恰恰是海底捞的核心竞争力。可是上哪儿找这么多海底捞的人呀？！千
万不要以为都是农村来的打工者，都住在海底捞有空调、能上网和有人
给打扫卫生的宿舍，就能干一样的活儿。一个人在海底捞可以干
12个
小时，还笑着说不累；另一个人干
12个小时，就要愁眉苦脸逃跑了。
一个人真相信在海底捞靠诚实肯干，用双手就能改变命运；另一个人则
总是希望钻空子，走捷径。
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海底捞你学不会
师徒制的弊端
海底捞人的培养建立在师徒制的传帮带基础上，比如，张勇是杨
小丽的师傅，杨小丽是袁华强的师傅，袁华强是林忆的师傅。这
4个人
中除了张勇无师自通之外，其他
3个人的脱颖而出，都得益于师傅的发
现和培养。
这
4个人都没有受过正规的大学教育，而且都出身卑微，不怕吃
苦，极其顽强、进取和自信；不仅如此，都有很强的学习能力和领悟能
力，他们是典型的能力不等于学历的例子。他们是同类，同类自然容易
理解和欣赏；因此，他们一个带一个，相继成为海底捞的管理骨干。
然而，当海底捞变得越来越大，发展越来越快，目标越来越高时，
一定需要越来越多的管理人才，海底捞还能继续靠这种师徒制的传帮带
吗？
毫无疑问，师徒制传帮带的优点是能够传神，并且简单。但也有
天然的弊端，那就是师徒传递容易走形。张勇的徒弟肯定不止杨小丽一
个，但像杨小丽这样出神入化的徒弟可能只有杨小丽一个；同样，杨小
丽带的徒弟也不止袁华强一个，但像袁华强这样青出于蓝胜于蓝的徒弟
也是唯一的。世界上没有两个一样的人，每个徒弟学到师傅的
90％，
到了第五代
90％×90％×90％×90％×90％，就变成
59％。
2009年，一位叫西祠胡同的北京网友写了一篇《海底捞归来》的
文章，她是这样描述她的海底捞之行的：
外地回来有点饿，想起最近网上大热的海底捞火锅，就跟朋友去
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海底捞你学不会
了。首先肯定，服务的确非常热情周到。从车上下来就有人过来迎，然
后环环相扣把我
“传递”到饭桌上。招呼你的
“小弟”眉清目秀而且热
情，来回碰到的服务员也都非常热情
——这都成为我最后无法发作的理
由了，因为我是那种
“巴掌”不打笑脸的人。
菜的品种不是太多，斟酌了半天，我们点了份茵菇锅底
49元，又
点了白菜
8元，半份肥牛
35元，面筋半份
6元，丸子拼盘一份
36元，
冻豆腐半份
……
菜上来一看，分量太少。丸子
6颗，白菜一小碗。要吃就得吃好
呀，加了份牛滑
30元。
调料确实是大家说的自选，但要
6元一个人；有豆浆和柠檬茶给
我们选，可以无限制地加，但要
4元一个人。也就是说两个人光是调料
和水就要
20元。
并且最后打
8折时，调料和饮料还不打折。
吃饭过程中，一个小妹给我们换毛巾，一下子没夹住，脏毛巾掉
在白菜上。我刚准备说话，她夹起来走了。我刚想发作，朋友摆手说，
让小弟用水冲冲算了。
冻豆腐下到一半，另一半盘子里漂着一个死虫子，腿还掉了一只。
小弟和小妹说对不起，要帮我换了。我说要退，说了两遍，在我的坚持
下才退了。不巧的是，刚好下豆腐前，我对朋友说我有点饱了。当时站
在我旁边的小弟，难免觉得我是不是故意捉了个虫子，退了个吃不下的
菜。不然，怎么没有感觉他真的有歉意呢。
接着，我们点的肥牛好像成了肥羊。朋友说，这肥牛有膻味，好
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海底捞你学不会
像上错了，你别吃了。我尝了一口，马上又吐出来，真是很浓的膻味。
问小弟，他说可能是切肉的刀串的味。那也串得太厉害了。倒是朋友好
了，一份肉他包了。
吃到最后，汤里漂着一只翅膀合十的小飞虫，就是夏天水果放一
夜就会有的那种小虫虫。我把小虫捞出来，放在一旁
继续吃；小弟过来时指给他看，换来他连声的
“不好意思啊”。
两个人折后
146元，不能刷卡，没有发票。另一个小妹说，我们是刚开
业，有好多免费项目，比如美甲、擦皮鞋。我去美甲，一看，有一些“美
眉”在等。我问
一个小妹：我们买单了，刚知道可以美甲，请问现在等要等多长
时间？小妹说：我不
知道，你要问她
(指美甲的小妹
)。过去一问，美甲小妹意味深长
地说：要等好久呀。我说：好久是多久？她说：前面还有
10多个人排
队，每人半小时。我说：哦，那就是明天早上了。我自然不会等，这是
你家的免费服务，表情搞成我想来吃免费大餐！
总结一下，纯粹炒作！以服务为卖点，但食品安全是基础，不能
只有服务，服务又不能吃。还有，尽量少错，错多了让人不舒服；
“对
不起”说多了不值钱。像我这样不打笑脸的人，尽管下不去手，但感觉
不
舒服。
我估计这个网友的故事是真实的。海底捞的历史一共
16年，前
10
年开了
8家店，后
6年开了
50多家。尽管海底捞每家店的生意都比同
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行好，但是店与店之间的差别还是很大。这显然是海底捞更多依赖师徒
制为主的管理所带来的偏差。
而在全球有
3万多家连锁店的麦当劳，虽然没有海底捞的服务热
情，但它们店与店之间的服务质量差别没有海底捞这样大。麦当劳主要
靠流程与制度管理，所有工作都有详细的程序和标准；打暑期工的初中
生，经过几个小时的培训，当天就可上岗。
海底捞的危机
其实，像上文的网友所反映的问题，并不是一个分店的偶然现象。
我的一个学生叫王亮，
2010年末给我发了一封邮件，他说：“我发这
封邮件给您，主要是最近我去海底捞的翠微店吃饭，发现那个店没有给
顾客提供围裙、发带和手机套。我是一个海底捞的常客了，经常去各个
店吃。眼看着今年下半年海底捞换了
LOGO后，开店的速度比原来提升
了很多，但是翠微店的这个情况，引起了我对连锁企业在开店速度和品
质保障方面的思考。鉴于海底捞的情况，我估计管理层肯定也想了各种
各样的办法来保持原来的品质，但是现在绝对是一个不好的苗头。您是
张勇的好友，不知您是否可以引起张勇的关注，毕竟海底捞这样的民营
企业能做到现在的规模非常不容易。”
其实，当海底捞开始走向全国时就不断碰到这类师徒传递效率递
减、店与店差别大的问题。杨小丽
2004年阴历二十八，突然接到张勇
的通知，让她接管郑州大区的工作。当时海底捞一共不到
8个分店，郑
州片区有
2个分店。
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海底捞你学不会
杨小丽说：
“幸好我对郑州片区的情况多少还有一点了解，我腊
月二十九赶到郑州。到郑州
I后，我先去店里看，第一感觉是员工有些
懒散，没有一点主动意识和团队精神。第二天一早，我就到二分店了解
当天的工作安排。刚进店，就看到一个领班，嘴里叼根烟，衣服斜搭在
肩上，慢悠悠地往里走。我心里想，
今天可是大年三十呀，这个领班怎么不去安排工作，表现得这么
轻闲？
“中午郑州两个分店举行了几个小小的联欢活动，在最能体现团
队精神的拔河比赛中，两个分店的员工，包括经理在内，不管谁赢了，
对方都不服气，互相争执。一次小小的拔河比赛，评比了四五次都评不
出结果，我心里很难过。我们的员工都是以自我为中心，没有海式大家
庭那种互相帮助、共同努力、和平相处的精神。
“正月初一中午，客人已经上座了，但包间和大堂的卫生还没有
打扫好。我想这是不是生意太好了，员工打扫不过来？是否应该将休息
时间调整一下？可是经过两天的观察，我发现不是打扫不过来，而是大
家都抱着混日子的心态来上班。
“早上
9点半上班，没有一个人提前来店里打扫卫生。非要等到
9
点半，大家都到齐了，才开始慢慢一起打扫。打扫的时候，也没有一点
儿紧迫感。中午上座了，还没有打扫完；大家都不着急，领班也不协调。
第二天还是照样。
“看到这个状态，我害怕了，照这样下去，这个店就要毁了。
“初四早上，我给郑州二分店的全体员工开了一个大会，在会上
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海底捞你学不会
我通报了员工的工作状态，并指出这样下去的后果。同时希望大家端正
态度，振作精神，如果谁想继续抱着混日子的态度，今天就可以走人！
“会后，我对一部分员工进行考核，淘汰了一些不合格的员工。
初四当天，二分店辞退和辞职的员工一共
17人(二分店不到
200人)。
看走了这么多员工，很多员工感到了压力，有些骨干员工也担心了，害
怕人手不够。
“我跟他们说不要怕。一个人的坏习惯，会影响一大片人。如果
继续下去，我们就是在走下坡路。这些人走了，虽然我们人少紧张些，
但我们是走上坡路！
“第二天，为了配合人手少的问题，我关了
3个包间。虽然大家
很忙，但留下的人精神面貌焕然一新，工作都很起劲。
“月底我对郑州片区的工作进行了盘点，从去年
11月份到今年
2
月份，按理应该是生意高峰期，可是二分店的营业额只与前
4个月持平。
在
4个月的高峰期，生意只上升了三分之一个点，这等于在走向死亡。
“为什么会出现这个情况？我想这主要是管理的原因。第一，由
于监督检查的力度不够，公司被一些表面现象所蒙蔽，没有及时发现问
题所在。第二，因为我们的管理人员缺少危机意识，感觉不到问题的严
重性，对一些不良现象没有及时制止，让这种不良风气慢慢扩散了。值
得庆幸的是，我们发现得还算及时，现在已经把这种不良风气刹住了。
”
郑州二分店的这件事让杨小丽深有感触，她说：
“当海底捞要变
大的时候，就会出现严重的危机，难怪张大哥经常说他感到危机四伏。
”
从表面上看，张勇是个甩手的掌柜，海底捞的日常运作全部由各
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海底捞你学不会
大区经理负责。海底捞的总部在北京，他大部分时间待在海底捞没有一
家店的成都，因为他的家在那里。然而经常
“游手好闲”的张勇毫不轻
松，他总像一副心事很重的样子。张勇是个忧患意识很强的人，有时近
于神经质。他说：“黄老师，别人都以为现在海底捞很好，可是我却
常常感到危机四伏，有时会在梦中惊醒！以前店少，我自己能亲自管理，
每个店的问题都能及时解决，干部情况我也都了如指掌。现在不行了，
这么多店要靠层层的干部去管，而有些很严重的问题却不能及时发现；
加之海底捞现在出名了，很多同行在学我们，所以我总担心，搞不好，
我们十几年的心血就会毁于一旦！”
流程和制度的弊端
没有商场实战经历的管理学家一定会说，海底捞应该先完善流程
和制度，然后才可以开分店，这样才不至于走样。
可是企业家对此建议一定不屑一顾，哲学家的话更符合企业家的
思路，“不在过程中生存，就在过程中死亡”。真正有效的流程和制度
绝不可能事先设计好，必须是边干，边摸索出来的。
张勇是一个完美主义者。他做事情，要么不做，要做，就要做到
最好。比如，海底捞第一家火锅店的工服，他竟然按空姐的样衣给员工
度身定做。
我请他到北大给
MBA学生讲课时，他说：“有一次去一个店视察，
发现送给客人吃的西瓜不甜，他问店长怎么回事，店长说：西瓜现在涨
价，好西瓜要
3毛一斤。张勇说：既然是送人吃的，就要送最好的；
2
毛一斤都送了，为什么不再多添
1毛送甜的？”
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海底捞你学不会
海底捞在流程与制度的开发上也是不惜血本，张勇要请世界一流
的咨询公司帮助海底捞开发和研究火锅餐厅管理的流程和制度。可惜，
火锅是中国的，海底捞已是中国最好的火锅店，而海底捞的难题就是世
界的难题。迄今为止，尚没有任何一个咨询公司能解决海底捞需要的流
程和制度。
什么是流程和制度？说白了，流程和制度就是做事的程序和纪律。
比如，医生上手术台前必须洗手，这就是纪律。洗手必须包括手臂，必
须用消毒刷刷手指和手掌；必须洗
3次，每次
1分钟以上
——这就是流
程。
其实不是流程和制度本身难，而是人与流程和制度的匹配难。人
都是自然的人，没有有效的监管，流程和制度就会流于形式。可是过度
的监管，不仅使人感到不自在，而且让人变成机器。
张勇的难题正在这里，强化正规化流程和制度，人就容易变成机
器人；再加上海底捞员工普遍来自农村，文化素质低，不熟悉城市人的
生活和交往习惯，经常做过头。
大众网上的一个网友说：
“都说海底捞服务好，但不是所有人都
这样认为。我们上次去，那个服务员就有点太热情了，问这，问那。我
们几个朋友本想好好聊聊，可是他不停地说话，搞得我们很不舒服。我
们用发短信和不搭腔这样很明显的方式表示不想听他说了，可是他依然
高谈阔论。这样的服务有点过了，让人感到别扭。”
服务员为什么这样做？因为海底捞要求服务员跟客人主动聊天。
有的店为了检查这项工作做得好坏，以是否能把客人的名字和电话留下
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海底捞你学不会
作为考核指标。有的服务员说：
“我不太会说话，经常要不到客人的电
话和名字。领班一看我站着，就说，别像个木头桩子似的，怎么不去跟
客人聊聊天，掌握一下客人资料？”流程和制度还对服务进行量化，
用服务的次数、频率来确定服务的标准，因此，有的店常常要求服务
员要多长时间给客人换一次热毛巾，多长时间就换烟灰缸；还有
的店以客人是否自己捞菜为考核项目，如果客人自己捞菜，就说明服务
不到位。于是，搞得服务员每隔两分钟就去打扰客人用餐。这样做当然
容易标准化，也容易培训服务员，可是结果却打扰了客人正常用餐。
有服务员投诉说：
“其实我们也不想硬插上去打扰客人。可是不
去做，领班就说我们不做细节服务，不按标准流程做，就要挨罚……”
也有的服务员为了体现微笑服务，不停地向客人微笑和行海底捞
礼(把右手放在左肩上，身体向前鞠躬
)。有的服务员，甚至当客人走出
包间，手还在肩上放着，脸还保持着微笑。
难怪有客人说：
“怎么海底捞服务员的笑越来越假了？”
也有服务员说：
“最近我们店抓得最严的就是
3件事，服务态度、
细节和流程。比如先做什么，后做什么，还有说话的语气、动作和表情。
可是在实际服务中，这
3件事很难掌握。
“比如最近天气很冷，我们包房里的制暖设备不好，房间里很冷。
按照服务程序，客人进来后，第一程序是上毛巾，第二程序是给客人上
水果。但我觉得如果对客人真诚的话，最好第一件事是给客人倒杯热
茶！”
西安三店的杨志敏对这个问题的苦恼很有代表性。她说：
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