刘英武离开宏基后，施振荣进行了改革，把宏基转为由一系列独立的子公司组成的集团公司，市场价值达20亿美元。这些子公司互相合作又相对独立。拿生产显示器和键盘的Acer Pe ripherals来说，这家公司的经理们拥有最多的股份和决定权。它卖零件给另一家子公司，宏基国际电脑公司，如果产品价格过高，则宏基国际电脑公司可以不买它们的产品。正如施振荣所说：“我在集团内部建立了一种危机感。”现在宏基国际电脑公司的37％的股份由外人掌握，它将更加独立并且自作决策，可以不听从总部的意见。
在1991年财务危机之前，施振荣就开始有这种想法。他40％的时间都花在出差上，但在其他地方总吃不到比台湾更好的中国菜。他很奇怪为什么中国菜不能像麦当劳的汉堡包一样在全世界品质一样。他也注意到采用台湾主板的兼容电脑商，全世界到处林立，但厂商品质参差，没有品牌形象可占，就好像遍布全球的中国餐馆，没有统一的品牌和质量。他形容这些产品是“垃圾”。那时，宏基也是在台湾组装PC机，以便施振荣能监督质量。“为什么宏基不能贩卖新鲜的电脑？”施振荣想。
在此理念下，宏基由系统发展模式转为零件发展模式。从1992年下半年起，宏基已极少出口全系统的产品，除了电脑外壳海运外，显示器、键盘等可能从宏基在海外的工厂出货，软硬驱动器由供应商从世界各地工厂就近支援宏基分散在世界各地的34个据点，主机板等附加价值较高的零件则依订单的规格随时从台湾空运到据点。
“以前宏基什么都做，现在宏基什么都卖”，施振荣说，“什么都做，小量多样，经营效率陷入恶性循环；什么都卖，让自己跟自己竞争，经营效率走上良性循环。快餐式经营模式让宏基脱胎换骨，从以前赚劳力钱为主，改为现在赚脑力钱为主，宏基现在赚的主要是大量生产、营销和形象的附加价值。”
宏基最成功的市场之一是在美国。即使是前几年公司不景气时，施振荣仍抵住了董事会的压力，没有关闭宏基美国公司（Acer America）。他说：“我们不能失去美国市场。”事实证明他是对的。宏基美国公司在宏基1995上半年的销售量中占了27％。像Best Buy，Computer City，这些美国最大的电脑零售公司的柜台上都摆有宏基出品的最新的墨绿色的多媒体桌面系统和引人注目的声控软件。这些软件使用户摆脱了繁琐的键盘录入方式，而只需要对着麦克风说出他们的命令。据数据显示，截止1995年6月，宏基18个月内在美国的电脑销售量翻了一倍，占了美国市场的7％。
宏基目前最盈利的项目是与德州仪器公司（Texas Instru ments）合作生产存储器。这个项目投资2．4亿美元，这对当时亏损的宏基来说需要很大的勇气。可喜的是这项投资回报甚丰。德州仪器的董事长杰端·R·杰克因说：“斯坦（施振荣的英文名）对这项投资的远见保障了对DRAMS的供应。”宏基购买一半的产量，德州仪器公司则在全球销售另一半的产量。这项投资使宏基在1995年获利45％，营业额为2．05亿美元。
施振荣的下一个宏伟目标便是使宏基的年营业收入在世纪末翻一倍，达到100亿美元。由于施振荣杰出的管理才能，1995年，《世界经理人文摘》评选施振荣为全球15位最能创造时势的企业家；次年，他被美国《商业周刊》选为全世界25位最佳企业总裁之一。曾为挽救宏基心力交瘁而昏倒在住宅电梯里的施振荣“笑在了最后”。
比尔·盖茨的同学、同行和对手
——太阳微系统公司总裁斯科特·麦克尼里
麦克尼里从小就对机械制造怀有浓厚兴趣，中学时成绩优秀，获准进入哈佛大学深造。曾率领哈佛高尔夫校队参加NCAA 联赛，毕业后再入斯坦福大学就读，于1980年毕业，并被派驻到一家美军战车工厂。
翌年任Sun副总裁，后被推选为执行总裁。1995年成功展示Java（电脑）语言，成为业界雄狮，同年领导硅谷部分公司向联邦司法部施压，以通过对微软的反托拉斯诉讼。
主要业绩
●1988年率领Sun取得年销售量10亿美元佳绩。
●1992年Sun公司年销售量突破30亿美元。
●从90年代开始，麦克尼里带领Sun躲过微软数次追杀与围剿，终于在1995年成功推出Java电脑语言，1996年，Sun服务器市场分额已居全球第三位。
管理精粹
●媒体评论麦克尼里的管理才能时说：“他能轻而易举把一家公司从阴沟里抱出来，重返赛道。”
●麦克尼里认为，商业的核心在于创造商品——“你所需要做的就是去制造广告用的东西，除此之外其他任何东西都不能创造真正的价值。”
“斯科特·麦克尼里是这个时代最热切的网络技术开发者和执行人。”
商业周刊199519971998
比尔·盖茨的同学、同行和对手
在麦克尼里看来，商业的核心，不在华尔街的股票、智囊团的方案和律师的诉讼状，而在于制造商品。你所要做的就是去制造有用的东西，除此之外其他任何东西都不能创造真正的价值。
麦克尼里做生意就像他打冰球一样，虽然他的速度不快，但通常能得到边路妙传，并且能机智地骗过对手的防守，在夹缝中把球打入对方的球门。每次比赛后他身上的冰清总是比别人多。
正是麦克尼里把WWW（全球信息网）从比尔·盖茨的“魔鬼帝国”中拯救出来。
如果说比尔·盖茨是这个时代的神话，那么挑战并撕开这个神话面纱的人物就非斯科特·麦克尼里莫属。他的经历听起来确有几分像是漫画书中的故事。他成了比尔·盖茨称霸网络世界的拦路虎，他身后矗立着一座年盈利86亿美元，制造服务器和软件的坚固城池——Sun Systems（太阳微系统公司）。作为Sun公司的执行总裁，生性好斗的斯科特·麦克尼里（Scott G·Me nealy）绝不会轻易向微软俯首称臣。但这位电脑业巨头的日子并不好过，因为他面对的是世界上最富有而且将会更富有的比尔·盖茨。
麦克尼里装备有当今电脑领域最先进的武器——Java互联网语言。在他身后站着一大排电脑和软件业的重量级选手：IBM、Oracle（甲骨文）、Netscape（网景）和Apple（苹果）。这些人多少和他一样都对魔鬼帝国抱有几分怨恨和恐惧。他们计划用Java这颗网络世界的重磅鱼雷去击沉微软的旗舰——Windows 操作系统，否则至少也要挫挫它的锐气。这种一夜之间风靡世界的数字化语言，以其特有的混血儿身份将各种语言的优势集于一身。它可以使所有电脑设备，而不仅是传统的Wintel PC，通过网络分享程序软件和信息资源。
与打击微软的所有对手相比，麦克尼里对微软的抨击显得尤为尖刻。他把微软比作“比尔·盖茨式的中央计划经济”。在一次公开场合，他又冷嘲热讽地把比尔·盖茨和微软的高级副总裁史蒂夫·帕默尔并称为：“帕默尔和烟屁股。”
除了炒卖Java，挖苦比尔·盖茨外，麦克尼里在电脑业的成就也让他声名远播。在他的统率下，Sun公司异军突起，势不可挡。当Sun公司为网络研制的超强高端电脑（high－end Comput er）——Unix服务器冲上产业浪潮的巅峰时，用微软Windows NT装配的Intel PC服务器才刚刚起步。麦克尼里在Sun公司只作了两年的执行总裁，但他已经让这头年仅15岁的业界雄狮变得无比强壮，以至于它可以同IBM、惠普和DEC这些老牌劲旅们分庭抗礼。尽管有人认为麦克尼里与微软作对无异于以卵击石，但这位勇敢的Java斗士依然在魔鬼帝国的死亡恐怖笼罩下悄然前行。
作为一个复杂、精明、野心勃勃的三重个性人物，麦克尼里的复仇女神真能助他成为一名电脑业的领袖，打破Wintel的桎梏？
◇朴素实际的人生哲学
在麦克尼里看来，商业的核心不在华尔街的股票、智囊团的方案和律师的诉讼状，而在于制造商品。你所要做的就是去制造有用的东西，除此之外其他任何东西都不能创造真正的价值。
麦克尼里的成功之道正在于他朴素实际的人生哲学。在重工业区长大的麦克尼里从小就对工厂和机器有着特别的感情。在他眼中，产品出厂就同婴儿诞生般让人欣喜。Sun公司创建者之一，现Novell的执行总裁埃瑞克·施密特说：“斯科特并不十分聪明，不过他是个好司机，他知道有时尽职地开好车比一开始选定好路线更重要，这多半是缘于他过去在制造业的经历，我发觉自己有时也会沿用他的那些作法。”
麦克尼里从小对机械制造就怀有浓厚的兴趣，他的父亲是American moters的一名卓有成就的部门经理。在上小学的时候，小斯科特就常在夜里翻开他父亲的公文包，满怀好奇地浏览每份文件，试图弄清他父亲在干什么。一到周末，他就闹着要父亲带他到工厂去。当父亲忙于批阅文件时，他就会独自在工厂的机器丛林中探险。
同比尔·盖茨一样，父亲出钱让麦克尼里接受了最好的教育。不久麦克尼里的父亲被调到底特律American moters公司总部出任高级经理，全家也搬到了密歇根州的布龙菲尔德山，过起了悠闲的田园生活。斯科特进入了一所叫Cran Brook的上层社会学校。在那儿，斯科特痴迷于各种体育运动。他的学业成绩仅维持在B以上（在学校联赛中，他同时为两个二流俱乐部队打冰球）。直到第三年在申请大学的能力测试中他的数学取得优异成绩，他才相信自己似乎也有学习的潜能，之后他的成绩一路扶摇直上，最终他被获准进入哈佛大学就读。那曾是他父亲的母校。
起初，麦克尼里一心想成为一名医生。1972年他到哈佛后就申请选修了医学预科课程。但他的经济学老师比尔·拉迪切尔没费多少功夫就让他改行学了经济。（麦克尼里和盖茨此时都在哈佛，但两人都认为彼此在校园里未曾谋面。盖茨在1975年也就是进校一年后就中途辍学，为此，麦克尼里得意地说：“至少我还是毕了业。”）毕业时，麦克尼里撰写了一篇论文，抨击美国政府50年代干预工业制造。文中充满了无政府主义的论调。不过，他的研究多半是蜻蜓点水般一带而过，并无深度。麦克尼里喜欢说自己主修的专业是啤酒和高尔夫球。他曾率领哈佛高尔夫校队参加1976年的NCAA联赛，可惜与冠军失之交臂。
毕业后，麦克尼里开始到工厂寻求发展。他在伊利诺斯州中部的罗克韦尔国际公司找到了份基层的管理工作。这家公司生产半钩挂式拖拉机的车体。他度过了两年旋风式的管理生涯，其间他把全部由临时雇员组成的生产流水线管理得井井有条。又为汽车商家排忧解难，并且为推销产品跑遍了伊利诺斯州城镇的大街小巷。在空闲时，他自己设计了一种可塑的摩托车坐垫。这一种产品使罗克韦尔国际公司属下的一座即将倒闭的工厂重新变得生机盎然。
麦克尼里曾向斯坦福大学的商业学院提出过两次入学申请。但都因他在哈佛的学业平平而未获批准。当他第三次提出申请后，他杰出的工作表现终于帮他叩开了斯坦福的大门。1978年进校后，他发现同年级中对制造感兴趣的学生屈指可数，而他就是其中之一。那时，电脑产业革命的序曲正悄然奏响，他的同学们都在为赶上数字化时代的浪潮厉兵秣马，养精蓄锐，而麦克尼里却一心梦想重返他的工厂乐园。1980年毕业后，他与FMCCorp．签订了工作协议后被派往硅谷的一家美军战车工厂。
或许你会说是上帝把斯科特·麦克尼里投入了硅谷这个电脑革命的摇篮。对他来说，真正的造物主不是上帝而是高尔夫球和一个女孩。在硅谷的绿色草坪上他可以一年四季挥杆徜徉，FMC的一名漂亮秘书又让他对未来充满了美好的幻想，为此麦克尼里毫不犹豫地到这家武器战车工厂报了到。
那时Apple和其他电脑业的先驱已开始用他们的机器震撼美国的企业界。麦克尼里的个人指导拉迪切尔也移居到加利福尼亚开办了一家叫Oynx的电脑公司。1981年Oynx因质量问题停产整修，急需一名制造业经理。拉迪切尔想到了麦克尼里。麦克尼里说：“那时我甚至连磁盘驱动器是什么样都不知道，但我看得出制造电脑的过程并不像人们想象中那么复杂。”
麦克尼里连去Oynx的路都还没找到，就接到了同学维洛得·科斯拉的电话。科斯拉和其他一些斯坦福的朋友正准备筹建一家电脑公司。为寻求资助，科斯拉请麦克尼里帮他们与Onyx 的执行总裁取得联系。他们计划承接由电子工程专家安迪·贝克托什建立的斯坦福电脑网络工作站，把它投入商品化运行。他们把自己的公司称为Sun（Stanford University Network斯坦福大学网络工作站）。这一名字很富创意。不到一个月，Sun微系统公司就呱呱落地了。
麦克尼里一开始担任的是Sun的副总裁，主管生产制造。那时他还无法胜任执行总裁一职。电脑对他来说并不是专长，他参加了基础电子学的夜间课程班以便在业务上能与其他合伙人沟通。不久科斯拉退出Sun公司，当了一名风险资本家。麦克尼里是几名合伙人中经验最丰富的管理者，但董事会仍不愿让他当家，直到他们找遍公司上下没有更合适的人选，麦克尼里才被提升为Sun公司的执行总裁。
把麦克尼里提名为执行总裁也许是Sun公司董事会最明智的决定。同其他电脑业先驱一样，Sun公司也差点被胜利的喜悦断送了前途。1986年Sun公司开始脱颖而出，拥有了广大的市场。到1988年，Sun公司的年销售量已达10亿美元。但盲目的扩大生产却使得Sun公司的资金周转不畅，而匆忙中安装的IBM主板，又使Sun公司的电脑用户对其性能怨声载道。不久Sun公司被迫停业整顿，这一次停产使Sun公司遭受了历史上绝无仅有的季度损失。
当时，电脑闪电战已迅速席卷了整个美国。麦克尼里知道，董事会的讨论，除了浪费时间外不会有任何作用。他把办公室搬到了Sun公司最大的工厂里，开始改建公司的生产线。起初，人们对他这只工厂老鼠并不抱太大希望，但麦克尼里在短短几个月里又奇迹般地让生产线重新转了起来。他果断地撤掉了几条废旧的生产线，把全部精力投入开发Sun公司自己的高能处理器SPARC芯片上。在工厂的地板上解决问题决不是执行总裁的事，但正是凭借这种脚踏实地的务实精神，麦克尼里完成了工厂的重组。麦克尼里给下属经理很大的自主权，充分发挥他们的职业技能。到1992年，Sun公司的年销售额突破30亿美元。
◇冲破业界垄断者的独裁
麦克尼里做生意就像他打冰球一样，虽然他的速度不快，但通常能得到边路妙传，并且能机智地骗过对手的防守，在夹缝中把球打入对方的球门。每次比赛后他身上的冰渍总是比别人多。
把一名MBA奇才和一只工厂老鼠摆在一起，你会得到什么？那并不会是你想象中的那种典型的硅谷商人。你得到的是麦克尼里：一名正处于技术巅峰的第一流球员，他懂得如何跑位，如何入球，而且一旦失利，他也会不顾脸面地破口大骂。
要是在以前（如1990年和1991年的大改组），麦克尼里能轻而易举地把一家公司从阴沟里拽出来，重返赛道。但此刻电脑业正是风云突变的转型时期，尽管目前对网络服务器的需求在不断升温，但Sun公司和其他Unix的对手们一年售出的设备总数不足100万台。与此同时，Wintel联盟的PC销售量已近1000万台，其势力远不仅限于PC市场。
麦克尼里到处搜罗诱人的广告语，但收效甚微。他一直被认为是一个狂妄自大的家伙。因为在80年代后期，他曾企图说服IBM公司和其他电脑厂商接受Sun的Unix版本作为行业的标准模式。宣传战失利后，他又转向抨击微软，说它的产品是复杂且靠不住的“毛球”，还把它们比作是前东德制造的那种开起来噼啪作响的老爷车。他大肆宣扬“网络就是计算机”，试图消除人们对网络电脑的误解，但这一口号仍让许多人摸不着头脑。后来，他干脆把自己的爱犬定名为Network，还把它作为Sun的吉祥物。但人们对他的突发奇想仍旧无动于衷。
1995年，微软公司开始在全球发售Nindows 95，麦克尼里暗中支持硅谷的一批小公司向联邦司法部施压，以通过对微软的反托拉斯诉讼。但他最终还是一无所获。虽然麦克尼里在电脑界掀起了一场又一场的风波，他始终没能减缓Wintel称霸世界的步伐。
“我记得当我把公司交给斯科特时，我曾担心他是否懂得经营管理的策略，他是一个从硅谷的军用坦克厂里爬出来的工程师。听他说上大学时他整天只知道喝啤酒、打高尔夫球。在我把自己的担忧告诉了他后，他眯着眼诡秘地说：'等着瞧'。”——约翰·多尔（硅谷有名的风险资本家）。
麦克尼里从不认为自己很聪明或是富于幻想。他甚至不记得自己最后读过的一本小说。他对那种电脑万能的说法嗤之以鼻。他制订的营销计划也不足以让每个董事都放下手中的活儿来洗耳恭听。用麦克尼里自己的说法，他采用的一些所谓新式策略都是从其他不起眼的行业借用来的，他说：“我们把电脑用作网络设备的原创思路来源于其他行业的管理模式。你在自己家中并不会建一个发电厂，你只需要把家中电路与电网接通。”
电脑网络化模式（多数专业人士称之为“客户服务器模式”）使Sun公司在90年代初期脱颖而出。那时各大公司都开始认识到了网络信息的重要。1994年后，互联网的兴起更是给Sun 公司注入了一针强心剂，因为Sun公司的电脑是最理想的网络服务器。
尽管Sun公司正迈向电脑业的巅峰，但谁也无法阻挡Win tel帝国的无情雪崩会把Sun的网络服务器的生命彻底掩埋掉。在躲过了比尔·盖茨一次又一次的追杀后，麦克尼里感到他需要一枚具有超凡法力的魔戒来驱散盖茨留在人们大脑中的魔咒。
事实上，他炼铸魔戒的材料就在他眼皮底下。从90年代起，他手下的一组电脑专家就一直在开发一种新型程序语言，代名为Oak（橡树），这种语言能使得所有电脑都运行网络上的简单程序。最初，Oak是为双路交互式有线电视网络而研制的，Sun公司让时代华纳公司把Oak带到了奥兰多的全方位服务网络实验场，但Oak在性能上输给了硅图科技公司。
到1994年底，Oak的研制工作陷入了困境。设计者们对它感到手足无措。很多组员包括组长詹姆士·高斯林都准备放弃研制Oak而转入与Internet相关的电脑公司，这种公司在当时的硅谷遍地都是，但Sun公司技术部主管爱瑞克·斯克米特不忍失去这株Oak幼苗，他召集了全体组员要求他们作最后的尝试，看看能不能在Internet上另辟蹊径。
斯克米特回忆说：“我们向斯科特展示这项技术，并说明我们可与其他公司合伙把它投入市场。他对它抱的期望很高，把它纳入了Sun公司的战略步骤。他甚至认为整个电脑业都会被引入一个新时代。当他确信这项技术能通过Internet扼制微软对我们的吞并时，他毫不犹豫地成了这项技术的最坚定的支持者。”
麦克尼里终于找到了他的魔戒——一种叫Java的电脑语言。几个月后，即1995年5月，麦克尼里首次向公众展示了Java 这门新型语言。这一创新实在太出人意料了，以至于在当时电脑商界无人知道它的威力。
◇爪哇斗士
与此同时，麦克尼里特地派高斯林到网景（Netscape）去推销Java。因为网景是第一家在Intenret上使用Navigator brower（导航员浏览器）的公司。高斯林演示了使用Java编制的微型程序如何在WWW上实现丰富的动画画面，以及如何在服务器上能实现便利的商务往来。网景一下就被Java的神奇功能迷住了。他们购买了版权，到1995年秋，当网络用户下载导航员浏览器时，数百万的Java副本被装入了用户电脑终端。
在发售Java的过程中，麦克尼里越来越清楚地意识到，这次他带来的是一次真正的电脑业狂潮。Java只需一次编程，并且它的运行不受微处理器和电脑结构的限制。就连IBM和Ora cle这些Sun公司的“世敌”也都大大方方出来捧场，更别提其他众多见风使舵的小公司。Sun公司早期的坚强后盾kleine Perkins风险投资公司一次性投入了1亿美元用于Java的复制开发。
麦克尼里踌躇满志地说：“多年来人们都梦想能找到一门电脑通用语言。我们从穴居人刻在洞壁上的符号得到启示，并实现了人们的这一梦想。”现在只有一点让麦克尼里耿耿于怀。目前市面上绝大多数电脑都是Wintel PC。为确保Java的普及性，唯有把它装入更多的PC电脑。最简便的一种途径就是把Java 编译器嵌入一个如同网景的导航员的浏览器中，另一个更好的办法就是说服微软把Java编译器植入Windows操作系统。
按照麦克尼里的合伙人比尔·乔依的说法，把Java推销给微软是麦克尼里的主意：“我们都认为这种作法是在搬石头砸自己的脚，况且微软也许根本不愿搭理Java，但结果证明斯科特是对的。”麦克尼里有生以来第一次对微软作了全面的评估分析。当他们坐到谈判桌上时，微软除了购买Java的版权外已别无选择。1995年12月，微软决定进军一直被网景独攥的Internet浏览器市场。获胜的唯一途径就是要在软件功能上与网景的浏览器一决高下，Java版权自然成了一笔重要的筹码。至今微软购买Java版权的内幕仍无人知晓。
看起来Sun公司和微软似乎一下子又站到了同一条战线上。事实上，微软绝不会简单地引进其他公司的技术。3年来，微软一直试图暗中修改Java，比尔·盖茨和他的高层职员不失时机地贬低Java，说它是一种“表现平平的程序语言”。微软认为对大型软件来说，普遍的兼容性并无多大意义，因为这就无法发挥特制电脑的优越性。同时，盖茨麾下的程序设计员正忙于扩展Java的功能，这些功能只有Wintel用户才能享有。如果他们研制出了只能用于Windows平台的Java变体，微软就能阻止Sun 拓展其标准Java的市场空间。（但Sun公司宣称根据版权协议，微软有义务支持Sun公司对Java的版本升级）。
麦克尼里审时度势，他乘胜追击把Java平台打入了电子商务应用市场——Java的应用将不仅限于在网页和文字处理器上，而应被引入整个商界的业务渠道。只有这样Sun公司才能从Windows的垄断阴影中挣脱出来。作为硬件制造商，麦克尼里对网络电脑寄予了厚望，而把那些依赖于服务器的桌面电脑扔进了垃圾堆。
先声夺人的Java斗士并不愿就此罢手，麦克尼里禁止在Sun平台上使用微软的PowerPoint——一种能实现平滑动态图像的应用软件。他宣称那会浪费用户的时间。占据了网络业半壁江山的麦克尼里仍不忘挖苦他的微软对手：“在这个没有疆域的世界里，谁会需要比尔·盖茨。”
麦克尼里承认，Sun公司尚未靠Java赚到大钱，但是，间接收入已开始流入公司的账上。因为Sun的业务很丰富，有网络服务器、Sparc工作站，还有许多软件业务，以带动其他业务。因为Java开发出来，可以带动其他业务。因为Java是前台（客户端）的程序，前台离不开后台（服务器）的支持，1996年Sun的服务器市场份额已经从第5位跃居第3位（据IDC）。Sun公司希望一年之内能超过第二名的惠普，下一年再超过第一名的IBM。
服务器是网络市场的龙头产品，服务器销售好了就会带动工作站、软件，乃至服务等一大串业务。看来，这是一个放长线钓大鱼的开放策略。同时，Sun公司声名鹊起，也给自己带来了好处。麦克尼里的目标之一是使Sun原本平淡无奇的价格收益比（将公司股票的现行市场价格除以每年每股的收益得出的比率）赶上微软。自从Java发布以来，太阳公司的这一比率稳定增长，现已达到25，而微软是39。
不过，Sun从Java中获得的收益永远也不可能与微软和英特尔从Wintel平台中获得的收益相比。财大气粗的微软不但拥有稳固的根基，还能机动地应付各种威胁，唯一获胜之道就是把微软引入错误的发展方向，在这头巨兽转身的一瞬间攻其措手不及。
据此看来，待机在盖茨出轨时发动突袭才是明智之举。用户一直在给微软施加压力以促使微软降价，而要是有谁愿出头动摇盖茨的统治，必将能在整个电脑业一呼百应，这也是为什么Java诞生后得到的支持让麦克尼里始料未及。
Sun公司已迫使微软重新思考自己的未来前景，并分心去作一些弥补。当盖茨卷土重来时，他似乎是被麦克尼里牵着鼻子走。
IBM负责Internet事务的经理人员伯格说：“过去，谁控制了关键性的技术，谁就可以在计算机业中称王称霸，IBM在60和70年代就是如此，微软在今天也没有什么两样。然而客户对这种产业垄断已深恶痛绝，这就是Java面临的不同处境。Sun率先开发出了这一语言，但没有人真正能够拥有它。”
听起来很好也很民主是吗？但在计算机业中，合理的利己主义从来就没有什么地位，厂家彼此之间的竞争仿佛街头群殴。麦克尼里说：“Java软件、Java处理器与Java系统是Sun Internet 与Internet战略的中心。”他也许是这个时代最热切的网络技术开发者。
虽然盖茨和微软暂时屈服了，他们不会轻言放弃。太阳公司还有一场恶仗要打。不过不必担心，它正在一位强有力的经理的领导下进入下一个计算时代。这位领导人给他的幼子起名为Maverick（未烙印的小牛，喻指行为不合常规的人）。麦克里尼说：“每个15岁以下的孩子都认为这个名字简直酷极了。”坦白地说，麦克里尼应该把他儿子叫做小Maverick，因为他自己就是一个Maverick（叛逆者）。
第二代网络霸主——思科系统公司总裁约翰·钱伯斯
约翰·钱伯斯头带西弗吉尼亚大学法学学士和印第安大学MBA两顶桂冠。今年48岁的钱伯斯，商旅生涯始于IBM，后入王安电脑公司，1991年加盟思科，最初任全球动作部高级执行官，1994年提升为执行副总裁，1995年任总裁。
主要业绩
●1993年入盟思科公司，旋即扭转思科市场竞争不利的局面。
●1994年任执行副总裁后，锐意改革，几年内使思科单股值增长80倍。
●1995年任总裁后，再变新招，奇兵制胜。
●1996年思科营业额激增至40亿美元，1997年突破60亿大关。
●重组与兼并中小同类企业3000余家，均取得良好效益。打入（财富）500强排行榜。
管理精粹
●“我深知业界竞争的残酷，在高科技领域，如果你不处在技术潮流的最巅峰，你的对手就会把你创造的东西砸得粉碎，让你的员工流浪街头……”钱伯斯如是说。
●“无论个人或公司，都需要始终确立一个挑战性的目标。”钱伯斯谈竞争。
“为树立信息时代的领袖形象起到了添柴加薪的作用。”
商业周刊19961998
第二代网络霸主
如同网络在连结电脑巴比伦塔过程中留给人们的错觉一样，钱伯斯的经营策略也显得错综复杂，变幻莫测。大致可归结为以下四点：广集货源，为客户提供“从外壳到内核”的全套解决方案；避实就虚，防止与对手正面冲突；光声夺人，为网络设定软件标准；合纵连横，选择最佳战略伙伴。钱伯斯相信只要能持之以恒，齐头并举，思科称霸网络世界指日可待。
钱伯斯有足够的理由把自己推上第二代业界霸主的宝座，除了顽强的意志和过人的机敏外，他还拥有战无不胜的思科。
◇青云直上，要主数字时代沉浮
钱伯斯的盛衰荣辱全都系于硅谷的那幢充满现代气息的建筑。一般人习惯把这幢与硅谷土地浑然一色的新颖建筑称为思科（Cisco）的全球总部。事实上，这里是思科新近落成的网络媒体实验基地。楼内是一排排安装有特别密锁的实验室。里间的中枢控制室内装备了各种思科的网络设备，会议室里装配有TV 投映仪和屏幕。走廊随处可见的都是当今最先进的PC电脑，并且多数都装备有微型摄影机，实验室的设计意图是用以研究如何通过互联网络传输声音和图像，以及如何在互联网络上实现能与传统电视和有线电视相媲美的交互媒体节目。
一般人看不出这座实验楼与其他电脑公司的媒体实验室有什么不同。但在思科总裁钱伯斯眼里，它却标志着思科公司已跻身于业界领袖行列。实验基地是与微软和英特尔合作兴建的，这使得思科有机会加入业界泰斗的三国联盟，共主数字化时代沉浮。尽管48岁的钱伯斯并未就此对Wintel亦步亦趋，但思科的好事者早已迫不及待地想出了一个新名词“Wintelco同盟”。
自从1990年思科公司的股票上市以来，短短几年思科的单股值已增长了80倍，成为近10年来华尔街最红火的股票之一。思科从众多新秀中脱颖而出，锋芒直指业界霸主宝座，1996年思科年营业额激增至40亿美元，比1995年增长了80个百分点。思科的从业人员也达8000人。即使在1997年多数公司因为市场萧条而出现回落的情况下，思科仍一如既往，稳步攀升，年营业额轻松突破60亿大关，并且一路招兵买马3000余骑。
面对如火如荼的信息化浪潮，钱伯斯显示出了超凡的胆识和魅力，他运筹帷幄，以闪电战速度迅速在网络世界占据了一席之地。尽管对手们试图联手对付思科，但在它参与竞争的七个主要部件市场上思科依然名列前茅。作为互联网的首批“拓荒者”，思科今日的风光确已让人羡慕不已。它把业内的其他对手远远地甩在了身后，网络了大批一流的工程技术人员，使自己的产品不断推陈出新。它甚至能随心所欲地操纵对手间的价格拼杀，并始终是最大的赢家。1997年思科首次打入了《财富》500强排行榜。高额的利润和投资回报使它在初次亮相时就跃居信息业第五位，这种殊荣从前只有微软和英特尔享有过。
不过，也有人担心现在就与Wintel结盟是否有些操之过急。过去一年里，微软和英特尔的股票涨幅分别是70％和90％。相比之下，思科的股票仍显得底气不足。多年来，Wintel在业界向来都是一手遮天，号令诸侯，他们真愿与思科分享这种特权吗？此外，比尔·盖茨与安迪·格鲁夫早已成为了人们心目中的梦幻领袖，这一点也许钱伯斯再花上5年也做不到。更重要的是人们每天所使用的PC电脑上都装配的是Wintel平台，垄断无疑已成了Wintel称霸业界的定海神针，盖茨和格鲁夫真甘心为钱伯斯留出一席之地吗？
钱伯斯知道自己的思科虽已在电脑业崭露头角，可目前仍是前途未卜。把思科产品变成像奔腾芯片和视窗操作系统那样家喻户晓的品牌，这种想法在旁人眼里简直就是天方夜谭，但钱伯斯却对此信心十足：“凭借PC电脑，微软和英特尔彻底改变了人们的生活观念。但我相信依靠铺设覆盖全球大面积网络，我们可以改变整个工业世界的传统运作模式。目前，商家们已逐渐意识到网络在加强与顾客和供应商之间联系上所发挥的巨大作用。事实上，只有真正步入全球网络体系，你才有机会融入全球经济的时代潮流。”
钱伯斯现在所要做的就是另辟蹊径，重新寻找思科的利润增长点。当然，这并不是由于钱伯斯在清早醒来一时心血来潮，觉得思科时代即将到来，而是早在4年前他就与当时的思科执行总裁约翰·摩哥里奇（现任思科董事会主席）以及首席技术主管艾得·科日尔经过反复地权衡，才酝酿出了思科今日的发展战略。表面上看，它只是惠普、通用电气和IBM剧本的翻版，但随着时间的推移，它不断折射出的却是微软式发展战略的超凡潜质。
到那时，传统的电话通讯或是有线电视都将被互联网络的茫茫大海所淹没。
◇稳健之士方能抓住市场的孔子
今年48岁的钱伯斯是一位有远见卓识的精明企业家，举止稳健，不事张扬，对外他总是以公司形象出现，从不突出自己。
钱伯斯的商旅生涯始于IBM，在那里他工作了6年。之后，他进入王安电脑公司担任市场销售主管。多年的市场运作使钱伯斯积累了丰富的经验，形成了他独到的经营哲学。1991年慧眼识英的思科董事长摩哥里奇，以自己继承人的身份使钱伯斯加盟思科。最初钱伯斯担任思科全球运作部的高级执行官，当时思科年销售额只有7亿美元。进入公司后，钱伯斯为思科带来了新的发展思路，参与了公司一系列重大决策的制定。1994年，钱伯斯被提升为执行副总裁，负责思科的研发部、制造部、全球销售、市场与支持等部门的领导工作，1995年摩哥里奇将公司总裁的职务移交给钱伯斯。
钱伯斯担任思科总裁后，对思科进行了一系列重大改革，形成了思科创新进取的市场战略，包括广泛发展战略伙伴，建立合资企业等。通过一系列的改革，思科迅速成长为网络计算机市场的领导者。思科自1984年成立至1993年，一直是以传统的方式参与市场竞争，虽然销售额在增长，但是获利率却在下降，长此以往必然导致思科失去市场领先地位。因此，思科的领导层及时地调整了公司的发展战略，使思科迅速成长为一个富有进取心、充满活力的公司。
钱伯斯深知机遇与挑战总是相伴而生，所以，他总是激励员工勇于接受挑战，培养斗志。他常说：“我们必须向传统思维挑战，无论是个人还是公司，都需要始终确立一个有挑战性的目标。”在钱伯斯的领导下，思科可算是业绩非凡，旌旗所到之处，令市场震撼。另一方面，钱伯斯又将思科塑造成为一个既善于发现机会又善于把握机会的公司。钱伯斯的精明之处就在于，他能够将机会运用于实践中，从而走向成功。这得益于他对公司定位的深刻理解。由于思科不生产个人计算机，也不开发桌面软件，所以许多计算机用户从未听说过它。当微软、IBM、SUN 等成百上千家公司都争相在互联网络上淘金的时候，思科却凭着那些大公司不经意的路由器和交换机而发了大财。钱伯斯领导的思科正是别具慧眼，捕捉到了被“互联网络大淘金”热昏了头的人们所忽略的、伴随着“互联网络大淘金”这一“热点”而来的第二个热点，迅速占领市场，此可谓独辟蹊径、曲径通幽。
钱伯斯稳健的性格和脚踏实地的工作作风正好与思科多年来的经营之道相吻合。钱伯斯崇尚效率第一，不慕虚荣。他担任思科总裁后，除使思科保持高速增长外，坚持思科的东西一切照旧，比如定期在早餐时会见员工，办公室陈设朴实无华等。他说：“这是我们在努力保持的一种文化。”正是这种务实的文化氛围，引导着思科不断走向成功。
◇用户至上
钱伯斯认为用户是思科公司文化和业务方式的核心，公司必须贴近用户，倾听用户的意见，争取用户的信任。这不仅是为了让用户高兴，更重要的是，正是用户的信任使公司始终领先于市场的变化。
钱伯斯不仅是这样说的，而且也是这样做的。为此，他每年都用大量的时间会见用户，倾听用户的呼声。他深知只有用户才能知道市场到底需要什么样的产品。从用户那里，钱伯斯获得了丰富的第一手材料，这些材料为他决策提供了坚实的基础。在他的带动下，思科的业务人员以用户之忧为忧，频繁地了解用户的需求。为了增进对用户的了解，公司每年在世界各地都举办大量的技术报告会和技术研讨会，每当有一项新的网络技术初露头角之时，用户总能从思科的介绍中有所了解。同时，在思科从副总裁到产品部经理，整个公司的奖金都以客户的反馈意见为依据，把用户的满意度切实地与员工的切身利益联系起来。
为了更好地为客户服务，及时与用户沟通，思科建立了全球支持模式，凭借这一模式，思科保持着极高的用户满意度。这套模式的成功之处正在于它打破了公司内部与外部信息之间的传统壁垒，通过国际互联网络向用户充分开放公司的知识库。钱伯斯深知，在当今这个依赖信息技术的时代，自助式服务与支持模式正为人们所接受。用户最关心的是尽可能快速解决问题，他们最理想的方式是任何地点、任何时间都可以获得有效的服务与支持。只要登录到思科在线连接系统，用户就可以获得各种不同的支持。1997年11月思科的在线连接系统被英国《金融时报》评为最佳商务Web站点。这一系列措施的采用，为思科赢得了大量的用户。
◇把硅谷长势喜人的幼苗统统植入思科的园圃
曾在IBM当了6年推销员的钱伯斯知道蓝色巨人之所以能在业界叱咤风云几十年，靠的就是控制了电脑硬设的业界标准。如果思科能为用户提供“从外壳到内核”的全套网络设备的话，也定能招来大批买主，因为他手里攥着网络硬设的王牌——路由器。
不过要想一夜之间成为生产网络全套设备的生产商也绝非易事，最快的途径就是收购兼并。但如果买下像3Com那样一家较大的生产厂不但耗资巨大，而且会分散思科的注意力。因此，钱伯斯把枪口对准了硅谷里那些初露端倪的小公司。他说：“我们把注意力集中在那些羽翼未丰的小公司身上。一旦我们发现它具有发展潜力，便会立即把它买下。这样我们就能在短期内迅速组建我们的配套生产线。”对收购公司方面，钱伯斯有自己的一套生意经，他认为收购成功至少要满足几个条件：技术上的补充、让人有信心的短期成功、有前途的长期成功、文化上的融合和地理位置上的接近。
1993年，思科用9000万美元买下了新月通信公司（Crescen do Communication）——一家集线器（hub）制造商。不到一个月，新月通信出厂的集线器上就印上了思科的商标。1996财政年度，新月通信为思科帐上多添了5亿美元。钱伯斯从不因为钱发愁，走势强劲的思科股票为他聚敛了大批资金。到1996年底，思科已兼并了13家公司，其中包括拥有1200名员工，年收益达4亿美元的帧中继（frame relay）制造商Strata Com。
兼并带来的丰厚利润让钱伯斯食欲大增。他甚至成立了一个专门的收购小组，其任务就是把硅谷那些长势喜人的幼苗移入思科的园圃。钱伯斯踌躇满志地说：“思科现在只需几个月就可把Strata Com这样的大鱼吞吃掉。”在外人眼中，钱伯斯也许是嗜杀成性的猎手，但思科员工眼中的钱伯斯却极富人情味。钱伯斯从不收购硅谷以外的公司，因为他不愿看到他的员工因为工作而远离家人。
4年的征战不但使思科版图剧增，也为钱伯斯网络了大批能人异士。据统计1997年在思科65亿美元的营销额中，被兼并公司所创造的收益占了40％，这也是为什么钱伯斯说：“对于那些处于浪尖上的技术前沿公司，我愿为它的每位员工支付200万美元的年薪。”
◇紧紧拉往巨头的手
然而要雄霸网络世界，单靠囫囵吞枣式的吞并显然是行不通的。一味追求被兼并公司的产销盈利而不顾产品之间的兼容性无异于舍本逐末。在改进生产线的同时，钱伯斯开始把视线投向了软件开发领域。（不知他那时是否想过兼并微软？）
同PC电脑一样，路由器等网络设备实际上也设有软件接口。钱伯斯现在急需一种软件来使思科的各种网络设备更协调地运作。经过紧锣密鼓地策划，思科推出了自己的第一套软件——互联网操作系统（Internetwork Operating System）这个被称为“网上Windows”的操作系统能实现网络设备间的无缝连接。因此一经推出立即成为抢购热门。各电脑厂商更是对其趋之若骛，竞相购买IOS的版权，其中包括爱立信（Ericsson）、微软及英特尔等通信和电脑巨头。
钱伯斯的劲敌Bay Networks和3Com虽没有直接购买IOS版权，但也暗地移花接木收购了一家已获IOS版权的公司。3Com 执行总裁埃瑞克·本哈默认为钱伯斯胜之不武。他说IOS并不是什么真正的操作，只是钱伯斯玩弄了一个营销伎俩，给软件取了一个好听的名字。
互联网操作系统的成功推出使思科在业界声威大振。钱伯斯更是乘胜追击，一路攻城掠地。他要把整个互联网络都打上思科的印记。
由于在线服务商家的竞相炒作，互联网络很快进入了增长高峰期。尽管在线服务商家们不断添置更新更快的路由器，但比起网络人口的增长，无异于杯水车薪。那时网上数据包的传输就像是赌场转盘里的钢珠一样随机性很大。经常性的网络交通阻塞更使信息传送的准确度急剧降低。钱伯斯抓住时机推出了数据包传输的最佳解决方案——一种叫标签转换器的新型软件。
钱伯斯不但使思科在技术上一路领先，还为思科营造了良好业内关系，他知道在网络业这种需要协作的领域，一种孤立的产品也就等于是垃圾。钱伯斯说：“伙伴关系是我们的宝贵财富。但在电脑业坚固的合作关系并不多见。这对我们来说是一个优势。”
多年来，钱伯斯一直十分注意与电脑和电信巨头们保持亲密的伙伴关系。这不但为思科树立了良好的企业形象，而且使思科从中获益匪浅。1996年7月，康柏宣布它将研制与IOS兼容的路由器及其他设备。惠普也准备与思科联合开发基于互联网络的企业级电脑系统。无独有偶，1997年2月微软向媒界宣布它将与思科共同商定网络保密的行业标准。一星期之后，微软又宣布将与思科共建网络媒体实验基地。1997年3月底，钱伯斯的合纵策略再次给思科带来了好运。思科和微波通讯公司（MCI）一起承担了一项价值30亿美元的企业网络工程。作为主要承包者之一，思科将负责为美国邮政服务公司更换全套通讯线路及安装最新的电脑系统。钱伯斯说：“我们一直认为建立网络系统是一项十分复杂的工程。即使是对微波通讯（MCI）、惠普（HP）、微软和英特尔这几家大公司来说也很难独挡一面。”钱伯斯对他的战略伙伴如数家珍：“这一点他们也知道。建立在充分信任基础上的密切合作不但有利于把握市场契机，而且能使每个人都吃到馅饼。”在被问及怎样确立良好的伙伴关系时，钱伯斯列举了四个要点：“首先你的合伙人要与你有共通的行业意识，如我们的战略伙伴都认为互联网具有服务商务及传播商品品质多媒体的潜能。第二，双方要有短期的利益基础，要将双方的利益共冶一炉。第三，双方要用长远的战略眼光看待彼此的关系。最后，双方要有基本统一的价值观。我们的很多伙伴都具有很强的进取心，先进的技术水平，并且十分注重用户的意见。”负责照料与思科伙伴关系的英特尔执行副总裁富兰克·吉尔补充说，在建立伙伴关系时有一点是至关重要的，即你的计划产品不能与你的伙伴有太多的重复。吉尔指出英特尔之所以不能与3com结成同盟就是因为双方在适配器（adapter）领域有尖锐的利益冲突。吉尔还说：“英特尔与思科在很大程度上存在着互补，我们想卖掉更多的微处理器，而思科也想售出更多的网络硬设。”
由于最近思科对软件显示出了过多的热情，这使得思科与微软的关系也变得微妙起来。微软的高级副总裁克莱格·曼迪说：“自从推出互联网操作系统后（IOS），思科选择的道路似乎暗示出与微软未来有某些竞争的可能性。但我们仍旧认为我们与思科在本质上没有过多的抵触。”盖茨也说：“我们承认与思科存在着一些分歧。但只要双方共同努力，微软与思科仍有良好的合作前景。”
听起来盖茨似乎颇具大将风度。然而，钱伯斯清楚地知道他现在必须十分谨慎，最好别去招惹盖茨。这位魔鬼帝国的领袖曾不止一次地证明：只要他愿意，他可以横扫任何一个与PC 操作相关的领域。
现在没人知道钱伯斯是否真能与盖茨和格鲁夫一起走上业界的执政席。只知道钱伯斯正在为树立思科信息时代领袖形象添柴加薪。钱伯斯已决定通过大众媒体的宣传使思科的主打品牌深入人心。
对钱伯斯来说，要成为比尔·盖茨和安迪·格鲁夫那样的风云人物并不容易，并不是由于他不聪明，而是因为他天生不善言辞。上中学时，钱伯斯曾患过口吃症，但这并没妨碍他获得西弗吉尼亚大学的法学学士以及印第安那大学的MBA。
但钱伯斯有足够的理由把自己推上第二代业界霸主的宝座。除了顽强的意志和过人的机敏外，他还拥有战无不胜的思科。他说：“我深知业界竞争的残酷。在电脑网络这个高科技领域，如果你不随时处在技术潮流的最巅峰，你的对手就会把你创造的东西砸得粉碎，让你的员工流浪街头。我不想悲剧在我这里发生。”
日本软件巨子新传奇——日本软件银行总裁孙正义
孙正义，韩裔日本人。毕业于加利福尼亚大学伯克利分校，1981年创办软件银行。1994年花202亿美元买下齐夫·戴维斯出版公司计算机展示会业务；1995年花8亿美元购入负责举办Comder展览的界面集团；1996年2月用令人震惊的21亿美元买下计算机行业出版公司——齐夫·戴维斯出版公司；1996年5月与媒体帝王罗伯特·默多克合作购进朝日国家广播公司大约1。“5的股份。孙正义个人身价约合45亿美元。
主要业绩
●软件银行公司自1994年上市以来，该公司股票价值已猛增了200％，业内人士纷纷预测，孙正义的帝国将会成为一个巨大的信息市场中心。
管理精粹
●把员工每10个人组成一个小组，每组备有经营损益表，逐日修订更新。
●在企业管理上实行彻底的数字化管理，公司采用”当日决算“制度。
●定期举行”敲打1000次“会议。
“在高技术领域内，檀自闯入并扰乱原有秩序的标准经营方式。”
商业周刊1996
日本软件巨子新传奇
擅自闯入并扰乱原有秩序，是现年39岁的孙正义的标准经营方式。在高技术由庞大而拘泥于传统的电子业集团控制的日本，孙正义因其一半像比尔·盖茨一半像默克多式的西方企业家形象而引人注目。
在他的商业帝国内，孙正义还打碎了日本式的管理模式。软件银行公司是作为一个由64家创收中心组成的网络来管理的，而不是通常采用的金字塔式管理。孙正义在患病期间开始下放权力。他把员工每10个人组成一个小组，每组均备有经营损益表，逐日修订更新。如果钱花光了，就卷铺盖走人。
擅自闯入并扰乱原有秩序，是日本电脑大亨孙正义的标准经营方式。
在新世纪中应该产生有新一代的生意手法。有日本的比尔·盖茨之称的韩裔日本软件巨子孙正义（Masayoshi Son），打破游戏规则，以过人的胆识，在日本及美国电脑界打下一片江山。
他有一个梦想：希望全世界各地的消费者及企业购买、出售、谈论信息科技时，一定都得经过日本最大的软件经销公司——软件银行（softbank corp．）。
为了补足这块版图的空白，他口袋里装满了投资人及银行双手捧上的资金，展开了一场外人眼中的疯狂大采购。
◇日本的比尔·盖茨
生鱼片、油炸蔬菜一道接一道端上。这中间，孙正义做生意的神经元开始异常亢奋。1996年5月下旬的一个晚上，他邀请国际媒体帝王——罗伯特·默多克在银座一家一流的餐馆品尝日本料理。此前，他听说默多克的新闻公司可能要在日本开办卫星电视节目，于是孙正义便对这位传媒业巨头不断旁敲侧击。茫然之中，默多克承认有该项计划，还提到了一些可能的日方合伙人。
在痛饮日本清酒的同时，孙正义开始大谈他个人对亲手建立起来的高科技企业软件银行公司这家软件经销商的数字化梦想。在耗资30亿美元、在负债的情况下用两年时间完成企业收购后，孙正义这位软件银行公司的总裁脱颖而出，成了世界上计算机展示会的最大主办者和最强大的高技术杂志出版商。软件银行公司正把大笔钱投入到未经验证但却大有赚头的计算机互联网络的商业活动中。
第二天上午，默多克把孙正义叫到东京的海尔特花园饭店，于是这笔交易便达成了。1996年6月20日，这对搭档又披露了出资3．8亿美元购进朝日国家广播公司约1／5的股份的计划。这家获得很高评价的电视台将用来为他俩各占50％股份的日本天空广播公司编排节目和搜集新闻。似乎在一夜之间，孙正义便护卫着默多克这个外国佬径直打入了日本与世隔绝的传媒界。
他是一位马不停蹄的网络工作者和生意人，其社交圈子包括像甲骨文公司（oracle）董事长劳伦斯·埃利森、太阳微系统公司（sun Microsystems）首席执行官斯科特·麦克尼里以及他的高尔夫球老搭档比尔·盖茨这样的美国硅谷名流。
软件银行公司是集高技术出版、展示会、经销和软件设计诸公司于一身的联合集团。自1994年公开上市以来，该公司的股价已猛增了200％，算上其3次配股，每股售价为160美元。孙正义在公司中股本达52％，合45亿美元，这使他成为日本最富有的实业家之一。即便在股价低出其高点20％多的最近，公司股票交易的收益也是1995年的150倍。
对此，软件银行公司是名副其实的，孙正义的抱负苦实现了的话，将会使该公司成为21世纪高技术营销中一股巨大势力。这家公司在日本已成了一架大规模的营销机器，现正在扩大活动范围——打入美国及计算机互联网络。
孙正义把印刷出版物、电视、展示会和联机服务结合起来，藉此使软件银行公司出现在消费者和业者买卖或谈论信息技术的每一个地方。
◇熟透的果子
孙正义的帝国将会成为一个巨大的信息市场中心。据纽约的一家媒体咨询公司称，单是软件银行公司在以计算机客户为对象的杂志和环球网站中做广告的收入，就将从1995年的22亿美元增加到2000年的47亿美元。不过还有一颗更大的果子，即介入每年销售亿万美元的个人计算机产品业务。在日本，软件银行已以批发方式这样做了。现在，随着越来越多的技术产品在电脑空间内得到大力宣传，孙正义看到，有一种方法可以得到该业务在美国和全球的份额。他说：“计算机互联网络就是我们的前途所在。”
为做好准备，孙正义一直在运用他那值钱的股票以及数额大得惊人的24亿美元贷款，来组建一个世界性的公司网。他在1994年用2．02亿美元买下了齐夫·戴维斯出版公司（ziff－Davis publishing Co）的计算机产业展示会业务。1995年，他又花8亿美元购入负责举办Comdex展览的界面集团（Interface Group），该展览是计算机行业中规模最大的。这些收购使他获得美国产业展示会业务75％的份额。接着，他在1996年2月以令人震惊的21亿美元买下计算机行业出版公司——齐夫·戴维斯出版公司。该公司出版的30种刊物中，有3种是该领域中发行量最大的，即《个人电脑》（PC Magazine）、《电脑客户》（Computer Shopper）和《个人电脑周刊（PC Week）》。
但他并未就此打住。软件银行公司目前正接近完成一项总额为10亿美元的收购，旨在加强其在美国的地位。公司官员不愿说他看好的是什么样的公司。但其在美国的子公司软件银行控股有限公司的高级副总裁加里·赖因施称：“这是我们一项核心业务中的重头戏。”
孙正义的帝国建设将在何处告终呢？他不带丝毫嘲讽地说：“我为我们制定了一项300年的规划。”在会见齐夫·戴维斯出版公司的雇员时，有人问他买入该公司是否是他的最高成就。他的回答是：这笔买卖很重要，可仅仅是他50年个人计划中的一步而已。他对目瞪口呆的雇员们说：“我要在不惑之年实实在在地大干一场。”
然而问题在于，软件银行公司能否跟得上其老板的勃勃雄心。迄今为止，孙正义一直是靠有利的货币兑换率和软件银行公司激增的股票价格来为其打入美国市场的攻势提供资金。可是，他还背着可怕的24亿美元债务并要支付不断增长的利息。东京的一部分分析者担心，该公司已被闹腾得一文不名了。但公司首席财务官员北井吉孝却估计，日本的低利率可使公司轻而易举地再对付因资产购置而引起的30亿美元债务。他还提出了一种新方案——既降低了债务成本，又表明其对软件银行公司的信心：公司债券的信用级别已从“BBB＋”提高到“A－”级。
◇播种未来
到目前为止，孙正义一直能够追到手几乎所有引起他注意的东西。1995年初以来，他和他在齐夫·戴维斯公司的手下遍访美国硅谷，寻找有希望的计算机互联网络新办企业。凭借两项由公司经管的风险资本基金以及软件银行公司本身，他已在约30家新开办的网络公司投入了2亿多美元，这其中包括可提供环球网检索服务的顶尖企业——Yahoo！公司。1996年4月这家公司股票首次公开上市时，他所持有的37％的股份价值曾为2亿美元，但此后降到6500万美元左右。
孙正义想要的倒不只是弄一笔来得容易的钱财。他看出软件银行公司对诸如Yahoo！一类的公司进行投资与本公司其他业务之间的协同效应。Yahoo！站点是在网上做广告的最佳选择之一。他还推出了Yahoo！的日文版本。软件银行公司也成为了它与广告大企业电通公司（Dentsu Inc．）合建的联机广告合资公司——电脑通信公司（CyberCommunications Inc．）的一个大主顾。
网络协同效应的又一范例，是软件银行公司对美国网络公司（U.S.Web）的投资。美国网络公司协助各家公司建立联机商店，它将推销齐夫·戴维斯出版公司的出版物以及软件银行交互系统公司的广告服务，而孙正义持股约达10％的互联网络景象公司（Internet Profiles Corp）则记下用户对Web站点访问的次数——一种有助于软件银行公司推销其联机广告的尼尔森式服务。
每当孙正义看到有前途的公司时，他便猛扑过去。他是在与Yahoo！公司的创办者共进比萨饼时决定对该公司下注一赌的。在通过电子邮件做了初步的试探后，他就在旧金山国际机场的一间休息室里与电子资金公司（Cyber Cash）董事长丹·林奇会面。他们做成了一笔交易，即由软件银行公司支付1540万美元买下该公司9．5％的股份。林奇颇为惊讶地说：“我们只花了大约1小时就谈成了。”
在亚洲投资者的支持下，孙正义现已单独筹集到5亿美元的计算机互联网络活动基金。他对自己在投资上的敏锐力信心十足，以至于他已用自家的5亿美元做抵押以保证投资者的本金不受损失。当然，他还将从投资中提取5％的管理费和35％的资本收益。而大多数商业基金的资本收益提取率是25％。
等把这些了结后，孙正义期待着将会拥有一家协力工作的公司同来开创新的信息市场。他积聚的财富，部分是靠在其日本计算机杂志上为软件银行公司销售的产品大做广告宣传，由此他看到从事网上交叉促销具有无穷尽的发展前途。美国网络公司超群的连接技术恰到好处地混淆了编辑内容与广告之间的界线，使得引导消费者由观看产品到广告推销再到联机商店变得容易起来——而软件银行公司则在每一站收取一笔费用。
桩桩件件的事情正开始变得明朗化。比如，孙正义刚买下齐夫·戴维斯出版公司不久，该公司便重编了重点宣传孙正义子公司的刊物《网络生活》，并把它更名为《Yahoo！网络生活》。1996年5月9日，孙正义又迅速买入探索公司（inquiry．com）20％的股份。探索公司提供关于高技术产品及其Web节点上公司的信息，是实施促销的天然媒介。
孙正义还打算用从齐夫·戴维斯出版公司订户和计算机展示会参展商身上挣到的900万美元组建一个大规模的直销数据库，他指望与软件银行诸家下属公司及子公司合用各家所拥有的计算机和软件以及数据，并可将其卖给别的公司。孙正义称：“这是一件令人难以置信的营销工具。”
软件银行公司计划要在1996年底拥有一个连接其所有业务活动的Web节点。届时，齐夫·戴维斯公司杂志节点的网络访问者，将能够与另一页面相连以更多地了解即将开始的计算机通信与数据处理展览会活动，或是造访软件银行公司的一家联机商店下载软件。该公司的第一家联机商店“网络买主”（Net Buyer）已由公司网络（ZDNet）推出。孙正义称，软件银行公司今后5年由网络创造的利润将占公司利润总额的30％，今后10年将占到50％。
如果他能够安然度过这两年的话，就不会有太大问题。孙正义这一连串令人吃惊的购买，一直都是由某些好机缘和有利的资金策划引起的。例如，软件银行公司买下界面集团时，正值过热的日元与美元的兑换率为80日元兑1美元。现在，日元汇率达到109日元兑1美元，软件银行公司的运气又挺好。其在美国获取的利润一兑换成日元，收入即额外增加一笔。1995年该公司有1／4的收入是靠货币因素上去的。
可汇率反之也能对孙正义构成不利。在巨额债务负担下，软件银行公司很快就可看到其收益增长延宕不前。例如，为买下齐夫·戴维斯出版公司，孙正义从一次产权股票上市中筹集了6．3亿美元的现金，而余额则靠发行可转让债券和普通债券。软件银行公司24亿美元的债务是其资产净值的两倍。公司的利息开支在1995财政年度为340万美元，而在于1997年3月结束的1996财政年度内，这一开支估计将猛增至8200万美元。迄今为止，增长使软件银行公司并未感到手头拮据。1995财政年度，公司的税前收入增长3倍，达到1．32亿美元。分析家们预计，本财政年度的税前收入将再增66％而达2．2亿美元，财政年度总收入将为26亿美元。
保持高位股价是孙正义采购计划的又一关键，而这也许会变得更为靠不住。一部分分析者已对软件银行公司的股票感到失望，这在一定程度上是因为该公司淡化接收入进行狂热购入影响的那种咄咄逼人的借债经营做法。在购入齐夫·戴维斯出版公司和Comdex展览会的全部产权时，软件银行公司出于商誉考虑决定将在今后30年内注销27亿美元，而不是在更为常见的10～15年内。贾丁·弗莱明投资管理公司（JardineFleming In vestment Management）场外交易基金经理乔纳斯·多布森认为：“假如其商誉性注销是在10年内，那他们这期间几乎无利可图。”上个月多布森就抛售了软件银行公司3000万美元的股票，约占其持有的日本企业股份总额的5％。而软件银行公司则坚持说，鉴于公司的商标价值及资产的市场先导地位，其借债运作是小心慎重的。
多布森称，对软件银行公司的股份收益可能会减损的担心也吓跑了外国投资者。他指出，外国人只控制该公司4％的股份，而他们在其他发展迅速的日本公司中的股份则达到20％。其原因是：该公司6．4亿美元可转换债券将在未来5年内变成新的股票。
另外的问题是，软件银行公司交叉销售在美国的效果将会怎样。尽管齐夫·戴维斯出版公司的雇员强调不存在有损于编辑公允性的压力——如对软件银行公司有自身利益在内的公司或产品进行突出宣传，但竞争对手们却表示软件银行公司滥用权力将是不可避免的事。有人担心该公司会用人人渴望的Comdex展览会上的展位从计算机制造商那儿换取更多的广告。国际数据集团（Interational Data Group）的董事长帕特里克·麦戈文说：“他们正在把业务摆放到更接近于一个销售系统的位置上，而远离了原先独立的新闻企业或展示会领域。”孙正义则反驳道：“我们对编辑出版物内容的态度完全是不偏不倚的。”
◇阴郁的内心
孙正义是一个韩国移民的孙子，一生都在制订自己的准则来回避隔阂。他获得了成功，但作为一个被人看不起的少数民族中的一员，其成长过程中的痛苦永远也不会消失。从外表看兴高采烈的孙正义将这种痛苦称之为“阴郁的内心世界”。
孙正义生于九州岛的鸟栖。由于日本有项旨在强化同化的法律，家人给他起了一个叫安本的姓氏。然而这并没阻止住种族歧视。孙正义回忆说：“在我上幼儿园时，有小孩用石头打我脑袋，这伤害了我的感情，于是我决定设法隐瞒我的身份。”
16岁时，孙正义跑到旧金山与家族的友人同住。他采用了他的韩国姓名孙中煜。上完高中，他又进了加利福尼亚大学伯克利分校。作为经济学专业的学生，他借着从日本进口名为“太空人侵者”的电子游戏小发了一笔。他还与人一道开发出一种电子词典，后来又把它卖给了夏普公司。
在伯克利完成学业后，孙正义回到日本，并于1981年创办了软件银行公司。他看到有两个机会：向日本的家电和计算机商店销售软件，以及满足人们对易读的高技术杂志的需求。
于是他就用他的韩国姓氏去寻找银行贷款。在美国生活了这么多年后，他为随之而来的拒绝感到惊愕。但这一回他非但没有退缩，反而坚持不懈。他回忆道，每当神色狐疑的信贷员表示孙是一个陌生的名字时，他马上就会接口说：“不错，我是韩国人，那又怎么样呢？”最后，第一劝业银行一位有同情心的高级职员发了慈悲，贷给他100万美元。孙正义开玩笑地说：“我告诉他可以拿我的命作担保。”
创业之初，困难重重。孙正义总要出租计算机展示会展位并打电话给软件公司，提出免费为其提供产品展示。可制造商们对他却置之不理，而且直接去找零售商。当大阪的上新公司（Joshin Denki Co．）要孙正义为其准备开办的一计算机大型商场供应大量软件时，好运降临了。孙正义通过提供各种主要软件而在日本取得独家经营的地位。说服软件制作者合作是要靠能振奋人心的兜售本领的，他这次成功了。
然而，他的经营在80年代中期却差一点垮掉。当时，发生在第一劝业银行的一桩丑闻迫使该行职员要收回像给孙正义那样的风险贷款。绝望之中，他得到了日本兴业银行的紧急融资。接着就是另一挫折。1984年他因患肝炎住进了医院，并被迫放弃了日常的管理工作。诺韦尔日本公司（Novell Japan）的总裁渡边和义是孙正义10年的老朋友。他回忆说：“公司虽想要严守秘密，可大家都知道他遇到了很大的困难。”
到了1987年，情况有了好转，孙正义恢复了对公司的管理，软件银行公司开始获得软件销售市场首位的份额。微软公司原先的批发商ASCll公司险些倒闭，这帮了他们的忙。
如今，软件银行公司已和日本个人计算机市场一道腾飞了起来，1995年这一市场的发货量猛增了70％。软件银行公司目前在日本经销微软公司30％的Windows 95和Word程序以及诺韦尔公司15％的软件，它还分销6万个其他软件及各类个人计算机装置。
◇猛打重敲
孙正义现已加入富豪的行列。可他几乎从不掩饰对老同学关系网的鄙视，这种关系网是不会让一个韩国人打入其中的。他说：“我大概是日本第四巨富——但其他三位都很可能从前辈那里继承了房地产业。”
孙正义在谈到在软件银行内部实行10个人的项目小组制度时说：“每天我们都检查每个小组的损益表。我们把每个小组当作一个创收中心，分析它们的现金流量和收支平衡情况。因为软件银行曾经患过'大企业病'。”为什么公司的规模一旦扩大就开始出现更多的问题？孙正义认为有两个原因。一是公司丧失了对生死存亡问题的敏感性，公司壮大以后，每个人都感到自己是安全的。因此，人们变得过于放松，或是过于麻木。第二个原因在于，人们不再享有成功的喜悦。过度膨胀的组织使雇员感觉到自己不过是一个大机器中的螺丝钉。你的努力和你的贡献与公司的成就没有直接关系。最终，公司被过多的官僚主义所窒息。今天许多日本的大公司感觉正是如此。这就是软件银行设置10人创收中心的原因，用这种办法让我们能体会到虚拟破产的滋味。
同时，整个公司采用“当日决算”的制度。这样，公司的哪个部门发生了问题马上就能觉察。现在公司内有100多个小组，管理人员经常对每个小组的业绩进行分析，不好的就破产或被其他小组兼并，超过10人时自动分解。软件银行平均每位职员有3台计算机，这些计算机均联在网上时刻不停地收集、分析着每天的经营状况。而这些数据，企业首脑在世界任何地方都可以通过网络随时进行观察，孙正义自称“数字人”，在企业管理上也实行彻底的数字化管理。
如今，公司的首席经理人员每两年要会晤孙正义，进行名曰“敲打1000次”的会议。在这个长达5小时、把人累得要垮掉的会上，这位老板要仔细审查公司业务计划的每个细节。软件银行控股公司的赖斯切尔解释说：“孙正义喜好斟酌每一件事，然后就操起根棍子对某事轻轻地敲打上1000下儿。”
从另一方面来说，孙正义对表现出色的人发放奖金也非常大方。1995年，他给软件银行公司负责网络经营的总经理100万美元，给出版DOS／V内容的杂志总编50万美元（DOS／V系MS-DOS操作系统的日文版本）。
在公司以外，孙正义以迷人的闲谈者以及不屈不挠做生意的人而闻名。拿齐夫·戴维斯出版公司中的一件传闻为例。在就出版该公司计算机杂志日文版进行许可协议谈判后，孙正义与离群索居的齐夫家庭建立了交往。这家出版公司的董事长兼首席执行官埃里克·希波，回想起孙正义与夫人及两个幼女登门拜访小威廉·齐夫在美国科罗拉多州阿斯佩的疗养地时的情景。当齐夫提议搭乘一次热气球时，孙正义毫不犹豫地应允了。于是孙家乘一只热气球，希波与该公司其他一些经理乘另一只，他们便起飞升空了。在空中浮游之际，希波开始纳闷自己为什么看不见在另一只热气球中的孙正义。一直到他们着陆后，身材矮小的孙正义才从气球的吊篮爬出来，接着他吐露真情说，高度让他觉得恶心。
齐夫一家在1994年决定出售公司的股票。当时孙正义觉得他也许处于竞争的有利地位。可当他们取消了拍卖并以14亿美元的价格将其公司94％的股份卖给了把股票全部收买的服饰公司福斯特曼·利特尔公司（Forstmann Little ＆Co．）时，孙正义受到了出其不意的打击。福斯特曼·利特尔公司开出的是现金价，但低于孙正义16亿美元的报价。如果孙正义的银行行动快些的话，他可能会获得这笔交易。软件银行公司的首席财务官员北并称：“福斯特曼·利特尔公司当时手头有现款。”北井是在剑桥大学受的教育，曾在野村证券公司工作，是孙正义在此次挫折后雇用的。
◇永无止境
孙正义带着齐夫·戴维斯出版公司的计算机行业展示会这个安慰奖回了家。可他并没有善罢甘休。他不断逼迫西奥多·福斯特曼，但对方拒不与他会面，并通过下属传达口信说：“不卖”。1995年秋天，福斯特曼心软了下来。孙正义、北并与福斯特曼的小组在花园大街福斯特曼家的公寓会晤。他们一边欣赏毕加索和马蒂斯的画作，一边开始谈生意。次日，软件银行公司答应为齐夫·戴维斯出版公司付出21亿美元的巨额款项，这使福斯特曼·利特尔公司获得了7亿美元的利润。
这一价码令媒体业分析人员瞠目结舌。他们说，孙正义对一个发展已达饱和状态的特许经销权付酬过高。计算机制造业正在把广告资金投向电视和像《时代》这种大家都感兴趣的出版物。他们认为，齐夫·戴维斯公司最容易受影响，因为《个人电脑》、《个人电脑周刊》以及《电脑客户》所创造的利润占了该公司利润的80％。
孙正义又一次走了运。在计算机网络的推动下，个人计算机广告以其他出版物广告两倍的速度增长。据阿德斯科普公司（Adscope Inc．）称，尽管《个人电脑》里面的广告页数减少了2％，但是1996年上半年齐夫·戴维斯公司的杂志收入仍可观地增长了9．8％。
目前，孙正义为齐夫·戴维斯公司定了一项大胆的计划：在10年内将现有的80种印刷出版物增加到1000种。这意味着一星期差不多要增加两种，但这也并不像听起来那么不切实际。该公司大有在国际上发展的机会。它已特许在100个国家和地区发行其在美国出版的30种刊物，但是在大多数国家和地区只出一二种。软件银行公司也在通过新开办企业和收购而对齐夫·戴维斯公司进行增援，其中最近收购的是芝加哥森戴出版集团（Sendai Publishing Group）及其有关计算机游戏的杂志。
不过，孙正义对电子媒介越来越有兴趣。他已对一家电视企业投资2000万美元，该企业中有一个设在旧金山的播音室，将由齐夫·戴维斯公司的电视台制作宣传高技术产品的节目。第一个节目即“节点（The Site）”，由新的MSNBC的有线电视网络播出。默多克的香港“卫视”也将在亚洲开播齐夫·戴维斯公司的节目。齐夫·戴维斯公司还在探讨进行网络广播的事宜。
软件银行公司也在把大赌注押在网络广告上。如今，联机广告已是个5000万美元的市场，而一些分析人员预计，4年之后这一市场将达到20亿美元。软件银行交互公司（Softbank Inter active），这个由交互营销公司（Interactive Marketing Inc）与软件银行公司互联网络销售部合并组建的企业，已在电脑空间放置了40％的广告。齐夫·戴维斯公司网络本身就是获取广告收入的最佳来源之一。
所有这些冒险经营活动都确有可能具有孙正义所预见的那种巨大潜力。但也不可小瞧保持其企业运作所必需的那种在财务上铤而走险的行为。孙正义似乎对此并不担心，这反映了他的个性特点。他遵循着一个紧张的日程安排，每个月总要跨过太平洋二三次。在1996年5月的Comdex上，他与齐夫·戴维斯公司的编辑们一道在场内漫游徘徊，寻找互联网络的投资对象。他身穿短袖T恤衫和V字领套衫，看上去像一个来自美国硅谷的小伙子，而他的举止又像是一家糖果店中的孩子。这位电脑业大亨业已功成名就。
高科技金头脑——美国在线公司总裁史蒂夫·凯斯
