从这里看，似乎是不得不分。
第二个是台湾的宏碁。宏碁集团是施振荣先生1976创立的，是目前世界上最大 的华人IT生产厂商 。施振荣先生是个睿智的企业家，2001年，创业者施振荣先生面临着与联想柳传志同样的问 题：交接班。这之前，他在公开场合多次表示，要记取王安电脑的教训，决不把企业的班交 给自己的子女。事实也是这样：没有交给子女，但他同样把班交给了几个部下，一个宏碁， 变成了“几个宏碁”。
施振荣不愿步王安后尘，他没有把宏碁基传给儿子，但他把宏碁“一分为三 ”——走了和柳传志一样的交班之路。过十年再看，与联想一样，这可能是最大的败笔。 我们在这里不是评判和考证联想的杨元庆、郭为和宏碁的几位现掌门人的经营管理 能力，也 不是质疑他们有没有能力继续带领企业前进，而是怀疑这种传承方式。如果是这样的传承方 式，在理论上，联想和宏碁很可能在我们几乎可以看到的三代之内便分没了。
我想内地的联想和台湾的宏碁，都是华人在新兴行业中的佼佼者。可在企业传承上 ，其实与 中国传统行业中的企业、企业家没有什么本质不同，只不过把“遗产均分”变为“企业均分 ”了。
在现实生活中我们至今还几乎没有看到中国当代企业家在企业传承上成功的范例。
企业的“分家”，如同“分国”，实际上是削弱了企业发展的实力。从经济发展角度，使企 业财富积累在时间和空间上夭折。并且，这种企业文化的奠定，为下一代企业领军人物可以 无限制把企业分下去提供了理论和实践上的可能。我想，这种文化上的“分”，是华人企业 “富不过三代”的根本原因。企业自身的不断分裂，使企业难于做大。
从这个意义上说，联想的柳传志和宏碁的施振荣这样的业内领袖，本质上依然是个 中国的“ 封建家长”，在思想意识上甚至不如帝王。他们没有把企业作为一个“产业帝国”来看待， 而仅仅把企业看做一个放大了的“家”。
在华人企业家中，也有人意识到了中国“分家”这个传统的弊端，清代的陈泰便是其中一 个典型人物。
陈泰是福建同安人，主要经营木材，1898年病逝于新加坡，身后留下一大笔财 产。陈泰为了保证企业万世长存，在自己27岁时即立下一纸遗嘱，规定等到他在世时的最小 一个子孙去世21年后才能分家，此前遗产暂交英美信托公司保管。1898年陈泰去世时，其外 孙 女徐锦玉还是个出生刚一岁的婴儿，当然是最小的子孙。1982年，徐锦玉去世，按照遗嘱， 徐锦玉去世后21年，也就是2003年，陈泰的家产才能平分给在世的男性后裔，养子及女性则 无继承权。一个人死后105年，他的后人才能分家，这也真是世所罕见。
但即使这样，陈泰的公司终究没有发展生存到今天，因为终究没有逃脱被分的境地。
世界上一些卓越公司的做法，在治理结构上可能更像中国的“国”的治理模式，这种模式保 证 了企业的长远发展。例如，在20世纪90年代中期成功完成第一代向第二代过渡的沃尔玛连锁 店，截止到2003年，家族中有四人是企业的大股东，并分别进入世界富人排行榜前列。但这 个 企业并没因此而分家，而且在第一代创业者去世后的第十年，终于登上世界500强排行榜榜 首，实现了创业者的临终夙愿。
美国杜邦也是家族企业，公司主要股东依然为杜邦家族所掌握，但杜邦历经二百余年而依然 是统一的、具有竞争力的大公司。
谈“国与家”的目的，是想从文化角度说明，中国企业要做成百年老店，就必须像经营国家 一样经营企业。在国家中，政府(企业管理层)可以更迭，但国家(企业)不可以。如果进行更 迭，这个国家(企业)就不存在了。
在中国的传承制度中，实行的是“财产均分”，这是一种文化上的缺陷，而这种缺陷可能是 制约我们产生大企业、产生真正的世界级企业的文化桎梏。
四 建立泛家族制度
我们从文化制度论述开始，分析了为什么家族企业制度形式是大多数企业的选择，分析了中 国“家”文化与“国”文化的差别。
问题自然出来：我们需要建立一个什么样的企业制度来保持企业的持续繁荣和发展？
现代企业不同于现代国家，尽管有董事会，却并不代表民主。由于资本和资本的 主人( 我们称其为资本家)掌握了企业的生命，那么企业便以资本和资本家的意志为转移， 以“利润最大化”为目标。事实上，它代表的是一种类似于中国几千年来国家制度上的“封 建”结构。从政治上说，它是一种“寡头政治”，但作为经济体，则表现出“寡头经 济”。
企业究竟采取什么样的组织形式，没有固定模式，但就企业管理理论界普遍倡导的所谓 “现代企业制度”，中国国务院研究发展中心的经济学家吴敬琏先生曾于2003年6月撰文 阐述自己的观点。他认为，民营企业要尝试突破传统企业模式，但并不是都要变成现代企业 。他说：目前， 有些企业家和基层领导认为民营企业都应该摆脱家族式管理，所有的企业都要搞公司制。其 实，这种看法是没有根据的，不能笼统地说民营企业的家族式管理不好，有些需要有特殊技 能的小规模的行业就只能选择家族式管理。当然，现代公司的典型形态是所有权和经营权相 分离，主要的经营者往往并不是股东，即使是股东，也不是大股东。但在发达的市场经济里 ，并不是所有的企业都要搞成现代公司。企业应当树立这样的观念，即一种企业制度安排是 否优越，要看它能不能降低交易成本，是不是有利于企业的发展。民营企业要制定适合于自 身特点的经营战略，发展核心竞争力；要程度不等地应用现代信息技术，实现企业管理革命 。
前面曾说道：我认为中国的家族企业的发展与繁荣至少还有五十年、两代人的时间。
有两层意思：一是家族企业依然是中国经济发展中最具有活力的力量，家族企业的高速发 展从时间上说至少还有五十年时间。二是中国家族企业的组织形式和制度完善恐怕需要两代 掌 门人的努力才能完成。而中国国有企业(国有全资、控股公司)在相当长时期内是中国重要 的企业组织形式。企业的竞争力来自于内部的改革和建立规范的、符合市场游戏规则的经理 人选拔制度。
从中国文化的特性和我们经济发展的现状来说，我们能不能在企业的生存和发展之间找到一 个平衡点，建立一种有利于企业生存与企业持续繁荣的制度模式呢？也就是说，能不能寻求 一种能够把家族企业优点与专业化公司优势结合起来的适合的组织模式。
日本是个善于模仿的民族，他们的企业组织方式是介于现代企业与家族企业之间的公司组织 形式——准家族企业。这种企业组织制度，在20世纪七八十年代曾在全世界刮起一股日本 旋风。美国企业管理学家在1986年出版的《日本的企业文化》一书中专门论述道：日本这种 门阀资本主义形式，使企业内部和企业周围形成了一个相对稳固的经济组织形态，这个形态 的核心，是日本人所谓的“家”。
但我们在研究日本的松下、索尼等最具有“家”的特质的企业时发现，这些组织在文化上都 具有 “家”的特性，这种特性还是企业核心竞争力的重要组成部分。但在传承(交接班)问题上， 并没有我们所谓“家”文化中的“财产均分”的意识。
企业与组织一样，需要具有“一致性”。
清王朝的覆灭，是中国政治的分水岭。之前，是连绵数千年的王政(皇权政治)，其后，则 以民国政府成立为标志的宪政。几年前读这段历史，一直不明白，有国民党宪政“教父”之 称的民国元勋宋教仁在论述中国宪政时谈道：中国的内阁不应是一个多党混杂、非常民主的内阁，而应是以一个政党为 主组成，以一个党的纲领为主导的内阁。这样的内阁才是有效率的。
(引自《宋教仁文稿》)我们看美国的总统组阁和英国、日本的总理组阁模式，其实有一点是相同的：那就是以政党 参加 选举，获胜的总统、总理都是政党的代表。他们组阁以后，实行本政党的执政纲领——这 就是现代民主政治中的模式：选举是民主的，但执政，必须是具有一致性的。从这个意义上 说 ，英、美、日这些所谓的资本主义民主国家也是“一党”制。但这种制度是在民主与政治之 间、公平与效率之间找到了切合点——“一致性”的切合点。
企业组织也应如此。要说原因，我以为，是企业组织要求使然，除此，似乎没 有更好的解释。
海尔的张瑞敏说：“战争年代一盘散沙就会任人宰割，市场经济情况下一盘散沙就不可 能有竞争力。”企业要不是“一盘散沙”，就要建立一个人际关系比较净化的团队，减少内 耗。海尔的意见一致超过绝大多数公司，不仅在文化观念上一致，而且对公司如何争取竞争 目标的看法也一致。这是海尔总能比同行快一步的原因吧。
2002年5月，在一个会议上，我问美国通用(GE)中国公司高级主管周容海先生：伊梅尔特 先生(现任GE董事长)当上GE的董事长、CEO之后，那些落选的候选人现在做什么？他回答： 推荐离开GE。
记得在阅读《杰克?韦尔奇传》时曾有疑问，杰克就任GE董事长后，那些落选的候选人 为什么一一离开GE。所以我问：“这是为什么？”
周容海先生毫不犹豫地补充：“这是必须的，企业需要一致性。”
企业的生存和成长需要“一致性”，如何建立具有“一致性”的企业文化，是企业能否顺利 成长发 展的关键。我们看看中国的企业北大方正和联想：20世纪90年代，在北京中关村最具实力的 是北大方正，但由于方正领导层的不断“运动”和不稳定，使方正错失发展良机。而联想的 高速成长，是解决了联想高层“柳倪之争”后，柳传志权威在联想树立，初步建立起具有 “一致性”的企业构架之后才得以实现的。从联想公开的报道和传媒中，我们得到的是这样 一种印象：“柳倪 之争”的“倪”，似乎是一个张牙舞爪、极尽中国“文化大革命”中造反派手段之能事，惟 恐天下不乱的主；而“柳”，不仅是“圣人”，而且是企业一贯正确的领袖。
2003年春天的一个偶然机会，我见到倪光南院士。让我完全没想到的是，他不仅是个谦谦君 子， 而且在微电子领域是绝对的技术权威。这使我重新审视“柳倪之争”的文化原由，用历史眼 光看这些企业建立“一致性”的过程，会完全超脱个人“品质”问题。
这就如同中国共产党的“延安整风”，是一次马克思主义的教育运动，也是用毛泽东思想统 一全党意志的过程。可以说，中国共产党的胜利，是在延安整风之后。而国民党最终在大陆 失败的原因之一，就是没有使这个政党组织变成具有“一致性”的政党。
而一致性企业组织，最重要的是要具有制度上的保证。我们应该有什么样的制度形式？
(一)建立企业规范的传承制度不错，中国内地绝大多数成功企业都还处在创业企业家掌舵的时代。但没有不谢幕的戏剧， 也没有不下场的演员，绝大多数创业企业已经到了该传承的“生死”界线上。2003年11月 ，美国《时代》(Time)与有限电视新闻网(CNN)，公布了其评选的2003年“全球最具有影响 力企业家”名单。在这份100人的名单中，有一名大陆企业家入选。这个人就是时年32岁的 中国万向集团总裁鲁伟鼎。据《时代》与CNN报道，“32岁的鲁伟鼎是中国最大汽车零件供 货商万向集团创始人鲁冠球的儿子，预期他将继承他的父亲担任该集团董事长，完成创始企 业家向第二代交班工作。”(同时上榜的另一位华人，是长江实业副主席李泽钜，理由同上) 。 看来，美国人与我们一样，也是看重未来。而企业的未来，很大程序取决于继承。
建立企业规范的组织制度，第一，是要建立企业的组织管理与运作制度，这是企业适应市场 生存发 展的基础；第二，是要建立企业的传承制度，这是企业长治久安的根本。
其实，传承对所有组织都是一样的。从大的方面看，一个国家的政权怎么产生，政权怎 么巩固和政权怎么延续，是这个国家政治文明的标志。
记得二十几年前，我们很不理解美国人为什么每四年进行一次总统大选、每两年还要组织 一 次中期选举，并且明确规定了总统任期。我们曾经将此作为一种弊端批判：这种选举，造成 大量金钱、时间和人力物力的浪费。当然，现在大多数中国人明白了，这是一种政治文明的 表现。这个政治文明，目前来看可能是美国保持社会稳定发展的惟一有效的制度选择。
中国共产党组织制度的成熟，是三代领导集体用了近半个世纪探索的结果。毛泽东当年为了 避免出现 斯大林在接班人问题上给党和国家造成混乱的问题，1958年在“八大”前后提出接班人问题 。19 69年中国共产党还把林彪作为毛泽东的接班人直接写进《中国共产党党章》。但是，由于种 种原因，他直到去世也没有解决好这个问题。这个问题的解决，直到2002年的中国共产党的 第 十 六次代表大会上才实现——领导权的制度化、平稳交接。特别是最高领导层领导职务的“有 限 ” 制度——年龄的有限与两届任期的有限。在委员会这个集体领导下，保证了中国共产党政权 的长治久安。仅此，就可以证明中国共产党的成熟。这种成熟也是中国“政治文明”(“十 六大”上首次提出)的重要标志。
企业作为组织也面临这个问题。
我们知道，许多国有企业缺乏竞争力的一个重要原因是领导层的不稳定。在这个组织制度下 ，企业时间长的三五年动一下经营班子，时间短的一年动几次班子。这种人人都可以 “当皇帝”的组织文化制度，必然会使企业处于绝对的不稳定之中，自然班子的“团结”会 成 为企业的大问题。但可想而知，在这种组织制度中，企业领导层的团结是相对的，企业领导 层的不团结是绝对的。企业的现任领导不知道要把这个班交给“谁”，而在企业中，也基本 上没有人知道“谁”会接班。在国有企业中，理论上企业的任何人都可以当企业的“一把手 ”、CEO。这样一个组织是没有竞争力的。
我们看世界企业的失败历史，传承是企业的一个“坎”。企业长久生存的核心是“怎样传承 ”——这是多数企业和企业家没能解决的问题。
建立一个什么样的企业传承制度，是华人企业面临的理论和现实问题。因为我们在前面已经 谈到，起码直至目前，我们还没有看到一家华人企业真正解决了这个问题。
中国时代伟人邓小平说：一个国家的命运系在一两个人身上是很危险的。其实，把一个企业 的 命运系在一个人身上同样是很危险的。海尔的张瑞敏先生无疑是一个出色的企业家，我在《 企业生存的第四种理由》（海南出版社，2002年出版）一书中曾提出后张瑞敏时代海尔的命 运问题。海尔的文化、海尔的 战略、海尔的一切都可以用“张瑞敏”这个符号来代替，海尔就成为危险的海尔了。
我们看世界上那些成功卓越的长青公司，都有一套属于企业自己的有效的科学的接班人选择 方式，也就是企业的传承方式。企业正常、正确的传承，保证了企业的“长青”。
建立泛家族企业的传承制度，首先需要建立企业继承人的选拔制度。
柳传志说，看完雍正、康熙之后一个感受是，接班人的问题要早做考虑。这老康熙什么地 方都明白，就是活到八十多岁，老不让儿子接班。一直让他当老太子行吗？他没想明白，想 明 白了就早当摄政王，到点儿就退。他与儿子之间的摩擦，实际上是他自己没想明白造成的。 柳 传志还曾讲，我有很多精力投入到了企业制度建设上。在制度上面，柳传志用一个非常实用 的方法 ，从股权和利益上解决了企业创业元老“不愿退出历史舞台”的问题(这点和邓小平从20 世纪80年代开始的老干部离退休制度，用“养起来”保证中国改革开放的实施的方法大致相 同)。但在选择企业传承上，依然没有跳出中国“财产均分”的规律。
什么时间开始选拔继任者？有人曾就这个问题问海尔的张瑞敏，张瑞敏回答：我才五十多岁 ，说这个问题有些为时过早。
我有一个感觉，那就是：什么时候企业的老板们谈这个问题不顾左右而言他，不再心跳加快 ，就说明他所领导的企业有可能永续经营了。
其实，国外的大企业都有一套完整的接班人计划。
美国通用公司董事会被认为是世界上最成功的董事会。在美国通用一百余年的历史上，共有 九位董事长、CEO。如果不算2001年上任的现任董事长伊梅尔特，前八位都是当时世界企业 界 最优秀的CEO，他们所领导的美国通用公司的成长，都远远高于当时经济的增长速度。这就 让我们不得不要问一句：通用是如何把杰克?韦尔奇、杰夫?伊梅尔特等八人推上董事长位 置的？换句话说，他们这些人是如何从公司内部成长起来并最终当上通用董事长的呢？
我们深入解剖韦尔奇担任总裁的整个选拔过程，便可以清晰地看出通用电气公司的一整套 历经百年不断完善的选拔制度。韦尔奇不仅是一个为了通用电气公司的前途而实行变革的人 ，也是通用电气公司传统的代表。长期担任通用电气公司顾问的诺埃尔?蒂希和《财富》杂 志编辑斯特拉特福德?舍曼在《把握你自己的命运，否则将受别人操纵》一书中写道：信誉卓著的通用电气公司传到了韦尔奇的手中。这一管理权的交接过程使我们看到了通用电 气这个老字号企业文化中的最优秀、最重要的方面。前任总裁雷金纳德?琼斯花了几年时间 才把他从一组候选人中挑选出来。这些候选人同样足以胜任，他们后来几乎都当了大公司的 总裁。琼斯坚信，必须经过一个长期的、深入而细致的过程来仔细考察每一个够资格的候选 人，然后纯粹依靠理智来挑选出最佳人选。
在这一过程中，琼斯的第一步是于1974年拟定了一份文件，题为《总裁交接细则》——七年 之后，韦尔奇当上了总裁。他与通用电气公司的经理人员管理部密切合作，花了两年时间把 最初的96名候选人(全部为通用电气公司内部成员)减少到了12人，接着又从中筛选出6名 主要候选人，其中包括韦尔奇。为了考察这6名候选人，琼斯任命他们担任“部门经理”， 直接向总裁办公室汇报工作。在随后的三年中，他让这些候选人完成各种各样的艰巨任务， 找他们谈话，比较他们写的文章，对他们的工作进行评估，并根据这些逐渐缩小了范围。其 中关键的一步是“飞机上的谈话”，琼斯问每一位候选人：“你和我现在都坐在公司的飞机 上，假如飞机失事，你我都遇难了，那谁应该是通用电气公司的董事长呢？”琼斯这一招是 从他的前任弗雷德?博尔奇那儿学来的。韦尔奇最终以很大的优势赢得了这场让人备受煎熬 的耐力竞赛。而其他候选人后来分别当上了通用电话电子公司、清洁用具制造公司、阿波罗 电子计算机有限公司以及美国无线电公司等等公司的董事长或总经理。有趣的一点是，成为 美国大公司总裁的人中，来自于通用电气公司的人比来自于其他任何公司的人都要多。 2002年读风靡世界的《杰克?韦尔奇传》时发现，杰克?韦尔奇的继任者杰夫?伊梅尔特差 不多也是这样选拔出来的。这种选拔，保证了GE百年来的持续发展。
如果我们把历任GE的CEO业绩进行排队的话，以税前股本收益作为衡量财务状况的基本标准 ，那么自1915年以来，通用电气公司在韦尔奇的前任总裁们管理期间的平均数和韦尔奇任职 的前十年几乎一样——前者为2829%，韦尔奇时期为2629%。实际上，如果按照收益率的 高低把通用电气公司的7个总裁(由于任职时间的原因，现任总裁杰夫?伊梅尔特剔除在外 )任期业绩水平排个队的话，韦尔奇时期排在第5位。这说明韦尔奇确实很出色，但并不是 通用电气公司历史上最好的总裁。
在通用电气公司历任总裁中，韦尔奇不是第一个变革者或者说管理革新者。在杰勒德?斯 沃普任总裁时(1922～1939年)通用电气公司大举进军家用电器业。斯沃普还引进了“开明管 理”的思想——当时，这对通用电气公司来说还是全新的东西——即对员工、股东和顾客负 有相对平衡的责任。拉尔夫?科迪纳任总裁时(1950～1963年)，提出“不妨大胆一试”的 口号，通用电气公司开创了一系列新局面——所占的高层份额增长了20倍。科迪内大刀阔斧 地重新改组了公司，并把权力下放，建立了目标管理机制(美国首批这样做的公司之一)，创 办了史罗顿维尔中心(现在有名的通用电气公司管理人员和员工培训中心)。他还写了一本 不同凡响的书——《职业经理的新天地》。弗雷德?博尔奇的任期(1964～1972年)是一个 创造旺季，他那时乐于在喷气式飞机引擎和电脑等领域进行大胆而冒险的投资。雷金纳 德?琼斯还是一位改变了企业与政府关系的总裁。
这并不是要贬低韦尔奇的丰功伟绩，他是美国经济史上最引人注目的总裁之一。但是，他的 前任总裁们也是如此——这是问题的关键。韦尔奇改变了通用电气公司，他的前任总裁们 也改变了通用电气公司。韦尔奇被同行们广泛誉为所处时代的“管理巨子”，他的前任总 裁们也是如此。韦尔奇为通用电气公司繁荣打下了基础，他的前任总裁们也做到了这一点。 我们因为韦尔奇非凡业绩而敬佩他，但我们也佩服通用电气公司，因为它创下了一百年来优 秀的高层管理人员延续不断的非凡业绩。
企业管理学詹姆斯?柯林斯在他成名作《基业长青》中，考察了美国通用、杜邦这样的卓越 公司历史后，对他们领导人选拔进行了专门的论述。他认为，尽管这些企业在选拔程序 、方式上有这样那样的不同，但他们也具有基本一致的地方：第一，是从企业内部培养和提拔企业管理人才(当然包括最高级别的企业领导)；第二，企业领导的培养和选拔是一个长期过程，美国通用需要十年以上，杜邦甚至需要二十 年 。
当然，詹姆斯?柯林斯可能也忽视了一细节：无论是杜邦还是美国通用，一当新的企业领袖 选出，其他候选人是要离开公司领导层、甚或是离开公司的。
我以为，中国企业在组织制度上应该按照我们“国”文化来建立，按照“国”文化来治理。 皇帝——企业的董事长、宰相——是企业的总经理，各省市是企业的全资子公司(权利和 义务)。以宰相为代表的官僚阶层，是企业的职业经理人队伍，而维系这种制度的是企业文 化。
家族企业(包括所谓民营企业)的传承主要有三种模式：第一，垂帘听政；第二，扶上马送 一程；第三，撒手不管。我认为第二种应该是比较好的选择，最不可取的是第一种。那样企 业很可能会形成“老子党”和“太子党”的宗派，不利于企业的稳定和发展。
浙江方太厨具是个家族企业。2002年，方太厨具刚刚完成第一代创业者向第二代的交班：茅 理翔把企业经营管理的指挥棒交给了新一代——自己的儿子，自己则当起了专职的董事长。 茅理翔说 ：我这样想，作为一个民营企业，特别是现在中国内地的民营企业发展特别的快。那么在这 样的情况下面，能够传给自己的儿子，还是会尽量地传给我自己的儿子，这是我的一个观点 。
现在传给我儿子，我这样想，从我们中国的实际情况来看，第一个是中国职业经理人的阶层 还 没有形成，第二个很多法律还不健全，那么第三个，就是有些人群的这种信誉的系统还没有 真正的形成。在这样的情况下，如果说自己的子女能够接班的话，我想我绝对是会传给我自 己的儿子。
对于正在迅速成长的所有中国企业来说，科学制定接班人计划十分紧要。
在日本有社会组织专事帮助中小企业培养他们的后代，搞一些创业夏令营、与父辈企业家对 话等活动，使其从小受到商业的熏陶，具备领导人的使命感和自信心，为日后接管企业打好 基础。
目前，国内企业家应该考虑与专业机构合作创立接班人培养计划。
总之，企业在什么时间考虑传承和接班人问题？应当在当期企业家精力最旺盛时期，从时间 上说，要提前十年。
一个组织，如果出现“临终遗嘱”式的“床前交班”，这个组织的成长是危险的。
没有沉不了的船，没有垮不了的企业，没有不变的市场，没有不老的生命，没有永远正 确的思想。从这个角度上说，海尔张瑞敏进行的是“一个人的战争”。
我们来看看格兰仕企业集团。
格兰仕创业之初是个乡镇企业，到1993年底改制时，才开始向家族控股企业转变。正是在这 种变革中，格兰仕的创始人梁庆德成为格兰仕最大的股东。当初，公司第一次改制，镇政府 准备退出格兰仕时，格兰仕的主业还不集中，还看不到赚钱的方向，当时一些副总包括总工 程师都认为风险太大，不愿意出钱购买格兰仕的股份。而身为格兰仕老板的梁庆德却毅然承 担了最大风险，贷款买下其他员工不愿意买的股份。
随着企业发展、事业做大，以及创业者梁庆德岁数的增长，自然面临着元老的利益分配和企 业权杖的交接问题。
这是个盛行让资本说话的时代。但当格兰仕呈现出良好的赢利能力时，梁庆德还是将当时自 己买的股份拿出一部分来分给大家。有风险自己扛着，有利益大家共享，这也是为什么大家 都愿意为老梁“卖命”的原因。现在的格兰仕，全部骨干所拥有的股份多达20%。在放手让 经 理们去做的同时，2001年6月初，梁庆德把格兰仕经营权杖交给了时年39岁、毕业于华南理 工大学管理系、跟随父亲打了十几年天下的儿子梁昭贤。实际上为了让儿子接班，老梁提前 就为儿子创造了“建功立业”的条件。这就是1996年被业内称之为“清理门户”的价格战， 梁昭贤也随之被誉为“价格屠夫”。这场价格战，使市场价格在2500～3000元之间的微 波炉降到了500元以下。使许多没有规模、成本管理能力低的企业无法在这个行业中生存。 而格兰仕则牢牢占据了这个行当全世界的制高点。
这次实际历练，也为梁昭贤顺利接班奠定了基础。
我们回过来看格兰仕这种接班人“当机立断”的明朗行动，它使格兰仕企业集团的“老板” 与“职业经理人”之间的关系、地位以及利益得以确定，使格兰仕得以建立一个稳定、融洽 、有效率的经营管理团队，为格兰仕下一个二十年的发展奠定了良好的制度基础和保障。
(二)建立泛家族的企业组织管理制度建立一个泛家族的传承制度，同时还需要建立一套泛家族的企业组织管理制度。
家族管理有其合理的一面，但弊端也是显而易见的，首先是来自组织机制方面的障碍。我们 多数企业具有鲜明的 家族色彩和乡土意识，除家族内部的地位排序外还有依辈分等级、加盟先后或利益相连所形 成的复杂的人际关系。虽然，老企业家以开山之功可以在各种关系间驾轻就熟地平衡矛盾， 但新领导人就很难摆平与老“臣”之间的矛盾，而一旦导致内部各集团利益冲突，矛盾激化 ，便会祸起萧墙，直至分崩离析。
浙江方太的茅理翔的做法是让儿子另起炉灶，也就是让儿子选用 自己的嫡系人才，旨在形成与自己的目标和价值观相一致的人才团队，避免过渡时期企业中 位高权重的元老人物居功自傲以及企业员工抵触“新政”，出现有令不行的局面。现在茅理 翔儿 子茅忠群“内阁”成员的平均年龄都在33岁左右，五个助手都是MBA。茅理翔认为，儿子有 了自 己的“内阁”，这对“方太”下一步的成长相当重要，它可以避免因元老级人物突然缺位而 引发 的企业动荡。其次，是拓展人力资源方面的限制。很多家族企业对外来人才多有一种先天的 排斥，其直接后果是决策的独断和管理的不科学。一些企业家对人才价值没有正确的市场评 估，在行为方式上也就容易伤及职业经理人的情感和自尊，即使是共同创业享受股份的元老 也无法摆脱为家族打工的心理，在两代人管理权接交的时候，这种矛盾很容易激化。一方面 他们更加认清了家族企业以自我为中心、以血缘为纽带的本质，另一方面接过权杖的子辈未 必了解创业的艰辛，在待人方面法制味浓、人情味淡，容易因苛责过甚而造成重要部门人才 的流失缺位。
考察成功的家族企业，他们之所以能够延续这么多年，关键是有一套超越家族文化的制度。 这个制度，是企业在传承制度上，应该按“国”来传承；在管理与利益分配上，引入股份制 等世界成熟的利益分配方式的同时，也要尊重中国的文化和习惯特性。
邓小平在推进中国改革开放过程中，有一个绕不过去的问题，就是怎样安置那些开国元勋。 他 用中国智慧解决了。一是建立离退休制度，二是建立了中央顾问委员会，并亲自担任中央顾 问委员会主任。顾问委员会和离退休制度，在利益上解决了元老问题。
这是从政治高度利用了“股份制”。
当然，家族企业只是一种企业形式，其他企业形式中出现的问题，在家族企业中同样会出现 ，而且家族企业更会出现“玄武门”之变。例如IBM：沃森是IBM的创始人，堪称20世纪上 半 叶最伟大企业家之一。其儿子小沃森进入国际商用机器公司(IBM)归功于他的父亲，但小 沃森为了理想却竭尽全力逼父亲退位，1956年他从父亲手中接掌首席行政官职务。
如同“玄武门”之变的李世民，小沃森与时俱进，带领公司进军电脑行业。自此，企业实 现了令人瞠目的长期爆炸式增长，“蓝色巨人”的壮大历程因之成为美国战后繁荣期的标志 性事件。正是在小沃森的领导下，IBM成为商业史上为股东创利最丰厚的企业，这一纪录 直到90年代新一轮大牛行情启动才被刷新。
尹明善：力帆主要岗位都是家族人。
重庆力帆集团老总尹明善痛心疾首地说：请一个外人，你今天把企业的核心秘密交给他，明 天他就夹个包走了，然后再来要挟你。还有，一张支票把你的钱划走。所以还是用自己家里 的人放心。据说，尹明善在这两个方面都吃过亏。
这涉及企业管理制度的第二个问题——组织成员对组织的忠诚问题。
企业组织的建立，需要建立企业内部人员对组织的忠诚。不可否认，在中国是存在“汉奸文 化”的，这种文化，使企业家时时在提防部属的“叛变”。
但这种忠诚，是需要制度来保证的。忠诚的另一种表现是组织的宗派问题。
企业可以有宗教，但绝对不能有“宗派”。有时候我这样思考，20世纪100年来，在中国 有多如过江之鲫的这样那样的党派，为什么大多烟消云散，最后的胜利者是中国共产党呢？ 1942 年的延安整风，其中之一是“反对宗派主义”。正是这次整风，奠定了中国共产党的组织制 度和“天条”：少数服从多数，下级服从上级，全党服从中央。这样，这个组织才具有了高 度的一致。
对企业宗派问题，柳传志讲过一番意味深长的话：宗派是一个毒瘤，长上了我也没有办法。我只能尽量不让它长。
这是对中国企业组织真谛深层次的感悟。如果我们站在一个历史的高度来看当年联想沸沸扬 扬的“柳倪之争”，我们会更深地理解这件事情。“柳倪”双方没有对错，一切都是组织生 存和成长的需要。
柳传志的理想是，“要把联想办成不是家族的家族企业”。所谓泛家族制，实际上也是一种 管理制度。在文化上，是家族的；在经营管理上，则是现代企业最成熟理论和实践的应用。 对此，联想的实践比较有意思。联想创立之初，就设立了一个规定：绝对不允许子女进公司 。因为当时联想的几个老副总、董事长的子女全是学计算机的，如果没有这个规定就都可以 进联想。进了公司以后，夫妇本来就在公司里，然后子女再进公司，子女之间再联姻，那企 业可就不好管了，所以这是绝对不能允许的。而且领导子女进公司以后，对其他年轻人的发 展会有影响，人家也会觉得不公平。所以在这点上，联想特别注意。20世纪80年代末90年代 初、中 期，中国企业环境中非常讲究“关系”，有些企业的社会关系，经常会推荐他们的子女或有 关 的人到公司里来，这也是社会的普遍现象。对此，联想怎么做呢？第一，要对这个人进行笔 试，考试通过后，要有三个副总裁同时签字来保证，这个人才能作为一个特殊情况进到公司 里来，这就表示不是任何一个人的私人关系。而且联想绝不通过这个孩子跟他的家长进行特 殊联系。比如说你是税务局的负责人，那我们绝不经过你的孩子跟你联系，要不然的话就会 出别的问题。柳传志深有感触地说：“记得1985、1986年的时候，中关村一条街上有一家公 司的老总在介绍经验时讲道：在他的公司里边，什么税务局长、工商局长等等的子女全都有 ，还有副市长的孩子，他做事如何如何玩得转。可两个月以后他就不这么说了，为什么呢？ 每一个小孩都是一尊佛爷，谁都碰不得，你碰了他，他后边的家长就让你玩不转，所以整个 公司就没法管。”
联想为避免公司里出现带有宗派性质的东西，甚至采取了一些“组织措施”。很多企业里下 级埋怨上级，说上级的坏话，或者对其他部门表示不满，而在联想这种情况确实是很少，几 乎没有。因为联想有明确规定，就是当各个部门的第一把手和第二把手，与他的下级发生了 无原则纠纷的时候，第一次，联想会毫不客气地把下级调走，或者是降级，不允许无原则纠 纷存在。但是处理完了以后，联想也会跟这个第一把手说：如果经调整，新换了人，一旦再 有这个情况，你的位置就要注意了。这样一来，每个人都会很小心地注意上下级怎么能够配 合好。这种做法未必科学，但是解决了无原则纠纷，一会儿都不能让它存在。否则一个企业 里像打仗一样，会带来很大的问题。
虽然有些“土”，但靠这个制度保证了企业的一致性。
1999年我在美国，美国朋友知道我在军队服了23年的役，感到惊讶的同时，也有美国朋友问 我：中国军队会不会出现军阀割据？会不会出现军队叛乱？
我以为，这是他们不了解中国军队的组织。我非常干脆地回答：这种可能几乎没有。在中共 历史上，最大的叛将可能是张国焘，但他连警卫员都带不走。这就是中共历史上引以自豪的 ：可以有叛将(尽管很少)，但绝对没有叛军。中国军队的这种组织，得益于他的创始人毛 泽东。毛泽东在创建塑造这个军队的历程中，一直把军队作为“革命大家庭”来建立。从 中国共产党的历史看，党的武装基本是从不同的根据地发展起来——“星星之火，可以燎原 ”。但在整个发展历程中，基本没有形成有组织的“山头”和宗派。宗派和山头，是中国共 产党的老对手国民党的痼疾，也是他们失败的原因。
当超越家族的文化制度问题和“忠诚问题”都得到解决之后，利益分配问题就显得尤为重要 。
在我们的企业中还有另一种极端：用“江湖”的办法做现代企业，所谓“亲兄弟明算账”。 这在企业创业阶段更突出，但在经济利益上，这似乎是最靠不住的——在金钱面前，亲兄弟 也 不行。
1995年，广东农村青年胡志标凭着先知先觉的市场智慧，引领起一个行业——VCD。 产品的畅销，带动了企业高速增长。1998年，他一举夺得中国央视(CCTV)的标王，被媒体炒 红了半个天。但正当企业红红火火的时候，由于胡志标与爱多公司共同出资人陈天南在资产 认定上出现矛盾，企业出现内讧而迅速坍塌。“爱多”是个“其兴也勃，其衰也忽”的企业 ，从成长到巅峰，再到轰然倒塌，前后总共四年时间。
2002年3月，我专门到广东中山考察爱多兴衰，这时已是“爱多”喧嚣过后沉寂多时了。细 细分析，胡志标与共同出资人陈天南的分歧非常简单：陈天南认为，我是“爱多”出资人， 我按出资比例拥有爱多股份，享有爱多的权益；而胡志标认为，你当时仅出资几十万元，现 在“爱多”发展到几十个亿。企业是我做起来的，现在我可以加倍还你的原始股本，但你绝 对不能分我这样大的“家产”。
这是当时的矛盾焦点。这让我想到另一个几乎一样的世界著名企业的故事。1939年， 两个志趣相投的同学比尔?惠利特和大卫?普卡特，各拿出自己几乎全部积蓄，两人凑了53 8美元，用两人名字第一个字母在美国硅谷的一间汽车库中创办了一个企业——惠普(HP )。如今，这间车库已经成为美国硅谷的象征，成为又一个美国神话的象征。HP起初的发展 非常艰难，由于“二战”，合伙人普卡特1942年参军服役，远走他乡。1945年战争结束，普 卡特披着硝烟返回美国。让普卡特想不到的是，这个车库作坊已经变成一个具有一定规模的 企业：资产翻了几百倍，每年有几百万美元的收益。但普卡特并没有因为参加战争离开企业 而 使其在公司的股权消失。在保证各方利益方面，美国人发明了股份制来解决这个问题。
但是，仅有这个，恐怕也不行。
修鞋匠出身的正泰集团董事长：南存辉南存辉领导的正泰集团是一家不折不扣的家族企业。1984年南存辉开始创业，当时，他与 现在的德力西董事局主席胡成中——两个小学同学，一个是修鞋匠，一个是裁缝——两人各 拿 出15万元合伙创办了求精开关厂，此后的六年可看做两个人各自事业的预演。这一阶段最 大 的收获，一是积累了各自的第一桶金——创业六年赢利200万元，更主要的是每个人都明白 了 今后应当怎样做——南存辉成为柳市低压电器之王，而胡成中却成了柳市多元化发展最成功 的 企业家。前四年，从表面看，南存辉和胡成中的“求精开关厂”与镇上的其他工厂或家庭作 坊并没有多么大的区别，但有几个细微处却预示着将来的质变。据说，创业初期，南存辉曾 招其弟南存飞到厂里做工，干了月余，南存飞嫌每月30元的工资太低，辞工与他人合伙开商 店去了。当镇上生产所谓仿制品的企业沉溺于与政府打“游击战”时，南存辉已从上海请来 专家指导生产，同时在经营上开始了无利息的“社会负债”式运转模式——占压供应商货款 2～3个月，占压的款项占到总资产的30%～35%。这一模式一直延续至今，包括1991 年南存辉与胡成中分家，每人所分100万元的资产中，并不全是真金白银的现金和自有资产 ，其中还包括一部分供应商的货款。和胡成中分道扬镳之后，南存辉与美商黄李益合资 ，“正泰”这一名称由此问世。此后，南存辉把南存飞、朱信敏、吴炳池及林黎明四人揽入 正泰公司成为股东。此次合资及引入股东，对南存辉及正泰而言，战略意义已远大于融资的 含义。黄李益是南存辉的妻兄，南存飞是亲弟弟，朱信敏是其外甥，吴炳池是妹夫，只有林 黎明关系稍远，但仍然沾亲带故。南存辉靠股权安排，完成了正泰大厦至为关键的基础构建 。一个典型的家族企业出现在柳市镇。从股权安排上看，黄李益25万美元的资金与其说是投 资倒不如说是借款，因为在完成股权安排、构筑正泰公司核心决策层后，南存辉的股权占60 %，其余四人分享剩余的40%，黄李益并不享有股份。此后，正泰集团开始了快速扩张时期。 从1991年到1993年，南存辉以股权为利器将三十多家外姓企业纳入正泰集团麾下，而挂正泰 品 牌的产品则数以千计。至1994年2月正泰集团组建时，成员企业已达38家，股东近40名。此 时，正泰集团净资产达5000万元，南存辉个人股份在集团中的比例下降到40%。
但连续数年的非常规扩张，正泰集团也出现了少有的混乱局面，此时，集团构架重组势在 必 行。而惟一可取的方案就是以股权释“兵权”，将重叠的机构撤销，将不符合集团发展战略 的 分公司领导统统撤换下来，将与集团发展战略冲突的企业剥离。1998年，南存辉股权又一次 大幅度稀释。重组后的正泰集团现在呈控股集团结构，下辖近30家控股公司及31家相对控股 公司。其中正泰集团一半的资产集中在电器股份、仪器仪表和持股85%的成套设备公司中。 此后，南存辉兄弟股份降至28%。通过稀释股权，正泰基本上一直走在健康的发展道路上。 总裁南存辉不断稀释自己家族所占股份的“自剪羽翼”行为，充满了睿智和对企业长期可持 续发展的考虑。但南存辉的底线很明确：其第一大股东的地位岿然不动；同时，作为企业的 核心层，南氏家族对集团的控制岿然不动。
正泰集团目前企业越做越大，股权随着企业资产变大而逐步稀释(不失控股地位)的方法， 是一种较为理想的企业模式。
建立泛家族企业制度，在文化上，是家族；在管理模式和经营上，是现代企业最成熟理论和 实践的应用；在企业的传承上，又超越了中国家族“财产均分”的局限。
企业规模大了以后需要职业化的运作、需要制度化的管理。这种制度要求管理人员具有较强 的专业化知识，比如说财务人员、营销人员，必须要有专业化的训练。组织管理制度的核心 ， 其实不是最先进的管理组织方式，而是怎样分配利益。
建立泛家族的企业组织管理制度，应该是这样一个公式： 中国特色企业传承制度+世界上最先进的管理方式和手段=泛家族企业制 其实，建个百年老店并不难。
1999年我在欧洲一些国家游历。其间，在法国和北欧的一些国家常常可看到上百年的小咖啡 店、小旅馆等等所谓的“百年老店”。如果我们去除革命、动乱、战争等政治变革因素，在 中国同样有许多这样的小店：几代，甚至可以延续十几代的乡镇小油坊、小酒肆、小米铺和 小药铺。这是在相对稳定的自然经济环境中自给自足经济的产物。所以，我们说建立这样一 个没有横向(空间)、只有纵向(时间)发展的“百年老店”(如果我们暂且把它也称作企 业)并不难。
难就难在既是百年老店，又是个世界级的“大店”。
制度不是一切，但制度可以决定企业组织能否长久生存。
其实，我们始终关注的是如何创造一个不朽的组织，而不是目前正在运转的组织。就我们所 选企业来说，也并不十分严格，只是试图从中得出和引发一些有启发的结论和有意义 的思索。
中国经济经过起伏、震荡和发展，从变革走向了繁盛，然而大涨之后是大落，这是谁也没有 办法改变的事情。但我们可以选择一种制度，如同几千年来人类应对春夏秋冬季节变化一样 ，合理地“春播、夏种、秋收、冬藏”，使“过一个好日子”成为现实。
第四章 企业领袖
一个成功伟大的企业，肯定有一个成功伟大的企业领袖。
企业领袖的检验标准只有一个：市场。
在人类组织中，组织领袖的产生一般需要二十年左右时间。
在中国历史上似乎不缺革命领袖，但我们民族缺少企业领袖。我们今天需要企业领袖，如同 一百年前中国需要革命领袖一样的迫切。
与欧美不同，目前，我们多是第一代企业家。所以，大家都有可能成为“华盛顿”。
引言
我们已经步入一个繁荣时代，对未来10年、20年的经济发展和持续繁荣我们依然充满信心。 但在繁荣背后，我们又有一些担心：今后，谁会主导中国的经济?据统计，在我们巨大的出 口商品中，有50%是由外资、合资企业完成的。中国成为外国企业产业链中的生产基地。不 错，由 于制造，我们就业机会增加，我们也增加了财富。但在繁荣和财富的背后，应该思考我们民 族的凝聚力，思考我们整个民族的自尊心问题。繁荣和财富的增长，是不是也增长了我们的 国际地位?而这，主要取决于我们的企业家能不能建立起世界级的企业。所谓 世界级的企业 ， 是行业的龙头、是行业的领袖。从这个意义上说，中国的繁荣时代更需要企业领袖。这已不 仅仅是管理的问题了。
企业管理学不能忽视的一个因素，是管理实施者——企业家和企业领袖在管理中的角色。企 业领袖是企业组织的构建者、指挥者。既然是领袖，那么他就不是“圣人”，更不是一个 道德的楷模。检验“圣人”的标准是学问和思想，检验道德楷模的标准是品德；检验企业家 和企业领袖的标准只有一个——市场。并且，市场是惟一标准。
与欧美、日本的企业不同，中国的企业家，企业领导人，无论是民营企业还是由原来国有企 业脱胎出来的现代企业，实际上都是第一代，是属于企业型的企业。自然的，这些企业领导 人，也就是创业型企业家。而对一个组织来讲，创业型的领导，是最可能成为“华盛顿”的 ：他们最有理由、最有资格，也最有可能为这个企业制定好规矩。从这个意义上说，他们 是最可能成为领袖的一个群体。
一个组织成熟的标志，是组织领袖的产生，这个领袖既可以是精神的，也可以是实际的。否 则，这个组织依然是由不同个体组成的一盘散沙。
很长时间我们似乎只承认“人民创造历史”，而忽视了领袖在历史长河中的作用。记得“ 文革”后不久，邓小平在评价毛泽东历史功绩时说：“如果没有毛泽东，中国革命的胜利至 少要推迟几十年。”他老人家公开承认了领袖的地位。其实，从人类社会进化的角度历史 地 看待领袖，我们自然会得出这样的结论：人类社会是个需要领袖的社会。一个没有领袖(精 神领袖、组织的实际领袖)的社会是混乱社会，一个没有领袖的组织，只能是“乌合之众” 。
在美国这样一个充分张扬个性，标榜“个人至上”、“民主”的国家，也承认领袖作用，并 且有自己的领袖。如：开国领袖华盛顿、内战时期的领袖林肯、二战时期的领袖罗斯福。 有位朋友专门研究美国历史，2003年2月，当全世界分成支持美国对伊拉克动武和反对美国 对伊拉克动武两个阵营的时候，由于国内媒体对此态度暧昧、莫衷一是，我们总不大明白， 为什么美国要打伊拉克。就这个问题我专门请教这位朋友：究竟美国对伊拉克动不动武？他 回答：只要你了解美国几位国家领袖的历史，就基本了解了美国，而了解了美国，就不难理 解美国历任总统在朝鲜问题、越南问题、海湾问题上为什么是这样的一个态度，理解了这样 的一个态度，你自然就理解十年时间、两任父子总统为什么都要打伊拉克这个问题了。
企业类似国家。一个想要长久生存的企业，必定有个属于自己企业的领袖。如同一百年来美 国经济时代的福特、斯隆、小托马斯?沃森、比尔?盖茨和日本起飞时期的企业领 袖松下、本田等一样，中国的经济起飞同样需要企业的领袖群体。
对大多数中国企业家来说，几乎没有人不知道美国通用(GE)、没有人不知道杰克?韦尔奇 。但是，通用最伟大的领袖是查尔斯?科芬。许多人从没听说过查尔斯?科芬， 这正是他的伟大之处。对任何一个CEO来说，从企业缔造者手中接过权力，都不是一件易事 ，更何况那位缔造者还拥有电灯、电话、电影、碱性电池、配电技术等一大堆发明专利。 科芬在1892～1912年期间，领导通用电气公司完成了两项意义深远的创新：一是建立了美国 第一家研究实验室，二是提出了系统管理开发的设想。爱迪生在上千人的帮助下，成为个人 天才，而科芬创造了一个并不依赖于他本人的天才体制。他创造的企业理念和机制，使他领 导过的通用电气历久弥新，并成为他人竞相效仿的楷模。科芬的后继者杰克?韦尔奇改 进了 通用公司的体制，在用人和增加企业利润方面展现了杰出的智慧，但韦尔奇不是这些概念的 发明者，他只是继承者，是查尔斯?科芬为他们搭建了可以尽情 表演的舞台。
查尔斯?科芬，是通用制度文化的奠基者、建设者。没有这样一个领袖就没有通用的今天， 也不可能有杰克?韦尔奇以及后任者的辉煌——所有的障碍查尔斯?科芬都解决了，就如 同美国政府，无论谁来当总统，这个国家核心的东西不会改变。
2000年底，美国《财富》周刊为纪念一个世纪的结束和新千年的到来，专门策划组织了一次 推举一位20世纪企业家的活动。这个活动吸引了众多美国人参与，最后，候选人集中在四个 人身上。
他们分别是：福特，美国福特汽车创始人。福特不是汽车的发明人，但福特先生发明了汽 车生意，并由此 开创了美国人把“生活架在四个轮子之上”的汽车时代。这个时代改变了美国人的生活、文 化甚至道德观念。
斯隆，通用汽车的第二任总裁，世界上第一位职业经理人。他发明了大企 业的管理艺术，由于他的这种作为，使世界跨国公司的发展和控制得以实现。
小托马斯?沃森，IBM前总裁，老托马斯?沃森的儿子。他在父亲创业的基 础之上打造出美 国“蓝色巨人”——IBM。创造了二战后美国经济繁荣时期最脍炙人口的成功故事。
比尔?盖茨，他把今天的商业行为和生活构架在网络上。
上述四位，分别代表了他们所生活的那四分之一世纪，是那个世纪中最具有代表的企业家。 巧合的是，他们又都在汽车和计算机行业中扮演重要角色。而这是两个比其他行业更能使20 世纪区别于过去世纪的行业。这些人正好一半是企业家，一半是经理人：其中两位创建了大 型 集团公司，而且善于经营；另外两位则是大师级的经理人，给他们的老板和公司带来了巨额 财富。
古典经济学家们着重论述了劳动、资本和土地这三个生产的要素，因此在其微观经济学理论 部分，生产函数中的各项要素包括了资本、劳动、土地，就是没有企业家位置。新古典经济 学体系的集大成者美国经济学家马歇尔在研究了众多经济现象后提出：在劳动、资本和土地 之外，企业家构成了第四种生产要素。他认为：企业运转的诸多因素中，企业家是“1 ”，其他要素如厂房、贷款、技术管理等都是0，企业家不行，后面都是0，企业家行了，加 一个0就是加了一个数量级。
从中国经济本身来看，我们不仅需要企业的领袖，而且需要行业的领袖。未来的5~8年，在 中国真正起主导作用的是2000家左右企业，他们是所在行为的领导者、主导者，其他企业则 是聚集它们周围的追随者、供应商。换句话说，它们是社会的总承包商，处于产业链的最高 端 。有能力做这个总“承包商”的毫无疑问是企业领袖、行业领袖。如果中国人不来当这个领 袖，肯定有外国人来当：这是市场选择。今天，我们的企业和企业家应该站在这个角度来考 虑这个问题，这也是责任。
一 企业领袖
对于一个组织来说，基础不牢，“地动山摇”。但如果是组织的高层不稳呢，带来的后果则 不 仅 是“地动山摇”，而是组织的“毁灭”了。在中国企业发展短短二十年的历史中，这样的案 例 并不罕见。
北京中关村二十年的发展，是中国企业成长的一个缩影。
20世纪90年代初，联想在中关村还是个名不见经传的企业：在这之前有京海、科海和四通， 这之后有北大方正等很是风光的企业。但联想能在2003年成为事实上中关村的龙头和行业霸 主，与联想在1995年开始到1998年止在企业内部解决了两个问题有着根本关系：第一，初步形成企业稳定的高层管理团队；第二，柳传志企业领袖地位的奠定，并且这种地位得到了企业上下的认可。
我们再看北大方正。方正曾是中国北京中关村的一面旗帜，方正有核心技术、有几乎垄 断的市场、有国家和当地政府的全力支持、有北大这个世界著名大学的背景。可以说，方正 具备了做企业所有有利要素。正是这个背景和有利条件，北大方正“告别‘铅与火’，迎来 ‘光与电’”的排版系统，引发了世界中文印刷的一场革命，方正企业本身也担当了中国 信息技术革命的先锋。在这一切的背后，方正作为企业获得了巨额的利润回报——一个产品 就完成了做大企业所需要的资本积累。1995年前的联想根本无法望方正项背。
但北大文化为方正带来无尽好处的同时，北大的“民主”传统也为方正这个企业带来“灾难 ”——几乎谁都可以蔑视权威、几乎人人(理论上)都可挑战“领袖”，这种文化造成方 正高层始终处于动荡之中。这种不稳定使方正在20世纪最后几年被联想甩在了后面。这样看 ，企业需要一个能够“控盘”的人物，这个人物担当着企业领袖的重任。
牛根生：一家一户一头牛，老婆孩子热炕头；一家一户两头牛 ，生活吃穿不用愁；一家一户三头牛，三五年内盖洋楼；一家一户一群牛，你比蒙牛的老牛 还要牛。
企业领袖与企业管理者不同：领导者是去“做正确的事”(doing the right things)，管 理者是去“正确地做事”(doing things right)。
企业在生存成长中需要领袖，如同一个国家需要总统，也需要总理一样。一个是指导者， 一个是执行者、操作者。
这是因为，在世界经济趋于一体，企业竞争、产品竞争激烈残酷的市场环境中，我们企业的 许多人实际上很茫然。这种茫然不仅仅来自于激烈竞争的市场，而且来自企业组织内部。企 业人员时时面临市场机会的诱惑，也时时面临市场残酷的压力，企业前进中会经常遇到岔路 口，企业和员工都需要有人指明方向，告诉我们，应该走哪条路。
这是因为，企业是由“N”个单个人集合而成的组织。在这个组织中，创业者之间、投资者 之间、员工之间，以及他们相互之间由于不同的利益和目标，充满了矛盾与冲突。我们需要 有人把不同的目标集合成企业的共同目标，需要有人能够在解决和化解内部矛盾的同时带领 企业前进。
这是因为，综观世界企业成长史，没有哪个企业是靠自身扩张的方式成长起来的，也没有哪 一个企业不是靠兼并而最后发展起来的。20世纪初的横向并购导致摩根、卡耐基、 洛克菲勒等一大批企业巨人横空出世。
市场经济的资源配置是一种市场行为， 这就决定了，整合社会资源需要能够驾驭这种资源配置的人、需要企业领袖。截止到2003年 6月底，中国在工商部门注册登记的企业已逾八百万家。从数量说，足以上世界吉尼斯纪录 。 从 产品产量上说，中国的煤炭生产居世界第一，水泥世界第一，棉布世界第一，电视机世界第 一，钢材世界第一，集装箱制造世界第一，微波炉制造世界第一，化纤世界第一…… 如此耀眼的成绩单可能使我们梦中发笑。但当我们醒来时，面对着站在自己眼前的国际巨人 ，我们无论如何也高兴不起来，平均1000万元还不到的企业经营性资产规模怎么也不能让人 挺起腰杆。在一个资本吃遍天下的时代，中国企业的竞争实力显得太渺小了。中国的资源需 要整合，而整合社会资源，需要能驾驭资源的人。
现代企业一百余年历史的发展，尤其是考察研究那些由于企业产品而改变了人类生活、那些 由于企业产品而影响了所在国家经济的企业和企业家时发现，带领这些企业的企业家就是世 人公认的企业领袖，如，杜邦、摩根、福特、松下等等，可谓星汉灿烂。
对中国企业来说，由于我们正处于成长阶段，我们更需要自己的企业领袖。我甚至以为，今 天我们需要企业领袖，就如同一百年前中国需要革命领袖一样的迫切。领袖不是英雄， 英雄代表的是个体，而领袖则代表了组织。
我们这个民族是讲求尊重权威的(与日本相同)，所以我们需要领袖。如果问中国目前有没 有企业领袖，答案是肯定的：有，并且是一个企业领袖群体。
在研究所选择样本企业成功因素时我们会发现一个重要现象：这些企业基本都有一个企业 内外认 可的企业领袖。这个领袖，在联想是柳传志，在海尔是张瑞敏，在格兰仕是梁庆德，在 万科是王石，在华为是任正非，在长虹是倪润峰，在力帆是尹明善，在万向是鲁冠球。 只要认真考察这些企业的历史自然会得出这样的结论。
奠定联想PC地位的是杨元庆，如果没有杨元庆，可能不会有联想PC业务今天在中国市场的规 模和地位。但是，你不能忽视的是，柳传志毫无疑问是联想的灵魂，没有柳传志，很可能就 没有今天的联想。
格兰仕董事长、德叔梁庆德(他把班交给了自己的儿子)。
我们说，格兰仕微波炉在中国市场的霸主地位，是由被业内人士称为“价格屠夫”、“玉面 杀手”的职业经理人格兰仕副总裁俞尧昌奠定的。但是，格兰仕的精神领袖则是“一个运筹 帷幄、决胜千里、充满睿智与谋略、忧国忧民、虚怀若谷的长者(见格兰仕《企业文化手册 》序言)”——梁庆德。
企业领袖有两层含义：一层是，企业领导人所领导的企业在这个行业中是相对的(世界、国 家、地区)行业领导者，否则，企业将无法生存；另一层含义是，企业内部必须要有本企业 自己的领袖，这是企业保持一致的重要手段。
任何一个人类组织的生存和成长都需要有自己的领袖——精神的和行政的。
当然，人类组织在生存成长过程中不是每个阶段都会有组织领袖产生。组织领袖的产生是 组织成长的需要，更是组织生存环境使然，所谓“艰难困苦，玉汝于成”，所谓“时势造英 雄 ”讲的都是这个道理。
同样，在组织生存发展过程中，并不是每个阶段都需要领袖来领导。如同一个国家：国家的 缔造者、国家蓝图的绘制者、国家的构建者是政治领袖，而之后的总统、首相、内阁总理则 是职业政治家了。领袖是蓝图的描绘者，后者则更多的是具体蓝图的实施者。尽管蓝图的实 施者在实施过程中可以对蓝图的某个具体内容进行修改，但他始终不改“实施者”的地位。 企业领袖的产生，一般来说，是以企业产生了相对稳定的领导层、领导集体、领导 核心为前提的。每个 成功的企业都必然有个与之相匹配的领导核心，中外企业概莫能外！也只有这样， 才能保持企业高层的稳定。
在人类组织中，组织领袖的产生一般需要二十年左右时间。
研究中国近年来市场成功企业，还有个比较一致的结论：企业领袖在企业掌舵时间远远长于企业领导平均在位时间。
这在我们所选择的样本企业中非常突出：样本企业的企业家掌舵时间统计截止时间：20035 1企业名称企业设立现任掌舵者姓名现任掌舵者任现职务时间 1联想集团1984年柳传志1985年 2海尔集团1969年张瑞敏1984年 3长虹集团公司倪润峰1988年 4格兰仕公司1985年梁庆德1985年 5希望集团 6万通集团1991年冯仑1991年 7万向集团1969年鲁冠球1969年 8中国吉利集团1985年李书福1985年 9华为1988年任正非1988年 10万科企业1985年王石1985年 11力帆集团1986年尹明善1986年 12蒙牛乳业1999年牛根生1998年 13远大空调1992年张跃1992年 14COSCO1961年魏家福1998年 15中集集团1987年麦伯良1991年 16台湾宏碁1975年 17永和大王1998年 18顶新国际1945年台湾 19正泰企业集团1991年南存辉1991年 20浙江娃哈哈1987年宗庆后1987年 注：表中企业，如万向、吉利、力帆、方太等，企业掌舵领导人所掌企业沿革中 企业名称出现过变化，我们在统计掌舵时间上，还以原企业为计算基准。 从这个表格统计中我们能得到什么样的启示？
(1)这些企业家在位时间超过中国企业平均寿命两倍。2002年12月11日《北 京青年报》刊登了一篇《中国民营企业谁能进入世界500强？》的文章：一项针对中国企业成败案例的调查显示，中国企业平均寿命只有65～7岁 ，而民营企业 的寿命只有29岁。北京中关村的5000家民营企业，生存时间超过5年的只有430家，其余91 4％的企业已经烟消云散，生存超过8年的企业仅占总数的3％，而列居全球500强或与之相 当的跨国公司平均寿命大约在40～50岁之间。
而我们所选择作为案例的企业，企业掌舵者基本都是企业的创业者，他们平均在位时间已经 超过17年，这是中国企业平均寿命的两倍。这说明，正是因为他们，这个企业才能够做到今 天的成功。
他们是企业生存超过20年的基本保证。
(2)他们不是专家，却是企业的引领者。他们大多数不是企业目前所从事行 业的专家，但却是企业进入这个行业的决策者和引领者。
如果我们以这样的时间来计算的话，对样本企业中的这些企业家，你无论用什么词语表述， 他们都应该是中国企业领袖群体中杰出的一员。
当然，企业领袖不是政治领袖。企业领袖与政治领袖之间有许多不同，但也有基本相同的一 面。同政治领袖一样，我们不能用道德标准、英雄标准，甚至圣人标准来衡量他们。同 政治领袖一样，企业领袖也有个传承问题——这是我们在泛家族制一章中重点讨论过的 问题。
既然是组织的领袖，在传承上，应该是思想、使命等的传承。所以，一个清醒的企业领袖 ，要在企业建立和形成这样一种制度：无论企业家年龄有多大，哪怕只有30岁，为了企业组 织的成长和发展，他都要有挑选接班人的意识。成功的企业领袖有两个要素：第一是成就企 业；第二是退而不坠。换句话说，就是不因领袖的身退企业走向衰败。中国企业领袖“成就 企 业”没有问题，但少有“退而不坠”的。更多的企业领袖是一再沉溺于做一代英雄。
美国的通用、欧洲的雀巢、日本的三菱重工等一批跨越了百年的企业都形成了自己企业的一 整套 相对固定的企业家传承制度。在这些企业中，不是什么时间开始挑选企业接班人，而是每时 都在进行这项工作。
但遗憾的是，我们目前很多优秀企业和企业家却忽视了这一点。
在中国企业中，柳传志高明于其他企业的地方，是联想十年前就开始选择、培养接班人了。 大约在1992年，联想企业领袖柳传志开始考虑后柳传志时代联想领军人物。他选了两个，这 两个人是联想目前的少帅。万向企业集团的鲁冠球也在十年前考虑这个问题，这个准接班人 目前是万向的总裁——鲁冠球的儿子。
许多人在为今天的海尔担心，主要是看不出在张瑞敏之后有谁能掌管这个企业。而一个在身 后无人能掌管的组织，当期组织的领导人不能算是领袖，充其量只是个企业英雄罢了。
企业领袖应该是一种团体的行为，而不是个体所为。如果你想成为企业领袖，你需要倡导建 立一个可以持续生存、发展，具有国际竞争力的企业，而不是单单塑造个人形象。
一个组织最不稳定、最靠不住的，是高层的不确定，这种不确定对组织来说是可怕的，甚至 是灾难性的。摩托罗拉前总裁曾说：“我们最大的责任就是保证具有才能的高层领导人的连 续性。我们总是尽心尽力挑选出一些久经考验的候补人，并实施最有效的培训计划。”
在华人企业家中有这样一种文化现象，即企业家比企业有名。很多企业领导人花大量金钱、 大量时间塑造个人形象而不是企业的竞争力。从社会角度说，他们个人非常有名，但消费者 并不知道它的企业究竟在干什么。
企业家应该具有领袖素质，否则就只能是企业中的职业经理人了。职业经理人是从商学院中 可以批量“生产制造”出来的。
二 历 史
在我们中国的历史上，从来不缺革命领袖，我们甚至有“革命领袖教科书”——《水浒传 》、《三国演义》等等。每次的王朝更迭，造反的领袖们用来聚集群众的口号和手法基本一 样。
但我们缺少企业领袖。我之所以在这里讲这个问题，是因为我们中国的企业家本身是缺少传 承的。
当然，这是不足，可能也是优长。
不足是说，中国这代企业家注定是创业者，这很累、很悲壮，因为大多数创业者会成为失败 的一族。
优长是说，中国这一代企业家应该是没有包袱、没有框框的一代。我们可以用世界上最先进 的经济理论、管理理念来武装自己。所谓“一张白纸”，可以画最新最美的图画 。
我们先说企业家。
企业家的产生需要两个条件：一是制度。所谓环境造就人，资本主义自由经济制度为企业家的产生提供了制度环境。
二是文化(理论、宗教)。新教理论为欧美企业家的产生提供了宗教般的生长土壤。
我曾同许多人探讨过：为什么在印度这个实行了五十多年市场经济的国家，企业和企业家的 成 长却比较缓慢？起码至今我们还没有听到有像欧美、日本那些影响了世界的企业家，更别 说企业领袖了。
我想，答案只有一个：特殊的文化。
与欧美企业家比，一百余年来中国企业家的成长环境由于缺少上述两个先天条件，这使中国 企业家精神的创造也具有先天不足的特点。翻开中国近代史，从19世纪80年代开始至今，在 中国这块土地上成长了三代企业家(注意：在传统上中国把企业家称为商人)。
第一代，以洋务运动为标志。当时，中国一个新型社会阶层——绅商阶层出现。这代企业 家严格 意义上说，更多的是商人。从本质上看，绅商阶层是经济实力与政治权力的结合体。代表人 物有孙家鼐(咸丰己未科状元，1859年)、张謇(光绪甲子科状元，1894年)和所谓“红顶 商人”胡雪岩、盛宣怀。这个阶层具有复杂的形成过程，亦官亦商，在政 界与实业界双栖是这个阶层的最大特点，也是他们与传统商人的最大区别所在。这种状况持 续到1911年辛亥革命后的民国初年，北洋军阀政府对经济的控制力极大削弱，中国经济发展 具有自由资本主义初期发展的特征，这个时期孕育了第二代中国企业家。
第二代，以民族资产阶级登上中国经济舞台为标志。北洋军阀时期，由于政治控制力的削弱 和资本主义经济的发展，中国资本主义工商业者遂联合成一股不容轻视的社会力量。据当时 的统计，1912年全国共有华商商会794个，而1919年5月刊行的统计则表明全国华商商会实存 数已增至1238个，其中总商会55个。1920年以上海的上层资本家为核心成立了全国工商协 会，虞洽卿任会长。这个协会就是资产阶级为了维护全国工商界利益而同军阀政府打交道、 搞合法斗争而设立的。1927年，当大革命的风暴一起，资产阶级欣然接受了“打倒帝国主义 ”、“打倒军阀”的口号，他们幻想通过革命建立的新政府做他们的保护神，实现他们无法 实现的政治经济目标。上海工商界为扶植蒋介石主动提供了1000万元的巨款，资产阶级的慷 慨无意中为蒋介石提供了一座富有的“金矿”。初创的南京政府开支大得吓人，平均每个月 需要2000万元才能维持政治与军事开支，筹款成了政权存续性命攸关之事。
第三代中国新企业家的出现，经历了半个世纪的洗礼，而且与前两代由于历史和政治的原因 已经没有了血缘关系。
1949～1957年是一段让当代人难以评说的历史，要想对这一打破人类千百年来形成的 自然秩序的惊天动地之举及其后果做出不被历史否定的评述，还有待历史良心的出现。消灭 私营经济是通过政权力量，分成“扶植、利用、限制”与“利用、限制、改造”等几步走完 的。经过反右、大跃进，私营经济终于在中国消失了长达二十年之久。也就是说，进入80年 代 中后期以后，私营企业的发展以及法律地位的逐渐变化，才慢慢形成了一个平均文化素质高 于全国总人口水平、占有资产的数量远远大于其他人的特殊阶层——企业家阶层。这个阶层 的组成人物，大多数就是各个民营企业的创始人。
研究第三代企业家，我们不能不研究一下这代企业家的主体：民营企业的成长发展模式。
第一种，可以说就是具有企业家精神的企业家。一个杰出的企业家，敏锐地把握住了市场， 找到了产品的市场空间，就能做起来一个企业。
这些企业家中，历史如果给了他们机遇，他们中很可能出现企业领袖。如万向的鲁冠球、万 科的王石，等等。
第二种，是历史赋予的各种各样的机遇，一旦抓住，也能成功。如20世纪90年代初期，同 联想一样靠代理国外品牌电脑起家的达因企业集团的张璨夫妇。
这些人，大部分可能就是这个时代造就的先富起来的人，仅此而已。
第三种，是由于政策的扶持或者是“钻政策的空子”。比如政府给予优惠政策、税收减免等 措施，同样可以扶持起一些民营企业。
在近二十年中国经济快速发展过程中，中国企业家的命运也是各不相同的：企业家舞台上的 长 青树不多，差不多是各领风骚三五年。
分析中国企业家队伍中缺少长青树的根源，就必须要问一问，那些企业家为什么落马？
结论似乎非常简单：诚信和使命感(使命的问题最终也归结到了诚信这一点)。
靳羽西是个在中国影响力很大的女人，她和国内很多政要、企业家都有着较为密切的联系 。2002年7月，她很痛心地对记者说：我的好多企业家朋友都被抓起来了，连前建行行长王 雪 冰也出事了。她说，中国的很多企业家为什么很难做到百分之百的真诚呢？她的痛心来自于 西 方关于企业家精神的一个重要理念：“You can lie to somebody sometime,but you cant lie to everybody all the time ”(你可以偶尔对某个人撒谎，但是你却不能永远对所有人撒谎)。
许多中国企业家犯罪多为经济犯罪。靳女士的那些朋友也正如靳女士所说，将游戏规则扔在 一边，把财富的再分配看得比财富的生产更为重要，于是在风光之后一个个落下马来。靳羽 西质疑道：“真的是无商不奸吗？”“无商不奸”这样一个词，可以从深沉的历史积淀中寻 找语 义的渊源。国人早就又总结出另一句话：马无夜草不肥。这让人很困惑：生意做大必须要有 猫腻吗？
我不这样看。
我以为，中国企业家的落马，在于这些人的短视，在于他们缺乏继续创业的动能，也在于他 们缺少企业家、企业领袖的大气和高瞻远瞩。
这不是在简单意义上指责某个企业家人品不好，而是对企业家群体社会心理层面的担忧，是 “急功近利”、“小富即安”在企业家群体身上的表现。
就在我写作此书时，据媒体报道，被称为企业家长青树的原广东健力宝集团董事长李经纬先 生被广东省人大撤销了全国人大代表资格，原因是涉嫌贪污。此时，中风之后偏瘫的李孤独 地躺在一家医院里，陪伴左右的是反贪局的官员们。18年前，李经纬还只是广东一个不知名 的偏远小县三水县体委的一个普通干部，但是1984年全世界的观众从当时的奥运会赛场看到 了中国女排夺冠进程中所喝的饮料，大惊小怪的日本记者更是把中国女排打败日本队的原因 归结于这种“魔水”。从此“健力宝”这个品牌“出口转内销”，一跃而成中国最为畅销的 运动饮料，市场最高份额达到20亿元人民币。
导致今天的结果，我以为原因恐怕只有一个：私念和短视。由于这个原因，李经纬自己把自 己推进了犯罪的泥潭。
这是我们这一代企业家的集体悲哀，是中国企业家文化的一个弱点。
在中国二十余年的企业发展中，我们少有持续生存十年以上的企业。所以，那些持续发展的 企 业，那些持续发展并壮大的企业，它们的经验和做法就显得弥足珍贵。因为，同是乡镇企业 ，万向集团实现了超越和蜕变；同是靠代理国外品牌掘到第一桶金，联想把当时的领跑者远 远甩在了后面；同是靠购买、引进国外的生产线，格兰仕制造出了世界第一。
这也是历史。
三 企业家与企业领袖
企业家不等于企业领袖，但企业领袖首先应该是一个企业家。
什么是企业家？
关于企业家有不少定义。有些人将企业家看做是任何创建新企业的人；另一些人强调的则是 目的，主张企业家寻求的是创造财富，而不仅仅是把开办企业作为挣钱的一种手段。
杜拉克在《管理实践》中引用俾斯麦的话：要寻找一位教育大臣再容易不过了，只要找个白 胡子老人就可以。然而，要寻找一位好的厨师却不怎么容易，好厨师必须是一位万能天才 。杜拉克认为，企业家也应该是一位万能天才。
企业家与企业领袖有相同和相近的地方。
企业家的定义虽然多种多样，但有两点是肯定的：第一，企业家是把各种生产要素组合起来，并把它们运作起来的人。
第二，企业家是能动的。
这种能动性作用，也是企业领袖的特点。
企业家的另一个特点是他们的精神、素质和才能往往是不可传承、不可通过任命传授的 。这就是为什么很多成功的大企业家，当他们老了或去世后，如果他们把企业管理 、操作交给自己儿子的话，能够像父辈创业者那样成功的很少见的原因；这就是许多企业因 一个人 而兴，因一个人而亡的原因。以王安电脑为例：王安是个很成功的创业者和企业家，王安老 了以后，以一种很典型的中国人的方式把公司传给自己的儿子，他的儿子不但是公司的所有 者而且是管理者，但他远不具备王安所具备的那些素质。所以很快，这个公司就难以为继。 而此时的王安已身患癌症做了手术，他不得不抱着残缺之体来收拾局面，后来王安很快就死 掉了，随后王安公司宣布破产。
从企业主、企业领导到企业家，企业主、企业领导与企业家咫尺天涯，有的企业主前天和昨 天算是企业家，但今天不是企业家了。
那么，企业主、企业领导如何成为企业家？答案大概是要超越赚钱、超越名利，全身心做企 业。在中 国这样一个“官本位”意识浓厚的国度里，企业主、企业领导要想成长为企业家，需要解决 做企业与赚钱的矛盾，也需要解决做企业与做官的矛盾。赚钱与做企业的真正统一，做大企 业 与做大自己名利的统一，是企业主和企业领导成长为企业家的重要前提。
1超越身份，扮演杰出角色。从整个华人社会来看，我们有很多巨富，但 少有“巨人”企业， 往往企业家比企业有名，这是我们的一大文化缺憾。一些企业主、企业领导可能过于看重自 己的地位和身份，把自己看得太高，认为自己有钱又有势，似乎有钱有势就有一切。这样， 就会产生桎梏。企业主、企业领导成长为企业家的关键在于其作为和所扮演的角色。企业 主、企业领导主要是企业的所有者或拥有者、行政主管，企业家则是企业的作为者，而且是 充分的作为者。
在不同的客观环境和时代条件下，企业家要扮演的角色是不同的。尤其是中国的企业家， 一方面他们处于相对不成熟的环境之中，企业的运作受到许多非市场因素制约(不可否认， 这里面也存在许多机会)；另一方面，又要面临国际化的挑战。
2企业家是企业的“船长”。我多年服务的COSCO公司是世界上名列前茅的 远洋运输企业。 在具有远洋传统的欧洲，船长是非常受人尊重的职业，甚至成为一种荣誉。船长最重要的行 为之一，是沉船的时候他必须是最后一个离船的人。包括我们在观看《泰坦尼克号》电影中 的船 长在内的许多船长，危难时刻，都与他们所在的船一同葬身大海。这是一种职业操守。
做企业同样需要这种精神。
3企业家是企业的布道者。企业家应该是布道者，是企业的“教父 ”。海尔的缔造 者张瑞敏在回答记者关于“你在企业充当什么角色”的提问时说：第一是设计师，在企业发 展中如何使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员 工自身价值的体现和企业目标实际结合起来。
企业经营者的人格魅力、表率作用，是企业文化的重要组成部分，一定程度上讲，企业家有 多高的修养，这个企业就会有多高的文化水准。亨利?基辛格有一段名言：“一个领导者的 天职，是要把群众从现在的地方带到一个他们从未去过的地方。群众对自己要去的地方并不 十分了解，领导者就必须呼风唤雨，显示出远见卓识。不这样做的领导尽管一度可能得势， 但是最终注定是要失败的。”
办企业说到底是“办人”，而靠企业家一个人是支撑不了企业大厦的。众多员工的力量需要 靠企业家来凝聚和统领，所以一个合格的企业家必然是一个合格的布道者。
联想柳传志在“我怎样当总裁”的演讲中有这样一段话：“企业的一把手跟下级员工之间 的关系，就是大发动机跟小发动机的关系，你所带动的不是齿轮，不是螺丝钉。员工也可以 成为一个发动机，而且能跟你同步。如果能够做到这样，这个企业活力就非常大。”
企业家通过不同方式将企业经营理念贯彻到企业各个层面中去。杰克?韦尔奇在统领通用 的二十年中，通过“布道”，先后将GE的“数一数二”战略，“群策群力”的领导方法和“ 六 西格玛”的全流程质量体系贯穿到GE的血液之中，从而再创了企业辉煌。
企业家要能从实用的角度对企业的精神、使命做解释。比如孔子，什么是仁，孔子在不同时 间、地点和对不同的人有不同的解释。
在研究万通时，就发现在《万通》内刊上，每年的新年献辞都是冯仑亲自写的。这也显 示出企业领袖长期坚持以战略来统一员工思想的大局观和影响力。今天，冯仑“十论万通” 已经成为业内研究、了解万通的基础。
4做会讲故事的企业家。我们看《圣经》、《古兰经》、《论语》这些超 越千年的 人类“宝典”，实际上都是“人类童话”，是在讲一个个故事，通过讲故事阐明道理。
企业家思想的传承，也应该从说故事开始。由于人们习惯于以“询问”及“聆听”的方式来 向他人取得知识和行动准则，而不是通过文字、理论灌输得到。因此，借由说故事来诉说事 件、 诠释相关思想的确是比较容易引发人们的兴趣、产生较深远影响、很快见诸行动的方式。其 实，说故事也是每个人与生俱来的天赋。将说故事手法巧妙地运用到企业，的确可以促使员 工愿意敞开心扉，进而达到企业家思想传承、教育引导员工的绩效。
为使自己的管理人员更有效地进行故事叙述，1965年，美国有蓝色巨人之称的IBM专门在纽 约的管理发展部聘请了在好莱坞有15年剧本写作和故事编辑经验的彼得?奥拓作为他们的咨 询人员，在有效叙事的训练上教给IBM的经理编故事的经验。
在中国，联想和海尔是中国目前最会讲故事的企业，而他们的掌舵者， 几乎所有都是讲“企业故事”的高手。
关于企业家和企业领袖有种种定义和说法，我们说，一个企业家如果做到这上述四点，这个 企业家自然能成为在企业内外都具有号召力、凝聚力，当之无愧的企业领袖。
企业在顺境中，企业领导的工作好做；企业遇到逆境、企业处于市场低谷中，这个企业就需 要 具有企业家精神的企业领袖风范的人来带领企业走出低谷、走出逆境了。往往这个时候也是 这个企 业产生企业领袖的时候。
四 企业家精神
我曾看到这样一个调查：在美国，每16个人中可能有一人具有企业家精神；在欧洲，每26人 中可能有一人具有企业家精神；在日本，每36人中可能有一人具有企业家精神；而在我们中 国，每200人中还找不到一个具有企业家精神的人。
我不知道这个统计的真实性如何，但有一点是确定的：并不是只有企业家才有企业家精神。 那么，什么是精神？有件事很使我震撼。
几年前，我读到白求恩家乡人写的一篇回忆文章。白求恩青年时期患了严重的肺结核，20 世纪20年代链霉素还没有出现，结核病同今天的癌症、艾滋病一样，是人类的不治之症。当 时，对肺结核的治疗只有两种办法：一种是保守治疗，等待疾病自己康复，但这几乎是不可 能的；另一种是人工气胸，稍有医学常识的人都知道，人工气胸有很大危险，甚至会危及生 命。但这是当时从根本上治愈结核病的惟一方法。是等死还是在死亡中寻求活的希望？白 求恩选择了后一条路，因为他不愿在病床上度过余生。这时，他刚刚结婚两年。为了不连累 心爱的妻子，在治疗前他又毅然选择了离婚。在他的坚持下，妻子同意了他的选择，但要求 照顾治疗中的白求恩，这个要求依然被白求恩拒绝了。一年后，白求恩终于从死亡中突围出 来。他又选择了去西班牙做战地医生，内战结束，他又来到抵御日本侵略的中国，站在了中 国人民一边。
看这篇回忆文章，我重温了毛泽东的《纪念白求恩》。我知道，有这种精神的人，是注定要 在平凡中做出不平凡事业的。
什么是企业家精神呢？
万科董事长王石的答案是：“偏执+执著+赢利”就是企业家精神。王石认为，企业家与其他 人的不同点是偏执，执著还不能说明问题。企业家除了偏执之外，偏执里面还要包括执著， 别人认为不可以，他却认为可以。要把组织能力变成可能，而且还要赢利。
企业家精神实际上是指企业家组织建立和经营管理企业的才能表述方式，它是一种重要而特 殊的无形生产要素。如我们所熟悉的索尼公司创始人、企业家井深大，他创造的最伟大的“ 产品 ”不是收录机或栅条彩色显像管，而是索尼公司和它所代表的一切；沃尔特?迪斯尼最 伟大的创造不是《木偶奇遇记》或《白雪公主》，甚至也不是迪斯尼乐园，而是沃尔特?迪 斯尼公司及其使观众快乐的超凡能力；萨姆?沃尔顿最伟大的创造不是沃尔玛要领而是沃尔 玛公司——一个能够以最出色的方式把零售要领变成行动的组织。
这就是企业家行为和企业家精神了。
沃尔玛公司创始人萨姆?沃尔顿说：“我一直把全部精力用于建设一个最优秀的零售公司， 仅此而已。创造巨大的个人财富从来不是我特别追求的目标。”
也有经济学家对企业家从不同角度做了定义：第一种精神就是杜拉克所说的创新精神。美国企业管理学家杜拉克认为，企 业家精神中最重 要的是创新。杜拉克1985年出版了《创新与企业家精神》海南出版社，2000年中文版一书， 此后创新似乎成为企业家精 神的代名词。他认为，不管是什么样的人，不管是企业的经营者、政府的总理，还是普通的 工人或职员，他都可以成为一个企业家，只要他处于创新阶段。这是杜拉克所理解的创新意 义上的企业家。
第二种精神就是韦伯总结出来的资本主义精神。韦伯说，事业的成功与宗教 联系在一起，努 力工作的人是上帝所选取的子民；如果不能把利润最大化，你就缺乏理性精神，你就不是 上帝子民，这是一种狂热并由此产生的敬业精神。
第三种精神来自经济学家道格拉斯?诺斯所说的合作。他把政治家也看做是 企业家，因为政 治家与企业家有相通的地方，即无论谁，只要他从事的工作是组织合作，是把社会上一些不 同的人放在一起，形成一个小群体，或者把一盘散沙组织成一个社会——这是政治家的任务 ；从事人类合作的秩序创新，或者是人类合作的专业工作的人，就叫企业家。
“创新、敬业、合作”是企业家精神的三大支柱。
企业家精神的培养主要是制度。但是，企业家们绝不应该因为制度的不完善就放弃对企业家 精神的追求。说穿了，企业家精神是一种境界，是个人人可以达到的境界。日本有个挑着扁 担卖菜的，后来办起了蔬菜派送公司，再后来办成了分布16个国家，拥有461个企业的国际 知 名企业，这个人就是日本的阿信，这个公司就是“八佰伴”。尽管它在创业之初就遇到重创 ， 1950年的一场大火将其辛苦经营多年的蔬菜铺烧个精光，阿信就租了温泉浴室，带领大家重 新干。可令阿信想不到的是，1997年9月，八佰伴破产了。八佰伴倒闭的原因是多方面的， 其 中最主要的有三条：一是日本经济大背景的影响。随着日本经济的衰退，日本的流通业鼎盛 时代已经过去，像八佰伴这样大的传统型的流通企业也跟着走下坡路。二是决策者的判断出 现重大失误。在日本经济衰退期，八佰伴却在大规模铺摊子，加剧了经营效益的恶化。三是 误信弟弟终坏大事。和田一夫的亲弟弟，公司“第二把手”把和田一夫架空了，多年的汇报 是假的，财务报表是假的，公司的繁荣是假的。这些哪能不导致企业的失败!农民出身的四川人刘永行，干过个体，办过小厂，后来成为中国最大的饲料集团的总裁，拥 有资产五十多亿元、连续十几年稳坐中国饲料行业头把交椅。刘永行说：“每一种新的猪饲 料生产出来，我都要尝尝是什么味道，这样才知道猪吃了是什么味道。”
我以为，一个成功的企业家不是财大气粗地喊叫，不是千方百计地作秀，不是过于务实和功 利，而应该是具有大勇气、大想法、大气魄，能给中国未来带来信心的一种精神。
企业家精神是企业家共性与个性的统一，一个伟大的企业家，肯定具有企业家精神。我们可 以试着总结一下，中国企业家精神中应该包含一些什么样的精神：(一)永不衰竭的创业精神从地缘经济学角度说，我们自古以来生活在东亚季风区，自然条件不好，灾变多，在几千年 的历史竞争中，每个中国家庭都形成了一种精神：靠自己的力量拼搏、重视后代、勤俭积累 、 敢于冒险。这实际上也是一种企业家精神。
但是，中国人也太容易满足。对中国企业家来讲，最重要的是要保持永不衰竭的创业精神。 以创业打天下的心态经营企业，企业才能有生命的活力。其实，我们许多企业家具 有“开国皇帝”的心态，这种心态，实际上就是把企业当成了自己的“家”。由于中国两千 年的儒家传统，中国历史上形成了一个相对稳定的官僚阶层，这是中国皇帝统治的基础。而 企业不同，如果不能保持创业精神，企业的运转将停滞，企业将僵滞，企业将失败。
(二)求真的精神什么是“真”?“真”就是要回到财富创造的本身。有这样一个故事：一次在取汽车钥匙时 ，李 嘉诚不慎丢落一枚2元硬币，硬币滚到车底。当时他估计若汽车开动，硬币便会掉到坑渠里 。李嘉诚及时蹲下身欲拾取。此时旁边一名印度籍值班员见到，立即代他拾起。李嘉诚收回 该 硬币后，竟给他100元酬谢。李嘉诚对此的解释是：若我不拾这枚2元硬币，让它滚到坑渠， 这枚2元硬币便会在世上消失。而100元给了值班员，值班员便可将之用去。我觉得钱可以用 ，但 不可以浪费 。”
这件小事说明了李嘉诚的一种理财哲学，也说明了他的思维风格，这就是用社会总净值的增 损来判断个人行为合理与否。只要社会总净值增加了，自己损失一点也不算什么；相反，如 果社会总净值减少了，自己即使收获了一定的财利也是损失。
不要小觑了着眼社会总净值的思维方式，这是关系到国家富强的大问题。亚当?斯密在《国 富论》中有这样一个重要论点：人以自利为出发点对社会的贡献，要比意图改善社会的人贡 献 大。这样的“自利”或者说“自私”就有几分可爱了。因为如此，“自利”能给别人带 来利益，自己的“利”和别人的“利”加起来，社会总净值必然会增加，国家自然富强。
用社会总净值衡量，也能说明制造假冒伪劣产品的行为为什么可恶。制假贩假的人可能获利 ，但假货造成的资源和人力成本的浪费，最终造成的是社会总净值的减少。如果任其发展， 势必削弱国力。一部分借此先富起来的人和其他被剥夺了财富的人组成的是一个不平等的社 会。
李嘉诚的境界是富国的境界，他的心态既是传统文化的异质，也是不规范的市场经济文化的 异质，值得我们好好揣摩。
简单的小事情把它做到极致，就成了一番大事业。“沃尔玛”是世界闻名的以零售业为主的 商 业集团，在沃尔玛，人们可以买到家庭所用的所有物品，大到家用电器，小到针头线脑儿 。“沃尔玛”所售的商品价格公道，很少发现有超过其他商场价格的商品， 因 此利润极低。对想大干一番事业的商人来说，很少会涉足零售业，因为干这一行根本不可能 在短时期内实现赚钱的目标，而且因为竞争对手众多，资金占用量大等具体情况会带来很大 的 商业风险。
但是，沃尔玛却给了世人一个奇迹，它所拥有的财富已远远超过了世界首富比尔?盖茨。在 著名的《福布斯》杂志上，沃尔玛出人意料地排在了第一位。
许多经济学家都想解开沃尔玛的成功之谜，但结果却平淡无奇，沃尔玛的成功归结到一点就 是：“吝啬”。
2001年，沃尔玛在中国大连开了一家店，他们打出的口号是：为大连人民每人长一级工资。 他们是怎样保持低价的呢？有位记者曾经隐身于沃尔玛作过一个蹲点调查。他看到的沃尔玛 商场富丽堂皇，但当他设法找到沃尔玛管理层办公室时，却发现办公室十分简陋，而且空间 狭小，光线也不好。他认为这可能是个别现象，又设法找到沃尔玛在城市中的总部，总部的 办公室简陋得更令他惊讶，这间只有十几平方米的办公室挤在许多商铺之中，如果没有招牌 的提醒，很难让人相信这是堂堂“沃尔玛”的办公室。除了办公设施简陋外，记者还发现“ 沃 尔玛”的办公室里的纸都是双面使用的，这在中国的公司里是极其罕见的。记者在调查中还 发现沃尔玛的一个奇怪的现象，就是一旦商场进入销售旺季，办公室里从经理开始的所有管 理人员全都到了销售一线，分别担当起搬运工、安装工、营业员和收银员等角色。
这样的场景只会发生在一些小型公司里，而且这种行为常常被人视为“不规范管理模式”， 但在 沃尔玛这样的大集团中却司空见惯。记者也赞同管理学家们的结论，沃尔玛赢在“吝啬 ” 。许多人都知道吝啬可以创造财富，但是很少有人像沃尔玛那样一以贯之，并且让吝啬成为 公司的一种经营理念。
在创造财富的道路上，我们听到过许许多多理念，每一个都有大量的理论支持。但是沃尔玛 却用家庭式的节俭之道创造了巨大的财富。
它告诉世人，创造财富有时候不需要什么太多太复杂的理念和模式，创造财富的道理其实很 简单。
“真”是一种很难达到的境界，但“真”又是企业家精神中至关重要的一种素质要求。
在筑就企业家精神的过程中，返璞归真是最高的选择。这就如同中国共产党，如果脱离了“ 为人民服务”这个看似简单的宗旨，人民还会拥护他吗？
我们的企业家现在多的是奢华，少的是朴素。对比之下，是不是应该好好反思呢？
(三)忍辱负重的精神中国有一个传统理论，叫宁当鸡头不做凤尾。所以，在中国内蒙古有一家中国著名的乳品 企业集团，由于主要领导的互相不容忍，现在已经分成了三家。截止到2002年底，这三家 日处理原乳的能力加起来不到1500吨。1500吨是什么概念呢？也就是说，三家加起来不如欧 美一家乳品厂的处理能力。世界上成功的企业是越做越大，这几年，中国的企业做着做着就 分家了，浙江的李书福、四川的希望都是如此。我们总说要做大做强，但我们又总在“鸡头 ”与“凤尾”间争执。这是中国人和中国企业家“丑陋”的地方。
这不能不引起我们的深思。有个老上级曾语重心长地教育我说：“受不得委屈怎么能当领导 呢？”
在中国做企业家，也应该能受得了委屈。有“宁当鸡头不做凤尾”的心劲儿，但更应该有“ 忍辱负重”的精神。最后，往往是能忍辱负重的人成了大事。
“负重”，是中国企业家精神中最应该具有的重要内容。
企业家要学会妥协。妥协被认为是软骨头，其实，妥协是人类发展、融合的基础，妥协经济 将成为企业市场交往的主流形式。20世纪90年代初有一班飞机被劫持到厦门，劫机犯拉响 了手榴弹，使停在跑 道上的飞机相撞，死伤好几百人。后来我们改变了方式，牺牲一下原则，换来的是实际利益 。中国三千年来的历史中如果把一些不必要、不理智的斗争换成妥协，今天中国肯定是全世 界最富有的国家。
(四)经营企业而不是经营个人精神我一直鼓吹张维迎教授的说法：用全球的500强企业和华人企业相比，500强企业有名，企 业家没名；华人企业是企业家有名，企业没名。比如李嘉诚先生，他的企业叫 什么名字，中国人没几个人知道，但是说李嘉诚谁都知道。诺基亚的董事长是谁？一般人未 必知道，但是这些公司如雷贯耳。我个人把它归结为中国人在建设自己、建设领袖中心型企 业；跨国公司是建设制度，而且那种制度建设得确实非常好、非常奇妙。
在企业经营和企业家经营上，我们更善于经营企业家，所以，华人企业家比企业更出名。这 是我们为什么做不成百年老店的原因之一。我们知道陈嘉庚，但有多少人知道陈嘉庚的企业 名称？我们知道世界船王包玉刚，但又有多少人知道包玉钢创办的世界环球航运公司呢？ 相反，杜邦不在了，但杜邦公司依然在影响着世界；路透不在了，路透社依然是世界上著 名的新闻通讯社。
现在，没有多少人知道波音公司的CEO是谁，但知道飞机的人就知道波音737、波音747、波 音777。
企业家的传承是通过企业的延续得以实现的。所以，中国企业家精神中，我们应该 提倡全心全意经营企业，而不是刻意地去经营企业家自己。
(五)勇于放弃的精神没有永远的市场，没有永远的顾客，没有永远的产品。一个成功的企业家，必须学会在放弃 中成长。
这就如同军队打仗，不知道退却的将军不是一个好将军，不善于组织退却的将军是不称职的 将军。
市场在快速变化，外部环境不确定性在增加，企业经营业务的挑战也日趋严峻，企业靠不断 开拓新业务来迎接挑战。企业不能只投入时间、资源实施多元化经营，却很少关注旧业务的 割舍。其 实，开展新业务和退出旧业务是企业成长过程中不可分割的两个方面。所有百年企业，都是 勇于放弃的高手。
美国通用原CEO韦尔奇，主政GE的二十年中，就是在不断放弃中进入新的领域与行业的，使 企 业保持了“火力”和发展的动力。
勇于放弃，是说企业家要敢于放弃自己“起家、创业”的业务产品，要敢于放弃自己投入经 历、感情打造的产品和企业。因为市场是无情的。
诺基亚原来是一家木材加工商，为了进入电信行业，前一任董事长兼CEO在董事会的压力下 自杀了。现任董事长奥利拉上任后，感到他的前任没有错，毅然继续这个事业。其间，一个 为诺基亚做出重要贡献的经理也自杀了。两个高层自杀，这在诺基亚历史上，甚至在挪威全 国 都是罕见的。但奥利拉没有退却，终于打造出了世界第一移动电信产品供应商的企业。
可见，放弃是需要勇气的。
(六)传承企业而不是传承血脉的精神企业家为什么要传承？
企业家作为人，他毕竟有生命局限，说白了，就是早晚也要死亡。从另一个角度说，他在管 理上也有生命周期。
美国管理学者哥伦比亚大学的汉布瑞克(Hanbrick)和福克托玛(Fukutomi)近年来提 出了企业总裁和高级主管的管理生命周期理论：(1)企业总裁的领导经验的多少与企业业绩高低之间是一种抛物线曲线的相关关系。在抛 物线的顶点之前，企业业绩是上升趋势。过了顶点，是下降趋势。前期企业业绩与领导经验 成正比，后期成反比。
(2)企业业绩下降的原因主要不是激励机制，而是企业家的思维方式、领导方式和企业决 策机制的问题。在抛物线的顶点之前，企业家的思维方式、领导方式及决策机制是企业发展 的动力，顶点后则成为企业发展的阻力。
(3)思维方式、领导方式在每一个企业家身上是一个逐步形成到不断刚性化的过程，这一 过程构成了该企业家的整个管理生命周期。这一周期分为五个阶段：①受命上任；②探索改 革；③形成风格；④全面强化；⑤僵化阻碍。
(4)在总裁管理生命周期的五个阶段中，总裁绩效始于上升，继而持平，最后下降的抛物 线现象，大概有认知行为模式、职务知识、信息源质量、任职兴趣和权力五种因素在起作用 ，其中最主要的是“认知行为模式刚性”和“信息源宽度和质量”。
(5)所谓认知行为模式刚性包括两方面的内容：一是总裁个人的世界观和价值观，即“长 期形成的信仰偏好，那些习以为常的思维方式”。每个成功的企业家都有自己一套世界观、 价值观。二是企业家的领导方式，即与个人世界观、价值观“紧密相连的一套得心应手、轻 车熟路、用惯了的工作方式和分析手段、办事方法”。这些思维和工作方式的差别，就形成 了 每一个总裁个人的特殊认知行为模式。企业总裁的管理生命周期理论，对企业家任职期间 思维方式、领导方式的变化规律及其原因提出了比较中肯客观的分析，所有成功的企业家皆 应 作为借鉴。
上面，从生理和生物角度证明，企业家必须要传承。
我们从企业本身看，依然需要传承。
企业第一，宗族、血脉次之。企业家因以精神进行企业传承，而不是以血脉传承，因为企业 家不是皇帝。
我们是个儒教国家，宗族和血脉理念根深蒂固。我们看到很多老革命，战争年代，他可以抛 头颅洒热血，他本人可以过生死关、金钱关，但在晚年，他过不了子女关。这个问题曾经 成为20世纪80年代前后一个重要的社会问题，为子女以权谋私、官倒，等等。
王安实验室是计算中心设备生产商，到1984年它的营业收入达到228亿美元，一度雇用了3 2 08万名员工，成为波士顿地区的最大雇主。王安于1951年创立王安实验室，他生于上海， 25岁时移民美国。王安实验室在20世纪50年代末成为上市公司，它的发迹成为人们津津乐 道的美 国新一代伟大的高科技企业成功的故事之一。但是到80年代中期王安准备退休时，他坚持让 位给他 美国出生的儿子弗雷德?王。后者被迅速提拔，地位超过了几位资深高级经理，其中包括约 翰?康宁翰(John Cunningham)，而公司内部的人都认为约翰才是理所当然的接班人。王安 公然的任人唯亲的举动疏远了众多的美国经理，很快他们便纷纷离开了公司。
随后出现的王安实验室的大滑坡即便在变化无常的计算机产业，也是令人震惊的。弗雷德? 王接管公司后的第一年，公司首次出现亏损，在四年之内，为它带来利润的市场有90%已 经消失，1992年，它申请破产。老王最终承认他的独生子无法胜任公司经理，并被迫将其解 职 。
在中国企业经营中也有这个问题。红塔集团原老总褚时健，实际上也是倒在子女身上。
企业家把班交给谁是企业个案，很难用一句话或一个标准来概括。但是，在制度环境逐步完 善的情况下，一个具有企业家精神的企业家，是应该舍弃宗族和血缘情结的。
否则，中国的企业做不大，也走不长。
2001年，美国总统布什为刺激经济，公布了16万亿美元的减税计划，包括普遍降低个人 所得税税率、为已婚夫妇减税、取消联邦遗产税、增加慈善捐款的税收扣除等。收入越高， 减税额越多。显然，减税计划将给拥有美国大部分财富的最富有阶层带来巨大好处。然而， 消息一公布，美国120位最有钱的富翁竟然主动上书国会请愿，要求继续征收遗产税，造福 穷人。他们认为这将减少政府的财政收入，从而减少了政府对医疗保险、社会保障、教育等 领域的投入。这些富人包括：“金融大鳄”索罗斯、世界第四富有的投资家巴菲特以及美国 首 富微软总裁比尔?盖茨的父亲威廉?盖茨。巴菲特在接受《时代周刊》采访时说：“取 消遗 产税是个大错误，是极其愚蠢的。取消遗产税会造就一个贵族阶级。”拥有280亿美 元资 产的巴菲特和拥有420亿美元资产的比尔?盖茨也表示，死后要捐献出大部分 财富。这些创业型美 国富豪身上的“美国企业家精神”，的确为中国企业家提供了如何对待财富的学习榜样。
(七)合作与尊重对手的精神中国企业家的一个软肋是不会合作，不善于合作。“一个中国人是一条龙，三个中国人就成 了虫。” 这是一句让每个中国人听起来都颇感无奈的话，即使在人人都呼吁合作的前提下，中 国同行间的不合作，甚至自相残杀的历史也很难被改写。
其实，一个真正的企业家应该学会尊重对手。
对一个产业和企业家而言，最具危机的，不是看到对手的日益强盛，而是目睹对手的衰落— —在很大程度上，这预示着一个产业正走向夕阳，或市场竞争方式的老化。
在百事可乐最初的70年里，它一直是一种地方性的饮料品牌。直到20世纪初，它找准了一个 对手——老牌的可口可乐，并相应制定出“年轻一代”的品牌策略。一个新的时代开始了。 于是 这对伟大的对手，从彼此的身上寻找到了灵感和冲动，并造就了一场伟大的竞争。正如后来 的经济学家所评论的：“百事可乐最大的成功是找到了一个成功的对手。”
这样的对手，这样的竞争，无论过去多少年想起来都会让人肃然起敬。物竞天择，如果不是 在同一个起跑线上，那么尽管你取得了胜利，也是没有多少意义的。好的朋友难找，而好的 对手似乎更不容易找到。生活中，人们总是喜欢找比自己棋艺高的人下棋，而对比自己差上 一大截的人不屑一顾，原因就是能真正打败你的人如果败在了你的手下，会让你产生某种成 就感，否则的话，虽败犹荣，只有这样你的棋艺才会蒸蒸日上。尊重你的对手——如果有 一 个好的对手，你更要好好珍惜它，甚至热爱它——它会在你不经意之中给你某种难得的启迪 。而这种启迪可能会让你受益终生。
然而，在当今的中国市 场上，却很难找到堪称楷模的对手，相反，在竞争中给对手出难题、“射暗箭”、“使绊子 ”，乃至互相拆台、制造丑闻的小动作倒成了“不二法门”，颇为流行。
合作是企业家精神的精华。企业的内部就是一个“小社会”，汇集了各类人才，企业家的一 个重要职能就是使这些人才在合理分工的基础上保持合作。如果承认企业是一个团队的话， 生产活动最迫切的需要就是合作，合作精神是团队精神中的精华。企业家通过身体力行，树 立合 作的楷模，下属会纷纷效仿，从企业家本人到每个员工，都有一种合作精神，在这样的一种 环境中，人人都会感觉到心情舒畅。企业内部是一个和谐的社会，企业家不需要煞费心机地 去监督和协调下属的工作，企业的员工有着共同的行为目标，企业的生产经营效率自然会大 大提高。在和睦平等的社会里，一个真正的企业家应该具有这样的品格，即能够在他所为之 尽力赚取财富的利益指向性机构和整个社会，特别是非经济机构之间架起一座有利于积极互 动 的桥梁。根据阿瑟?寇尔的观点，作为一个真正的企业家，他不仅能够通过创新来为本经济 单位创造财富，从而扮演一个成功的经济角色，更重要的是他能够通过与非经济机构，如慈 善 机构、教育机构以及文化机构之间建立积极的互动关系来扮演一个成功的道德角色。成功的 道 德角色不但能使企业家得到社会的最终认可，而且有利于一个良好的企业形象的树立，同时 也使企业家真正地发挥了推动社会进步的作用。一个由优秀企业家领导的富有合作精神的企 业对于各种素质过硬的专业人才来说是极具吸引力的，合作精神是面向未来的企业家精神。 在合作上，我们的企业家应该学习日本企业。日本企业之所以能够在非常困难的海外市场开 创出一片天地，合作精神是非常重要的成功基础。由于日本国内市场狭小，国际市场开拓虽 然潜在利益巨大，但是风险重重，于是，在共同利益的面前，日本企业变得空前团结。日本 企业在进行新产品研发时能够做到通力协作，即使是最尖端的技术也能完全共享。日本企业 能够相互长期合作的原因无外乎有两点：一是在日本国内市场有限时，合作开发国际市场符 合多数日本企业的共同利益；二是在市场空间有限时，合作研发的体制能够创造出足够容纳 每一家日本公司的巨大的市场空间。正如JVC公司的高野镇雄先生所说：“我们的基本政策 是 把资讯、技术和规格同时散布出去，市场大得足以容纳每个公司，没有必要由一家公司独占 所有利益。”当然，这里所指的公司我们只能理解为日本公司，这是由其独特的民族性所决 定的。
中国企业需要的合作是在共同开发国际市场和共同发掘国内市场潜力这一高层面上的合作， 而不是在国内现有的有限市场上拙劣的价格同盟。
合作与竞争之间的矛盾并非中国所独有，甚至并非人类所独有。这一现象在生物界中也普遍 存 在：当物种间的生存压力增大时，物种内部就会趋向于合作；而当物种内部的生存压力变大 时，物种内部的竞争就会加剧。例如狼群和鹿群的关系：当狼群的数量增多时，雄鹿就会联 合起来，共同抵御狼群的进攻；而当狼群的数量变少，鹿群的生存威胁减小时，雄鹿就会为 争夺牝鹿而进行激烈的竞争。
(八)民族精神毫无疑问，创新是企业家精神的重要内容。但从我们对20年来上百个中国企业和企业家群 体的观察、解剖来看，中国企业的成功主要不是源于创新，中国企业的失败，更不是由于企 业家没有创新精神。对中国企业家来讲，企业家精神中恐怕有比创新更重要的，这就是中国 企业家的“民族精神”。
这也许是个让许多人怀疑的话题，因为他们不承认企业家的民族性。他们认为，企业家是世 界的，尤其中国的企业家更是这样认为：给他一个支点，他们可以撬起整个世界的经济。世 界上任何一个国家经济上的强大，不管有多少因素可以总结，企业家的创业热情是必不可少 的。没有企业之灵魂，就没有企业之体魄，而没有企业的强大就不会有国家的强大。由此可 见企业家精神的作用。而这种企业家精神里，最重要的核心应该是民族精神。从过去的实 业救国，到现在的实业强国，历史经验表明，企业家精神世界的深层底蕴中没有民族情感这 一重要内容 ，一个国家的强大是不可能的。一个有远见的全球化的公司，不管它的产品市场和采购如何 遍布世界各个角落，不管它的资本是如何国际化的，都掩盖不了它的品牌和核心技术的民族 性。只有充分地体现了民族性，才能体现它的国际性。道理很简单，日本的首相可以去卢沟 桥鞠躬，可以到韩国的民族英雄纪念碑去鞠躬，但是松下电器在市场上，绝不会轻易向长虹 电器低头。他们的眼光很长远，他们知道如今真正的战场在经济领域，战争的硝烟从这里燃 起。
我们试问：能够做到这样的企业家，不就是企业领袖了吗？
能做到这样的企业家，何愁打造不出世界级的企业来呢？
具有中国企业家精神的企业家中，已经修成正果的冒险家是最先引人注目的一群，如柳传志 、任正非。他们起事于政策未见明朗时期，顽强生存下来之后，在企业制度、规范化运作等 等方面做了许多艰难探索。这一代企业家面临的是复杂莫测的制度环境，必须化解大量非市 场因素的阻挠，在混沌的局面中把握方向、拓展生存空间，这恰恰成就了他们的非凡之处。 从他们对于企业发展规律的思辨中可以看出，这是一批截然不同于西方的企业家——更像是 政治家，以政治家的谋略和教父一般的号召力，走出了一条无法复制的企业之路。
五 宽容企业家
一个城市的兴起，需要两类人：第一是政治家，他们“划地为城”，是“城”的规矩的制定 者和维护者；第二是企业家，城以“市”为基础，而“市”是企业家的事情。
中国经济的发展，需要一大批世界级的企业家，需要一支企业家集团军，否则，就是一句空 话。
企业是企业家的企业。
写下这个题目的诱因主要源于几个看似偶然的小事：一是作为云南红塔创始人的褚时健，因 为贪污几百万而锒铛入狱；另一则是中关村两个企业的哗变，先是方正的主要股东闹逼宫， 让王选退位，后是联想解雇了它的总工程师和公司创始人之一的倪光南。表面上这几件事没 有什么关联，但其核心本质则是一样的：即企业是谁的企业？是企业家的？政府的？
几年前的一个无形资产评估报告，把云南红塔称做是中国第一品牌，价值 一千多亿。红塔集 团在亚洲烟草行业中排行第一，世界第五，被誉为“中国民族工业的一面旗帜”。集团拥有 固定资产原值147亿元，净值116亿元，共有在职职工22200人。1998年完成工商销售收入760 亿元(其中工业销售收入275亿元，商业销售收入485亿元)，实现工商税利283亿元(其中 工业税利224亿元，商业税利59亿元)。“玉溪”、“红塔山”、“阿诗玛”在中国烟民中 一直是高档的象征。按道理讲，把一个濒临倒闭的国有小企业办到一个如此辉煌的企业王国 ，功劳可谓大矣。我 无意于对褚个案的是非曲直说三道四，我也不知道身为企业的总裁什么叫贪污，但区区几百 万就把一个企业王国的创始人拖进了监狱，直到今天我都一直无法理解。没有褚时健， 也可 能就没有今天的云南红塔，但企业家却被他的王国送到地狱。这样的事在中国还在一直上演 着。 另一个事件的主角王选教授却成了中国最幸运的企业家，制度的公正和北大的做主使王选得 以在他的位置上继续工作下去。
还有一个事件是有关联想的。联想的总工程师倪光南被联想的总裁柳传志剥夺了工作权利之 后，媒体的反应空前的激烈，“企业是企业家的企业不是科学家的企业”、“重技术还是重 市场”、“总裁与总工谁说了算”等等问题被争来争去。公司总裁解雇其门下的科学家，这 在中国国门之外的任何一家企业都应该是很正常的事，但却因为中国缺乏一种正常的企业制 度和透明的手续，再加上错综复杂的企业所有关系，使这个简单的问题越争论越给人带来一 头雾水。
我们一直在呼唤企业家，但如果没有企业家成长的土壤，企业家永远都不会出现。企业 家不 是呼之即出，招之即来的，没有合理的制度，企业家很难真正产生，因为企业是企业家生存 的土壤，企业家只能与企业制度一起成长。
呼唤和建立企业家队伍和企业家精神，成为一个社会话题。
(一)企业家是国家富强的一种资源对一个国家来讲，企业家也是一种资源，而且是一种稀缺资源。古典经济学认为，生产力有 三要素，即土地、资本和劳动力。现代经济学把生产力三要素的概念推广为四要素了，把企 业家算为生产力中的第四个要素。这种新概念不无道理。在古代，由于生产自给自足的 性质，生产与消费有着简单而又直接的关系，小规模的专业化生产也主要是为满足附近地区 的市场需求。因此“生产什么产品”、“该产品产量为多少”等问题对生产者来说有显而易 见的 答案。而在现代社会中，生产是大规模的、标准化的、专业化的，其产品供给对象是在更大 的区域里，产品市场也有更广泛的意义了。与此同时，生产者(企业)之间的竞争也到达了白 热化的程度。在这种情况下，“生产什么产品”和“该产品产量为多少”的问题就变得复杂 化了 。随着教育和出版业的发展，许多产品的生产技术成为公众共有的常识，这些产品的出产相 对来讲并不难，难的是如何在市场上卖个好价钱。如果某企业生产出来的产品卖不出去，该 产品就成了废品。这个问题不是每一个普通劳动者所能解决的，能解决这个问题的人被称为 生 意人，能够把生产和销售都管理好的人被称为企业家。在现代市场经济中，企业家在生产和 销售中的作用越来越重要。也正是因为企业家在市场经济中的这种特殊地位，现代经济学家 们把 企业家列为生产力的第四个要素。
(二)企业家产生需要制度和文化的氛围产生企业家，需要一种制度，更需要一种文化氛围。
为什么美国制造成为世界经济主题？因为美国的企业家是全球最幸运的人。
在美国，企业家被冠之以“新美国英雄”称号，美国人真切热烈地崇拜企业家，甚至到了狂 热的 地 步。正是这种顶礼膜拜使美国的企业家一直占据了社会的中心舞台，成为年轻一代追寻的“ 美国梦”。更让人神奇的是，这个国家似乎像一架永动机，在二百多年时间中，制造出了一 批 又一批让人叹为观止的工商业巨匠。在美国，改写历史和控制国家运转的不是政治家，而是 掌 管商业帝国的企业明星。超凡企业家以其狂热的气质、伟大的人格、博大的胸怀、远大的目 光和超常的思维，聚集一流的人才，不断筹划宏大的事业，从而造就了伟大的公司。
美国人普遍认为，20世纪初的汽车大王亨利?福特对美国的贡献大于该世纪中任何一届总 统，银行大师Ｊ?Ｐ?摩根对美国的贡献大于该世纪中任何一届财政部长和央行行长 。企业家的社会地位并不比政治家的低，而政治家必须有企业家的支持。
经济是基础，政治是上层建筑，没有一个坚实的基础，再漂亮的上层建筑也不会稳定。
在以价值生产为目的的商品经济世界中，有两个相互关联的事关宏旨的基本因子——市场经 济 和企业家阶层。企业家建构了市场经济，市场经济同时也培育了企业家，也就是说，市场经 济是整个企业家阶层创造社会财富的宏伟方程式。
只有形成一个企业家阶层，才能最终造就现代企业制度、企业自主制度，进而造就市场经济 体系 。市场经济作为一种经济体制，不是一种个别的、局部的现象，而是一项宏伟的系统工程。 这一宏伟系统中的整体制决定，仅仅有个别的优秀企业家不行，仅仅有局部的经济区中的部 分优秀企业家的存在也不够，它必须有赖于一个企业家阶层的存在。
我始终认为，当前，企业家的成长环境应该比企业家的素质更为重要。因为成长环境无时无 刻不在提出特定社会对企业家的要求，而企业家具备的素质就是社会要求的综合反映。 (三)企业家不是“圣人”
企业家，顾名思义是企业的专家。我们应该爱护企业家，而不能把企业家看成是一个圣人 、一个政治家、一个道德的楷模。我以为可能有这样的人，但这样的人绝不是企业家。 一个真正的企业家，不仅不是“圣人”，大多还很“另类”，而他们成为了时代的赢家。
由于工作关系，我经常能接触到一些企业的领导，实际上，他们的日子并不好过。社会上对 企 业家的要求是“能人＋圣人”，这个要求太高、太苛刻了，这使他们常常感到是在刀尖上过 日子，压力特别大。
首先，他必须是个能人，不仅要能把企业搞好，还要处好与“上面”的关系，要能向银行贷 得 上款，要有本事拒绝一系列的摊派，能够搞好与地方的各种关系……总之，企业家不仅仅 要搞好企业，还要搞好企业之外的方方面面的关系。
其次，企业家还必须是个全才，不仅要懂管理，更要懂技术、懂市场、懂公关；不仅要搞好 企业经营，还要为下岗职工找到就业门路，甚至还要帮助职工家属和子女就业。
第三，企业家不能犯错误，不能只懂业务，不懂处理人际关系。不创新当然不行，但创新不 能有失败，否则难免被人抓住把柄，难免搞得灰头土脸。
一个企业家如果负担太重，是不可能搞好企业的。就说企业体制创新吧，不改革创新，企 业断不会有发展；而改革创新，就要准备“撞南墙”，当铺路石。改革是利益的调整，肯定 会 触动一些人的利益，因此，难免会遭到一些人的反对，难免会遭到人身攻击，甚至有生命危 险。如果有人反对，就会被上级认为不稳重、不踏实，甚至被认为犯了错误；哪怕把企业搞 得再好，但如果有些企业之外的事情没处理好，就会被认为不成熟、不全面。如此，即使坚 持搞改革创新，也是畏首畏尾。
这样的环境，产生不了真正的企业家。
而在国外，企业经营者只需管好企业的生产经营，其他一应事务，自有社会、政府去承担。 此中关键差别，就在于我国国有企业的领导人并不是职业经理人，企业经营者还不是一种职 业，而仍然是一种职务。一个很有成就的企业家，过了退休年龄，上级主管部门说，你放心 干吧，只要不犯错误，我们不会让你下的。也就是说，如果这个老总还想继续当老总，就得 小心翼翼，尽量“不犯错误”。如此，他如何能够“放心干”？
(四)尊重企业家企业家需要尊重，这种尊重既包括制度的也包括社会心理的。
作为一个中华文化传承的主体阶层，作为一个民族、国家参与国际竞争的生力军，企业家的 作 用越来越重要了。但我们这个国度的企业家资源的家底却没有多厚，企业家在数量和质量上 都面临着短缺。其实，我们中国人不乏创造财富的智慧和先天素质，但是，我们这个多灾多 难的民族，在历史上却没有几段让企业家健康成长的时期，中国企业家的素质从来没有得到 真正的锻炼机会。我们没有完成培育企业家的历史使命，没有弘扬出中华民族的企业家精神 ，更没有把它张扬为一种社会的主流文化，企业家的数量和质量还有待于得到增加和提高。 我们不得不承认：中国企业家的数量与我们这样一个泱泱大国的需求量来说，实在是太少了 ，而能够走向世界，到世界上去比拼的有质量的企业家就更少了。我们现在正面临一个企业 家资源严重短缺的时代。中国是一个人力资源丰富的国家，但绝不可以说中国是一个人力资 本丰富的国家。与水资源短缺、矿产资源短缺相仿，中国存在着企业家资源的短缺。虽然人 力资本短缺是世界性的现象，企业家是所有生产要素中最为稀缺的要素，但这种短缺现象 似乎在中国表现得更加明显。
近代以来，企业家群体的短缺与传承几千年的“环境场”有关。中国近代历史上曾经有 过企业家，但并没有被我们民族进行很好的塑造、歌颂，或者包装。中国的企业家在历史上 被冷落了，这一点在西方是截然不同的。比如张小泉剪刀，这是一个带有国粹主义的知名品 牌。 名牌的定义，远不只是功能和品质，而是蕴育着一种民族精神。在这个名品牌的诞生之前， 首先诞生了张小泉和他的创业精神，他的精神恰恰是中华民族非常可贵的品质和精神。正是 由于中华民族这种创业、敬业、精益求精的可贵品质，塑造、打造了一个非常优秀的品牌 ，这个品牌又支撑起了一个企业。然而，对这个老字号的企业，现在的年轻一代可能已经根 本 不在意它了，而且漠视了它在历史上的辉煌。实际上是凝聚在张小泉剪刀上的可贵的民族精 神和可贵的企业家精神流失了！张小泉，一个真正的民族英雄，被遗忘了。遗憾的是我们 没有把珍珠拿到阳光中来。
类似这样的企业和企业家，中国曾经有很多，后来都被历史给湮没了。比如中国近代化工的 鼻祖、创造了三角牌烧碱的侯德榜。这个名品牌背后是一种民族精神，是一种中国要有自己 民 族工业的拼搏和自强精神。可悲的是，这种精神并没有得到社会的认同和支持，侯德榜的公 司也没有成为中国的“杜邦公司”。我觉得，对于企业家的短缺和流失，我们在列举主观原 因外，应该反思一下我们的“环境场”。英雄是需要塑造的，而我们从来没把企业家当英雄 来 塑造。历史进入现代，中国一些企业，比如长虹，曾经提出“要以振兴民族工业为己任”的 口 号，使得许多人，尤其是消费者为之振奋，企业的股票也居高不下。还有“海尔，中国造” 的企 业精神也曾激励过股民，从国人的种种冲动和热情可以看得出来，我国民族需要企业家的振 兴。一个人人都想当官的社会，注定不是一个好的社会；一个人人都想当企业家的社会，注 定是个富足的社会。我们对企业家的态度发生了很大的变化，这是一件令人高兴的事。我们 爱我们的文化，我们也要正视我们的文化。举个例子来说吧，中国有四大发明，其中至少有 两项发明可能工业化。蔡伦的造纸、毕昇的活字印刷，绝不仅仅是实 验室的东西，应该利用这些先进技术发展成为一种行业，但事实上我们都没有将其产业化。 像火药、 指南针，是否可以做成一个产业？也不能说就不行，但确确实实没有成为一种产业。在我们 的文化中，没有将发明变成产业的动力，这是需要改正的。企业家不仅要从传统中学习到 强身健体的本领，而且要学会把我们的文化变成商品，赚取利润，这样的学习才真正到位。 这样才能真正达到掌握并弘扬传统文化的最高境界。这是学习的第二个层次。
我们要让别人来 学习和欣赏我们的文化，并让欣赏者付费。长期以来，我一直在想，美国企业在世界上的霸 主地位是怎么得以保持的？后来，有了一个结论：美国企业背后的支撑是独特而先进的美国 文化，企业文化与国家精神、民族文化融为了一体。美国的精神在好莱坞的电影里表现得淋 漓 尽致——个人主义、英雄主义、理性主义。个人主义使美国人崇尚巨头，富有竞争精神；理 性主义使美国人崇尚周密的计划。而这些恰恰又都是美国企业的特点，又恰恰是美国宪法 所支持的国家意志、民族精神。美国的成功之处，实际上就在于民族精神与企业文化是黏合 在一起的。还有一个重大的不同是，它的文化被包装成了商品，从商品到企业，从企业到企 业家，要想了解美国文化只要循着这样的路径去探讨即可。而不像我们的文化，有时像是被 人拿来拿去的 古玩 。研究美国的企业家艾柯卡、杰克?韦尔奇、比尔?盖茨等这些英雄人物，他们身上体现出 的 精神素质仿佛就是美国文化的一个缩影。这些人对美国文化了如指掌，知道怎样把美国精神 灌输到企业中去。
企业家精神不是与生俱来的，正如鲁迅先生曾经说过的，要培植大树，得先培育适合大树生 长的土壤。中国企业家精神建设其背后，需要坚实强大的制度环境支撑。
如果有这样的环境，我们何愁没有自己的企业领袖？
组织的领袖是保证组织统一的象征，组织可以没有这个象征，但没有了这个象征，组织将是 一盘散沙。这样的组织还能生存吗？
第五章 使命崇拜
使命是企业的灵魂。离开了使命，企业就如同没有灵魂的人 ，骨骼和血肉也许能够完成新陈 代谢，但却没有生命可言。
“使命崇拜”是企业的精神支柱。企业内部如果没产生这样一种崇拜，这个企业是做不长久 的。
引言
建立一个长久生存的企业组织，必须有一支忠于企业的员工队伍。现代战争中，有过不少的 雇佣军， 但任何一个国家的独立和自由不可能依靠雇佣来实现。同样道理，你能依靠雇佣军的力量建 设自己的企业吗？不错，企业是一个经济组织，待遇收入是吸引人的条件。但这并不是惟一 的条件。远大集团总裁张跃先生说：“我们的管理与时髦的词汇及哈佛的管理毫不相干。我 了解很多港资企业，他们无视人的思想，把员工当成出卖劳动力的机器，导致为利益工作， 这不会持久。我们希望做的是通过一定范围和 不断扩大的授权来培养人 。所以，很多公司付出十多倍的薪水来挖人，五年来真正有用的骨 干却无一人流动，因为我们的员工是有使命感的。”
使命是企业组织生存的灵魂。离开了使命，企业就如同没有灵魂的人，骨骼和血肉也许能够 完成新陈代谢，但却没有生命可言。
冯仑先生有个非常形象的比喻：做生意实际上是从人家手里拿钱。但从人家手里拿钱，无 异于夺人贞操。如同谈恋爱，本质上是缺一个老婆，但你不能这样说，而要先从风花雪月， 从理想，从未来谈起。但最终是要娶一个老婆。
组织的建立，并不代表组织就可以生存和发展。作为个体的集合，组织需要维系。维系 组织的正常运转，除了制度、利益等“硬件”因素外，还需要一些软件， 这就是企业为何而生的问题。原始社会，当人类面对严峻的生存考验时，就开始以简单协作 的方式来抵御猛兽、开垦土地及围猎。随着人类社会的日益进步，协作的方式也日益复杂。 现代，则是组织机构精致而复杂的股份有限公司或有限责任公司。马克思说：“通过协作提 高了个人生产力，而且创造了一种生产力，这种生产力必然是集合力。”也就是说，协作能 比个体的简单相加产生更高的效率，能够为社会提供更大的价值，这使协作成为社会生活 的基本形式。
组织产生了，靠什么来维系呢？
2002年底，万通董事长冯仑先生写了篇在业内影响很大的文章《学习万科好榜样》。在这篇 文章中，冯仑剖析了万科成为2002年世界上单一公司交付量第一的房地产公司时认为，万科 之所以先进，首先是有一套非常正确的价值观。他的企业者和管理团队始终以职业经理的道 德操守要求自己，全心全意回报股东，形成了一整套与职业经理人相关的价值观和公司文化 (白领文化)。冯仑认为，如果同时给5个人各100万元，但创业经营的结果却会大相径庭。这 主要是由各自核心价值观驱使的行为方式不同所造成的。赚钱的决定性因素往往不是钱本身 ，公司核心价值观才是根本。一家公司由优秀变为伟大，其核心竞争力的最重要的组成要素 之一就是价值观。他说“我们今天看到一个优秀和走向伟大的万科，我们完全有理由相信， 深植于万科经理人当中的企业文化和价值伦理才是最重要的获胜原因。”
经济学家韦伯在剖析资本主义体制时写道：“大型组织要求组织中的个人做到组织利益高于 个人利益——不论这个组织是修建金字塔、打仗，还是从事机械制造。”管理学家杜拉克则 认为：“管理在不同的组织中是有所不同的。毕竟，组织的使命决定了组织的战略，而组织 的战略决定组织的结构。但是管理一个连锁商店和管理罗马天主教的众多教区之间的差别， 远远比连锁店和管理罗马天主教 们所认为的差别要小得多。”组织间最大的差别在使命感之上。
在古典小说《水浒传》中，宋江用“替天行道”的幌子，把108条梁山好汉聚集在“聚义厅 ”下，可以说这是他高明于梁山创始人、被手下杀死的王伦的地方。1995年是联想最困难 的时 候，所谓内外交困。内部，高层管理人员间的矛盾到了白热化程度；外部，一是由于市场环 境等问题，香港联想出现亏损，二是国内PC市场被国外几个大的品牌厂商占据了绝对的份 额。面对这种形势，柳传志坚定地高举“振兴民族工业的旗帜”，起用杨元庆等年轻人，大 举展开本土战略，一举成为中国内地市场份额最大的PC品牌厂商。没有“替天行道”，也就 不 会有“聚义厅”下的一百单八将，更不会有坐上头把交椅的宋江。我想，如果没有“振兴民 族工业”的旗帜 ，柳传志也不可能在那种情事之下一举扭转联想在中国市场的态势，并从此成为中国PC的龙 头 企业。
建立组织崇拜性文化，是世界成功组织的共同特征。每一个具有可持续发展、长久生 存的组织 都有自己这个组织所独特的“崇拜”对象。我们甚至还可以换句话说：一个没有“崇 拜”性的组织不可能长久生存。
制度如同方圆，是规矩。一个组织仅有有形的物质支撑显然是不够的，还需 要无形的东西来连接和运转。如同一个人，只有骨骼、血管和血液是不行的，这样还不是一 个社会学意义上的人。一个社会学意义上的“人”，还需要能思考、有思想。思想是无形 的，但在这里，无形支配有形，无形胜于有形。
谈到崇拜，我们不能不谈宗教。 人类的信仰需求产生了宗教，这是为什么宗教与人类的发展相伴相随的原因。正是由于信仰 所维系，与其他人类组织相比，宗教组织也更具有生命力、更长寿。人类任何组织要想长久 生存都应该从宗教组织的生命基因中汲取健康、有益的营养。企业作为组织的一种形态，同 样如此。
企业的生存和发展需要建立内部的“宗教”文化，也就是“企业宗教”。这种“宗教”既面 向企业内部，又面对企业 外部客户，这是因为企业无法简单地用它们制造的产品来定义自身。成功的企业不会把它们 的价值观同一项特殊的产品或服务联系在一起，因为它们知道自己的长期使命不是生产某一 特定的产品或提供某一特定的服务。比如，当一个企业把自己定义为某一产品的生产商时， 当人们不再渴求新潮的这一产品时，你又用什么维系自身呢？
我们之所以这样说企业“宗教”，是想更清楚地表明，企业需要一个能够使几代员工为之努 力奋斗的理想——企业的价值观。企业提炼出的这种价值观，在企业中会产生“宗教”般的 力量，激发出员工身上所蕴藏的巨大能量，能够凝聚员工，并使其真心实意为之奉献。
一个有“宗教”的企业，就有了信仰和理想。而一个有信仰、有理想的企业，内部就具有了 高度的一致性，就降低了企业内部的交易成本、减少了不必要的内耗，企业所有的努力都导 向 一个 方向。可想而知，这样的企业会有多么巨大的市场力量，这样的企业会有多么强大的竞争力 量。
世界上那些已经成功的百年老店莫不如此。使命是企业员工赖以遵循的企业价值观。谈到企 业的使命、价值观，自然要遇到“我们为什么办企业”这个问题。为什么要办企业呢？为解 决贫困的生活、为买房买车、为实现自我价值，甚至是为了获得美酒、美女，等等，正是这 些基本的需求促使我们萌发了最初的创业动念。但企业是个组织，仅有上述理由，企业不可 能做大、不可能做长远，更不可能做成一个世界级的百年企业。
20世纪90年代，中国海南崛起数万家房地产公司。新生的万通无依无靠、力量弱小，需要不 断念 叨公司的理想和事业，让社会了解万通；同时，也需要像冯仑公司谈到的那样：“外面很乱 ，我们 强 调企业文化是为了管住自己家里人不去做坏事。”以今天眼光看，在最容易出问题的房地产 开发业内，万通高层有人才辈出的辉煌，但从没有因触犯法律而被绳之以法的情况，这不能 不说万通价 值观的作用。这种价值观支撑了企业的使命。
“Mission Statement”(企业使命)是我们许多企业和企业家常常忽视的问题。
一 Mission Statement：企业使命
企业使命其实就是企业从哪里来到哪里去的问题。
我们先看一些国际著名公司的企业使命：微软：让每一张桌子上、每一个家庭中都有一台计算机，都使用微软的软件 。
索尼：改变生活状况，引入新的娱乐方式，提供新时代的技术和数字概念， 与国内产业 携手合作，通过承诺优质服务拉近与客户间的关系。
松下：我们的使命是制造像自来水一样丰富的价廉物美的产品。我们以此摆 脱贫困，给人们的生活带来幸福，使世界变得更加美好。
宝洁：提供名优产品，真正改变客户的日常生活。这是宝洁的使命。 国内样本企业的企业使命表述企 业 名 称企 业 使 命 (01)联想集团为客户：联想将提供信息技术、工具和 服务，使人们的生 活和工作更加简便、高效、丰富多彩；为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生 活质量；为股东：回报股东长远利益；为社会：服务社会，文明进步。 (02)海尔集团敬业报国 追求卓越 (03)长虹电子集团公司质量第一、用户至上；以市场为导向，一切服从于市场 、一切服 务于市场，得消费者心者得市场；以人为本，关心人、理解人、尊重人，科学与严格相统一 ；市场竞争最终是人才的竞争，人力资源是公司的最宝贵财富；激励自己，挑战现实，创一 流企业。 (04)格兰仕公司我们的企业、市场和质量等一切企业实力要素以及每一个环节 (部门、工序)都要精益求精，永创第一，永争第一。 (05)希望集团 (06)万通集团以天下为己任，以企业为本位，创造财富，完善自我。创造最具 价值的生活空间。 (07)万向集团为顾客创造价值，为股东创造利益，为员工创造前途，为社会创 造繁荣。 (08)中国吉利集团 (09)华为华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲 而不舍的 艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永 不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。 (10)万科企业建筑无限生活：创造健康丰盛的人生。1客户是我们永远的伙 伴。2人 才是万科的资本。3“阳光照亮的体制”。4持续的增长和领跑。 (11)力帆集团 (12)蒙牛乳业强乳兴农，愿每一个中国人身心健康。 (13)远大空调有限公司远大企业文化的核心是崇尚独创性，这是远大生存于社 会的理由，更是远大贡献于社会的明证。 (14)COSCO发展在航运及物流业中的领先地位，保持与客户、员工和合作伙伴 诚实互信的关系，最大限度地回报股东、社会和环境。 (15)中国海运集装箱公司 (16)台湾宏碁人人享用新鲜科技，用新鲜科技造福全人类，这是宏碁责无旁贷 的使命，也是永无止境的追求。 (17)永和大王(台湾)进一步完善快速服务的中式连锁餐厅管理模式，确立永和 大王中式 快餐连锁企业的领导地位，秉承“学习、进取、开拓、成长”的理念，最终成为大中华圈、 亚洲，乃至全球的国际化品牌。 (18)顶新国际(台湾)世界观、中国情、顶新人，回馈社会、永续经营。 (19)正泰企业集团正泰在追求卓越品质的同时，也培养造就了一批成就显著的 正泰人，为企业及社会创造了大量的无形财富。 (20)浙江娃哈哈 资料来源：上述企业的网站主页 企业都应当有使命，但有些企业的使命没有直接表述出来，而有些企业的使命则隐含在企 业 的行为中。企业使命既是诉诸文字的，又是行为上的，而且更多的是行为上的。我们可以 看到的是，在中国近二十年，特别是近十年的发展中，带动中国经济高速发展的是中国企业 ( 中国本土企业和外国投资在中国建立的中国企业)，改善了中国人生活品质的是中国的企业 ，筑就了中国制造世界地位的还是中国企业。我们设想，如果没有希望集团，中国的农民 还 要掏比今天贵五倍的钱买饲料，中国人餐桌上的肉食品不可能这样丰富；如果没有长虹公司 ，中国人家中的彩色电视机不可能以这样的速度更新；如果没有格兰仕，微波炉在中国依然 是“富贵人家”的奢侈品，中国人可能现在还要掏三倍以上的价钱买日本人、欧洲人的微 波炉；如 果没有联想，中国人家用电脑的普及不会这样快，中国的信息化进程不会有这样一个长足发 展；如果没有中国的华为集团，中国电信不可能这样快发展到这样的规模；如果没有中远集 团，中国进出口贸易成本将比今天高两倍，等等等等。这样的例子我们可以继续列举下去 。正是中国这些企业，改变了中国人的生活。同样，中国人不仅记住了这些企业的 产品，而 且也不会忘记这些企业。
从2002年开始，汽车真正开始走入中国人的家庭。但可能没有人会想到，让中国老百姓这么 快就能买得起汽车的，不是外国人，而是中国吉利的李书福。
吉利董事长李书福：制造汽车有什么难？不就是一发动机装上按四个轮子吗？
2001年在CCTV的一次对话节目中，面对许多所谓“经济学家”、“精英企业家”和政府官员 的指责、怀疑，他说：“请政府给我们一次失败的机会。”他说：“汽车并不是某些人说 的 那样神秘，不就是一个发动机装上四个轮子吗？凭什么卖那么多钱？”李书福像一百年前美 国人福特一样，要造“中国老百姓买得起的汽车”。如果没有李书福在2002年把汽车价格一 步定到4万元以下，中国汽车降价速度能这么快吗？今天，几乎所有35岁以上的中国人都记 忆犹新：一部德国大众桑塔纳轿车，20万元的价格，卖了十几年，在中国赚取了多少钱恐怕 只有他们自己清楚。
吉利这些企业用行动昭示了企业的使命。
