惩罚过程涉及的因素一般包括：惩罚的方式、惩罚的类型、被罚者的态度等等，在实践中要综合地协调和处理各要素之间的关系，使之发挥系统的最大功能。
将制度推向更高层次
企业要在激烈的竞争中生存和发展，必须进行制度管理创新，使企业内各要素在质和量上发生新变化和新的组合，以适应新的形势需要，从而推动企业向更高、更深层次发展。
1．观念创新
必须从企业领导的观念入手，紧跟形势的变化，树立全新的制度管理理念。
(1)人本制度管理。
人本制度管理意味着企业制度管理由传统的“管事”和“管人”向“激发人”转变。企业员工素质高低和才能发挥程度决定着企业的成败，人将是企业中最重要的资本，如何充分调动员工的积极性和创造性成为企业制度管理的关键。
与国企相比，企业普遍存在着人才缺乏、人才流失严重等问题。企业必须以人为本，培养员工的凝聚力和向心力，提高员工与企业的“亲和度”，向员工提供发展的机会，使员工的个人发展和企业发展融为一体，给员工“获利”的空间，使员工利益和企业利益紧密联系在一起。
(2)知识制度管理。
知识制度管理的实施在于建立激励员工参与知识共享的机制，设立知识总监，培养企业创新的集体创新能力。
知识制度管理思想是全新的制度管理思想，既继承了人本制度管理思想的精髓，又结合知识经济这一新的经济形态的特点予以创新。
这要求企业：对知识与人才高度重视，把企业看作“学习型组织”，要求员工不断获取知识，并发挥知识的整合效应；制度管理重视对员工的激励，通过赋予员工更大的权利和责任，激发员工的主观能动性与创造性，充分挖掘员工的潜能；重视知识的共享与创新，运用集体的智慧，提高应变和创新能力，增强企业的竞争能力；重视企业文化建设和制度管理方式的转型，实行集体领导，用一种共同的价值观来激励员工。
2．战略创新
企业经营战略与经营环境密切相关，随着竞争的加剧，企业的经营战略面临创新，这要求企业做好以下工作：
(1)企业要确立全球一体化的企业发展战略。
现代信息技术的发展，全球经济瞬时沟通，企业的市场已经国际化、全球化。面对挑战和机遇，企业战略制度管理模式和观念必将发生变化。企业不能将视野局限于某一区域，而必须考虑整个市场和技术发展的趋势。
企业必须了解全球性战略环境，结合自身竞争条件和目标，作出战略决策。同时，参与全方位的竞争。
(2)企业必须从适应市场转向创造市场。
企业的经营战略必须适应市场环境，若要等环境变化了再去适应就会处于被动地位，因此，企业应主动创造市场，引导消费。企业在进行战略创造时，应密切注意相关产业的发展动向，积极寻找可以利用的机会，把新生事物的创立、新技术的开发、新市场的开拓等战略课题列入企业战略之中，为企业的未来环境创造良好的条件。
3．制度创新
企业制度创新就是通过调整和优化企业所有者、经营者和劳动者三者的关系，使各个方面的权利和利益得到充分的体现。
企业制度主要包括产权制度、经营制度和管理制度三个层次。产权制度是决定企业其他制度的根本制度，是有关经营权的归属及使用权的条件、范围、限制等方面的原则规定，它构成公司的“法人治理结构”，包括目标机制、激励机制和约束机制。
没有一个创新的制度，企业的其他创新活动就不会有效和持久。这要求企业调整组织结构和完善内部的各项规章制度，以及使用权内部各种要素的合理配置，使之发挥最大限度的效能：
(1)企业力争站在发展的前沿。
随着世界经济一体化和网络化的形成，企业比任何时候都需要开放，只有和外界保持良好的关系，才能经久不衰，站在发展的前沿，反之，若是体制僵化，创新不足，便会造成毁灭性的损失。
(2)企业要搞好基础建设。
企业制度从广义上讲就是管理的制度化，为了使管理不断创新，必须从制度上为其开道。
在激烈的市场竞争中，谁胜谁负关键在于创新，创新已成为企业的生存之本。企业必须将创新体现于企业制度当中，更好地发挥生产者，甚至消费者创新的积极性。
(3)企业要充分发挥人才的能量。
知识经济时代，知识的作用比任何时代更为突出。企业必须致力于资源的开发，来创造新的财富，这要求企业充分发挥智力人才的积极性、主动性、创造性，在改革中创新，在创新中再改革，不断调整权责结构、运行规则、制度规则。
4．组织结构创新
随着技术革命特别是信息的网络化，企业的组织结构也在向扁平化发展，原来承担上下级沟通联络的中间管理层将大大减少，企业组织结构变为以分权为特征的扁平化的横向网型组织结构。
企业规模小，员工人数不多，必须进行组织结构创新，保证最好、最快的信息迅速地在企业内部传递，使员工成为自主学习、自主管理能力的人，并可以在自己的职责范围内独立工作，承担责任。
随着信息技术的发展，企业的制度管理方法日趋新颖、多样，计算机、互联网在企业制度管理中开始应用。
与国企相比，企业面临着很大的挑战，我国目前的企业使用计算机来进行制度管理的还不到1%。大多数企业内部的业务，如采购、销售、库存、财务管理、产品加工及统计报表分析等等，几乎都用手工完成，耗费了大量的人力、物力，与当今信息化社会的发展极不相称。
企业要在激烈的竞争中求得生存和发展，必须建立快速、先进、智能化的信息传输和处理系统。
第十二章 建设有效的企业制度
建立健全的组织机构
组织形式是公司赖以存在的骨架，是命令得以传布的渠道，组织形式不健全，领导者就无法使其指挥发生功效。
一个人受其能力所限，所能指挥的人员必定有一定的限度，以活动的组织而言，直接管理4～6人为宜。
有效地发挥领导力的方法也与此相同：
首先，得让组织内的个人能够愉快地发挥其所有能力，然后集结众人能力，毫无耗损地集中于组织活动的目标上。为此就有必要对各人的自由意志加以一定程度的限制。
日本著名管理专家山本成二就提出，领导的要素有三：①人为；②目标的贯彻；③各自的自发行动。
所谓“人为”，意思是指附加于人的行动，“为了有效地发挥组织的力量，必须适当地限制员工的自由意志”。
领导者必须明白，领导力就是建立在这种冷酷的事实之上，而且必须了解到，意志的自由不愿意受到限制，此乃人类的本能，所以应该尽可能减少这种限制，进而减少这种限制对员工产生的心理上的刺激。
因此，领导者应该多运用积极的刺激，而不能用消极的刺激。甚至要使人类生理上的动物本能的部分也能均衡地运作，以使员工不致于由于意志自由受到限制而产生不愉快感。
这一点，可以说是领导者领导成功与否的关键所在。
以平常人而论，如果桌上摆三部电话，尚可以应付得过来，如果超过了六部电话，连哪一个在响大概都分不清楚。
同样，如果要使数人同时运作，就得适当地加以分组。以一个2000人的公司为例，可以分成5个部门，一个部门又可以分为4个司，一个司又可分5个股，每股之下再分4个组，这样最小的组织单元就仅有5个人。适当地把权责委任给各部门经理、主任、股长、组长，那么指挥两千人，就如同指挥4～5个人一般轻松。
军队的组织常采用三三制，这样的组织最容易指挥，办公室、工厂自不必像军队那么严谨，可以稍微放松些。比如说，一个工长如果管理20名车床工的话，他可以把他们分为3个组，自己只需指挥3个组长即可。
指挥的人数与号令、命令、训令之间有很大的关系。体操的号令，只要通过麦克风，一个人就可以指挥几万人，因为集体操的动作都一样。
如果每个人的动作各不相同，也就是说对每个人都得下不同的号令时，那么能够指挥的人数顶多就是3人，而且3人就足以让领导者手忙脚乱了。
而训令的方式只在于表示意图，实行的方法以放任为主，所以是一种能指挥人数最多的方式。
至于编组中的个人，必须只接受一人的命令进行动作。如果有两位上司的话，他们同时下了不同的命令，就会使受令者难以适从。
因此，当适当的组织形式健全之后，各级领导就必须尽量避免越级指挥，也不允许下级随意越权上报。
举例来说，厂长最好不要越过各车间主任而直接命令工长，而且还要避免同级的两个部门同时对一个下级单位发布命令，因为一旦这些命令是相互冲突的，那么组织的工作就会发生混乱。
制订有效的激励系统
在领导者的日常管理中，中层管理人员往往倍受重视，但是普通员工的命运却不容乐观。虽然这些人员占大多数，而且像中层领导者们一样肩负着同样的重任：他们制造出产品，使设备保持运转，处理日常文件，与客户直接打交道。总而言之，如果没有他们的辛勤工作，企业就不可能兴旺发展。
然而，在这些员工与领导者之间却存在着很深的隔阂。员工认为自己的工作吃力不讨好、单调乏味、毫无前途，自己又何必卖力干呢。而在上级眼里，这些员工的技能低、流失率高、职业道德差，所以根本不值得花精力培养他们。
研究结果表明，普通员工中普遍存在的消极行为共有七个类型：
1．未能达到最高的工作要求；2．对别人和自己缺乏尊重；3．不能界定自己的职责；4．合作精神差；5．沟通水平低；6．行为情绪化；7．对工作的承诺较低。
许多领导者和培训师最经常提到的一句话是“他们缺乏职业道德”。但是实际上并非如此，大多数普通员工非常渴望在工作中有所建树，并且希望其工作表现能有助于个人发展。虽然大家都表示希望通过工作来改善生活和发展事业，但受访人群却认为，就现有的工作而言，即便做得再好也是徒劳无益。
是什么原因使这些普通员工放弃自己的目标、工作表现较差甚至不达标呢？调查结果显示，原因大致有几种：1．同事偷懒不出力；2．上司压制；3．不敢胜过同事；4．员工流失率高；5．同事间缺乏相互尊重；6．缺乏上司的赏识；7．缺乏自我控制。
领导者怎样才能将员工内心的想法转换为工作动力呢？强化工作动机就可以诱发员工的工作热情与努力，改善工作绩效。这里要强调的是领导者所做的一切努力只是一个诱发的过程，能真正激励员工的还是他们自己。
要冲破员工们内心深处这道反锁的门，你就必须要好好的谋划一番，为激励他们建立一个有效的系统。
1．有效性的标志
一个有效激励系统至少要符合下列原则：
(1)简明。激励系统的规则必须简明扼要，且容易被解释、理解和把握。
(2)具体。仅仅说“多一点”或者说“别出事故”是根本不够的，员工们需要准确地知道到底希望他们做什么。
(3)可以实现。每一个员工都应该有一个合理的机会去赢得某些他们希望得到的东西。
(4)可估量。可估量的目标是制定激励计划的基础，如果具体的成就不能与所花费用联系起来，计划资金就会白白浪费。
2．步骤与要旨
一个高效激励系统的建立，会为管理人员省下大量的时间。你再也用不着为员工低效率的工作而担心，也用不着费神向他们解释何谓“主人翁”。因为每个人心中都有一面明镜，成绩是铁的事实，耕耘必有收获。一个有效的激励系统的建立过程大致分为如下步骤：
(1)制定高的工作绩效标准。平庸的人所定的标准是很难产生卓越的成就的，低标准往往会滋生出“自我满足”的不良倾向，高标准也并不意味着高不可攀，主要是要让所有的员工明白目前的工作不是最优秀的，没有什么了不起。
(2)建立起准确、可行的工作绩效评价系统。工作绩效的评价，必须着重于工作规范与工作成果的评价标准。标准的制定一定要符合实际，依据工作目标，对员工进行审核。同时这种标准一定是针对团队而非特定某个人订立的。当工作策略有变更时，注意要重新检查、核对绩效评价标准，而且，只要有必要，就必须一一再作检查、核对。
(3)训练对工作绩效的评价技巧以及与各级领导者上情下达的沟通艺术。绩效评价的效果是如何直接与员工的薪金、报酬挂钩的，这是个非常敏感的问题，所以你必须要注意这里的艺术与技巧。请记住，领导者的行为举止的最终目标在于激励，而非激怒，所以绩效评价也应该是往积极的方向努力的。对于工作绩效为优秀的员工，除了对他进行赞美、褒奖之外，更关键的是让他明白组织对他的重视与珍惜，从而使他产生一种神圣的使命感。对于较差的工作绩效，必须给予批评，但必须是善意的、建设性的，是就工作而言，而非人身攻击。
(4)制定一个范围较宽的提高工作绩效的指标，这会使激励系统更具有可行性。这些指标将会使所有的人立刻意识到存在的不足与改进的方向，学会自我绩效的管理。
(5)将奖励与工作绩效紧密相联，这里的要点是紧密，领导者要使员工们深切体会到两者关系的密切。对员工绩效的评价最终都应在奖励上找到对应的坐标，哪怕奖励是微不足道的，也要“始终不渝”的进行。因为这样做，会使员工们认识到确实有什么东西值得自己去努力一番。
以上五个基本的步骤，便是领导者所要建立的有效激励系统的坚固框架了。
制定有效的考核标准
研究人员曾在一家工厂做过这样的对比实验：开始时，把员工的工作表现分为“合格”与“不合格”两种情况，凡是每天生产100件以上产品的，就属于“合格”，否则就是“不合格”。“合格”的员工，可以领取当天的生产奖；而那些“不合格”的员工，就无法得到这笔奖金。
在一个月的实验期内，他们发现当员工生产到100件产品时，他们就开始放慢工作进度，下班时，最多也就能生产110件产品。
第二个月，研究人员把考核标准进行了调整：100件产品以下的仍然是“不合格”，100件以上的部分又作了更细的划分，生产100～120件产品属于“合格”，120～140件产品属于“良好”，140件产品以上的是“优秀”。“合格”的员工仍然可以拿到当天的生产奖，而“良好”的员工则可以另外多拿10%的额外奖，“优秀”的员工的额外奖则是20%。
经过这一调整，情形立即发生了变化。员工的工作积极性大为提高，很多人生产的产品都达到了130件，有些人甚至达到了150件。
这个实验说明，考核标准的制定是大有学问的。要想制定出有效的考核标准，就必须掌握以下几点：
1．标准必须具体
标准是考核中用来衡量员工的尺度，它表示员工完成工作任务时需要达到的状况。因此，标准必须具体明确，不能让人感到模棱两可。
对于那些可以直接用数字来表示成果的工作，比较容易理解。例如，对销售员的考核标准，就可以这样规定：每月销售额达到10万元，属于“优秀”；5～10万元，属于“合格”；5万元以下，属于“不合格”。
但是，对于不直接生产产品的工作，考核标准应当怎样做到具体呢？一些领导者就感到迷惑了。
我们来看这样一个例子。某家公司对其人力资源部招聘主管的考核标准是这么规定的：
(1)得到人力需求的信息后，能够迅速招收到合格的人员。
(2)员工的招募成本比较低。
(3)求职信能立即予以答复。
……
这样的标准就是不具体的：“能够迅速招收到合格的人员”--到底什么是迅速，一个月，两个月，还是一个星期，两个星期……这和没有标准又有什么区别呢？
“招募成本比较低”--怎么才算低呢？比登广告的费用少算低，还是比给职业介绍所的费用少算低……这不能让人有一个清楚的答案。
立即答复求职信，也存在这样的问题。那么招聘主管的考核标准应怎么规定才是具体的呢？
应该这样来规定：
(1)得到人力需求的信息后，3周内招收到合格的人员。
(2)员工的招募成本，应比通过职业介绍所寻找的费用低。
(3)求职信应在两个工作日内予以答复。
……
2．标准应该“适度”
所谓“适度”，简单地说，就是制定的标准既不能过高，也不能过低。再形象一点说，就是“跳一跳便可以摘到树上的桃子”。
标准制定得过低，员工不费吹灰之力就能够达到，这样考核就失去了意义；标准过高，员工无论怎样努力都不能达到，他们就会产生“破罐破摔”的想法--反正也达不到要求，干脆不干了，这样还不如不制定标准。
只有那些经过一定的努力可以达到的标准，才能对员工产生激励作用。
美国某家著名的个人电脑经销公司的总经理就经常制定一些富有挑战性的标准，来激发员工的工作热情。他曾经和一位女业务员打赌：如果她连续几个月都创下销售收入60万美元的业绩，就将赢得一部宝马新车。于是这位女业务员勤跑生意，不但赢得了这部车，而且创下每个月销售收入100万美元的好成绩。
3．标准应当可以改变
考核的标准制定出来以后，并不是一成不变的，在必要的时候也可以略加改动。
某电器销售公司给员工规定的标准是每月销售100台电视机，才能拿到当月的奖金。在春节过后的一个月，由于居民的购买力下降，员工无论怎样努力都完不成指标，可是经理根本不理会这些，依然扣发了他们的奖金。这一下，员工可就不满意了，“电视销售不动又不是我们的错，本来就是销售淡季嘛……”但是，经理依然我行我素，无奈之下，很多员工都辞职去了别处，公司的业务发展因此受到了巨大的冲击。
外界环境发生了重大的变化，考核标准应该随之改变，这才是明智之举。像上述这家公司，完全可以在淡季时降低销售标准，例如规定每月销售60台就可以领取奖金；在旺季时再提高标准，比如每月销售150台才算达到要求。
4．标准应当有时间限制
这一条主要是针对业绩考核来说的。
例如，“每天生产10件产品”、“每月销售20万元”……这里的“每天”、“每月”都是时间限制。可以想像，如果没有时间上的限制，那么标准还有什么意义呢？例如，“生产100件产品就可以领取到奖金”，你一天就生产了100件产品，而我却用了10天，难道说我们都一样达到了标准？当然不是。
5．制定标准的具体步骤
考核标准的制定，应遵循以下的步骤：
(1)排列部门的工作。
(2)确定工作所需要的知识、技能。
(3)确定个人的工作。
(4)确定工作职能等级。
(5)确定职务及职能等级标准。
(6)形成职务职能手册。
(7)确定每位员工的职务、职能标准。
在这里，职务就是相关工作的总称。例如招聘员工就是一个职务，它包含一系列相关的具体工作--制定招聘计划、资格审查、笔试、面试、进行体检等等。
而职能则是指承担职务的能力。这种能力包含两方面的内容，一是基础能力，二是业务能力。
制定有效的晋升制度
资历和(或)能力是领导做出晋升决策的基本依据，但一项有效的晋升决策必须跟绩效评估结合起来。更重要的是，要形成被员工认可的晋升系统，才能达到晋升的目的。
职位晋升是领导较为有效的激励方法，不仅可以增加团队成员忠诚度及减少员工流失，还可以提高团队的效率。相对于企业而言，由于自身的一些特殊性，更要求领导及时有效地做出晋升决策。
晋升决策的做出需要寻找有能力完成工作并达到领导期望的员工，但是寻找有这种能力的员工是非常困难的。无效的晋升会让企业的效率低下，晋升一个不称职的员工会让下属大失所望，并且对组织有直接的影响。同样，不公平的晋升则会引起员工的抵触、猜疑和担心，使得企业的正常运作被打断，从而影响到最终目标的实现。
概括起来，职位晋升有四种方法：
1．职位阶梯
职位阶梯是指一个职位序列列出了职位渐进的顺序。序列包括每个职位的头衔、薪水、所需能力，经验、培训等能够区分各个职位不同的方面。领导以这些职位阶梯为指导来水平或垂直地晋升员工。有了职位阶梯，员工的任职资历就成为其是否被晋升的依据。
2．职位调整
职位调整的目的在于晋升那些职位发展空间非常有局限的一小部分员工。经理们会从他们中选择晋升候选人，而不会考虑其他资历更老的员工。如果这一小部分员工中没有合格的人选，并且该团体并没有达到其承诺的目标，组织宁愿从外部招聘也不会晋升不属于这一部分的员工。
3．职位竞聘
职位竞聘是指允许当前所有的员工来申请晋升的机会。其好处在于增强了员工的动力，同时减少了由于主管的偏爱而产生的不公平晋升的可能。然而，职位竞聘意味着大量的文字工作和过长的竞聘时间。经理们必须做出正确的判断，排除不合格的员工。他们必须对所有应征者做出评估判断，并对被淘汰的应征者做出合理的解释。
4．职业通道
职业通道是指一个员工的职业发展计划。对企业来说，可以让企业更加了解员工的潜能；对员工来说，可以让员工更加专注于自身未来的发展方向并为之努力。这一职业发展计划要求员工、主管以及人力资源部门共同参与制定。员工提出自身的兴趣与倾向，主管对员工的工作表现进行评估，人力资源部门则负责评估其未来的发展可能。
在实行职业通道计划的过程中，许多公司都会用到一些简单的表格。这些表格通常列出了每一个员工目前的职位、经验、教育水平和下一级职位以及该职位所要求的教育、经验等条件。通过这些表格，企业领导可以很清楚地看到员工是否满足晋升条件，以及如果员工不满足条件，那他还需要什么额外的培训与工作经验。每当出现一个空职位时，领导就可以直接从表格中看出谁是合格的晋升者。
职业通道一般会明确特定的职位，代表不同的可选择的发展道路，以及员工要达到晋升条件所需的培训。同时事业阶梯的目的在于确定员工的潜在能力。许多大型企业都设立了评估中心来测试与分析员工的潜能并将其存入公司的信息库当中。
资历和能力是领导做出晋升决策的基本依据。资历可以从员工服务年限、所在部门以及工作岗位来衡量；能力可以从技能、知识、态度、行为、绩效表现、产出、才干等方面进行衡量，总之能力衡量是一个复杂过程。不同类型的企业以及同一企业中不同的等级所需的能力结构是不一样的。例如，生产操作层的能力应该从准确性、出勤率、生产率、操作技能等方面衡量，而管理层则应当从智力、动机、沟通能力、组织能力等其他方面进行衡量。
这些要素的衡量随着公司等级、行业、公司大小、经济环境、公司与工会关系以及公司所处的特定环境的不同，其衡量办法也不尽相同。
在做出晋升决策之前，领导有必要进行绩效评估。在设计一套绩效评估系统之前，领导必须做出决定，是基于现在的工作还是基于未来的工作进行评估。很多现有的技术都倾向于评估员工现在的绩效。评估是由现在的领导对员工工作任务的绩效做出的，这些工作任务由员工当前的职位级别所决定。
问题在于，目前的领导们似乎没法有效地了解职位空缺，以决定需要的素质。除此之外，员工总是希望被晋升，直到他们达到能力的极限。这表明过去的评估并不是一个晋升的好标准。所以，在做出晋升决策之前，领导有必要首先评估新工作本身，明晰该工作目前的和未来存在的问题，并设立短期目标。他们应该做出如下的评估：
1．职位需求评估
有时，在管理工作中很难去界定新职位要完成的新任务所需的能力和技能。但领导可以使用那些在做晋升决策时通常会考虑到的主要资源：如员工主管的推荐、绩效评估的结果、测评中心的测评结果、在组织中的工作经验、员工个人的职业目标和教育背景。
2．情境因素评估
接下来，领导需要考虑员工在新职位之前所处的情境，因为情境的变化会影响候选人的绩效。如今在管理中已不倾向于使用这种评估方法，因为领导已经习惯于和员工朝夕相处，但情境因素常被证明是找出错误的有效方法。
3．候选人资格评估
领导要做的第三步是评估候选人的资格。领导通常会从一个人事专员或主管那里寻求一份更为客观的评估报告。在收集完关于候选人的所有信息后，领导要对每个人的每一项指标进行优势和不足的比较。
首先他要评估工作所需的知识、技能和个人品质；其次，他要评估情境因素；再次，他要评估候选人的能力。最后领导要基于他的判断确定人选。最佳的候选人应该达到新职位的最低标准，才将获得这一职位。他若不愿接受，第二人选将获得该位。基于这样的系统评估方法，领导就能够找到最合适的任职者。
领导要谨慎地设立目标、规范晋升决策。每个公司都应该有一个公平的晋升系统。领导还要考虑到所有的员工都有平等的机会。进行职位竞聘是很有必要的，所有员工都可以加入到晋升选择中去。而且，领导应该基于候选人的绩效进行评估。除此之外，领导要经常和员工讨论这一系统，该系统应当被员工和领导双方所接受。这样，领导就能够做出有效的晋升决策以使员工得到更好的激励和回报、并实现组织绩效得到改进的目的。
制定有效的福利制度
企业为什么要提供各种福利呢？员工可以自己购买健康保险，也可以自己为自己储蓄养老金。企业用于支付福利的花费无疑可以以现金的方式付给员工，而员工可以将这笔钱用于任何他们想要的福利。须知，这笔钱并非是个小数。
福利必须被视为全部薪酬的一部分，而薪酬是人力资源战略决策的重要方面之一。从管理层的角度看，福利可对以下若干战略目标做出贡献：
(1)协助吸引员工。
(2)协助保持员工。
(3)提高企业在员工和其他企业心目中的形象。
(4)提高员工对职务的满意度。
与员工的收入不同，福利一般不须纳税。由于这一原因，相对于等量的现金支付，福利在某种意义上来说，对员工就具有更大的价值。
1．工作福利
(1)对未成年的员工进行特殊的照顾
所谓未成年员工是指满16周岁但未满18周岁的青年员工。如有个别部门因为特殊情况需要16周岁以下的少年，必须经过当地劳动部门批准，方能招用。对这些少年的学习、培训要给予补贴或津贴。
(2)对于特殊工种劳动者的保护与福利
所谓特殊工种，在我国是指从事特别繁重的体力劳动、从事井下采掘、地质勘探、在高山野外作业的员工，或从事高温冶炼的员工等等。这些员工除享受一般员工的劳动安全保护和福利条件外，还有特殊的营养补贴及津贴。
(3)工伤补偿是为那些因公受伤的员工提供的各种福利
企业可通过从私营保险机构或政策保险基金购买保险的方式，来负担员工的工伤保险；也可用企业自有保险的方式为员工提供工伤补偿保险。根据工伤保险制度的要求，企业必须为在职务范围内受伤或得病的员工，提供现金补偿并支付医疗和康复服务费用。员工有权根据工伤补偿制度，迅速获得一定数量的赔偿金，并且不必提供任何关于企业是否负有责任的证据。作为一种对等的交换，员工则自动放弃了通过诉诸法律来获取进一步赔偿的权利。这种方案可减轻企业在因公伤残和致病方面所承担的债务付出。
2．医疗保健福利
美国企业的做法值得我国企业加以借鉴。美国企业为员工和其家属提供各种各样的健康和医疗福利，通常是通过保险来覆盖各项赔付的。医疗保健福利通常包括的赔付项目有：医疗费、牙齿治疗费、处方用药费、眼疾治疗费等。
按照健康保险可推带性地与应付责任法案的要求，企业应允许从一个企业转到另一个企业的员工，自动享有目前所在企业的健康保险福利，并且无须考虑在此之前其状况如何。这项立法还禁止团组保险计划取消对生病员工的保险福利，同时还要企业使那些撤出团组保险的员工可以获得个人保险。
为了抑制医疗保健成本的过度上涨，许多企业通过最佳供应者组织和健康保护组织等来支付保险赔偿。这类做法通常被称为有控制的医疗保健计划。采用这类计划的目的，是为了用更好的管理措施和市场机制来监督和减少医疗费用。有控制的医疗保健计划正成为医疗保健方面的一项重要的选择方案。
随着医疗保险费用的上涨，企业也开始要求员工分担部分与保险有关的费用。共同支付策略是要求员工在保险费和医疗费两方面承担部分费用。许多企业已将医疗费中个人应付款项从50美元提高到250美元或以上。
许多企业发现，医生或医院所提供的某些医疗服务是不必要的，并且在计算费用时经常出现错误甚至故意多收费。针对这些情况，企业和保险公司都要求，医疗服务和收费必须经过一种使用审查制度来予以审计和核查。该过程一般需要第三方鉴定、全面检查医疗步骤和对每一步骤的收费进行核实。
3．员工的假日
员工带薪的节假日或休息，实质也是一种福利，员工的假日或休息主要有以下几种：
(1)工作日内的休息时间。
(2)周休。
(3)节假日。
(4)员工探亲假。
(5)年休假。
(6)国家还对员工的结婚或亲属(父母或子女、配偶)去世给予一定的假期。
4．关于福利的管理
企业拥有如此多种多样的福利，而政府对此又制定了大量的有关规定，所以，就对企业为什么在一般情况下必须从事各种协调工作来管理福利计划有所理解了。目前，用以协助企业按计划实施各种福利的计算机软件已开发成功，这是福利管理方面的一项最重大的进展。
(1)福利信息传递
员工通常对他们从企业所获福利的价值和成本知之不多，但福利信息的沟通是与对福利的满意度密切相关的。为此，许多企业建立了专门的福利信息发布制度，以使员工了解他们所获福利的价值和成本。通常所采取的有关措施包括：在迎新介绍时向新员工阐述福利计划、举行定期的会议、设计专门的宣传品、利用企业内的出版物传递有关福利的信息等。这些措施都可增进员工对各种福利的了解。
许多企业还向员工提供将福利转算为现金额的年度“个人福利清单”。企业每年向员工提供一份退休金报告清单，或将该报告清单的内容包含在员工报表之中。员工报表使每个员工都能了解他自己的福利究竟价值几何。企业的希望是通过使员工了解福利和成本，来促使企业更有效地管理各种支出，并增强员工对企业所付出的努力的感激之情。
(2)灵活的福利计划
灵活的福利计划有时也称为“自助餐”计划，该计划允许员工从企业的各种福利中选择他们所偏爱的福利项目。“菜谱”(福利)有各式各样，企业可让每个员工在总量限度内自己选择自己的福利组合方案。由于劳动力构成不断变化且越来越呈多样性，灵活福利计划越来越有市场。
建立一套人才开发制度
中国古代有句话，叫“狡兔死，走狗烹。”这话对皇帝(也只能是暂时)用则可，用于市场竞争，可就不灵了。
这是因为商场中的“狡兔”--竞争对手，即便是败了，但未必会死；即便是这只“狡兔”死掉了，可新的“狡兔”马上又会出现。
尤其是在现代市场经济发展到了今天这样发达的情况之下，一家企业独霸天下已是不可能出现的，也为法律所不允许。如果在这种情况下，一位公司领导竟然要将自己手下的人才当做“走狗”来“烹”了，他不是疯了，就是自己不想活了。
但是，怪事年年有，这世界上偏偏就有这种“不想活了”的人：
美国电话电报公司的董事长(罗伯特·艾伦)从1994年开始，竟先后迫使6位高级管理人员离职而去，其中包括戴维·K·亨特(全球卡服务总裁)、皮尔·卡洛尔·法洛蒂(国际经营部执行副总裁)、杰尔·斯特德(计算机业务首席执行官)、詹姆斯·L·巴克斯代尔(无线电话服务部首席执行官)、罗伯特·M·卡夫纳(多媒体集团首席执行官)，最后，公司总裁阿历克斯·J曼德尔竟也于1996年8月19日辞职去了一家新开办的无线电话公司，而曼德尔本来是内定的董事长继承人的。
结果如何呢？美国电话电报公司的股票价格从100多美元已跌至了50多美元，尽管同期整个市场处于一个大牛市之中，指数连年攀升屡创新高。
于是公司不得不调整结构、重定方向，但是到了1996年第四季度，公司盈利还是比年初预计低了10％，其核心业务，长途电话业务上竟然也出现了问题，盈利大幅下降；1996年，公司将业务一分为三之后，裁员7000人。一位公司的顾问说：“士气从来没有像近来这样坏。和我谈话的员工都感到完全被压垮了。”
而著名的证券公司摩根--斯坦利公司的分析人员则表示：“市场已经说明，对于美国电话电报公司是绝对没有信心了。”尽管这位年已61岁的董事长预定在2000年退休，可现在，关于他提前退休的各种说法早已在美国电话电报公司遍布世界各地的职员中传得沸沸扬扬了。
通用公司则相反：通用公司在人事管理上近几年采取重大改革，改变了以往的人事调配的做法(由公司单方面评价员工的表现、水平和能力，然后指定其工种岗位)。现在，反其道而行之，开创了由员工自行判断自己的品格和能力，提出选择自己希望工作的场所，尽其可能由他自己决定工作前途的“民主化”人事管理，称为“建言报告”，引起管理界的瞩目。
专家们认为：“让棋子自己走”的这种“建言报告”式人事管理，比传统的人事管理更能收集到员工的容易被埋没的意见和建议，更能发掘人才和对口用人，从而对公司发展和个人前途更加有利。
此外，通用公司还别出心裁地要求每位员工写一份“施政报告”，从1983年起每周星期三由基层员工轮流当一天“厂长”。
