２ 总分
技能点2 如何使绩效目标合理化
主 题 词 绩效管理·制定绩效管理计划·使绩效目标合理化
适用情景 当想确定设定的绩效目标是否合理时，查看此技能。
7 技能描述
企业的绩效目标不是制定出来就可以了，还应当保证目标的可操作性。如何保证目标的合理可行呢？下面将介绍六大魔方和强有力的目标管理。
1．保证绩效目标合理的六大魔方
（1）让员工亲自参与。传统的绩效目标制定方法是由上级领导一手包办制定员工个人目标，员工只能令行禁止。而绩效管理的最大特点就是让各个层级的员工自己做主，参与目标的制定，表达自己的真实愿望。员工对其参与制定的目标的完成度会比较高，因为在完成目标的同时实现着个人职业生涯规划。
（2）目标协调一致。员工个人目标应服从组织整体目标，并要和组织的战略规划，各层级、各阶段的目标保持协调一致。
（3）要明确具体。一方面具体的绩效目标有更显著的激励效果。比如“一个月内使市场份额增加3%”和“使市场份额有所提高”两个目标相比，肯定是前者更能激励员工全力以赴。另一方面，由于绩效考核往往是将员工的目标作为考核的主要标准，所以如果目标不明确、不具体，考核就不容易把握。
目标的明确应体现在以下四方面：
① 目标的执行者应明确：是独立完成，还是协作完成？
② 目标的标准明确：所期望达到的数量、质量、状态等界限必须要清晰。
③ 实现目标的时间限定要明确。
④ 保证实现目标的措施要明确。
（4）先进可行。建立的员工目标应当是既有先进性，又有可行性的。
先进性就是设定的目标水平高，富有挑战性，能对员工产生强大的激励作用。
可行性是指以当前现有的实现目标的方式、手段、途径为基础设定的目标是可行的，通过努力，目标是可以实现的。
（5）灵活性。因为目标是对未来的预期，在实现目标的过程中，通常会存在一些不确定性因素，例如国家政策变化、自然灾害、经济波动等，所以，合理的目标应随着环境的变化随时作出相应的修正。但是目标的灵活性并不意味着可以随意地、不受限制地更改，以作为文过饰非的手段。
（6）易考核性。绩效目标不仅要帮助管理者进行员工的绩效管理，还要使员工能够通过它衡量自身的努力程度，能力水平、潜能等，以便更准确地进行自我定位，随时改进工作方法，调整个人的职业生涯计划。
2．目标管理的基本程序
（1）目标的设定。第一步：预定目标。这是暂时的、可以改变的。预定目标既可以由上级提出，再同下级商讨；也可以由下级提出，报上级批准。但不管怎样，目标必须由上下级共同商量确定。
第二步：重新进行职责分工和组织结构审议。目标管理要求每个目标都有明确的责任主体，因此在目标设定之后要重新审视调整现有的组织结构。
第三步：确定下级的目标。上级首先要明确组织的规划和目标；在讨论中要尊重下级，耐心听取下级的意见，帮助下级建立与组织目标一致的个人分目标。分目标要具体、量化、便于衡量；要分清轻重缓急；要有挑战性，要有可行性。
第四步：上级和下级就实现目标所需的条件和目标实现后的奖惩达成协议。要赋予下属相应的资源配置权利，实现权、责、利的统一。
（2）实现目标过程的管理。虽然目标管理强调的是结果，是自主、自治、自觉，但并不意味着管理者可以放手不管。相反，正是由于形成了目标体系，一环失误就会牵动全局。因此，管理者对目标实施过程的控制是必不可少的。首先，可利用双方接触的机会和信息反馈渠道进行定期的检查；其次，要将进度向下级通报；最后，要帮助下级解决工作中出现的问题，当出现严重影响组织目标实现的事件时，可以通过一定程序修改原有的目标。
（3）总结和评估。首先由下属进行自我评估，提交报告；然后由上下级共同评估目标的完成情况，决定奖惩；同时要就下一阶段的目标进行讨论，开始新的循环。
（4）对目标管理检视。为了确保目标管理能真正发挥它应有的作用，应按以下标准认真进行检视：
① 目标是否体现了工作的主要特征？
② 目标是否太多？能否进行合并？
③ 在完成目标后，能否判断自己的目标是否实现？
④ 目标是否明确？
⑤ 目标是否既有挑战性又很合理？
⑥ 目标中是否包括：目标的改进和员工个人发展目标
⑦ 员工个人目标是否与组织目标保持一致，且与其他人的目标不发生矛盾？
⑧ 是否与需要了解该目标的人员进行了讨论和沟通？
⑨ 是否有短期目标？
⑩ 设立目标时的基本假设是否明确？
11 能否在实施目标管理的过程中及时反馈并采取纠正措施？
12 目标是否以书面形式清楚地表达了？
13 是否具备了实现目标的资源和权限？
14 员工是否有机会提出他们的意见和建议？
15 下属对分配给他们的职责是否有能力控制？
9 牢记要点
保证绩效目标的合理可行就要做到：
_ 应用六大魔方实现目标合理化
_ 目标管理的基本程序
一位分公司的经理在听了一个关于目标管理的讲座后，他被激起的热情比他对目标管理的热情增长的还快。最后他决定在下次会议上介绍这个概念并想看看能够取得多大进展。
他详细地将这种方法的理论进行了阐述，引证了许多在他们分公司应用所能取得的成效，并建议下属们考虑采纳这种方法。
然而这并不像想像的那么简单。在下次的会议上，许多问题就被提出来了。
财务经理想知道：“总裁是否给你分配了分公司明年的目标？”
“不，还没有。”分公司经理回答，“我一直都在等着公司通知我该做什么，但他们好像和这件事一点关系都没有。”
生产经理问道：“那分公司要做什么？”他对此很茫然。
“我想说说我对分公司的期望，”经理说，“我希望达到2 800万美元的销售额，税前销售利润达到8%，投资回报率达到15%，一个正在建设的项目9月30日投产。另外，裁员率稳定在3%。”
大家对上司这么明确地提出这些可检验的目标感到惊讶。他们更对经理实现目标的决心感到惊讶。
“我希望你们每个人下个月内都把这些目标变成你们自己可检验的目标。由于财务、营销、生产等的目标会有所不同，所以你们可以自己规定它们。我希望这些目标最终合起来就是分公司目标的实现。”
点评：
目标是行动的指南，确定可检验的目标对员工有激励和约束的双重作用。但可检验性并不是衡量目标的惟一标准，分公司要切合自身的实际能力，配合总公司的总体规划。分公司经理制定目标时，要先充分了解总公司的发展规划，再与下属共同讨论公司的计划来确定目标。这样的目标才能具有可行性并得到认同。而上述那位分公司的经理却没有做到充分了解总公司的发展计划，没做到与下属共同讨论公司计划来确定目标，而是单凭个人主观的臆想来下达工作目标，这种目标会使下属不明确到底该怎么做。所以他的目标就不具有可行性，也不会得到下属的认可。不同层次目标的制定，员工参与的可能和程度各有不同，但对员工的个人计划一定要充分考虑员工的发展意愿。现在很多企业中的员工只是被动地接受上级的安排，积极性和创造性都不可能得到有效发挥，目标管理难见成效。
. 实践练习
请您做下面的实践练习题：
请分析下列目标哪些是可以评估的目标，哪些是不可评估的目标，将序号填入相应的表格。
1．在本年末实现利润20%。
2．产品抽查不合格率低于5%。
3．获得较高的利润。
4．在不增加费用仍保持现有质量的前提下，本季度生产率比上季度增长15%。
5．维持电脑网络系统的稳定性。
6．主管人员增加与下属的沟通。
7．由于技术问题网络中断的次数每季度不得超过1次，每次能在一小时内恢复正常。
8．保证产品的质量。
9．主管每周花费在与每个下属沟通的时间不得少于3小时。
10．提高生产部门的生产率。
可评估的目标 不可评估的目标
参考答案：
可评估的目标 1、2、4、7、9
不可评估的目标 3、5、6、8、10
技能点3 如何建立KPI体系
主 题 词 绩效管理·制定绩效管理计划·建立KPI体系
适用情景 当想寻找适合的方法建立KPI体系时，查看此技能。
7 技能描述
KPI（key performance indicators）即关键业绩指标，它是衡量企业战略实施效果的关键指标，为的是建立起一种机制，以便将企业战略转化为内部过程和活动，使企业的核心竞争力不断增强，并能持续地取得高效益；同时，它还使考核体系不仅是激励约束手段，更是战略实施的工具。
1．建立以战略为导向的企业KPI体系的优越性
（1）使KPI体系不仅仅是员工行为的激励约束机制，而且是更能发挥战略导向牵引作用的手段。
（2）通过员工个人目标与企业战略的契合，使KPI体系能有效地传播企业战略，成为企业战略的实施工具。
（3）KPI体系是对传统考核理念的创新。它在评价员工行为时，强调战略在绩效考核中的核心作用。
现将以战略为导向的KPI体系与传统的一般考核体系的区别在下表中加以说明：
一般的绩效考核体系 战略导向的KPI体系
假设前提 ? 假设人们不会主动采取实现目标的行动? 假设人们不知道采取什么行动来实现目标? 假设制定与实施战略和普通员工无关 假设人们为实现目标会采取一切必要的行动
考核目的 以控制为中心，指标体系的设计与运用均来源于控制的意图，包括能更有效控制员工行为 以战略为中心，指标体系的设计和运用都是为战略服务的
指标产生 通常是自上而下根据以往自己的绩效表现和目标产生的 在组织内部是自上而下对组织战略目标层层分解而产生的
指标来源 来源于特定的程序，即对过去的绩效行为和结果的修正 来源于组织的战略目标和竞争的需要
指标的构成及作用 以财务指标为主，非财务指标为辅，注重评价过去的绩效，而且指导绩效改进的出发点是过去绩效存在的问题，绩效改进与战略脱钩 将财务指标和非财务指标相结合，遵循注重短期效益，兼顾长期发展的原则；指标本身不只传达了结果，而且传递了产生结果的过程
收入分配体系与战略的关系 与组织整体战略相关度不高，但与个人绩效好坏密切相关 与KPI的值搭配，有助于推进组织战略的实施
2．建立KPI体系的导向
要建立明确的KPI体系，首先要回答以下问题：
（1）企业的战略是什么？
（2）企业要成功的关键因素是什么？
（3）什么是关键绩效？
（4）如何将绩效考核的基本矛盾处理好？
（5）究竟重于考核过程还是考核结果？
（6）应当建立什么样的运营机制？
（7）如何协调与控制收益增长和潜力增长、突出重点和均衡发展、定性考核和定量考核之间的关系？
回答了以上的问题后，接下来就要进行KPI的分解了。一般可以有两条主线：按组织结构分解，目标—手段法；按主要流程分解，目标—责任法。
基于这两条主线，我们通常有三种方式建立KPI体系，下面将一一介绍。
3．依据部门承担责任的不同来建立KPI体系
依据部门承担责任的不同来建立KPI体系的方法，强调的是部门从自身承担的责任的角度，对企业的战略目标进行分解，进而形成评价指标。这种方式最大的优点是突出了部门的参与，但有可能导致战略稀释的现象发生，即指标可能更多地是体现部门管理的责任，反而忽略了对流程责任的体现。
为方便理解，示例如下：
部 门 侧重的指标 指标名称
市场部 市场份额 市场竞争比率、销售增长率、品牌认识度、销售目标完成率
客户服务 投诉处理及时率、客户档案完整率、客户回访率、客户流失率
经营安全 货款回收率、成品周转率、销售费用投入产出比
生产部 成本 生产效率、原料损耗率、设备利用率
质量 成品一次合格率
经营安全 原料周转率、在制品周转率、备用品周转率
技术部 成本 设计损失率
质量 设计错误再发生率、第一次完成到投产前修改的次数、项目及时完成率
竞争 在竞争对手之前推出新产品的数量、在竞争对手之前推出的新产品的销量
采购部 成本 原料库存周转率、采购价格指数
质量 供应商交货一次合格率、采购成功率
人力部 经营安全 人员需求达成率、培训计划完成率、培训覆盖率、员工自然流失率
…… …… ……
4．依据职种职类的不同工作性质来建立KPI体系
由上图看出，基于职类职种划分而建立的KPI体系，突出了对组织具体策略目标的响应。各专业职种按照组织制定的每一项工作目标，都提出了本专业的响应措施。但这种指标设置方式增加了部门管理的难度，可能会出现对部门管理责任忽视的现象，而且依据工作性质确定的KPI体系更多的是结果性指标，缺乏对过程的描述。
示例如下表：
职类 职种 职种定义 指标名称
管理服务类 财经 负责资产的计划、使用、管理和评估，为企业财务系统的安全运营和效益承担责任 预算费用控制、支出审核失误率、资金调度达成率
人力资源开发 依据战略需求，保证人才供给，优化人才结构，提高员工综合素质，对人力资源系统的有效运营承担责任 人员需求达成率、培训计划达成率、员工自然流失率、核心人才流失率
（续表）
市场类 营销支持 为营销活动及时有效地提供支持和服务，为企业产品和服务品牌的认知度、忠诚度、美誉度负责 品牌认知度、市场占有率、投诉处理率、客户流失率
营销 产品市场拓展和商务处理工作，及时满足客户要求，对产品市场占有率负责 销售增长率、销售目标达成率、销售费用投入产出比、货款回收及时完成率
采购 保证原料的供应，对原料质量和及时有效供应负责 采购价格指数、采购任务达成率、供应商一次交货合格率
技术类 工艺技术 进行原料储存、生产工艺的技术支持工作，保证生产工艺准确实施，对生产的高效运行负责 技术服务满意率、设计及时完成率、生产设备技术故障停台时数
研发 从事产品和相关技术的开发和创新工作，对产品和技术在行业中确立优势地位负责 设计损失率、第一次设计完成到投产修改次数、单项目及时完成率
…… …… …… ……
5．依据平衡记分卡来建立KPI体系
平衡记分卡的核心思想是通过客户、财务、学习与成长和内部经营过程四个方面指标之间相互驱动的因果关系，来实现绩效考核—绩效改进以及战略实施—战略修正的目标。一方面通过财务指标来持续关注组织短期业绩；另一方面，通过信息技术的应用、产品和服务的创新、以及员工学习等来提高客户的满意度，共同驱动组织未来的绩效和战略。
依据平衡记分卡建立起来的KPI体系能兼顾对过程和结果的关注。示例如下：
指标类别 侧重的指标 指标名称
财务指标 财务效益状况 总资产报酬率、销售营业利润率、净资产收益率、成本费用利润率、资本保值增值率
资产运营状况 总资产周转率、存货周转率、流动资产周转率、应收账款周转率
偿债能力状况 流动比率、速动比率、资产负债率、长期资产适合率
发展能力状况 资本积累率、总资产增长率、销售营业增长率、三年平均利润增长率、固定资产成新率
（续表）
客户指标 价格 价格变动比率
服务 客户满意度、客户档案完整率、促销效益比率
品牌状况 产品上架率、投诉及时处理率、货款回收率、销售收入完成率、相对市场占有率
内部运营 质量 原辅料采购计划完成率、原料质量一次合格率、正品率、工艺达标率
成本 采购价格综合指数、原辅料损耗率、单位成品原辅料成本
效率 配送及时率、设备有效作业率、产品供货周期
学习 学习 培训覆盖率、人才适配度、核心人才流失率
发展 产品创新度、技术和产品储备度
当我们把KPI体系建立起来后，会发现指标很多，且指标涵盖的范围也比较广，管理者根本不可能直接对这么多指标进行监控。因此，我们需要对KPI体系进一步分析和选择，确定出企业当前最需要重点关注的关键业绩指标。
所以说，KPI体系是用于评估和管理被评估者绩效的定量化、行为化的、以战略为导向的标准体系。它对组织目标会产生增值作用，同时是进行绩效沟通的基石，是连接个人绩效与组织目标的一道桥梁。
9 牢记要点
请您做下面的实践练习题：
_ 建立以战略为导向的企业KPI体系的优越性
_ 建立KPI体系的导向
_ 依据部门承担责任不同来建立KPI体系
_ 依据职种职类的不同工作性质来建立KPI体系
_ 依据平衡记分卡来建立KPI体系
. 实践练习
请您做下面的实践练习题：
请以介绍的建立KPI体系的方法为依据，根据企业的实际情况有选择地完成下表：
部门 侧重的指标 指标名称
市场部
生产部
技术部
采购部
人力部
技能点4 如何正确理解绩效计划
主 题 词 绩效管理·制定绩效管理计划·理解绩效计划
适用情景 当想将绩效计划的优势发挥到最大以保证企业战略目标的实现时，查看此技能。
7 技能描述
我们可以从两方面来理解绩效计划。一种是把“计划”理解为一个名词，那么绩效计划就是一个关于工作目标和衡量标准的契约；另一种是把“计划”看成一个动词，那么绩效计划就是管理者与员工共同沟通和讨论，最后对员工的工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程。
1．对绩效计划存在的误解
误解一：做计划就是在浪费时间。
其实做计划不是在浪费时间、而是在节省时间，提高效率。
误解二：做计划可以消除变化。
做计划不能消除变化，无论主管如何计划，变化总是要发生的。制定计划是为了预测变化，制定有效的应变措施。
误解三：做计划会降低灵活性。
计划应当是一种持续进行的活动，有的计划是可以做得更灵活的。
2．运筹帷幄，决胜千里
马克思曾说过：“世界上最蹩脚的建筑师从一开始就比最灵巧的蜜蜂高明的地方，是他在用蜂蜡建筑蜂房以前，已经在自己的头脑中把它建成了。”其实，把房屋在头脑中建成的过程就是一个计划的过程，它在有形无形中指导着我们的日常生活。
计划由于所处的层次不同，可分为组织计划、团队计划、员工个人计划。在不同层次上计划的表现形式也大不相同，有宗旨、目标、战略和策略、政策、程序、规则、规划和预算等。
美国加利福尼亚大学的教授哈罗德·孔茨是这样阐述计划的：“计划是从我们现在所处的位置到达将来预期目标之间的一座桥梁。它把我们所处的此岸，和我们要去的彼岸连接起来，以克服这一天堑。有了这座桥，本来不会发生的事，现在就可能会发生了。虽然我们很少能准确预测未来，虽然那些超出了我们控制能力的因素可能干扰最佳计划的产生，但是除非我们搞计划，否则就完全听凭自然了。”
3．绩效计划是关于工作目标和衡量标准的契约
