德尔斐法与其他许多预测方法不同，不是非要以唯一的答案作为最后结果。其目的只是尽量使多数专家的意见趋向集中，但不对回答问题的专家施加任何压力。这种方法允许有合理的分歧意见。兰德公司对德尔斐法的特征有过这样的说明：让作出相当极端的答案的人负责证明自己的意见，这会对那些没有确实可靠信息的人产生影响，使他们改变自己的估计而向中间靠拢；同时，也会使那些持不同意见又觉得自己有充分论据的人倾向于保留他们原来的看法，并为其辩护。
德尔斐法不是没有缺点的，有人认为这种方法的可靠性不够高，容易对不明确的问题(问题的两意性)过分敏感等。这些都需要预测者在提出问题和每一轮调查表的设计中特别注意防止。
□头脑风暴法
关于群体对于个体“解决问题”的智力活动是否真的具有助长作用，或在什么条件下有助长作用，目前还是个有争论和正在研究的课题。1957年，英国的心理学家奥斯本(A.F.Osborn)在《应用的现象》一文中提出了“头脑风暴法”(BrainStorming，简称BS法)，即让主持人提出待解决的问题，鼓励群体成员尽量多地提出新颖创见，而不允许互相批评。由于每一个体受到其他人提出意见的刺激和启发，激起发散性思维，结果在同样时间产生两倍于他独立思考时的意见数量。据报道，这种方法在用于拟定可行方案的决策阶段时，可以获得大量的新颖的方案和设想。但另一些心理实验研究不支持这一假设。例如美国心理学家邓尼特(M.D.Dunnit)1963年以科研人员与设计师为对象，分别让他们在独立思考和以四人为一组采用BS法的两种情境中，对两个问题提供解决的办法。结果发现，独立思考时提出的意见较群体思考提出的意见更多、更高明。研究者认为，在群体中采用BS法，个人常因注意别人发表意见或自己的表达机会受剥夺，使自己的思维受到干扰而中断，因而它无助于新思想的产生。
还有一些研究者根据他们实验结果认为，在群体中应用BS法具有“预热效应”(Warm-upeffect)，即由于大家交流想法的气氛与互相启发，会使个人对本来不大关注的问题或工作发生兴趣，并把群体的创造行为当作社会规范迫使自己去思考，从而起到创造性思维的准备作用。一般认为，在解决问题的初期使用BS法，而后再引导人们深入地去独立思考，就会使社会助长作用发挥远期的效果。
从根本上说，群体参与决策的潜在效益能够发挥到什么程度，以及最终的效果如何，取决于主管人员的领导水平。作为群体的领导人，应具有创造一种鼓励每个成员作出充分贡献的环境的才能。一方面主管人员必须引导群体的讨论，这样才能得到质量最高、符合规定目标的决策；另一方面，主管人员必须承担起作出最后抉择并坚持实施的责任，而不应滥用表决的方式，把责任推给大家。
□决策树法
决策是一个过程，包括四个主要阶段，这些阶段与人类解决问题的思维过程诸阶段之间有紧密的联系。正如思维离不开语言一样，决策作为一种复杂的思维过程也需要一种“语言”，或者说需要通过一定的模型来表达。
通过比较现状与目标间的差距发现问题，根据问题的特征设计出几个可行方案，每个方案都对应一个最终的效果，而方案的实现具有一定的概率，决策者在权衡各方案时，除了考虑到方案实现的平均收益外，有时还加入主观的倾向和偏好，最后的选择是在全面衡量各方案的利弊，并参照目标要求的基础上做出的。把这一过程加以抽象就得到了决策树。
决策树是一种探索式决策过程的模型，实际上它早已存在于人们的思维过程中，一直被决策者有意无意地使用着。
□现值分析法
所谓考虑资金的时间价值就是计入利息的影响。常用的方法有现值分析法。其基本原理是将不同时期内发生的收益或追加投资和经营费用，都折算为投资起点的现值，然后与期初的投资比较，净现值大于零的方案为可行方案；净现值最大的方案为最佳方案。利息一般分为单利和复利两种，在方案评价中多采用复利计算。
决策中还有一些常用的计量方法和理论，例如：
1.边际分析法
评价抉择方案可以使用边际分析法，即把追加的支出和追加的收入相比较，二者相等时为临界点，也就是投入的资金所得到的利益与输出损失相等时的点取得最大利润。除了费用和收入之外，边际分析还能用于比较因素。总的说来，不管目标是否求得最优利润，边际分析总是有助于解决风险型决策问题的决策分析技术。
2.经济效益分析法
当各个选择方案的数量、目标远不像利润、生产率、费用等所表示的那样具体明确时，经济效益分析是一种选择方案的好办法。它是传统的边际分析法的进一步完善或变种。经济效益分析的主要特点是：把注意力集中在一个方案或系统的最终结果上，即根据每个方案在为目标服务时的效果，来权衡它们的优缺点。同时还要从效果着眼，比较每个方案的费用(或成本)。经济效益分析是解决综合性非程序决策问题的效益费用(成本)分析。
3.概率论
它在科研、工商业和许多日常生活问题中起重要作用。分为两个学派。一派叫客观派，相信只有经过大量的试验而反复出现的事件才能用概率论来分析；另一派叫主观派，是第二次世界大战后才应用于决策的学派。按照它的概念，决策者根据所能得到的证据，对一事件的发生具有什么样的信念，就是这事件的概率。主观概率对决策是有用的，且往往是必需的。因为它以经验推理为基础，推论事件发生的可能性。一般来说，主观概率适合于非程序的、不重要的决策，而客观概率却可用于程序和重复的选择。
4.效用论
这主要以决策者要求的最大值作根据。效用最大值的含义，就是决策者所要选择的目标，在于获得最大量的满足。计算效用论的方法虽然有几种，但如果遇到大量的、性质复杂而又结果很难确定的方案，任何一种计量方法都是没有意义的。
5.期望值它是为了减少决策结果的不可靠性采用的一种方法。即决策者对一个方案可能出现的正反两种结果，分别估计其得失数值，再以其可能实现的概率加权，求得两项乘积的正或负的差额。再把各个方案的这个差额加以比较而作出决定。
6.博弈论博弈论含有冲突的因素，这种决策不能单顾自己一方，而要估计到对手一方，犹如两人对弈，是一个胜负问题。它的理论基础是数学。
7.线性规划线性规划是解决多变量、最优决策的方法，是在各种相互关联的多变量的约束条件下，解决或规划一个对象的线性目标函数最优的问题，即给予一定数量的人力、物力、资源，如何应用而取得最大经济效益。或给于一定的任务，如何统筹安排，才能以最小的消耗去完成。其中目标函数是指决策者要求达到目标的数学表示式，用一个极大或极小值表示。约束条件是指实现目标的能力资源和内部条件的限制因素，用一组等式或不等式表示之。
□管理宽度确定法
70年代，美国洛克希德导弹与航天公司(Lockhead)对管理中依据的变量与管理宽度的关系进行了研究。他们验证了若干决定管理宽度的重要变量。这些变量主要有以下几方面。
1.职能的相似性
指一名主管人员领导下的各部门或人员所执行的职能的异同程度。显然，下属职能相似程度高，则管理宽度可较大。
2.地区的邻近性
指一位主管人员领导下的单位或个人在地理位置上的集中或分散程度。下属较为集中的，管理宽度可较大。
3.职能的复杂性
指要完成的任务和要管理的部门的特点和工作性质的难易程度。
4.指导与控制的工作量
它包括领导一方与被领导一方的工作能力、业务熟练程度、需要训练的工作量、授权的多少，以及需要亲自关心的程度等。
5.协调的工作量
指本单位与上级单位、同级单位之间，以及与下属各部门之间的协调配合所需花费的精力和时间。
6.计划的工作量
指用来反映主管人员及其所在单位的计划工作职能的重要性、复杂性和时间要求。
在明确了决定管理宽度的变量依据之后，该公司把这些变量按困难程度分成五级，每级规定一个权数，表示影响管辖人数的重要程度。如表613所示。表中所列的权数是根据150个中层管理的实例得出的，具有一定的统计规律性。
在此基础上，他们又分析了若干组织与管理较得法的企业，得出了一个由不同变量影响程度的权数总和所对应的建议管理宽度标准值表，供各级主管人员参照和对比。
表613管理宽度诸变量对主管工作负担量
影响宽度的主要变量工作量的级差与权数职能相似性完全相同1基本相同2相似3基本不同4根本差别5地区邻近性完全在一起1同一办公楼2同一工厂不同办公楼3地区同一，不同地点4不在同一地区5职能复杂性简单的工作2例行公事4稍微复杂6复杂多变8非常复杂而且多变10指导与控制管理训练工作量极少3管理工作量有限6适当的定期管理9经常持续的管理12始终严密的管理15协调与他人的关系极少2明确规定的有限关系4适当的便于控制的相互关系6相当密切的关系8相互间接触面广，但又不重复的关系10计划工作规模与复杂性都很小2规模与复杂性有限4中等规模和复杂性6要求相当的努力，有有关政策指导8要求极大努力，范围与政策均不明确10
表614〓建议的管理宽度标准值表
影响管理宽度诸变量权数之和建议的标准宽度人数
22－248-11
25－277－10
28—306—9
31—335—8
34—364—7
37—394—6
40—424—5
从表614可看出，权数总和越小，管理宽度越大；反之，则越小。但需要说明的是，对表614的具体运用，由于尚有些未能考虑到的因素，诸如主管人员配备有秘书、助手，以及其他一些特殊情况，因此，还应根据不同情况对所得的权数总和加以修正。例如，当有担负一部分主管人员工作的直线助理时，所得的权数总和乘以一定的系数，然后再同标准的宽度值相比较，这样确定的管理宽度的数值才可能是比较适用的。
总之，管理宽度问题存在于各类、各级组织之中，它是研究和具体设计组织结构时要考虑的最基本的问题。我们知道，管理宽度的确定受许多因素的影响，但这诸方面因素影响程度的不同，决定了管理宽度的弹性是很大的，并没有一个固定的数值。因此，这就要求处于各级主管职位的主管人员应根据本单位的具体情况，随机制宜地考虑各种影响因素，运用各种方法，来确定自己理想的管理宽度。
□经济人假设法
“经济人”(Rational-economicman)又称为“理性—经济人”也称为实利人。这种假设起源于享乐主义，再经19世纪合理主义的影响而形成。此假设认为，人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的利益，工作动机是为了获得经济报酬。美国管理学家麦格雷戈(D.M.McGregor)在他所著的《企业的人性面》一书中，提出了两种对立的管理理论，其中，X理论就是对“经济人”假设的概括。其基本观点如下：
(1)多数人十分懒惰，他们总想方设法逃避工作。
(2)多数人没有雄心大志，不愿负任何责任，而甘心情愿受别人指导。
(3)多数人的个人目标都是与组织目标相矛盾的，必须用强制、惩罚的方法，才能迫使他们为达到组织的目标而工作。
(4)多数人干工作都是为了满足基本的需要，只有金钱和地位才能鼓励他们工作。
(5)人大致可以划分为两类，多数人都是符合于上述设想的人；另一类是能够自己鼓励自己，能够克制感情冲动的人，这些人应担当管理的责任。
基于这种假设所引出的管理方式是，组织应以经济报酬来使人们服从和作出绩效；并应以权力与控制体系来保护组织本身及引导员工，其管理的重点在于提高效率，完成任务。其管理特征是订立各种严格的工作规范，加强各种法规和管制。为了提高士气则用金钱刺激，同时对消极怠工者严厉惩罚，即采取“胡萝卜加大棒”政策。泰罗制就是“经济人”观点的典型代表。
□社会人假设法
霍桑试验研究的最大意义在于，它使大家注意到：社会性需求的满足往往比经济上的报酬更能激励人们。人们在长期的社会生活中发现，只有在顾全群体利益时，个人利益才能得到保障。“社会人”(Socialman)的基本假设就是：
(1)从根本上说，人是由社会需求而引起工作的动机的，并且通过与同事的关系而获得认同感。
(2)工业革命与工业合理化的结果，使工作本身失去了意义，因此只能从工作上的社会关系去寻求意义。(3)员工对同事们的社会影响力，更比对管理者所给予的经济诱因及控制更为重视。
(4)员工的工作效率随着上司能满足他们社会需求的程度而改变。
此假设得出的管理方式与根据“经济人”的假设得出的管理方式完全不同。他们强调除了应注意工作目标(指标)的完成外，更应注意从事此项工作的人们的要求。不应只注意指挥、监督等，而更应重视员工之间的关系，培养和形成员工的归属感和体认。不应只注意对个人的奖励，应提倡集体奖励制度。
□自我实现人假设法
“自我实现人”(Self-actualizingman)是美国管理学家、心理学家马斯洛(AbrahamMaslow)提出的。所谓自我实现指的是，“人都需要发挥自己的潜力，表现自己的才能，只有人的潜力充分发挥出来，人的才能充分表现出来，人才会感到最大的满足。”这就是说，人们除了上述的社会需求之外，还有一种想充分运用自己的各种能力，发挥自己自身潜力的欲望。
1.Y理论
麦格雷戈总结并归纳了马斯洛与其他类似的观点，相对于X理论，提出了Y理论。
(1)一般人都是勤奋的，如果环境条件有利，工作就如同游戏或休息一样自然。
(2)控制和惩罚不是实现组织目标的唯一手段。人们在执行任务中能够自我指导和自我控制。 (3)在适当条件下，一般人不仅会接受某种职责，而且还会主动寻求职责。
(4)大多数人而不是少数人，在解决组织的困难问题时，都能发挥出高度的想象力、聪明才智和创造性。(5)有自我满足和自我实现需求的人往往以达到组织目标作为自己致力于实现目标的最大报酬。
(6)在现代社会条件下，一般人的智能潜力只得到了一部分的发挥。
2.X理论
X理论认为，组织的目标与其所属成员的个人目标是相矛盾的。因而这种理论主要利用权威作为指挥和控制的手段。而Y理论认为，只要人们被说服去接受组织任务，也就是说，一个组织的主管人员若能把工作安排得比较富有意义或挑战性，能使组织的成员认为能够以从事这一工作而引以自豪，或者以实现组织的目标而得到自我满足，就不需要组织的其他特别激励，而且组织成员能自我激励来完成组织的目标。这可说是一种理想的管理方法。Y理论与X理论，这两种理论的基本差别在于：Y理论为动机诱导技术的发展开辟了道路，而X理论造成的社会心理约束则堵塞了这样的道路。
□复杂人假设法
“复杂人”(Complexman)是60年代末至70年代初提出的假设。上述三种假设虽各有一定的合理性，但不能适用于一切人。因为人是复杂的。不仅因人而异，而且一个人本身在不同的年龄、地点、时期也会有不同的表现。人的需求随着各种变化而改变，人与人的关系也会改变。
1.超Y理论
根据上述假设，提出了新的理论，称为超Y理论，含义如下：
(1)人的需要是多种多样的，而且这些需要随着人的发展和生活条件的变化而发生改变。每个人的需要都各不相同，需要的层次也因人而异。
(2)人在同一时间内有各种需要和动机；这些需要和动机会发生相互作用并结合为统一的整体，形成错综复杂的动机模式。
(3)人在组织中的工作和生活条件是不断变化的，因而会产生新的需要和动机。
(4)一个人在不同单位或同一单位的不同部门工作，会产生不同的需求。
(5)由于人的需要不同，能力各异，对不同的管理方式会有不同的反应，因此没有适合于任何组织、任何时间、任何个人的统一的管理方式。
2.权变理论
在上述假设下，要求主管人员根据具体的人的不同，灵活地采取不同的管理措施，即因人因事而异，不能千篇一律。通常人们认为这是管理学的“权变理论”(Contingenttheory)。
在实际生活中，人是千差万别的，并非几种类型所能全部概括得了的，因而过分依赖于关于人的性质的各种假设是危险的。但是我们应该看到的是，这些分类假设对我们研究管理工作有很大帮助。它至少可以使我们认识到，作为社会环境中的个人是一个非常重要的因素，他们是社会系统中的组成部分，而决不是被动的成员。
□行为方式理论法
领导才能与追随领导者的意愿都是以领导方式为基础的。所以许多人开始从研究领导者的内在特征转移到外在行为上。这就是领导者的行为方式理论。这种理论认为，依据个人行为方式可以对领导进行最好的分类。然而，至今还没有一个公认的“最好的”分类。因而就有各种各样的分类法，这里只着重介绍几种比较有代表性的理论。
美国管理学家怀特(RalphK.White)和李皮特(RonaldLippett)的三种领导方式理论怀特和李皮特所提出的三种领导方式理论：权威式(Authoritarian)、民主式(Democratic)及放任式(Lassea-faine)是一般人所最熟悉的分类。
(1)权威式领导。所有政策均由领导者决定；所有工作进行的步骤和技术，也由领导者发号施令行事；工作分配及组合，多由他单独决定；领导者对下属较少接触，如有奖惩，往往对人不对事。
(2)民主式领导。主要政策由组织成员集体讨论决定，领导者采取鼓励与协助态度；通过讨论，使其他人员对工作全貌有所认识，在所设计的完成工作的途径和范围内，下属人员对于进行工作的步骤和所采用的技术，有相当的选择机会。
(3)放任式领导：组织成员或群体有完全的决策权，领导者放任自流，只管给组织成员提供工作所需的资料条件和咨询，而尽量不参与、也不主动干涉，只偶尔表示意见。工作进行几乎全依赖组织成员、各人自行负责。
这三种领导方式中，一般认为以民主领导方式的效果较好。
2.领导连续流
美国管理学家坦南鲍姆(RobertTannenbaum)和施莱特(WarrenSchliect)所表达的领导连续流(Leadershipasacontinum)。这种连续流也称作主管者—非主管者的行为连续流。他们认为领导方式有各式各样。一个适宜的领导方法取决于环境和个性。描述了从主要以领导人为中心到主要以下属为中心的一系列领导方式，这些方式依领导者把权力授予下属的大小程度而不同。因此，领导方式不是在两种方法(独裁的或民主的)中任选其一，领导连续流提供的是一系列的领导方式，说不上哪一种方式总是正确的，而另一种方式总是错误的。
应强调指出，他们还在领导方式周围放置了圆形以表示组织环境与社会环境对领导方式施加的影响。这样做，强调了领导方式具有开放系统的性质。这就对主管人员的权力提出了挑战，也就是要求他们在作出决定或管辖下属时应考虑组织外部的利益。
3.美国管理学家利克特(RensisLikert)的“工作中心”与“员工中心”理论
1947年以后，利克特及密执安大学社会研究所的有关研究人员，曾进行了一系列的领导研究，其对象包括企业、医院及政府各种组织机构。
1961年，他们把领导者分为两种基本类型，即“以工作为中心”(Job-centered)的领导与“以员工为中心”(Employee-centered)的领导。前者的特点是：任务分配结构化、严密监督、工作激励、依照详尽的规定行事；而后者的特点是：重视人员行为反应及问题、利用群体实现目标，给予组织成员较大的自由选择的范围。
据此，利克特倡议员工参与管理。他认为有效的领导者是注重于面向下属的，他们依靠信息沟通使所有各个部门像一个整体那样行事。群体的所有成员(包括主管人员在内)实行一种相互支持的关系，在这种关系中，他们感到在需求价值、愿望、目标与期望方面有真正共同的利益。由于这种领导方式要求对人采取激励方法，因此利克特认为，它是领导一个群体的最为有效的方法。利克特假设了四种管理方法，以此作为研究和阐明他的领导原则。
管理方法之一：“利用—命令式”方法。主管人员发布指示，决策中没有下属参与；主要用恐吓和处分，有时也偶尔用奖赏去激励人们；惯于由上而下地传达信息，把决策权局限于最高层；等等。
管理方法之二：“温和—命令式”方法。用奖赏兼某些恐吓及处罚的方法去鼓励下属；允许一些自下而上传递的信息；向下属征求一些想法与意见，并允许把某些决策权授予下属，但加以严格的政策控制。
管理方法之三：“商议式”方法。主管人员在做决策时征求、接受和采用下属的建议；通常试图去酌情利用下属的想法与意见；运用奖赏并偶尔兼用处罚的办法和让员工参与管理的办法来激励下属；既使下情上达，又使上情下达；由上级主管部门制定主要的政策和运用于一般情况的决定，但让较低一级的主管部门去作出具体的决定，并采用其他一些方法商量着办事。
管理方法之四：“集体参与”方法。主管人员向下属提出挑战性目标，并对他们能够达到目标表示出信心；在诸如制定目标与评价目标所取得的进展方面，让群众参与其事并给予物质奖赏；既使上下级之间的信息畅通，又使同级人员之间的信息畅通；鼓励各级组织作出决定，或者将他们自己与其下属合起来作为一个群体从事活动。
利克特发现，那些用管理方法之四去从事管理活动的管理人员，一般都是极有成就的领导者，以此种方法来管理的组织，在制定目标和实现目标方面是最有成绩的。他把这些主要归之于员工参与管理的程度，以及在实践中坚持相互支持的程度。
4.美国管理学家阿吉里斯(ChrisArgyris)的不成熟—成熟连续流阿吉里斯的不成熟—成熟连续流理论，主要集中在个人需求与组织需求问题上的研究。他主张有效的领导者应该帮助人们从不成熟或依赖状态转变到成熟状态，如表615所示。
表615〓阿吉里斯的不成熟—成熟连续流
不成熟的特点成熟的特点
被动性能动性
依赖性独立性
办起事来方法少办起事来方法多
兴趣淡漠兴趣浓厚
目光短浅目光长远
从属的职位显要的职位
缺乏自知之明有自知之明，能自我控制
他认为如果一个组织不为人们提供使他们成熟起来的机会，或不提供把他们作为已经成熟的个人来对待的机会，那么人们就会变得忧虑、沮丧、并且将会以违背组织目标的方式行事。
5.俄亥俄州立大学的二维构面理论
美国俄亥俄州立大学的研究者们从1945年起，对领导问题进行了广泛的研究。他们发现，领导行为可以利用两个构面(dimensions)加以描述：①关怀(consideration)；②“定规”(initiatingstructure)。一般称之为“俄亥俄学派理论”或“二维构面理论”(twodimensiontheory)。
所谓“关怀”是指一位领导者对其下属所给予的尊重、信任以及互相了解的程度。从高度关怀到低度关怀，中间可以有无数不同程度的关怀。而所谓“定规”，也就是指领导者对于下属的地位、角色与工作方式，是否都制订有规章或工作程序。这也可有高度的定规和低度的定规。因此，二维构面可构成一个领导行为坐标，大致可分为四个象限或四种领导方式。
这些学者企图发掘这些领导方式与一些绩效指标，例如旷职、意外事故、申诉、流动率等之间的关系。他们发现，在生产部门内，工作技巧评定结果与定规程度呈正相关；而与关怀程度呈负相关。但在非生产部门内，这种关系恰恰相反。一般来说，高定规和低关怀的领导方式效果最差。
虽然其他人的研究未必都支持上述结论，但这些研究激发了日后对于领导问题愈来愈多的研究和探讨。
6.美国管理学家布莱克(RobertR.Blake)和穆顿(JaneMouton)的管理方格图
布莱克和穆顿于1964年设计了一个巧妙的管理方格图，令人醒目地表示主管人员对生产关心程度和对人的关心程度。横坐标与纵坐标分别表示对生产和对人的关心程度。每个方格就表示“关心生产”和“关心人”这两个基本因素以不同程度相结合的一个领导方式。对生产的关心表示为主管者对各种事物所持的态度，例如政策决定的质量、程序与过程；研究的创造性；职能人员的服务质量，工作效率及产品产量等。对人的关心含义也很广泛，例如个人对实现目标所承担的责任；保持职工的自尊；建立在信任而非顺从基础上的职责；保持良好的工作环境以及只有满意感的人际关系等。这和上述二维构面理论极为相似；①它也是采取二维构面来说明领导方式：对人的关心程度(Concernforpeople)和对工作的关心程度(Concernforproduction)；②它也以坐标方式表现上述二维构面的各种组合方式，各有9种程度，因此可以有81种组合，形成81个方格。这就是所谓“管理方格”，其中有5种典型的组合，表示典型的领导方式。
1.1型方式：表示对工作和人都极不关心，这种方式的领导者只做一些维持自己职务的最低限度的工作，也就是只要不出差错，多一事不如少一事，因而称为“贫乏型的管理”。9.1型方式：表示对工作极为关心，但忽略对人的关心，也就是不关心工作人员的需求和满足，并尽可能使后者不致干扰工作的进行。这种方式的领导者拥有很大的权力，强调有效地控制下属，努力完成各项工作。因而称为“独裁的、重任务型的管理”。
1.9型方式：表示对人极为关心，也就是关心工作人员的需求是否获得满足，重视搞好关系和强调同事和下级同自己的感情。但忽略工作的效果。因而被称为“乡村俱乐部型的管理”。
5.5型方式：表示既对工作关心，也对人关心，兼而顾之，程度适中，强调适可而止。这种方式的领导既对工作的质量和数量有一定要求，又强调通过引导和激励去使下属完成任务。但是这种领导往往缺乏进取心，乐意维持现状。因而被称为“中庸之道型管理”。
9.9型方式：表示对工作和对人都极为关心。这种方式的领导者能使组织的目标与个人的需求最有效地结合起来，既高度重视组织的各项工作，又能通过沟通和激励，使群体合作，下属人员共同参与管理，使工作成为组织成员自觉自愿的行动，从而获得高的工作效率，因而被称为“战斗集体型管理”。这种管理方式充分显示在管理过程中，指导与领导工作的作用表现为使组织更有效、更协调地实现既定目标。也就是说，充分调动组织成员的积极性，把个人与组织目标结合起来，形成人人为组织目标的实现而努力的生动活泼的局面。其关键在于如何协调个人与组织的目标。
应该指出，上述五种典型，也仅仅是理论上的描述，都是一种极端的情况。在实际生活中，很难会出现纯之又纯的典型领导方式。
7.美国管理学家雷定(WilliamJ.Reddin)的三维
构面理论由二维构面理论进而到三维构面理论(threedimensionaltheory)，是70年代以来雷定的贡献。他所利用的三维构面是：①任务导向(Taskorionted)；②关系导向(Relationships-oriented)；③领导效能(Leadershipeffectiveness)。如前所述，管理方格理论中对人的关心和对生产(工作)的关心构面相似，雷定把领导方式简要地分为四种基本领导方式。
(1)密切者(related)是指这种领导者重视人际关系，但不重视工作和任务。只要能使群体和睦相处，关系融洽，时间和效率均属次要。
(2)分立者(separated)是指这种领导者，既不重视工作，也不重视人际关系，与下属人员似乎各不相干，一切照规定行事，不考虑个人差异和创新。
(3)尽职者(dedicated)是指这种领导一心只想完成任务，铁面无私、秉公办事。
(4)整合者(integrated)是指这种领导兼顾群体需求及任务完成，能通过群体合作达到实现目标，故属于整合性质。
雷定的理论特点在于第三构面——领导效能。雷定不认为上列四种领导方式中有哪一种最具效能，而是每一方式都可能发生效能，也都可能缺乏效能，因而他认为效能是另一种单独的构面。为此，雷定分别给每一方式两个名称，一个代表有效的领导方式：另一代表无效的领导方式。
雷定认为，一种领导方式有效或无效，决定于当时所处的环境；用得对了，便是有效的领导方式；用得不对时便无效。这就包含了环境因素对领导方式和领导效能的影响。
第六单元哈佛经理管理方法与技巧
领导艺术的核心在于激励下属主动而积极地工作。——(美)西蒙
部下学习的是上级的行动。上级对工作全力以赴的实际行动，是对下级最好的教育—(日)土光敏夫
哈佛经理在管理中运用的方法和技巧，是一个企业活力与生机所在，也是企业在动态的环境中灵活应变化威胁为机会的能力所在。企业的明天之树能否常青赋予了哈佛经理努力去寻找和采用最优的管理技巧、决策技巧、组织技巧、激励技巧的责任。——编者
哈佛语录
不管在什么情况下，最重要的还是要有倾听部下心声的基本态度。只要有这种态度，部下也会察觉到，一有机，他们就会向你表示意见的。松下幸之助
上司应该倾听下属想要说的话，并且努力去了解他们对问题的看法。不了解影响下属行为的种种因素，上司就不可能有效地控制和改变下属的行为。亨利·艾伯斯
第一章哈佛经理常用管理方法
