此外，墨西哥还与中美洲和南美洲一些国家缔结了多边或双边自由贸易协定。例如将在1996年底建成的中美洲自由贸易区必须具备：开放性——相互开
放市场、承认差别；多边性——在整个中美洲地区实行自由贸易；普遍性——开放将涉及所有经济部门，而不是特定经济部门的开放。
事实上，美国的全球经济战略中最重要的组成部门是最终建成一个北起阿拉斯加南到火地岛的美洲经济圈。因此，如果经济圈外国家的跨国公司先期进
入墨西哥市场的话，除了开拓当地市场外，北上可入美加，南下可达中美洲和南美市场。墨西哥市场成为一块有利的跳板。为了顺利实现这一目的，要求跨
国公司具体研究北美和中美自由贸易区协定内容和优惠条件以及风险因素。
三、全球战略
(一)全球战略
制订全球战略来自于跨国公司的全球中心主义的指导思想，即以世界范围为基准开展经营活动。公司试图以全球化的市场为标准将国际管理标准化，同
时又尽可能地切合实际状况。有些决策被认为是在世界范围内通用的，而其它一些则需要考虑当地影响而做到当地化。全球商务活动的复杂性和连锁性要求
通过制定全球战略规划企业的前途，以减少外部不可控因素的消极影响。所以，公司考虑的并非一时一地的得失（虽然这很重要），而是公司的最大利益，不仅
考虑公司的现在，而且考虑公司未来。
全球战略的兴起与一些跨国公司在全球市场上的失利有关，如果公司的国内竞争优势没有迅速转化成国际竞争优势，外国公司对国内市场将构成威胁。
如长期忽视日本公司竞争而在许多领域领先的欧美公司，由于缺少更宽广的市场观，在日本公司以异乎寻常的规模打入它们的传统市场销售时，变得措手不
及，软弱无力，充分显示出它们对于日本人攻入欧美市场毫无思想准备。再如，众多的汽车公司由于未能及时地制订出对付日本、韩国企业竞争的国际价格战
略而处于十分不利的地位，一些世界上久负盛名的汽车公司竟在世界市场上销声匿迹了。失败的教训说明，竞争是来自全球任何方位的，战略也应是全球的。
(二)全球战略的目标及其管理
全球战略的目标分为总目标和分目标。总目标是指在日趋复杂的环境下从全球范围考虑公司的市场与资源分布，提高竞争能力，增强竞争地位，最大限
度地去实现总体利益。这一战略总目标可细分为：
①核心目标：最大限度地在一些新的领域与较强的竞争对手竞争并取得进展，即使这些领域是不熟悉的。核心目标决定能否赢得优势的垄断优势。
②基础目标：使公司当前的经营活动在总体水平上有效益，并能适当地管理由于这些效益而可能导致的经营风险。基础目标决定能否在一定时期内生存
下去，同时还能为进一步发展创造基础。
③发展目标：培养公司内部的学习能力以不断创新和进步，并使自己有能力适应未来环境的挑战。发展目标是公司保持和提高全球竞争实力的关键。
④优先目标：在战略评估的基础上，确定轻重缓急的顺序，优先实现事关公司全局的经营。优先目标体现了突出重点、解决主要矛盾的指导思想。
全球战略管理首先就是对上述目标体系的管理，通过对这些目标以及各个目标之间相互作用的管理，减少分目标之间的冲突，使得它们的组合效用最佳，
亦即使得战略总目标的实现达到令人满意的程度。有着百年经营史、在世界所有能源公司中最具全球性的荷兰壳牌石油公司对战略目标的管理很有特色：为
了对付世界不稳定，例如战争和即将发生战争的可能，壳牌公司用了三道防线，树起三个目标，即地理上分散、产品的多样化和迅速适应变化。它在大约50个
国家里销售石油，某个地方发生政治或经济动乱对该公司的其它部分不会有多大影响。在政治气候特别微妙的国家里，壳牌公司通常通过在该国市场取得垄
断权，来确保自己获得非常高的收益。它在风险大的国家里如不能赚取丰厚利润，便撤走了事。壳牌公司把实行产品多样化限于相互紧密关联和协同配合的能源和化学行业，极少远远越出自己熟悉的行业范围。这样一种目标搭配有助
于把各季度的起伏拉平，在上游企业（勘探和生产）、下游企业（提炼和销售）以及相关化工产品（工业用的、农业用的和石化产品）之间保持良好的平衡。
再如韩国专门生产内衣的白羊公司，一直把出口、扩大海外市场视为公司成功的坚定不移的目标，即使出口亏损，也决不减少出口量，以维持海外顾客联系
网。它认为，从长远的观点看，只有持续出口才能有新的飞跃，因为“白羊”商标已在世界市场上有了信誉，虽然暂时亏损一些也要守信用，保证出口合同。
白羊公司的产品不仅出口到美国、日本等传统市场，而且扩大到中东、前苏联和中国等47个国家与地区，在经营战略上实现了全球化。
(三)全球战略目标的实施手段
实现公司全球战略目标的手段是多种多样的，由于在全球战略下不再严格区分国内市场和国外市场，而是对全球各地市场一视同仁，所以公司可以有各
种手段选择：
①规模经济与灵活经营的平衡。规模经济对全球公司来说是很易做到的，也只有全球性公司才能够做到完全的规模经济，因为它面对的是全球市场。大
规模生产有助于公司获得规模效益，也能积累生产经验，而这将大大降低成本，把诸如产品的研究发展费用、广告费用及促销和管理费用分摊于不断增长的产
品销售之中。但企业规模大并不一定是好事。因为世界经济已发生了巨大的变化，传统的规模经济对于在迅速变化的市场中进行竞争来说，已不如灵活性和
机敏性那样至关重要。大批量生产正让给制造批量小、品种多的产品的灵活制造系统。一家大公司要靠生产数量比竞争对手多的低成本标准产品就可兴旺发
达的日子已经一去不复返。大公司想生存下去，就必须把大公司能提供的最佳条件与小企业的最好特点结合起来，成为一种大小企业的混合体。
②标准化生产与差别生产的兼顾。公司必须对全球市场的不同部分的不同需求给予极大的注意。为了满足市场对特殊产品的需求而进行的差别生产所得到的优势，必然会与标准化生产所获得的单位成本大大降低的好处相比较。在
当地环境可以接受的情况下，公司应尽量避免为满足当地市场需要而对产品作过细的调整，同时，在经营活动中，企业应充当变革的中介角色，以便在全世
界各地传播其企业文化。实际上，公司经常要调整生产与销售结构，以适应不断变化的各国市场的不同需求，问题在于确定何时市场之间在需求上的差异已
大到足以补偿由于放弃标准化生产而造成的损失。侧重标准化生产还是差别生产，最终取决于这两种生产方式在收益和成本上所产生的影响。如果为满足特
殊市场需要而对产品生产进行调整的费用不高，而且产品的最初设计已经把各个重要市场的差异考虑在内了，那么企业就容易转而进行差别生产。
标准化生产与差别化生产的关系问题实际上是一个考虑价值增值链在全球范围的布局问题，亦即利用各国的投入产出差异，实行所谓“一体化——调整”
模式。然而在权衡投入与产出比率时要考虑到风险。高效益很可能总是同高风险联系在一起，公司从成本角度出发进行价值链细分，这使得它的某些活动，
如研究与开发、制造等集中于一个国家或地区，但销售却是面向全世界的。因此，就某一活动而言，成本的投入和收益的获得之间可能存在着汇率的风险。
另外，这种增值链的布局导致公司内部、国家之间的贸易量加大，很容易引起东道国警觉而导致政府干预，带来外部政策性风险。
③协作优势与多元化政策。联合制造两种或两种以上的产品所需要的成本可能比单独制造它们所需要的成本低，这就是协作经济效益。实行多元化的公
司具有共享投资的能力，在部门、产品和市场之间，公司可共享实物资产和无形资产，诸如制造设备、现金、商标；其次可共享知识，研究开发成果。所以
协作优势可保证公司全球战略目标的实现。如日本的“系列结构”或叫企业联盟，以出名的第一流公司命名系列，系列内部在全球实现联合，以实现对全球
市场的控制，被称为“把竞争对手置于死地的机器”。不过，协作优势的取得也需付出代价。不同的市场细分，不同的产品，不同的市场，有不同的环境要求。
为此，企业需要保证自己的经营活动与外部环境取得一致，而协作追求的是企业活动间的内部一致性。在创造这样一种协作优势的同时，必然会对外部一致
的目标作些让步。另外，这一过程也加剧了管理的复杂性，某些时候甚至会超出企业的管理能力。
(四)全球战略制定的参考程序
西方跨国公司的全球战略制定及其目标选择，有各种不同的模式和程序。由于竞争环境千变万化、日新月异，实际上并不存在一个所有公司都适用的全
球战略程序。但是，如果熟悉几种制定全球战略的专家方案，加上公司管理者的创造性和智慧，就必定能形成一个卓有成效的全球创业战略。
第一步，环境评估。公司要对各国和各地区的整体经济、政治、法律、社会的现状和前景进行分析和展望；对目前本公司在全球已有广泛基础的产品系
列进行分析；技术发展趋势的预测；对本公司生产的产品品类以外的市场进行分析；扩展产品生产线的可能性；在世界范围内本行业产品的成本和价格的展
望；等等。跨国公司对环境的评估比国内公司要求高，范围更广。在环境评估中，不可控因素的评估是决定性的。环境评估的目的是分析形势，指出公司长
期短期内面对世界的机会和挑战，获得下列概念：
①评估所提出的有前途的国家市场的潜力；
②为什么不能考虑在该国经营；
③找出需要进一步分析的环境因素；
④决定市场进入的策略和手段以及如何进一步调整适应当地市场的需求；
⑤形成粗线条的战略总目标和分目标、手段体系和行动方案。
第二步，时空定位。这就是确定战略的有效期限。如果决策者追求的是短期效益，那么相应产生的供给模式对当时来说，也许是可取的，但对若干年后
变化了的市场需求模式来说，则远远不能适应。另一方面，如果战略时效期延长到比较遥远的将来，那么对公司的中短期利益必然会有所影响。同时，由于宏观经济环境的变化，际情况可能早已背离了当初的预测，使得目标不能实
现。因此，在确定公司全球战略目标的有效期时，一般定为5至10年，战略不能混同于计划，它是长期性的规划，具有统帅性和长期性；但是，战略同样是
立足现在，尽可能地把各种不确定性或难以预测的因素考虑进来而作出行动安排。
第三步，实力评估。对公司实力的评估包括分析自身在本行业中以及在各国和各地区的市场竞争中的优势和劣势；公司的资源情况，包括本公司拥有的
财力、物力和人力资源；能否实现已确定的战略目标；等等。那些对自己公司了如指掌的管理者实际上很容易作出这种评估，并决定资源的配置和扬长避短。
公司财务管理部门、人事管理部门等要经常提供准确的公司现状评估报告。
第四步，使市场进入策略和手段适合目标市场。这一步是确定依据什么样的决策规则配置力量。有两种方法：（1）根据各个国家不同的市场规模，以确
定市场进入策略和手段；（2）根据竞争态势和扩张方式确定全球市场的重点，然后再采取相应的措施以保证目标得以实现。如果是防御性的竞争态势，则要
力图保持市场份额，而进攻性态势下，则要力图扩大市场份额；如果选择集中化的扩张方式，则要将力量集中在为数不多的市场上，而在分散化的扩张方式
下，则要将力量分散在众多的市场上。
根据上述方法确定全球市场战略，然后再规定每个市场的指标。根据各市场被赋予的使命，其销售目标有：最大限度地提高销售增长率；保持销售水平；
降低销售额；完全撤出市场；对市场的发展不加干预，任其发展；供应、生产和投资的配置。尽管在确定销售目标时，可供选择的供应来源已经考虑到了，
但真正可行的详细计划还是要在目标确定之后再加以确定，因为只有这样设计的从原材料供应到产品最终交货的供应体系，才能使成本降低的指标达到最低
限度。对公司来说要注意的是，必须从综合战略整体角度来平衡，而不能受各子公司的影响，否则就会失去通过综合协作供给而获得最佳效益的机会。第五步，执行和控制。经过了上述几个阶段的决策后，就要执行具体战略
并预测可能达到的成就。不过，战略过程并未到此为止。所有战略步骤在执行中都需要协调和控制，必须有评价和监督战略执行情况的制度。
(五)成功的全球战略调整的几种方案
战略调整的目的在于对付公司有可能下降的竞争力，保持发展势头，实现预定目标。一句话，战略调整就是为了出色地迎接挑战。下面是成功的全球战
略调整的几种方案：
1.改变经营策略，学会在相互矛盾的要求中经营
以韩国大企业为例，20世纪80年代后控制韩国国民经济的大财团出现了危机氛围。国际上，韩国作为大量生产廉价消费品的国家的地位，正被东南亚、
中国大陆和墨西哥等取代。在国内，长期以来稳定的政府与工业界建立起来的伙伴关系正在破裂。由于国内市场扩大，韩国已成为一个消费社会，不得不向
西方实行新的开放。为了适应新的挑战，韩国财团——综合性企业集团学会在相互矛盾的要求中进行经营，适时调整全球战略，增加出口、市场多元化但又
不致于因大幅度降价而破产；激发雇员积极性并提高效率，下放决策权，但又适当集中。例如，三星财团想集中经营电子产品和化学制品，因此它已与连锁
百货公司和造纸业脱钩。乐喜金星财团董事长已要求主要经理人员自主经营而不必去打扰他。现代财团董事长郑周永称他是财团的最后一位老板。他说：“现
代财团不想再具有财团的坏形象了，它将变成一个由完全独立的公司组成的联合体。”再如，韩国财团历来靠银行贷款而不靠出售股票来筹集资金，由于政府
为了限制企业经营过于多样化的做法，已将利率提高到20%，所以公司财团不得不转变成为股份公司，转而实行股份制将使最终会向外国投资者开放的韩国股
票市场出现许多热门股票。此外，韩国企业适应国际竞争与合作的新形势，实行结盟战略，与西方一些大公司结成联盟，这些联盟帮助了大企业获得专门知
识和新技术。冷战的结束和东北亚合作时代的到来，为韩国企业开辟了新的机会，它们的产品和资本终于可以大量进入东欧、独联体、中国和越南等新的市场了。
2.适当降低经营目标，树立新的国际形象
日本在战后的成功依赖于其公司的不愿妥协退让、力争领导国际市场的攻击态势，但是这种不给竞争者以喘息机会的战略由于成为众矢之的，许多公司
不得不降低经营目标，否则有可能会适得其反。据报道，日本头号汽车商丰田汽车公司就表示放弃它已经制定的到20世纪末占领全球10%的汽车市场的“全
球10战略”。丰田汽车之所以这样做，不仅仅是由于日本工会、政府和竞争对手的压力，而且是自身的战略调整。这一战略调整的内容包括延长产品生命周
期、减少工作时间、提高产品价格和暂停扩大国外市场份额，争取给人一种睦邻友好的形象。丰田汽车公司丰田章一郎博士说，这样做的主要目的是为了共
同繁荣。丰田公司的战略调整表现在：
①多产多销不再是公司的重要原则。这是一个很大的变化。自丰田集团创始人丰田佐吉在19世纪90年代创建人力织机公司以来就一直指导丰田集团“向
内看”的公司原则不存在了。现在丰田公司要成为一家“世界性公司”，“跟世界各地的企业伙伴建立持久关系”，这种新的合作精神的一个特点就是提高价
格。另一个特点是延长产品在市场上的周期，不是每4年就更换一次销量很大的车型，而是5年。这些新的步骤可能要牺牲丰田汽车公司的市场份额，但可
以赢得好感，保证盈利。
②除缩短工时外，丰田公司还极力改变其本部以外的形象。例如，丰田在为其新式的卡牌汽车作广告时，就是以它在肯塔基州乔治敦的装配厂的美国工
人形象作号召物的。它还大张旗鼓地宣传它向社区组织提供的慈善捐款。
③提高生产率，保持实力地位。为此，丰田公司一方面解决制造业面临的人力资源枯竭的困境，把一部分生产转移到九州和北海道等开发劳力资源和在
美国、英国设厂缓解人力不足与贸易压力，另一方面，加快实现自动化，以弥补由于工作时间缩短导致的损失。
④更新战略指导思想，也许是最重要的。受到日本许多公司仿效的丰田生产制度的原则，及时适量运送零部件以减少库存，从事渐进的改进而不搞大跃
进，鼓励工人提高质量等。但这些原则正在被更新，例如，在全球市场战略上，丰田把目标瞄准美国和西欧几年之后，它正在将重点转向经济增长迅速的
亚洲、中东和东欧国家。丰田公司从日本出口到美国的客车1991年减少了3.4%，但销往亚洲和东欧的量却大幅增长了。
3.利用变化，为变幻莫测的前途制定计划
美国著名企业管理专家彼得·德鲁克指出，在经济、社会和政治领域，变幻莫测的程度已经变得如此巨大，使大多数公司仍在实行的那种制定计划的做
法——根据或然率来进行预测——变得不仅有碍生产，且徒劳无益。经理人员必须作出将目前的时间和财力资源投之于未来的决定，甚至作出不投入资源的
决定即放弃未来，但从投入到产生效果的周期在不断延长。为了保证投入的效益，都要根据对未来的假设作出决定。为了得出这些假设，按照传统方式制定
计划的人会问：“最有可能发生的是什么事情？”而为莫测的前途制定计划的人则要问：“是哪些已发生的事情会创造未来？”
这些已发生的变化给工商业人士提供了利用变化的机会。表现为：
（1）提出问题，认识变化。
德鲁克列举了三方面的问题：
——“对我们工商业来说这些既成事实意味着什么？它们会创造什么样的机会？会带来什么样的威胁？在工商业的组织和经营方式，在我们的目标，我
们的产品，我们的服务，我们的政策方面，这些既成事实需要些什么样的变化？什么样的变化是它们可能促成的，而且看起来可能会是有利的？”
——“在工业和市场结构、基本价值（指强调环境保护）以及科学和技术方面已经发生了哪些变化，但其影响却尚未发挥出来？”
——“经济和社会结构中有些什么趋势？它们会怎样影响我们的工商业？”
（2）回答问题，利用变化。
许多公司都面对上述一系列问题而一筹莫展。但是成功的公司则不然，它们首先会利用变化本身和变化被人感觉和接受之间存在的时滞（在科学方面，
这种时滞往往是25年或30年）进行成功的创新，因为这段时间内很少会遇到强大的竞争。而一旦时滞结束，变化波及整个行业和社会，最早认识并把握了
变化的公司就能经受住激烈的竞争，它将“先走了一步”。其次，及时发现结构趋势，利用了结构性趋势的公司肯定会获得成功。当年（第二次世界大战前）
松下幸之助首先预见到战后大量消费时代的到来而建立了向消费者大量提供廉价优势产品的日本式生产体系而获得成功。如今，大量生产、大量消费和大量
废弃的大量消费社会正被多样化的消费价值观和生活方式、保护环境和资源的新趋势所取代。在“物质已非常丰足、消费者已很富有”的情况下，松下的生
产原则明显反映本公司制品概念和具有独家技术特色的产品，制造消费者真正满意的“有价值的商品”。过去生产产品的原则是“量的追求”，即提供大量物
美价廉的商品，如今重点放在质的追求上，想消费者所想。
结构性趋势分为宏观经济趋势和微观经济趋势。宏观方面，休闲、保健和教育是二十世纪占统治地位的领域。在过去100年中，生产财富能力和个人收
入增长几乎达到50倍，其中大部分用在休闲、保健和教育方面。但展望未来的世纪，尽管老年人人数增多和医学方面取得进展，但保障开支在消费者收入中
所占的百分比很可能会达到顶点；教育事业会继续增长，但主要是继续教育和成人教育；大工业中劳动最密集的部门将向资本最高度密集的部门转变。这些
变化都会为公司的全球战略、政策、产品、市场等提出新的挑战。
微观方面，自战后以来，用于娱乐的电子电器用品，如收音机、电视机、录音机、录像机等，在消费者可支配收入中所占的份额不断增长，日本人了解并利用了这种趋势。据预测，21世纪在消费者可支配收入中所占份额会不断增
长的领域是在通信方面的开支，它可能处在爆炸性的增长状态之中。其它如住房、储蓄、家庭结构的变化等都会出现什么趋势，需要管理者的注意和研究。
使公司的力量同已经发生的变化相适应就是战略调整，它能使公司利用变化趋势或潜在的机会，把意外之事变成利益。变化莫测不再是一种威胁，而成
为一种机会。然而这里有一个条件：当机会出现时，工商业要编制一份单独的未来预算，包括研究和技术、市场的地位和服务、人力和对人力的培养等。这
笔开支须列入经常预算中，作为应付未来变化的投资。
四、转移定价与国际避税
(一)转移价格
转移价格又称划拨价格或内部价格。它不同于公平市价即市场价格。通常转移价格不受市场一般供求关系的影响，即它不是供求各方在公开市场“自由
竞争”确定的价格，而是为实现有关战略目标公司制定的母公司与子公司、子公司与子公司之间的产品和服务的内部操纵价格。实行转移定价是跨国公司价
格管理的主要内容。
(二)转移定价的两种方法
转移定价的方法有两种：一是按“成本加价”基础确定；一是购销双方按“谈判价格”来确定。前者价格同内部成本有着密切的关系；后者则是广泛的战略性限制占统治地位。在国际交易中究竟决定使用何种定价，关键因素在于买
方能否从外部得到该产品。如果外部市场不存在，则流行“成本加价”公式。谈判价格或高于市场价格，或低于市场价格，在最高供应价和最低购买价之间
徘徊。实际使用的转移定价制度，必须与具体子公司的预算或利润目标相联系，从而保持管理的动力。如果转移定价方法影响了一家特定分公司的利润，那么，
必须把利润以外的其它标准作为其经营目标。实行以成本加价的方法定价十分复杂，一般采用内部成本或外部市场价格作为基础。前一种情况下，如果生产
从上一个阶段转移到下一个阶段时，转移的单位是一个成本中心，则按成本为基础确定转移价格；如果单位是利润中心，则成本加一定百分比的毛利作为定
价基础；从事同一类产品生产的单位间横向转移，通常采用成本加管理费作为定价基础。在后一种情况下，一般采用从国际市场取得实际市场价格作为定价
基础。同样，谈判价格的确定也十分复杂。例如，技术转让价格的确定有很大的随意性，但最终取决于讨价还价的能力。
(三)转移定价的形式及支付方式
国际企业内部的转移定价从形式上不仅包括有形资产的转移，还包括无形资产的转移；从支付方式上不仅包括贸易性支付，还包括非贸易性支付。下面
介绍一些国际企业常用的转移定价方式：
①货物价格。在国际企业的转移定价中，货物价格的使用占了很大比重。所谓货物，包括了生产过程中的原材料、零部件、中间产品、制成品和机器设
备等。企业通过使货物价格高于或低于正常交易原则下的市场价格，实现利润的转移、资金的流动。
②劳务费用。在国际企业体系中，各子公司之间可以通过提供服务，收取高额或低额服务费用来实现转移定价。如通过收取劳务费用，由子公司替母公
司分摊管理成本。劳务费用有技术性劳务费和管理性的劳务费。
③专利和专有知识。对技术特许权使用的支付，可以用单纯的形式或隐藏在其它价格中，由于专利和专有知识具有独此一家的特点，其有价格不可比性，
所以国际企业可以在这方面大作文章，达到各种目的。其它专利化的专有知识和技术、商业秘密、商业信誉等，也具有这样的性质。这也是国际企业经常使
用的转移定价方式。
④货款。在母公司对子公司进行投资的过程中，货款较之参股具有更大的灵活性。因为子公司用股息形式偿还母公司的投资，在纳税时不能作为费用扣
除，但支付的利息则可以作为费用扣除，而且母公司还可以根据整个公司情况制定利息率的大小。比如，为了增加子公司产品的竞争能力，可以不收或少收
利息，使子公司减少产品的费用；相反，为了造成子公司亏损的局面，达到在东道国少交税的目的，则按较高的利率收取利息。当然母公司对子公司的放款
不是无限制的，它要受到各国规定的公司债务产权比的制约。
⑤租赁。租赁是一项相对较新的经济活动形式，近年来，获得了迅速的发展。由于某些企业的工业、商业或科学设备在一定时期内可能出现闲置，而另
外一些企业又急需这些设备，就使得租赁可以临时性的非正式方式满足双方的要求。随着租赁活动的发展，某些长期需要工业、商业或科学设备的企业发现
利用租赁而不是购买这些设备具有财务上的好处，因为这样免去了筹资的负担，且风险小。
租赁可以作为转移定价的一种方式，在国际企业内部将一个公司的资产堂堂皇皇地转移给另一个公司，从而达到减轻税负的目的。比如，位于高所得税
国的子公司A借入资金购买一项资产，并以最低的价格租赁给低税国或无税国的另一个子公司B，该子公司B再将此资产以尽可能高的价格租给另一个子公司
C，从而达到整个企业减少纳税的目的。另外，也可以将设备租赁给一个位于难得获得贷款的东道国的子公司。
(四)利用转移价格进行国际避税国际管理要尽量达到减少税赋的目标，方法有两个，一是避税，另一个是
逃税。后者是违法行为，冒很大的法律风险；前者则是寻求法律的空子，从而减少纳税的数额，是经营行为。
跨国经营时要缴纳下列三类税：
（1）流转税，即以流转中的具体商品为对象而课征的税。例如销售税、国内消费税、周转税、增值税、产品税和营业税等。
（2）财产税，分为个别财产税和一般财产税两类。前者是指以某一幢房屋、某一块土地和某一艘船舶为对象而课征的税，例如土地税、房产税和车船税等。
后者是指以一般财产价值（财产总值或净值）为对象而课征的税，例如财富税和资本税等。
（3）所得税，即以企业的收益或所得为对象而课征的税。例如公司所得税、未分配利润税、社会保险税、租赁所得税等。
如何利用转移价格进行国际避税？
首先，我们看转移价格高低对企业税后收入的影响。跨国公司利用不同国家和地区之间所得税率的差别、“避税港”的优惠以及区域性关税同盟、经济共
同体等的有关规定，通过转移价格把高税率国家（地区）的分公司的利润转移到低税率国家（地区）或避税港中的分公司中去，从而达到有效地避税的目的。
以X母公司为例，假定它设在U地的Y子公司的所得税税率比本国高，母公司可以提高产品价格出售给在U地的子公司，从而提高了该子公司的成本，减少
子公司的应税所得额，少缴纳所得税。从上表中看到，运用低价策略，Y子公司缴纳所得税250万美元，X母公司缴纳所得税25万美元，公司总共缴纳所得税
325万美元，净收入即税后利润475万美元。而通过转移价格的制定，运用高价策略，X母公司将价格水平由1400万美元提高到1700万美元，同样数额的应
税收入800万美元之中，由子公司承担的部分从500万美元降到200万美元，最终使应缴所得税从325万美元降到250万美元。
注：X母公司所在地所得税率为25-50%。
再看避免关税。如果子公司需付进口税，并按转移价格计算的发票额来计算关税额，且仅考虑关税避免问题，显然降低转移价格就能减少应缴关税额。
例如，如果子公司在所在国对价值为100万美元的进口商品征收10%的从价税，应缴关税10万美元，而跨国公司将此商品的价格压至70万美元，只需缴关税
7万美元，可少缴3万美元关税。不过，由于转移价格对进口税和所得税的税负的影响方向正好相反，而且跨国公司承担的所得税税负通常要高于进口税税负，
所以在实行转移价格来避免关税时，需要综合考虑。仍以上表为例，假定Y子公司须付10%的进品税，低价与高价两种策略所引起的不同后果形成
下表。
上表说明当X母公司以低价把产品卖给Y子公司时，子公司需付进口税140万美元。由于缴纳进口税使公司应税所得额减少，从500万美元降到360万美
元，使所得税由250万美元降到180万美元。全公司的总税负为140＋255＝395万美元，全部净收入为405万美元。当母公司以高价把产品卖给子公司时，
全公司的总税负只是335万美元，净收入为465万美元。因此，高价策略优于低价策略。与上表相比，两者之间税后利润的差别相对缩小了。
因此，公司在制定转移价格时，应优先考虑所得税税负，其次才是关税税负。当然，东道国采取国际定价征收进口税时，进口税因素并不受转移价格策
略的影响。
(五)转移价格的其他功能
转移价格除了减少纳税的作用外，主要还有以下几个用途：
1.避免风险
在动荡不安以浮动汇率为主的国际货币体制下，汇率变化加大了跨国交易中的外汇风险。为了减少汇率风险，跨国经营时可使用转移价格杠杆。例如，
预测到子公司所在的某国有可能发生货币贬值，公司向子公司发货时往往采取高价，提前将子公司的利润抽回，同时也可采取提前或延期的支付方式，以减
少因货币贬值所造成的损失。此外，利用转移价格，母公司可向设在东道国的子公司索取高价服务费等，最终使子公司破产，撤回资本，从而使政治风险降
到最低程度。例如，美国对古巴的前期国有化就采取了这一手段。
2.对付管制
转移价格的运用能有效地对付东道国的外汇管制限制和资金管制。跨国公司对外投资，其子公司有两种类型，一是趋向再投资型的子公司，二是趋向汇
款型的子公司。如果东道国有重要的投资机会，就需进一步投资。但是，如果投资获得利润后，由于受到东道国各方面因素的制约，不需追加投资，利润就得汇回国内。然而，东道国有可能实行外汇管制和资金管制。例如在汇出利润
的时间和数额上作出种种限制规定，此时，采用高价策略增加成本以降低子公司的利润水平，达到调出红利的目的。如果按正常的办法将资金和利润调回本
国，必须等到会计年度末才能汇出利润或资金。由于转移价格是通过进出口进行的，无需等到会计年度末，随时都可进行。特别地，在东道国通货膨胀严重、
不断降低汇率的情况下，愈早把利润汇回国内就愈有利。
在外汇行情变动时，利用转移价格转移资金的灵活性可以进行外汇投机，使汇价收益达到最大限度，使汇价亏损达到最小限度。
3.独占合资企业的利润
合资企业是按股分红的，如果通过转移价格，子公司就可以把利润转移到母公司帐下，由母公司独占，而合资企业帐上却是亏损，使东道国的股东分不
到红利。这是一种“看不见的掠夺性经营”。
4.缓和与东道国的关系
在发展中国家，跨国公司的独资或合资子公司取得高额利润，往往会遭到当地的强烈不满。为避免抨击，在东道国少申报利润，而将少申报的部分通过
转移价格送回国内。对于跨国公司来说，这在政治上是有利的。
总之，转移价格是跨国经营赢得竞争优势、增强实力地位、实现全球战略的有力杠杆。
案例一：跨国企业转移定价的成本计算
（1）电器制造公司在母公司和子公司之间或各子公司之间转让产品和劳务中，形成了包括所有转移零部件价格的公式。这个计算公式并不能给该生产公
司提供通常能够从一般顾客那里得到的利润额，但是，它还是能够给予足够的利润，以刺激该生产公司愿意向其它公司提供产品和劳务。
（2）机械设备制造公司的原则是，提供产品和劳务的公司必须在交易中取得合理的利润——大多数管理机关会同意把10%作为“合理”的界限。很难同
意这样一种看法，即一个独立供应者在意识到亏本时，仍然把产品和劳务出售给海外顾客，除非有明确的长期利益。另一个原则是，如果在市场经济学看来，
供需双方维持正常的利润率是不现实的，制定转移价格的目的就是使双方（出口者和进口者）能分享一个降低了的利润水平。
（3）石油公司在向自己海外子公司销售和购买产品时，都按成本加上15%来计价。但向加拿大和澳大利亚子公司销售则例外，因为这两个国家海关规定，
国内销售价格要按商品来源国实行国内价计算。
（4）食品加工企业间的定价政策基本上是根据子公司提供的信息由公司来确定。确定的价格包括配料、容器、包装、劳动、合理分摊的一般管理费等成
本和一个固定比率的利润额和行政开支。同时，给予接受产品公司的价格，必须能同其它供应来源的价格相竞争，这就是说，不补贴该生产公司。
（5）橡胶公司不就购自母公司的产品进行谈判，但向每一个子公司收取的价格包括生产成本加上足够的行政管理开支。子公司之间的购销也同样处理。
当然，购买其产品的非关连公司，则是通过销售机构按通常方式来进行的。橡胶公司制成品价格的计算公式，即标准成本加上一定的相关开支，这一公式也
适用于海外机构之间的商业关系。
（6）清洁产品制造公司在把产品从母国经营单位运到海外机构时，得到中等程度的利润，即5—10%，其中包括管理费，但自然不包括上层行政管理开支。
案例二：伯奇造纸公司的转移定价
伯奇造纸公司拥有南方、汤姆逊、北方三个分部。它们之间的关系是南方分部生产纸箱内外衬板和瓦楞纸供汤姆逊分部加工后制成纸箱交给北方分部销
售。总部把这三个分部都定为利润中心，因此各分部经理自然十分关心本部门利润的多少。几年来，伯奇公司根据各分部的利润和投资效益来评价经营的成
败。除了关系全公司的政策外，上级管理部门一直想从分散职责和权力和政策中获得成效。公司高级职员认为，在过去的几年中，分散经营运用得很得体，
公司的利润明显上升，竞争地位逐渐加强。
然而，由于种种原因，分部经理在制订转移价格上相互之间产生了分歧。南方分部现在生产任务不足，成本库存超储，但其售价没有明显的降低，每千
只按市价定价280元，其直接成本约为销价60%，汤姆逊分部每千只纸箱直接成本400元，并以480元的转移价格卖给北方分部。而公司以外的两个部门，西
方造纸公司愿意以每千只纸箱430元的市场竞争价格卖给北方分部；伊丽公司提出，如从伊丽公司进货，每千只纸箱订价432元，伊丽公司还可从南方分部
以每千只90元购买衬板，然后再由汤姆逊分部按每千只30元的价格印上图案，而汤姆逊的实际费用约为25元。
这里需要指出的是，南方分部以280元的转移价格（和市价一致）卖给汤姆逊分部不存在什么问题。矛盾的焦点是集中在汤姆逊分部生产能力和资源富
裕，没有达到最高点。在这种情况下，公司总部为了解决汤姆逊分部与北方分部的矛盾。需要对几个方案作出抉择：
（1）自己制造，最好把三个分部看成一个整体；
（2）从西方公司购买；
（3）从伊丽公司购买。
在这三个方案中，每生产一千只产品，会发生多少成本呢？按已知数据分别计算如下：
自己制造，每生产1000只纸箱，南方分部的现金支出为168元，转到汤姆逊分部加工后，变动成本为400元，其中包括从南方分部转来的变动成本168
元。汤姆逊分部本身的变动成本相当于400-280=120元。因此，如果自己制造，伯奇公司总的变动成本为288元。
从伊丽公司购买，现金支出为42元。伊丽公司从南方分部购买原料，南方分部的变动成本为54元（售价的60%），汤姆逊分部为伊丽公司印刷图案变动成
本为25元。伯奇公司总的变动成本支出合计为432+54+25=511元。但伊丽公司要向南方分部支付90元和向汤姆逊分部支付30元的费用，这可在变动成本中
减去。这样，从伊丽公司购买的成本为391元。
从西方公司购买，变动成本为430元。
三个方案比较后得出，最佳的方案是自己制造，成本低，现金流出最少。因此，在制订自制和外购的决策时，只需要分析自己制造成本是多少，哪个成
本少就采用哪一个。从上面的数据也看出，外购的成本是多少。自己制造最有利，但公司应采用什么办法来达到自己制造的目的？汤姆逊分部从南方分部取得材料，其成本当然包括从南方分部取得材料的转移价格。作为一个独立的利润中心，只要转移价格高于变动成本，就能弥补一部分成本。汤姆逊分部的售价只要高于400元，就可弥补固定成本的支出。然而，事情并非如此简单，汤姆逊分部经理詹姆斯·布鲁纳早有言在先:“如果我把这些纸箱的价格定为任何低于480元1000只，那么，上月的所有定货就要取消，我们的推销员便不用再
削减他们的标价，而可以按完全成本出价了。几个星期来，我一直在试图改进我们的经营质量，而我现在反而把定价定为430元或450元，或者低于480元
的任何数。那么，我曾奋力建立起来的这个规划将无法实现，所出的价格便不能很好地反映分公司的利润，甚至包含不了合理的管理费用，更不用说给我们利润了。”同样道理，从北方分部的观点看，它希望转移价格不高于430元的市
价，这时它的盈利最大。北方分部经理因此同伯奇公司的商务副总裁就同样的问题叹苦经道:“我们在一个竞争激烈的市场上进行销售，在那里较高的成本就
甭想通过。如果我们一定要按高于现实市价10%去买供应品，我们怎么能得到预期合理的利润和投资效益？”因此，总部的高层决策者应该通过协商，把转
移价格订为430元。如果转移价格订为430元，各分部不同意，还可以采取另一种办法，把转移价格定为400元。这样，北方分部肯定盈利很高，汤姆逊分
部肯定在赔钱（赔固定费用），总部可以规定从北方分部抽出一部分金额，补贴汤姆逊分部。
由于转移价格是衡量分部经营成果的一个重要因素，各分部必然要为最得本部门的最大利润而努力。因此，总部在制定转移价格时，必须能够促使各分
部按有益于企业总体目标的方向办事。
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职业经理人生涯设计
第四章
职业经理人人生规划
一、管理者的人生功课
(一)生命的蓝图
管理者对于“生命的期望是什么”要了然于心。依照各个目标对自己的重要性，将它们依序排列。好好思考，作出坚定的抉择，以此作为人生的蓝图。
如果小时家境不佳，学习意愿也得不到满足，参加工作后又时常受挫，你就会痛下决心要成功，那就是——“我必须学会成功”。有人以为学习一技之长就能成功，其实技术只是一小部分——当然，是必要的一部分。成功是90%的
自我训练和自我意象，以及10%的工作技巧。
1.设定好目标
如果自我训练不够，再聪明也没用；再好的机会，没有大方的仪态，也不会属于你；如果自我意象是垂头丧气，再好的训练也无法让你成功。
如果你能两者并重，成功终有降临之日。那时你会左右逢源，一帆风顺，一切问题迎忍而解，经历使你改变一生的事物。如果你持有这种态度，这本书
现在就开启了你成功的第一扇门。
设定好目标，决定好方向；如果你已准备好要成功，就可能达到目标。你会计划如何达到它；学习应有的技术，你会学到一切该具备的能力。
我们大多会为旅游作计划，却难得有人为漫漫人生花心思计划。我们总是临渴掘井、亡羊补牢，从不未雨绸缪，等到去职丢官，才穷于应变。每月写下你的生命计划，或视需要情形来温习这些计划，让成功的印象更
鲜明。至少每年修订一次，以适应你的水准提升和兴趣的转移。此刻就动手写吧!万事开头难，不妨从最容易达到的目标开始。写下你五年之后，会是什么身份地位，然后逐日修改并增添细节。
2.人生大计不能中断
从现在开始，每个月修订和温习一次你的人生大计。千万别中断——特别是退休之后，仍然定期修订。如果你并非从事自己所爱的事业，就在计划中列
出一段时间，让自己做一些喜欢做的事。只有人生计划会使你生活得更有目标，更有使命感而且更能把握每一刻无价的光阴。要达到目标很容易，困难在于设定实际的目标，而且它能一直持续活跃于你的生活中。许多人第一步成功之后，因忙碌而无法再充实进步，提高他们的能力和水准。为你初步目标下明确的定义；在下一步骤加上详细描述；当目标全部设定完成，每天早晚复习一次，加以想象。不具激发性的目标，永远无法达成。也就是说，不具激发力的目标，不足
以为理想。随时矫正自己的目标，让它跟上你最新的念头。有许多目标你可以达成，有些则只能完成一部分，还有些你无法达到，因为它和其他目标相冲突。果真如此，放弃这些于你无益的目标，千万别犹豫。困难的目标，激发你的能力，随时保持这种高昂的斗志。当光明开始明灭不定时，检视和提高你设定的目标—不具激发性的目标，比没价值的目标更糟。为目标下定义，不断修正，相信它会实现——成果就这样出现了。任何人
都能完成他们所想的。你也一样。但第一步，你必须知道这伟大的成就是什么；下一步就是设计许多能令你保持高昂情绪的小目标，让它们逐步引导你迈向成功
3.按部就班地计划一天
每天的选择、实行、优先顺序的了解，对你大有助益。确信自己的努力没有白费，而且要求事半功倍。谨慎而自觉地决定事情先后，一般人从不这样做。
他们只是任性而为，随波逐流。他们是基于恐惧、气愤和报复——而非为了活得更好而努力；他们不求提高效率，而周旋于私人党派或政治成功的梦想，幻
化为泡影。了解自己的需要和如何得到自己所想的。明了这些事情的轻重缓急，你可以按部就班地计划自己的一天。理论上你每天晚上安排计划，第二天施行；实际上，你随时都可能修订你的计划表，你知道该先做哪一项。作为一名成功寻觅者，你对于“生命的期望是什么”要了然于胸。你必须
依照各个目标对你的重要性，将它们依序排列。好好思考、坚定抉择，以此作为你的人生蓝图。除了闲谈时，我们会偶尔提起自己真的想做什么之外，平常我们总是谈到义务、开心的事和责任。如果从此刻起，改变这种谈话习惯，正面思维能帮我们扭转乾坤，修正谈话、思考内容，可以向成功迈进一大步。
(二)时间计划
工作不在生产线上，你大有混水摸鱼的机会；不管在哪一行，你都可以工作得过且过。这是社会和公司的损失，而损失最大的其实是你自己——浪费时
间的人，永远不会赢。
有什么诀窍或方法可以帮你最快达到目标？为什么你不学习这个方法？“我没有时间”是最普遍的借口。试想你若拥有这套方法，会是怎么样的情况。然后形成一项自我教导，改变你的日常作息，节省时间。每天少浪费几分钟就
大有可观。
1.一年有13个月
假如你认为一天省下半小时算不了什么，算算看：除去圣诞节，一天30分钟，一年就182小时。以一天工作8小时，一周五天来算，每天省半小时等于
一年多出一个月的工作日。这对目标的实现有举足轻重的影响。但勿操之过急!开始时间每天半小时，21天后，你会有惊人的成果。然后，再试着多节省半小时。那些似乎有三头六臂的人物,之所以能做那么多事,就是因为他们的一年
比“常人”多出好几个月!
2.拟定时间计划的好处
我们都不愿浪费时间，但却很少计较花掉的时光。换句话说，当事业蒸蒸日上，我们对时间的利用，却没有相对提高。要改善这种情况，必须拟定时间计划。它之所以重要有几点原因：
（1）时间计划可以防患未然。
回家。这些就令他们满足快乐了。这些也就是他们应做的。重点在于：只要自己高兴就行了，不要因为和别人的目标不一样而耿耿于怀。
（4）时间计划是一种自我训练。
计划时间使生活有板有眼。如果不努力工作，我们都会消磨时间。下面几项最容易消磨时间。
①电视。电视真是个奇妙的发明。但它和巧克力、威士忌一样必须有所节制。17岁以下的青少年，花在电视机前的时间，比做其他任何活动都长，多多
注意他们。
②重复。算算看一件事做两次会花多少时间。第一次没完全做好，要花更多的时间讨论、修改，再做一次，这实在浪费时间。投下双倍的资源，只完成
一件事实在不划算。
③不分轻重缓急。做事没有轻重缓急之分，过一天混一天，没有计划的日子，是一种时间上的浪费。
④拖延。有人从来不订计划，因为他们知道自己绝不会照表进行。他们对自己该做的事，毫无兴趣，每当想起该做而未做的事，就产生罪恶感。不写下
计划只是不愿面对现实，逃避该做的事。但到头来依然自食其果。与其拖延，不如好好地计划并实行它，你才能成功。每天早上照照镜子，看看镜中人是不
是自己想要的样子。不要抱怨家人、公司、朋友、市场现状和经济形势。是谁造成这些情况的？
⑤消极、负面的想法。所有抱怨、憎恨的言语，都只是一种浪费。害怕、愤怒、嫉妒于你有害无益。此时此刻专心于有利的事，就是走在成功的大道上
了。
A.明天最重要的6件事
每晚写上6件明天最重要的事情。就是这么容易，简单得难以令人相信!但这方法会帮你赚大钱。
抓起手边的任何白纸，告诉自己：“我要开始了，明天最重要的事是第一……第二……。”这种方法立竿见影。而且让你花一些心思集中在明天，因为
你经常太忙，以致无法为明天做计划。
这个方法为流水般的光阴筑起一道墙。每晚选择这6件事时，就是为未来作抉择。未来就在你的掌握之中。几乎没有人会每晚计划明天；而借此方法，
你可以成为所有追求成功者中的佼佼者。
摘记下所有可以想到的事，开始问自己：“昨天该做而没做的是什么？”然后再问：“哪些事今天应做而未做？”继续问：“明天该做的最重要的事是
什么？”这张表可能长得不可思义，但不必为此烦恼。
修改到剩下6件事为止。使用这套方法三星期之后，你会豁然开通——你发现到自己在工作时，就在寻找这6件事，晚上你很快就能想出明天的工作和
需要有哪些。你会像这样对自己说：“北新公司的情况危急，明天得去看看。还要去见史密斯，但我们的提案还没准备好，先去找卡尔森好了。不过，下星
期去的话，还可以顺道看威廉。噢!我得先通知玻斯一件坏消息。好吧!明天先打电话给他——先做不愉快的事。”
B.排列先后顺序
排列时从最难的开始，排到最简单的事，如果你如此循序进行，就会达到最高办事效率。排好后，不要再想明天的事，一切等到明天再说。你会发现自己能更清楚地构想出明天如何有效率地一一完成工作，而不是面对6件难事。现在把这6件事照顺序解决。从第一项开始。尽量避免干扰，若无法避免，要赶快解决，然后回到第一件事，迅速完成，做完以后就从表上划掉，继续做第二项。以此类推。对于工作要坚持圆满完成的态度。如此进行三星期之后，你会发现比以前没头没绪的做法多出许多时间。也许一天你只划掉二件事，甚至一件事而已，但你已把当天最重要的事完成了。有很多人从来没有完成最重要的事。倘使你每天紧扣在这6件事上，绝不会出差错。一个月你做完30件最重要的事，你还会失败吗？如果一天能完成6件事，一个月共180件，一年2190
件，你整个人生将为之改观。
C.每晚一次
每晚列一张新表，今天没完成的放在明天的第一项。你睡前的目标是选出明天6件事。
只要决定好、写下来，就是很好的准备了。你的心会在睡眠时帮你工作。你可有过这种经验？在重要会议的前一晚，你会想着明天开会时，我要“让他
们看——，告诉他们——，也许他们会问——，我要回答——”。此刻，这些答案可能会浮现脑海，但并不如你想要的那么令人信服。第二天早上，当你面对
客户时，强而有力的说词竟脱口而出，让你自己都吓一跳，你有过这种经验吗？你也不知道怎么会这样反应。
它来自你的潜意识，来自心智对外来刺激的一种反应；当前一晚躺在床上做心理准备时，正是在刺激你的心志。但是在床上并不是做心理准备最好的时
机。有些人可能喜欢在寂静的小房间里思考。你不妨实验，看看哪种方式最适合自己。
D.广泛运用这种方法
人生不只是做生意赚钱，个人生活也是重要范畴。6件事中应同时包括这两项领域。记下一些重要的私人事物：孩子的生日、结婚周年纪念日，这不都
很重要吗？你可能有一年忘了它，这还没关系，但若每年如此，似乎就是你有意要忘掉它了。写下这些私人事物；如果你要对朋友生日有所表示，就排在这
每日计划中。对成功的热切追求，常易使你忘了这些人情世故，直到你失去朋友、家人，才恍然大悟。许多向成功努力迈进的人，都发生这种情形，他们就
像镜子，一面反映出璀璨事业，但背后却是晦暗无聊的私生活。再走近看，你会发现镜子的背后正迅速的腐蚀，辉煌的事业又能维持多久呢？
如果孩子要你三星期后去参加他的运动会，你答应了就把这件事列在那天的表上。我们总是记得很多业务上的事情，却老把孩子的要求忘了；而这些
小要求，对孩子而言是很重要的。现在的小孩都很懂事，如果他们两三个星期前就和你预约了，千万别忘记赴约，若你已经有其他约会，就直截了当告诉他们，你为什么不能去，不要搪塞。
E.中止松散的自我意象
你的成就和你的需要成正比。要成就得多做，就得凡事排优先次序。很多人有松散的自我意象，不顾条理；他们常受情绪影响而不照搬计划。凡事按难
易排列，听起来好像是自我管束，所以他们每天漫无目的地工作，不知道从何开始，不久就发现毫无效率，日子倏然即逝，却一事无成。成功的影子消失无
踪。因为你未来的形象，完全取决于你的自我意象。
F.做这6件事
每天完成6件事，会有惊人的发现。放下这本书，写下明天最优先做的6件事。如此实行三周，若你真的想成功，你的生活将不复以往。
G.只要21天
只要求三星期，这三个星期你每晚写下明天最重要的前6件大事。三星期之后你会发现生活变得有组织，比你过去完成的事增加了3倍!21天就可以得到证明。参加研习会的人中，总有人坐在哪儿说：“听来不错哦!”但回家后就忘得一干二净。拿张纸，马上开始吧!如此持续21天，你会发现日后不会这样有
组织而且有效率。此刻起，就可以步上成功之路。
(三)一日之计
你需要的是一卷音乐带，一架录音机和一小段宁静的时间。聆听选好的录音带，然后告诉自己：“今天是最美好的一天，集天时、地利、人和于一身。”
每天一早给自己一个快乐、有效率地自我教导，精力充沛而迅速地开始一天的计划。许多人在前晚上床前就已失去了明日，因为他们带着严肃的心情缓我们总是记得很多业务上的事情，却老把孩子的要求忘了；而这些
小要求，对孩子而言是很重要的。现在的小孩都很懂事，如果他们两三个星期前就和你预约了，千万别忘记赴约，若你已经有其他约会，就直截了当告诉他们，你为什么不能去，不要搪塞。
E.中止松散的自我意象
你的成就和你的需要成正比。要成就得多做，就得凡事排优先次序。很多人有松散的自我意象，不顾条理；他们常受情绪影响而不照搬计划。凡事按难
易排列，听起来好像是自我管束，所以他们每天漫无目的地工作，不知道从何开始，不久就发现毫无效率，日子倏然即逝，却一事无成。成功的影子消失无
踪。因为你未来的形象，完全取决于你的自我意象。
F.做这6件事
每天完成6件事，会有惊人的发现。放下这本书，写下明天最优先做的6件事。如此实行三周，若你真的想成功，你的生活将不复以往。
G.只要21天
只要求三星期，这三个星期你每晚写下明天最重要的前6件大事。三星期之后你会发现生活变得有组织，比你过去完成的事增加了3倍!21天就可以得到证明。参加研习会的人中，总有人坐在哪儿说：“听来不错哦!”但回家后就忘得一干二净。拿张纸，马上开始吧!如此持续21天，你会发现日后不会这样有
组织而且有效率。此刻起，就可以步上成功之路。
(三)一日之计
你需要的是一卷音乐带，一架录音机和一小段宁静的时间。聆听选好的录音带，然后告诉自己：“今天是最美好的一天，集天时、地利、人和于一身。”
每天一早给自己一个快乐、有效率地自我教导，精力充沛而迅速地开始一天的计划。许多人在前晚上床前就已失去了明日，因为他们带着严肃的心情缓缓就寝；有人在还没起身前，已经自我教导那一天会很倒霉；还有一种为成功
忙碌的人，告诉自己凡事一切慢慢来。如何一早就积极奋发的开始？有10个方法：
A.听活泼的音乐
振奋思维对你一早的心情有不可思义的影响。放录音带，不要收听广播，免得听到坏消息。
B.选择有鼓舞性的录音带
选择可以引发善良动机的音乐听。这种好带子到处都有。
C.前晚做好计划
前一天晚上做好第二天的计划。不管第二天一早在车上或在家，前一晚，就把音乐录好放在床头几上，一早起身就放出来听。
D.给自己打气
在长途飞行之后，你有时会一觉睡到研讨会要举行的时候才醒，这显示对于此行已经不再感到兴奋，也没有太在意。这时候先听选好的音乐带，然后告
诉自己：“今天是最美的一天，集天时、地利、人和于一身。你得好好干，别人可没有责任理会你的倦怠。”
E.一直向正面思考前进
