不会
总部对分店的考核中都不考核利润指标。不仅如此，张勇对海底捞总公
司每年要赚多少钱也没有目标要求。
我问他：“你为什么不考核利润？”
他说：“考核利润没用，利润只是做事的结果，事做不好，利润
不可能高；事做好了，利润不可能低。另外，利润是很多部门工作的综
合结果；每个部门的作用不一样，很难合理地分清楚。不仅如此，利润
还有偶然因素，比如，一个店如果选址不好，不论店长和员工怎么努力，
也做不过一个管理一般、位置好的店。可是店长和员工对选址根本没有
发言权，你硬要考核分店的利润，不仅不科学，也不合理。”
我说：“利润多少同成本也有关，各店起码对降低成本还是能起
一定作用的吧？”
张勇说：
“对，但店长以下的管理层能起到的更大作用是什么？
是提高服务水平，抓更多的顾客！相对于创造更多营业额来说，降低成
本在分店这个层次就是次要的了。
“随着海底捞的管理向流程和制度转变，我们也开始推行绩效考
核。结果，有的小区试行对分店进行利润考核，于是就发生扫厕所的扫
把都没毛了还用；免费给客人吃的西瓜也不甜了；给客人擦手的手巾也
有漏洞了。
“为什么？因为选址、装修、菜式、定价和人员工资这些成本大
头，都由总部定完了，分店对成本的控制空间不大。如果你非要考核利
润，基层员工的注意力只能放在这些芝麻上。我们及时发现了这个现象，
马上就停止对利润指标的考核。其实稍有商业常识的干部和员工，不会
171 |
海底捞你学不会
不关心成本和利润。你不考核，仅仅是核算，大家都已经很关注了；你
再考核，关注必然会过度。”
绩效考核有句名言：
“考核什么，员工就关注什么。”
我一个同学的独生女，
2007年大学毕业，学的是财政专业。这种
专业好听不实用，为了给这位千金找工作，他费了九牛二虎之力。最终，
在一家银行找了一份坐柜台的工作。
2009年我见到他，问：
“女儿工作得怎么样？”
他哭笑不得地说：
“可别提了，人家的工作都挣钱，我女儿的工
作是亏钱。”
我问：“为什么？
”
他说：“都是绩效考核惹的祸！你知道现在银行都上市了，上市
就有业绩压力了。从去年开始，我女儿银行推行绩效考核。银行把指标
层层分解到各分行，各分行再分解到各支行，各支行最后分解到每个员
工头上。我女儿是做前台的，他们每个人都有推销信用卡的任务，我女
儿的任务是
4张。她第一个月没有完成任务，就让我和我老婆一人办了
一张；第二个月仍没完成任务，结果，她自己一个人办了
4张。我们家
现在一下子有
6张信用卡。”
我说：“你们家成美国人了，每人好几张信用卡！”
他接着说：
“也不是她一人这样做，她说完不成任务的同事都这
样。银行很快就发现怎么一下多了这么多睡大觉的信用卡，于是，又考
核信用卡的活跃程度。结果怎么着？我女儿就逼着我们轮流用信用卡，
这个星期用这张，下个星期用另外一张。现在我们买东西，要先问人家
172 |
海底捞你学不会
能不能用信用卡；不能用，就去别的地方。我们家现在连油盐酱醋这些
东西，都要特地跑到大超市买；算上交通费和时间，这些东西比原来就
近买的都贵！我老婆说，我们现在是全家贴钱给银行打工呢！”
我同学看我张着嘴，好像星外来客似的听着，又说：
“这还不算，
他们银行今年又给员工定了推销基金的指标，员工的奖金要同推销的基
金额挂钩。可是我女儿像我一样，嘴笨不说，说假话还脸红。结果连续
两个月考核，她都排在末尾，下班回家就吃不下饭。最后没办法，我们
家把
30万储蓄拿出来买了女儿的基金，女儿的饭碗保住了，可是半年
后我们家基金整整亏了
10万！你说，我女儿这工作是赚钱还是亏钱？”
他接着又说：
“这还不算完，银行又考核微笑服务。如果员工对
客人不微笑或者受到客人投诉也要扣奖金。结果这下好了，女儿上班时
笑了，回家脸就耷拉下来，搞得我们两口子在她面前说话也要小心翼
翼。”
他越说越气愤，把我也捎带上了：
“都是你们这帮教授专家为了
赚钱，到处推行什么目标管理、
KPI(关键业绩指标
)、360度、平衡卡
给搞的。像你我这么大岁数的人都知道，人心里不舒服，对人不可能友
善。如果真对你友善了，不是有求于你，就是给逼出来的；可是逼出来
的笑，能是好笑吗？！不信，你现在去银行看看那些员工的脸！”
心理学有一条定律叫转向攻击，说的是，人不幸福，对别人不可
能友善的道理。同学女儿对工作不满意，心里自然不幸福；心里不幸福，
对上级不敢发火，只能发泄到其他对象身上，比如工作本身、同事或顾
客。可是
360度评估让她对同事不敢不友善，绩效评估让她对工作不敢
173 |
海底捞你学不会
马虎，微笑服务让她对顾客也不敢发火，但她也是人呀，心里不满总要
有个渠道发泄才行，于是她只能让自己那张年轻女孩的脸变得不好看，
以此来攻击整个环境
——让环境充满着假笑苦笑职业笑，谄笑奸笑皮笑
肉不笑，唯独少了真笑。
看来，海底捞员工的真笑同海底捞的考核也有关。
绩效考核是锄头
我问张勇：
“你们连每个火锅店的营业额也不考核？”
张勇说：
“对。我们不仅不考核各店的利润，我们也不考核营业
额和餐饮业经常用的一些
KPI，比如单客消费额等。因为这些指标也是
结果性指标。如果一个管理者非要等这些结果出来才知道生意好坏，那
黄瓜菜不早就凉了。这就等于治理江河污染，你不治污染源，总在下游
搞什么检测、过滤、除污泥，有什么用？”刚刚成为长江商学院
EMBA
学员的张勇，上完绩效考核的课后，跟我说：
“黄老师，我觉得公司把
结果指标作为目标分解到每个部门和员工身上，然后按此进行考核、激
励和惩罚的做法，听起来科学，很有道理，但做起来太难了。因为企业
绩效是所有员工协作劳动的结果，每个部门和员工的作用不同，指标就
应该不一样。怎么确定这些指标，必须要懂行的人做才行，否则一定会
捡了芝麻丢了西瓜，甚至考歪了。我说的懂行，可不是懂人力资源，而
是要懂得做生意和管理的人。
“我们现在对每个火锅店的考核只有三类指标，一是顾客满意度，
二是员工积极性，三是干部培养。”
174 |
海底捞你学不会
我说：“这些指标可都是定性的，你怎么考核？”
张勇说：“对，是定性的指标。定性的东西，你只能按定性考核。
