第四章 商业模式的竞争战略把不属于自己的东西当作自己的东西卖（1）
聚成企业管理顾问（集团）有限公司（简称聚成公司）成立于2003年6月，总部设在深圳。公司发展迅速，从起家时的6个人，仅仅用了短短的3年时间，发展到拥有21家分公司、员工近两千人、创收过亿元的规模。目前公司业务遍布全国，正向纵深发展。
聚成是中国第一家“以工业化流程再造培训行业”、第一家提出“培训超市”概念，并“将培训行业产业化”的专业咨询培训公司，目前服务固定客户企业一万余家，年度培训企业人次排行第一。聚成公司所创造和倡导的“聚成模式”取得了巨大的成功，并为社会各界广泛认同，引发了培训业全面洗牌并重塑了行业标杆。
1市场缝隙就是机会
由于中国现存的教育体系旨在为体制内培训干部，大量的企业人才的培养、商业技能的学习需要通过社会培训和企业内训来完成，而一般企业都不具备这种师资力量，就是有也未必专业，而社会上有大量的对企业各个方面有很深研究的专家、学者和企业高管下海做咨询的老师，他们又往往找不到学生。这客观上就存在一个市场缝隙。市场缝隙就是机会！深圳市聚成企业管理顾问有限公司就抓住了这个机会，瞄准企业最需要的管理、营销、人力资源、激励等培训市场，嫁接社会上最出色的培训讲师，将培训课程批量销售给有需求的企业，使企业有机会以最低的价格接受最好的培训，逐渐形成了类似超市经营的企业培训模式。聚成培训面向大众、不走偏门，其灵活有效的推广方式、精心营造的讲堂氛围，深受企业欢迎。创业虽然才三年多，聚成就获得了上亿元的销售业绩，得到了市场的认可。
2比附大师，聚成出名
聚成在成立之初，没有什么名气，企业也不太认账。所以，聚成一开始就将社会上最有影响力和最有听课号召力的大师请来上大课。这样众多企业和个人就冲着大师的名气来到了课堂。请的大师多了，听众们场场都能听到国内一流的大师讲课，聚成的信誉也就逐渐建立了起来。现在聚成公司与国内各个方面有名有实力的大师都基本上签订了讲课合同。聚成的号召力也非比从前，现在是“最好的培训”的代名词了。
3以工业化流程再造培训行业，打造“培训超市”概念，将培训
行业产业化聚成公司除与公司外的大师们签订战略合作伙伴关系外，还大量引进各方面的师资人才，打造自己的培训团队，同时还率先推出“企业学习成功王牌”学习卡，将公司内外的老师培训日程注入到卡内，根据需要制作成各种套餐，供企业选择。王牌学习卡以“创建学习型企业，为企业节省80%以上的培训成本”引领行业潮流。它不仅整合了全国、乃至全亚洲最顶尖的实战派大师、导师、专家、培训师和演讲大师，而且课程涵盖了工商管理、市场营销、人力资源、财税管理、团队激励、客户服务和企业文化建设等十几个领域。聚成公司全年开设各类管理课程500场以上，由“中国式管理之父”曾仕强、全亚洲教育培训界顶级大师张锦贵、“亚洲激励天后”王琳等上百位专家组成了聚成强势的师资方阵，并拥有由中国策划学会会长何明志出任顾问团主席、由社会各界名流组成的聚成专家顾问团队。
聚成学习卡的推出，不但为企业提供了多样化的选择，也为更好地服务企业奠定了基础，同时更重要的是扩展了企业的赢利方式，增加了赢利点。据调查，聚成的赢利来源，卡的贡献占大部分，而且是在提供服务前就入账的。
公司成立三年来，以其自始至终的专业、敬业、乐业的服务宗旨服务过包括清华同方、中国人寿、中原地产、青岛啤酒、深圳市商业银行、中国民生银行、红蜻蜓集团、中国航天科技集团等几万家企业。由于在咨询培训方面的突出贡献，公司先后荣获了中国管理咨询行业十大品牌、中国教育百强企业、中国知名企业、深圳市百家和谐劳动关系先进企业、深圳行业10强企业、最具影响力本土培训品牌、教育行业贡献奖等十几项集体荣誉和深圳咨询业风云人物奖、中国培训界十大领袖、中国百名行业风云人物等几十项个人荣誉。“差异化战略”下的商业模式竞争策略，解决的是如何做的方法问题。也有两种：一种是“差异化”的竞争策略，一种是建立“壁垒”的竞争策略。
差异化的本质就是创新——人无我有，人有我优。
对于商家来说，差异化的手段很多，有融资模式的差异化、管理模式的差异化、赢利模式的差异化、产品供应模式的差异化、扩张模式的差异化、产业链整合模式的差异化、营销模式的差异化。其中营销模式的差异化又包含企业品牌差异化、经营产品差异化、企业定位差异化、服务（售前、售中、售后）差异化、品牌传播差异化和销售策略差异化等等。
建立“壁垒”的手段也很多，包括模式壁垒、品牌壁垒、技术壁垒、资金壁垒、政策壁垒、区域壁垒、渠道壁垒等等。
第四章 商业模式的竞争战略把不属于自己的东西当作自己的东西卖（2）
空中网不凑热闹，独辟蹊径、步步领先
随着手机的出现，一个新行业也就诞生了。在国产手机终端制造商里，出现了联想、TCL、波导、夏新等巨无霸企业。虽然，现在的手机终端用户已经突破了4亿人，但由于中国人口基数大，手机市场的想象空间仍然广阔，所以仍不断有新的手机终端制造商进入，如长虹、步步高、深爱、明基等。在手机终端市场的竞争不断升级的时候，却有许多企业不去凑这个热闹，而是为手机做起了增值服务，就像当年美国西部掏金热时，希尔顿却开起了饭店一样。掏金的不一定能发财，但开饭店的一定不会赔。空中网就是做手机增值服务的佼佼者。
2002年空中网成立时，短信市场已经被领先者抢占，新浪等拥有互联网门户优势的企业借短信业务咸鱼翻生，大量的小SP公司各显神通、甚至利用不规范的方式在被移动运营商释放出的业务空间中贪婪掘金。
刚刚成立的空中网采取了差异化的商业模式，在新开展的25G业务中投入了全部的专注和精力，终于成了新业务的领先者。为了巩固领先地位，空中网又率先与电影《英雄》合作，取得了《英雄》基于无线数据业务开发的唯一授权。这一创新合作模式取得了巨大成功，不仅开创了手机服务提供商与电影合作的先河，也让新创立的空中网很快实现了赢利，并且一举确立了空中网在中国25G时代增值业务的领先地位。继《英雄》系列无线增值业务取得成功之后，空中网又相继获得多部电影的无线增值业务开发权：2004年电影《功夫》，2005年电影《神话》和《无极》，空中网开发出一系列的短信、彩铃、彩信产品以及《功夫》游戏，甚至还推出了中国首席电影WAP官方网站，而且还乘势于2004年在美国纳斯达克上市，成为从成立到上市用时最短的公司。上市后，空中网又借助资本的力量，收购了Sharp Edge，接收了Sharp Edge的全部市场份额，成了中国电信和中国网通的顶级服务提供商。
为了迎接3G时代的到来，空中网未雨绸缪，采取了两大举措：一是在2005年5月全资收购了国内有名的手机游戏公司——天津猛犸，并且推出了国内最大的手机游戏品牌“空中猛犸”，使空中网在中国和海外快速增长的移动游戏市场占据了更为有利的位置。二是于2005年底启动了打造手机互联网站的工作，推出了无线互联网门户新域名Kongnet，确立了自身在中国无线互联网门户领域的早期领先地位。
在手机终端制造商们与外国品牌拼得你死我活的时候，在国产手机制造商普遍亏损的时候，空中网却持续大赢利。2006年5月20日，空中网公布的第一季度的营收是2791万美元，比上个季度增长了26%。空中网现在已经上升为中国无线增值服务行业的第二大网站。空中网的成功就在它善于发现市场机会（不做手机而是做手机增值业务），善于整合产业链，并运用差异化的竞争策略，不断创新商业模式，始终能领先竞争对手一步。同时还注重融资模式的打造，及时上市，然后再借助资本的力量收购兼并，巩固和扩大自己的分额和地位，最后由一个行业后进者一跃成为领军者之一，甚至成为游戏规则的制定者之一。
随着手机的发展，手机不再仅仅是一个语音通信工具，而是一个综合的资讯和娱乐平台，中国消费者对于手机的依赖度越来越高，并成为生活中不可或缺的一部分，尤其是一部分年轻人，对手机的娱乐特别是游戏的需求越来越大。2005年是中国手机游戏发展最迅猛的一年，据中国移动统计，这一年，仅全球通的“百宝箱”手机游戏收入就达216亿元，比2004年增长45146%。而这还不过是冰山之一角。由于3G牌照即将发放，产业专家认为，3G技术将给移动通信带来巨大的变革，手机将真正成为一个集通信、娱乐于一体的终端。据预测，2006年市场对手机游戏的需求，将比2005年增长约549%。
面对手机游戏的巨大市场，广州一个叫罗尉源的年轻人坐不住了，他想抓住这个机会，大干一场。按一般人的思维逻辑，肯定是加入到游戏开发上去，而罗尉源却反其道而为之，他准备做个手机游戏的门户网站，为手机游戏的CP、SP 、运营商做产品推广（就是游戏的经销商）。他给自己的公司取了个名，叫“广州掌控网络科技公司”。他的赢利模式是：其一，作为门户网站，它与一些手机游戏厂商签下营销协议，由它负责推广，在一定时期内，游戏每被下载一次，掌控网便可按比例收取佣金；其二，掌控网通过提供“过关秘籍”等服务，向玩家收取费用。
他的想法很快就被“天使投资”看中，并给他投了100万元人民币。掌控网也不负期望，竟然在成立当月就实现了赢利，之后每月的收入均不低于20万元人民币。
成功了的掌控网，为实现对游戏玩家互动平台的整合和布局，一举完成了对最大的游戏玩家公会——魔兽公会网100%的并购。现在的掌控网已经初现手机游戏平台与玩家服务的“航母”雏形，青睐其模式的风险投资家们蜂拥而至，掌控网也如升值的公主，待价而沽了。
掌控网的商业模式能成功，原因有三：
1．不在已经竞争很激烈的市场里抢市场，而是在没有竞争或是竞争对手弱的地方找机会。背靠上千家游戏开发商，面对成百上千万游戏玩家，中介服务是少不了的，赢利的概率大于赔钱的概率。
2．发现需求及时跟进，快速响应市场能力强，因为机会总是给有准备的人准备的。
3．掌控网形成了整合上下游资源的核心能力，以及具有“过关秘籍”核心产品，特别是与玩家形成了互动，赢利来源可靠有保障，其模式具有一定的进入壁垒。所以，这也是个较为成功的商业模式。
第五章 商业模式的改造路径商业模式的改造路径
设计得再好的商业模式也不可能永恒。商业模式必须根据客户需求的变化，融资方式的变化以及市场竞争形势的演变等而及时做出调整和变化，更何况原来就有设计缺陷的商业模式就更需要改变了。
市场随时都有机会，关键要有发现机会的眼光！
我们往往能看见现实的需求和潜在的需求，与其在现实的需求中抢市场，为什么不能自己去创造一个需求或在另一异度空间去做老大呢？据报道，IBM公司日前在纽约发布了2006年全球商业领袖情况调查报告。报告结果显示，由于商业竞争激烈，市场压力增大，全球65%的大公司总裁计划在未来两年内对公司进行全面改组，希望通过新的商业模式和管理手段保障企业持续发展。
设计得再好的商业模式也不可能永恒。商业模式必须根据客户需求的变化，融资方式的变化以及市场竞争形势的演变等及时作出调整和变化，更何况原来就有设计缺陷的商业模式就更需要改变了。我们对原有商业模式（企业原有或同行业原有的商业模式）的改变称作商业模式的再造。
第五章 商业模式的改造路径埃森哲的6种再造商业模式
全球领先的管理咨询公司埃森哲对70家企业的商业模式做了研究分析后，总结了以下6种再造商业模式。
第一，通过量的增长扩展现有商业模式。
美国专营B2B业务的WW Grainger公司，向全球超过100万家工商企业、承包商和机构客户供货，其产品从设备、零部件到办公用具和日常劳保用品，一应俱全。该公司一直尝试通过多种途径，使客户订货非常容易。这些途径包括设在各地的分支机构、电话、传真、印刷目录等，现在再加上网上订货，就更强化了其以方便顾客为价值诉求的商业模式。在原有商业模式的基础上将业务引向新的地域、增加客户数量、调整价格、增加产品线和服务种类等等。这些都属于通过量的改变，在原有商业模式基础上增加回报。
第二，更新已有商业模式的独特性。
这种途径注重更新的是企业向客户提供的价值，借以抵抗价格战带来的竞争压力。以全球领先的半导体测试设备供应商美国Teradyne公司为例，它以创新产品赢得客户，但赢利却来自源源不断的产品升级和周到细致的服务。它向客户提供的价值自然就从尖端产品转移到了值得信赖的服务上。为了给它的商业模式注入活力，Teradyne公司定期向市场推出突破性产品，以此提高企业竞争门槛。
第三，在新领域复制成功模式。
有些情况下，企业用现成手法向新市场推出新产品，等于在新条件下复制自己的商业模式。美国的Aurora Foods和Gap即是这样的企业。从某种意义上说，Aurora Foods是一个打造食品行业品牌的平台。该公司旗下有9个品牌，但没有一个打Aurora牌子的。公司管理层很乐于购买市场表现不尽如人意的品牌，如Aunt Jemima华夫饼和Lender’s百吉饼等，然后利用公司强有力的品牌营销能力和降低成本的运营能力，给这些品牌注入新的生命力。Gap也是用品牌营销优势和商品管理知识，复制全新的“酷品牌”零售模式，如其旗下的BabyGap、Banana Republic、Old Navy Clothing等。
第四，通过兼并增加新模式。
相当多的公司是通过购买或出售业务来重新为自己的商业模式定位的，Seagram公司便是个很有趣的例子。它本来是家生产葡萄酒和烈酒的公司，通过兼并变成了提供娱乐服务的公司。在这以后，它又被法国Vivendi Universal公司收购。后者显然是想利用自己的移动电话、付费电视和门户网站业务向消费者提供前者的内容服务。到了2001年12月，大概是新东家不胜“酒力”，事情起了变化，Vivendi Universal将Seagram的葡萄酒和烈酒业务分别卖给了另外两家公司。经过几番兼并收购，Seagram公司当初的商业模式已不复存在。
第五，发掘现有能力，增加新的商业模式。
有些公司围绕自身独特的技能、优势和能力建立新的商业模式，以实现增长。加拿大的Bombardier公司是靠制造雪地车起家的，它通过分期付款方式向客户销售雪地车，开始涉足财务服务，进而又开展雪地车租赁业务。与此同时，制造雪地车的经验又使其能够向大规模制造业发展，包括飞机制造等。它再利用其租赁和航空业的经验，面向企业和富裕的个人出售部分飞机所有权。就像是踩着石头过河，Bombardier利用它在一个商业模式中发展起来的能力、知识和关系，创造出一系列成功的商业模式。
第六，根本改变商业模式。
这种情况在IT业尤其多见。大型跨国公司IBM、HP（中国惠普）如此，国内公司如联想、神州数码也不例外。它们从卖PC、造PC，到系统集成、电子商务，不断改变着商业模式。此举意味着对整个企业进行改造——从组织、文化、价值和能力诸方面着手，用新的方式创造价值。一些公司的产品逐渐失去了往日的优势，变成了附加值不高的大宗商品，决策者因而企图向上游或下游延伸，或者从制造业转向提供服务或解决方案，此时它们所面对的挑战就是根本再造商业模式。
应该说埃森哲先生总结的比较全面，但为更突出中国的国情特点，我在后面再举几个例子，补充说明商业模式再造的模式及重要性。
第五章 商业模式的改造路径融资模式创新的商业模式
融资模式改变引导汽车经销商走向成功
国内某汽车经销商原来的商业模式是：
自有资本→向生产厂家购车→卖出获利→变成自有资本参与下一轮循环。
这家汽车经销商存在的问题是：
（1）自有资本太少，只能同时经营三款车型，而且还不是紧俏车型，而紧俏车型的要货门槛很高，无力参与竞争；
（2）由于经营的几款车型走货太慢，进货时厂家对经销商又都有进货数量的要求，因此库存积压很大，资金周转不灵；
（3）由于资金周转不灵，没有钱做更多的市场推广，只能靠低价倾销，利润微薄；同时也经常错过紧俏车型的销售时机。公司局面恶性循环，举步维艰。
从上述情况看来，这家企业的商业模式是个有缺失的商业模式，只有通过商业模式再造才能扭转局面。
我根据自己的经验，为该经销商提供了以下改造方案：
（1）与银行合作，采用保兑仓的业务模式经营，即向银行交纳少量保证金，厂家再与银行签订回购协议，银行开出收益人是供货厂家的放大三倍的银行承兑汇票。厂家接到银行承兑汇票后，再将货发到银行指定的仓库，经销商在保证金的范围内不断提货、不断回款。这样的好处是将经销商的自有资金限定在一定范围内的同时，还能做大生意，即将原来的库存是压自己的钱的现象改为压银行的钱，同时又能将自己的资金释放出来干别的事，彻底解决了库存的压力和资金的压力。
（2）让自己经销的某款车型的厂家为自己在银行贷款提供担保，而贷出来的钱全部付给厂家，厂家则将相应数量的车发过来。经销商再改变以往的销售方式，即变自己销货改为厂家在某区域的分货商，不再在销售上赚差价，而是从厂家获取返利。因为厂家现在是在用经销商的钱做周转，没有了资金占用的压力，所以也愿意配合。
（3）用经销商自己被释放出来的自有资金和卖出车后还没有给厂家的部分属于自己能控制的资金去进些门槛高的紧俏车型，赚取快钱。
（4）内部实行品牌责任制，加大原来经营的三款车型的促销力度。
经过一番运作、整治，公司局面为之一变，不但扭转了原来的困难局面，而且还新开发了其他几种原来根本就没有资格经销的车。公司的赢利也大大增加，出现了非常好的发展势头。上述案例说明，融资模式的设计确实可以带来商业模式的变化，并使企业走向成功。中国的众多企业尤其需要融资模式的设计。
第五章 商业模式的改造路径融资模式和营销模式结合的商业模式
资金矛盾向销售矛盾的转化
某大型养老中心坐落于南方的一个风景秀丽之地，占地200亩，规划建1000套养老公寓和一超五星级分时度假老人酒店，在投资近一亿元用来买地和七通一平以及前期的工程施工后，就再也没有钱继续投资了。结果进退两难：销售还不够条件，到银行融资又受国家对福利用地不能抵押的限制。如果按照以前的商业模式：买地建设→出售回款→装修入住→营业，显然是不行了。
怎么办？他们经过研究准备改造现有的商业模式，改造后的商业模式是：
1． 推出押金模式，公寓不卖了，改为免费住。只要每套公寓交30万元（50平方米/套）的保证金，每月交少量的水电费就可入住，住多久都可以，不住了，保证金全额退还。这样1000套公寓可收保证金3亿元。
2． 卖酒店会员卡。分10万元金卡、5万元银卡和1万元普通卡三种。会员卡有三种功能：
（1）投资理财功能：酒店承诺每年给会员卡持有人8%的回报，五年后如果退卡，酒店负责回购；
（2）保险功能：酒店与保险公司联合推出意外伤害险，只要持卡人发生意外伤害，保险公司就给予20000元、10000元、2000元不等的赔偿；
（3）消费功能：持卡人在酒店消费分别打55折、65折、75折。
3．养老中心用土地和其他公司为上两项行为进行担保，提高酒店的公信力，促进销售。
采取以上这些措施以后，公司的资金矛盾就转化成销售的矛盾了。这个矛盾如果解决了，也就直接解决了后续的赢利问题，是个一箭双雕之计。其实，如果会员卡和收入住保证金任何一项销售进行得顺利的话，养老中心就可以如期开业了。他们经过半年运作，现在已经收入住保证金18亿元，会员卡费收入12亿元。整个工程都在迅速地赶建，预计几个月就可完工了。
第五章 商业模式的改造路径混业商业模式的创新
混业商业模式就是在现有的几种行业商业模式的基础上，结合开发出一种新行业商业模式，如洗脚业的出现、茶餐厅的出现和星巴克、上岛咖啡的出现等等。
（1）“良子”足浴健身与喝茶聊天结合创造数亿元产业
北京人很熟悉的“良子”足浴馆，是朱国凡创立的。从1997年在老家河南新乡开始创办第一个“良子”足浴馆，到现在通过连锁加盟的方式，他建立了庞大的健身连锁机构。旗下连锁加盟店达400多家，从业人员2万多人，年营业额上10亿，而且还建立了自己的技术研究中心和员工培训学校。一个全新的行业就这样诞生了。
当然，由于这种商业模式的进入门槛太低，模仿者众多，“良子”想要具有可持续的赢利能力，就要不断地改进自己的商业模式，如不断增强“良子”的品牌竞争能力、提高技术服务能力和加强自己的综合管理能力等。因为只有通过不断提高自己的核心竞争力，才能提高进入门槛，也才能把模仿者远远地甩在后面。
（2）星巴克是通过品牌竞争力确立自己行业特有地位的典范
星巴克从1996年在日本开设亚洲第一家连锁咖啡店至今，在整个亚洲已经拥有超过1000家连锁店了，而在全球则拥有近7000家连锁店。公司在华尔街上市10年来，其股价一直保持两位数的增长，已经成了市值逾百亿美元的大企业，其股票价格在过去10年中增加了2200%，投资回报率之高超过了沃尔玛、通用电气、百事可乐、可口可乐、微软及IBM的股市收益总和。
同时，星巴克也是世界上增长最快的品牌之一，品牌形象已经在全球得到认同，是个把小行业做成大产业的典型。
星巴克的成功源于五点：
①将喝咖啡、聊天、休闲结合起来，制造了个“第三空间”，适应了现代人走出家门渴望交流、渴望解脱的潮流。
②通过烘托良好的消费环境，制造悠闲的人文气氛，给人造成了一种如影如幻的时尚感觉。
③定位非常准确，无论是消费群体的定位还是环境地点的定位都非常准确。
④通过量的增长扩展现有商业模式，即用品牌和管理输出的方式迅速开办连锁加盟店。
⑤“金角银边”的选址原则、醒目特别的招牌广告，既容易集聚人气，又节省了广告费。
第五章 商业模式的改造路径免费报纸的新商业模式
1999年3月，英国首份免费报纸《伦敦都会报》面世，令报界一片哗然。它一上市就颇受读者欢迎。
2002年4月15日，香港首份免费报纸《都市日报》创刊，并在全港43个地铁站内派发，发行量达30万份。随着免费报纸风潮的出现，许多传统报纸的发行量纷纷下降，有的甚至下降了30%多。可见免费报纸的市场冲击力是多么大，市场空间和发展后劲是多么足。
现在让我们来分析一下原因。
传统报纸的商业模式是：
投入设备、材料、人力资源→报纸→出售给消费者、同时也把广告卖给了消费者→钱→进入下一个循环。
其收入来源有两个：卖报纸的收入；广告发布的收入
目标消费群：主要是经常阅读者
广告受众面：比较窄（广告主较固定）
制约收入的瓶颈：发行量（难以突破）
而免费报纸的商业模式是：
投入设备、材料、人力资源→报纸→免费派发→有足够发行量才有广告发布→广告收入→钱→进入下一个循环。
其收入来源只有一个：广告发布收入
目标消费者：经常阅读者、偶尔阅读者（不会花钱阅读的人）
广告受众面：比前者宽（广告主可扩大）
制约收入的瓶颈：发行量（容易突破）
从两种商业模式的比较来看，免费报纸容易突破销售瓶颈，但前提是报纸内容不能太差并必须有足够的资金支持，否则还没有坚持到报纸的广告收入能养活报纸的那一天就倒闭了。因此，免费报纸生存的关键是融资能力！
第五章 商业模式的改造路径满足潜在需求的商业模式
不知道是从什么时候开始，出入高档写字楼的人发现电梯旁甚至电梯内都挂上了小电视，里面专门播放一些画面精美的广告，使驻足等待和上下电梯的人不得不看上两眼，有的甚至还会等看完一个广告后再上下电梯。它就是楼宇电视。
现在，以四大传媒及互联网为载体的广告收入已经突破千亿元了，所有能想到的可被用做发布广告的载体也已经被人用尽了，再挤进传媒做广告已经很难了。
上海分众传媒没有在已经有的载体上下功夫，而是另辟蹊径，自建楼宇电视之路。他们认为，一天24小时，人在家的时间最多12个小时，除去8小时的睡眠及2小时的杂务时间，人们坐在电视机前观看的时间仅剩2个小时，而这2个小时中，能看到并记住的广告更加少得可怜，而在外活动的12个小时却没有地方看到广告。
“户外12小时”正成为一块不可限量的市场，特别是随着中国经济的发展，全国各地的高档写字楼多了起来，大部分的白领都在特定的时间被集中在了这些狭窄的空间。
这样，楼宇电视客观上就有了广大的广告目标受众。于是，他们就一个一个地与各大楼的物业管理部门签订合同，现在已经签下了覆盖全国近50座城市1万幢楼，每天可以将广告信息传达到3000多万人次的目标人群。由于目标客户多集中在三高人群(高收入、高消费、高学历)，所以针对该目标客户的产品广告播出的效果特别好，因此公司业务连续三年增长，每年业务增长幅度高达240%。
可见，市场随时都有机会，关键要有发现机会的眼光！此商业模式的成功就是新创了一个全新的广告载体，而且是与楼宇签订了合同，最起码在一定时间范围内对阻止后来的模仿是有作用的。但这种模式的最大瓶颈仍然是资金，如果没有财团、基金等的投资，这个模式很难说能运作成功。所以，从其模式的独特性和不易模仿性及有后续资金的强大支持上来评判，分众传媒的商业模式是一个非常成功的有很大借鉴意义的商业模式。
第五章 商业模式的改造路径创造需求成就新行业的商业模式
伴随着“果冻我要喜之郎”广告的家喻户晓，喜之郎已经成了果冻这个品类的代名词，并还在不断地扩大果冻这个品类的市场空间，自1993年进入市场，历经十几年不衰。
果冻这个在日本被当成是佐餐的食品，硬是在中国做成了个大市场，其年销售额早在10年前就突破了10亿元大关，而且现在还在呈增长之势。其商业模式的特点就是：创造一个新需求，并迅速做大做强，创出牌子，用自建庙宇自当和尚的方法，理所当然地做起行业老大，形成品牌壁垒；用特制配方、专有工艺不断研发并推出层出不穷的产品，形成技术门槛；用独一无二的、无法类比的产品，让企业与经销商获暴利，从而实现用经销商的预付款和自己的赢利作为主要融资模式，完成迅速扩张的目的，形成市场优势。所以，喜之郎的商业模式也是个非常成功的商业模式。
我们往往能看见现实的需求和潜在的需求，与其在现实的需求中抢市场，为什么不能自己去创造一个需求或在另一异度空间去做老大呢？当大家都往前看的时候，你一人往后看，你就成了唯一！
第五章 商业模式的改造路径顺藤摸瓜，不断上位的商业模式
苏泊尔与双喜
沈阳双喜压力锅有限责任公司创建于1956年，1964年开发研制了我国第一口压力锅，填补了国内市场的空白，同时奠定了在国内炊具行业的领先地位。
然而，好梦不长，一夜醒来，双喜发现就在自己的眼皮底下，冒出了“分食者”苏泊尔。
苏泊尔的创业者苏增福于1991年创办了玉环压力锅厂，当时只是给沈阳双喜代工的小作坊，1994年时，改称为苏泊尔公司，并创办时尚的苏泊尔品牌。当时，由于压力锅爆炸事故频繁出现，1993年1月1日，压力锅强制性国家新标准正式实施，但直到1994年底，新标准在业内还未见有执行。是苏泊尔，在这被称为“行业灾难”的形势里，独具慧眼地看到了商业机会。
苏泊尔第一个执行新标准引领潮流的结果，就是独享丰厚的利润空间和市场份额。1996年，苏泊尔销售压力锅400万只，占40%的市场份额，结束了双喜20多年行业老大的历史，摘走了压力锅“中国第一品牌”的桂冠。
10年来，苏泊尔的年增长率保持了30%～40%的高速度。据统计，1999年至2003年，“苏泊尔”牌压力锅连续五年位居全国市场同类产品销量第一，其中2003年度市场占有率为4704%；同时公司的产品已远销美洲、欧洲及东南亚许多国家，成为名副其实的国内炊具行业龙头之一。2004年实现销售收入145亿元，2004年8月在中国创业版上市成功，首发就募集资金近4亿元人民币。
苏泊尔公司现在是压力锅国家新标准的制定者之一，目前拥有20项核心专利技术，产品获准使用中国方园标志产品质量认证，部分产品还分别通过美国UL认证，德国GS认证及中国国家强制性产品3G认证。苏泊尔的成功之道，就是在给双喜做代工时就狠挖生产潜力，深研技术，在压力锅行业出现危机时挺身而出，从后台跑到前台，冒险搏位，最终成为新标准的实施者。在取得成功后，又坚持差异化的发展战略，构筑产品领先的核心竞争力。上市成功后，又用募集的资金迅速进行品牌延伸，构筑多元化的产业链，在厨房家电行业做强做大。
现在苏泊尔已经将原先的老主顾双喜甩得远远的了。
万和与万家乐
万和热水器当年与苏泊尔的地位一样，也是给当时的热水器老大万家乐做配件的商家。
1992年，当中国燃气热水器还处在人工点火和电子点火阶段时，万和的创始人卢楚其引进并研发出了一种“水阀一开，热水即来”的技术，从而在不经意间就把中国的燃气热水器引入了超薄型水控式时代。但当时，万和还很弱小，于是，万和就采取了插位战略，喊出了“万和，中国热水器三强”的口号，一下子就把自己放在了与当时的热水器巨头万家乐、神州齐肩的地位，把其他竞争对手远远地甩在了后头。经过多年的努力，万和终于脱颖而出。
现在万和公司的占地总面积达到60多万平方米，燃气具的年产能达到了500万台，成为国内响当当的燃气具行业龙头。根据中华全国商业信息中心对全国重点大型零售商场的销售统计，2004年11月，燃气热水器销售42万台，排名前三甲的品牌是，冠军：万和，亚军：万家乐，第三名：能率。万和终于超越了老主顾万家乐，成了真正的行业老大，又续写了后来居上的神话。
第五章 商业模式的改造路径通过量的增长扩展的商业模式
中餐谁做得最大？如果告诉你是小肥羊，你会奇怪吗？数据表明，小肥羊在中国市场上已经超过了国际巨头麦当劳，以开店数716家成了中国继肯德基之后食品连锁业的第二品牌。
涮羊肉品牌“小肥羊”的“无下料”吃法，早就胜过了传统的东来顺。它的崛起正是因为其开辟了我国“中餐标准化”的道路。所谓“中餐标准化”，就是将所需的主要原料由总部统一配给，保证品质，保证口味。小肥羊的汤料采用当归、枸杞、党参、桂圆、白蔻等几十种滋补调味品精心配制，美味鲜香；羊肉采用纯天然、无污染、高纤维、低脂肪的六个月左右的羔羊肉，这种羊肉滑嫩爽口，无腥膻气，在入汤后口味鲜香，避除了蘸小料后失去草原羊肉鲜嫩的缺点。为了保证原料供应，小肥羊公司把“后厨”搬到了锡林郭勒大草原，在那里建立了基地，推进质量标准化。种种举措保证了这只“小肥羊”的茁壮成长。
小肥羊自1999年8月第一家店在包头成立后，依托内蒙古的传统资源，迅速在全国发展起来。
1999年8月，在包头市，一家不到30张桌子的小肥羊火锅店开业；
1999年末，第一家连锁分店在包头市青山开业；
2000年，小肥羊走出了包头，成功落户上海、北京；
2001年，小肥羊实行公司化治理，开始特许经营之路，当年发展连锁加盟店445家，实现汇总营业收入15亿元；
2002年，汇总营业收入达25亿元；
2003年，汇总营业收入达355亿元；
2004年，汇总营业收入达433亿元；
2005年，汇总营业收入达525亿元。
2002年、2003年、2004年，公司连续三年位居中国餐饮百强企业第二名(第一为美国独资的中国百胜餐饮集团，旗下有肯德基、必胜客等品牌，小肥羊实为中餐第一)；
2004年，公司连锁加盟店达703家。
目前，小肥羊已经成为中国驰名商标，并在美国、日本、澳大利亚等60多个国家注册了“小肥羊”商标，已经在16个国家拿到注册证书。小肥羊已经成长为全国餐饮业的品牌产品，成为中国餐饮业的后起之秀。
小肥羊创造了一个奇迹，短短四年之内在中国开店数量超过麦当劳，在把涮羊肉标准化的同时，小肥羊的品牌也开始了它的全球之行。
