让网络生活真正得到普及，需要三个条件，缺一不可：一是产品，网络生活一定要通过信息家电来实现；二是产品背后要有对消费者有价值的服务内容；三是通讯与网络技术。这三方面宏现在都在涉足。从这个角度来讲，宏碁是目前国际上少有的全面涉及互联网三要素的企业。
在Internet方面，宏碁采取了多管齐下的策略：首先，在技术上，整个企业的研发重点从PC制造业向Internet方向转移，研制更方便、更普及的上网设备；其次，宏碁也在拓展网络服务业务，目前，宏碁在网络领域所投入的资金已超过2亿美元。
施振荣认为：在Internet时代，互联网企业的增长潜力很大，但在现有经济体系中，它的经营规模与传统企业相比还很悬殊；而传统企业拥有很大的资源，但未来能否继续保持现有的市场地位，关键在于自身"e"化的程度。传统业务与互联网经济，宏碁都有。为了发展电子商务，宏碁除了自己的经销体系之外，还与大型的连锁体系合作。行销本身是一个利润很薄的行业，但如果它们与Internet相结合，通过Internet平台来提高整个体系的运行效率，将形成一种极具竞争力的新的盈利模式。
今年8月5日，宏碁对自身组织结构再次举起手术刀。施振荣常说的一句话是你"go big or go home"，意思是你"要么做大，要么回家"，因为激流之中，不进则退，"你不跻身世界前十名，就没有机会。"这就是竞争激烈的高科技产业的现状。对于此次改组，施振荣表示，信息产业的发展变化越来越快，当年用以推动企业转型的"主从架构"组织管理模式已不能符合发展的要求。当时采用的"分工再整合"模式有利于在产业环境变化时各子公司迅速作出调整：在经营顺利时，各公司既能独立作战，又能发挥集体的力量；在经营困难时，比较容易隔离和解决问题，不会牵扯到其他联属公司而影响整个集团的发展。但是到今天，产业竞争日趋激烈，"主从架构"使集团资源过于分散，各公司"各自为政"削弱了集团作战的能力，致使集团性的竞争力无法提升。因此，施振荣进行二次再造，大胆进行调整，实际上实施的是"整合再分工"的战略。
现在宏碁的组织模式是：集团总公司成为虚拟的，它不做事情，真正有经营业务的是其下的宏电脑集团等5个实体性的子公司和第三波资讯等8家事业部。每一个公司和事业单位都代表独立的法人，专精于某个领域，并且是世界领先的。然后通过内部的整合，来形成集团的模式。
触网后的一两年间，宏碁还在美国发展了16家"创业投资企业"，施振荣表示将来要发展数百家这样的企业。宏碁在这些企业中只占10％～15％的股份。这种做法不同于风险投资，宏碁是创业的合作者，可以利用自己的经验、行销网络补充创业者的能力。靠着这样的方式，宏碁很快在Internet上结成了自己的企业网。风险分摊，利益共沾，这就是宏碁Internet战略的精髓。
施振荣谈合伙创业
经营企业真是非常复杂的。在我的想法里，生意人必须是"整套"的，必须把生意的整个循环，分门别类地分配成每个人的任务，执行的人也许只清楚属于自己份内的任务，但决策者前因后果都要了解得清清楚楚。我也只有半套，所以我找了很多伙伴，大家在一起才能凑成一套。
经济的起伏和遭受挫折都是现实环境的常态，所以，创业机制一定要设计成能够面对各种各样的失败，而不至于遭受一次打击就全线崩溃。集体创业是很重要的，个人创业经历一次失败就不能成功，而集体创业却可以失败多次都不会垮掉。而一个企业不可能失败五次之后，还不成功。创业不能依靠偶然因素。我做任何事情都会考虑它可能会亏钱，但我要保证即使一时亏钱也不至于关门，只有这样我们才能把亏的钱当作投资和学费。
施振荣谈自创品牌
宏碁刚成立时，我就有自创品牌的计划。很多人认为，自创品牌是大公司的专利，但我认为，自创品牌的成败与公司规模并无太大关联。微软、苹果电脑等国际级企业，都是还在车库创业阶段就自创品牌。因此，若有心自创品牌，最好从小规模开始。自创品牌是一条艰难的路，路程远，回收慢，但却是打通行销瓶颈的关键。曾有人贴切地比喻，自创品牌就像在许多座山头间跳跃前进，如果不能一跃而上就会掉落山谷，投资也等于白费。因此，企业必须准备充分，一举过关，再就地培养实力，准备下回的跳跃。
我认为，自创品牌有几个要件：订立阶段性目标，看得远，出发得早，小步快跑，体力不济立刻稍作休息，最最重要的是，绝对不要放弃。
施振荣谈企业文化
我常想，宏碁能够快速成长，从无形资产看，是同仁的高度向心力。而紧密结合公司与同仁的力量，就是企业文化。
企业文化是员工共同的价值观。它绝不是口号，而是日常的实际行动，但它需要口号作为沟通工具，因为有效的沟通有助于共识的达成。因此一般而言，人数越少，越容易凝聚共识。
宏碁今日的企业文化是从草创期11个员工的小规模开始营造的。早期的员工到公司应征时，我总对他们诚实相告："宏基薪水不高，起薪才不过5000元新台币，在同业中是相当偏低的水准，但微处理器一定有前途；宏基能不能活下去，我也没有把握，但我相信只要你努力，即使宏倒闭，到处都会要你。"
这是宏碁"姜太公钓鱼"的用人哲学。即不相信过多的承诺，因为它往往造成员工错误的期待，而只要宏训练的员工符合未来社会发展所需，就一定能吸引有抱负的人才到宏来"自讨苦吃"。宏的企业文化所以能够落实，就是因为交卷的成果往往比最初的承诺更多，员工才能一直保持高度的士气与向心力。
宏碁的企业文化，几乎都和中国的传统文化息息相关。例如，因为对"宁为鸡首，不为牛后"的创业精神的认同，我们喊出"小老板的成就"，以员工入股制度让同仁分享当老板的成就感；"接力式马拉松"期许同仁"在岗位上全力冲刺，交棒时圆满完成任务，使公司永续经营"。
宏碁的"碁"字"，意义等同于围棋的"棋"，宏碁的喻意在于公司永远是一盘棋、一盘永无止境的大围棋，它还体现了公司的一种经营观。棋道即商道，围棋最讲究布局，每一着棋就是一项资源（人才、金钱），所以每一个动作都要考虑全盘、长期的作用。一盘棋要活，必须有气，延气需要彼此相联。在宏内部，讲求团队精神，充分发挥每一个人的聪明才智。宏的企业信条是"客户第一，员工第二，股东第三"。你要**，很多人都要**，那么，你凭什么**？最后还是要凭你为客户作出什么贡献。只有这样这个问题才有解答。让客户满意，让员工满意，最后股东不**才怪呢，也只有这样才能长期地**。
施振荣谈"人性本善"
早期，宏碁的企业文化源自创办人的信念，虽已在员工中形成共识，但不成体系。在宏成立的第10年，我们把企业文化归纳成四点--人性本善，平实务本，贡献智慧，顾客为尊。
宏碁的管理是以人为中心的模式，未来的经济发展，借助人的比重会越来越多。自然资源有限，而脑力资源开发无限，找到开发脑力的有效机制就拥有了发展的最好办法。从创立的第一天起，"人性本善"就一直是宏碁最重要的企业文化。
1988年前后，我常向外国媒体记者这么形容："宏碁以制造电脑闻名，也以制造百万富翁闻名。"当时宏碁电脑股票上市，跻身百万富翁的同仁有上千个，千万富翁则有上百个。在全世界科技界里，股权像宏碁这么平均而分散的，可说绝无仅有。宏碁从集体创业开始到推动员工入股，有一个非常重要的用意是，我要让同仁知道，虽然我是"龙头"，但不是老板，我和大家一样都是伙计。这是宏碁建立互信基础的关键所在。
举例而言，因为大家合伙经营公司，同仁疏忽造成损失，我不会责怪他"输掉我的钱"，因为输钱大家有份，只是我损失多一点而已。也就是说，当决策者存有"你花我的钱"或是"我的钱，当然有权决定怎么花"的想法时，组织的信任感就完全被破坏。事实上，我之所以不愿意以老板自居，也是为了自己的利益。如果决策者自认为是老板，就会希望部属看他的脸色办事。但如果大家不能对自己负责，成天看老板的脸色才有所行动，企业的发展方向很容易被误导，工作效率也会减低。我从来不喜欢同仁看我的脸色办事，如果真有人拿我当老板看，我一定不会欣赏他。
但归根究底，要让同仁能够自我负责，决策者必须先信任同仁，否则部属永远还是看脸色办事。这也就是宏碁将"人性本善"列为首要企业文化的意义所在。
施振荣谈宽容与分享
客观地说，老板是掌握全局的人，任何事情由他来做，当然最有效率，特别是当公司发生状况时，为了立即有效解决问题，老板自然而然就会全权做主，久而久之，就陷入独断专行的窠臼当中。
若要跳脱这样的窠臼，首先，老板必须养成容忍部属做事比自己差的耐心。如果老板不能忍受员工的无效率与错误，员工每每做到一半，老板就失去信心而接手亲为，员工永远不能独当一面，而授权管理也就成为空谈。
其次，老板要能接纳部属和自己不同的做事方式。虽然员工做事方法有所不同，但结果的好坏却往往是见仁见智的。老板不仅该试着接受，更要学会去欣赏。
其实，多数的老板都是聪明人，不会不明白这些道理，但何以许多企业发展到中大规模，甚至开始国际化了，仍旧难逃脱独裁管理的处境？
因为人毕竟存在弱点与盲点。认真深究起来，隐藏在最深处，也是多数老板不愿承认的原因，其实就是个"贪"字。贪权、贪利固然是贪，贪效率、贪方便也是贪。因为贪，所以权力一把抓。
在我个人的事业观当中，"分享"是一个相当重要的概念。想通这一点，与同仁分享成果时就不会觉得牺牲与损失。慢慢地，这些理念又让我们尝到甜头，得到回馈，更证明这种坚持是对的。现在，即使我们遭遇挑战，也不会对理念的本质产生怀疑，因为它们已经被证实是行得通的。
有一回，我在电视上看到我太太接受采访，她提到这20年来我们两人的股权比例越来越低，但是股票的总数与总值却越来越多，"以绝对值来看，将股权分享出去反而让我们获得更多。"如此简单的道理，可能很多人都想不通。但我相信宏碁的每一位高层主管都是如此深信着。
分享，使我们收获更加丰盈。
施振荣谈授权与"学费"
我常说的一句话是："宁可失去控制而**，不愿控制而赔钱。"
企业的存活，比人延续生命要困难许多，因为企业是由一群生命组成的，出错、失控的机率比单独一人大得多。仔细想想，一个人的成长必须接受许多教育，那么，企业所受的教育应该更多才对。实际上，企业领导人是否提供组织成员足够的教育呢？授权的过程中，老板一定要舍得为员工的成长付出学费。
早期，宏碁曾发生过这么一个案例。当宏碁推出"天龙中文电脑"时，颇获外界好评，但业务却迟迟无法推展。一位新近业务员费了一番功夫才卖出一套，当他正为此高兴时，却发现客户原来是家专事诈骗的空壳公司，我们因此损失十几万元。
事发后，主管并没有责怪他，反而说："这个情况还真有点怪，我们来看看哪里出了毛病。"于是，他们逐一检视客户信用管理的步骤，发现他的确询问了客户银行帐号，也向银行进行了查对，唯一的疏漏是没有进一步查询往来时间。这是我们当时征信手续还没确实建立的部分。这件事产生了三个影响：第一，我们的信用管理制度更加完备；第二，由于上司的宽容，这位业务员更加努力工作，后来夺得年度业绩的第一名；第三，其他同仁亲眼所见，使"人性本善"的文化更具说服力。这些收获当然远远超过十几万元钱。
其实，换个角度想，宏碁未来要面临那么多未知的挑战，如果不自己替自己付学费，谁来替我们付学费？又如何能突破瓶颈？我想，我大约是台湾付出学费最多的企业负责人。
当公司**的时候，也就是有能力缴学费、从错误中学习的时候。世事往往如此，在处于顺境不需要别人帮助的时候，就不会想到要培养人才，而一旦发现必须求助别人，再去培养人才时，为时已晚。因此，为了在需要时有人可以依靠，就必须在不需要依靠别人的时候培养人才。
“危机就是商机”的故事
早有古人云：好事不出门，坏事传千里。在信息时代，坏事更可在瞬间便传遍全球。但你能在第一时间悟到并抓住其中的商机吗？
危机常在，而巧渡危机的智慧并不是每个企业和经营者都具有的。作为一个优秀的企业或企业家不但要善于应对危机，化险为夷；还要能在危机中寻求商机，趁“危”夺“机”。古今中外，把危机变成商机的事例亦不在少数。
（一）
南宋绍兴十年七月的一天，杭州城最繁华的街市失火，火势迅猛蔓延，数以万计的房屋商铺置于汪洋火海之中，顷刻之间化为废墟。
有一位裴姓富商，苦心经营了大半生的几间当铺和珠宝店，也恰在那条闹市中。火势越来越猛，他大半辈子的心血眼看将毁于一旦，但是他并没有让伙计和奴仆冲进火海，舍命抢救珠宝财物，而是不慌不忙地指挥他们迅速撤离，一副听天由命的神态，令众人大惑不解。
然后他不动声色地派人从长江沿岸平价购回大量木材、毛竹、砖瓦、石灰等建筑用材。当这些材料像小山一样堆起来的时候，他又归于沉寂，整天品茶饮酒，逍遥自在，好像失火压根儿与他毫无关系。
大火烧了数十日之后被扑灭了，但是曾经车水马龙的杭州，大半个城已是墙倒房塌一片狼籍。不几日朝廷颁旨：重建杭州城，凡经营销售建筑用材者一律免税。于是杭州城内一时大兴土木，建筑用材供不应求，价格陡涨。裴姓商人趁机抛售建材，获利巨大，其数额远远大于被火灾焚毁的财产。
这是一个久远的特例，然而蕴含其中的经营智慧却亘古不变。
（二）
1995年年初，日本发生了阪神大地震。这次大地震使该地区几乎陷于瘫痪。当时，国内大多数报刊都对此作了较为详细的报道，但一般人只是从中看看“热闹”而已，而北京有位叫金萍的人却从中“悟”出了商机：大阪的新日本制铁所已完全停产，至少半年才能恢复，而该巨型钢铁厂生产出的优质冷轧薄钢板（包括冷卷钢板）每年向我国出口至少50万吨，在我国钢板市场上甚受欢迎。他预感到这场大地震必然影响到日铁向我国出口钢材的份额，于是立即把这信息和以前掌握的有关数据资料，提供给江苏金坛市一家钢材销售公司。公司经理马上调集人力财力，吃进5千吨优质冷薄钢板，比其它公司抢先一大步。果不其然，一直冷清、频频降价的优质冷薄钢板因货源紧，每吨涨了100至400元，该公司一下子赚了近百万元！经理先生挺豪爽，到年底支付了金萍1万元人民币的信息费。
（三）
无独有偶，美国有位经营肉类食品老板，在报纸上看到这么一则毫不起眼的消息：墨西哥发生了类似瘟疫的流行病。他立即想到墨西哥瘟疫一旦流行起来，一定会传到美国来，而与墨西哥相邻的美国的两个州是美国肉食品的主要供应基地。如果发生瘟疫，肉类食品供应必然紧张，肉价定会飞涨。于是他先派人去墨西哥探得真情后，立即调集大量资金购买大批菜牛和肉猪饲养起来。过了不久，墨西哥的瘟疫果然传到了美国这两个州，市场肉价立即飞涨。时机成熟了，他趁机大量售出菜牛和肉猪，净赚数百万美元。
（四）
再如近期，中美撞机事件发生后，新闻媒体大量的专题报道，进一步引发了读者对军事类图书的热切关注。一些出版社和书社纷纷抓住这一商机，巧打军事牌。光明日报出版社很快推出《中美俄新型尖端武器》一书，因其含有美EP－０3E侦察机和我歼－8‖飞机的图片和较为详细的装备性能介绍，为广大读者看好。海洋出版社《美国海上力量——由海到陆》、国防科技大学出版社的《世界海军武器装备》亦很畅销。一些书商大量订购军事图书而从中大享其利。
其实，世界上任何危机都蕴育着商机，且危机愈重商机愈大，这是一条颠扑不破的商业真经。目前世界上80%的成人疾病和50%的儿童死亡率都与饮用水的水质不良有关。此外，水危机越来越受到人们的重视，节水已不能再等待。今年3月22日，“国家节水标志”已正式揭牌。中国企业如能趁“危”夺“机”，就能在水市场上开出一条新路。
谁也不希望面对危机、遭遇危机，但灾难的降临是不可避免的。回避不足取，唯一的办法是像上述诸例中的“智”商者一样，想办法渡危机、捕商机。只有这样，我们的企业才能做强做大，达到永续经营。 □
保暖内衣大战告诉我们什么?
专访惠普(中国)公司战略规划总监高建华
前一段时期,电视广告中最为抢眼的要数保暖内衣的广告了。此时人们已有预感,保暖内衣市场即将开始一场你死我活的明争暗斗。果不其然,没过多久《北京青年报》率先公布一个检测结果,指出某知名品牌的内衣夹层为塑料薄膜。这不仅使该品牌的产品销售一落千丈,而且顿时使整个保暖内衣市场也陷入销售疲软。这一事件的背后是否有商业策划的身影，我们暂且不谈，但不禁令人想起自90年代以来，几个行业都有过的类似情况，即先打广告战，再斗价格战，然后暗箱操作、互相拆台，最后整个行业垮掉。
这里面有没有该让我们中国企业好好总结的地方?我们该如何开拓一个新市场？为此，我们特意专访了惠普(中国)公司战略规划总监高建华先生。
关键是能否设置进入壁垒
记者：从前几年的矿泉壶、VCD、纯净水到钙产品，再到现在的保暖内衣，大家似乎都有很多类似的发展过程。而且，后来者似乎并没有从其他行业那里吸取任何失败的教训，依然在犯着同样的错误。您觉得问题在哪里？又该如何解决呢？
高建华：近年来我国企业竞争中，有一个突出的现象，就是重复建设和恶性竞争。其原因在于，大部分企业对如何开拓一个新市场缺乏战略规划，往往一见有利可图，就一哄而上。
而国外市场领先企业通常是采取如下市场策略：
首先，设计壁垒和障碍。通常一个国外企业，在把它的新产品推向市场之前，首先要想的问题是如何“过河拆桥”，即我怎么才能阻止别人来抢我的饭碗。这实际上是对市场竞争的互动性分析，而国内企业普遍对此比较忽视，往往只想到如何尽快吞噬市场。
所以，我们在做新产品的上市分析时，一定要把握住三点：第一，市场有多大需求；第二，我有多大生产能力；第三，竞争者的反映。但是国内企业也许觉得这都是老生常谈的内容，往往忽略这些最起码的分析，其结果就是不去考虑如何保护自己的市场，也就更想不到如何设置壁垒以过河拆桥。
其次，让自己成为垄断经营者的一员。任何市场的稳态往往是寡头垄断经营，也就是说在这个目标市场上只有三五家企业向社会提供服务，而不是像我们这种情况，比如VCD市场当时约有五百家。这实际上说明很多企业事前没有问自己这样一个问题：我进入这个市场，能不能成为垄断经营者当中的一员?这是战略设计时必须要回答的。
如果你认为你能，那接下来一个问题是：我为什么能? 要从各个角度说因为我的技术，因为我的人才等。如目前这些保暖内衣的企业，他事先想到了这个市场最终经过一番争夺以后，能够活下来的只有三家或者五家，那自己是不是其中的一个？
第三，采取协同竞争策略。
协同竞争就是：做馅饼的时候大家合作，分馅饼的时候大家竞争。但是，在中国经常会出现的做馅饼的时候大家就开始乱打，你说我不好，我说你不好，或者是大家都独立去开发。我举个非常简单的例子，为什么日本的汽车工业的工资比我们的工资能高10倍以上?而且，日本的地价几乎是全世界最高的，可是他做出来的汽车绝对价格反倒比我们便宜?这个道理何在呢？实际上，除了规模效益以外，关键就是他们采取了协同竞争。
比如，佳能开发复印机，它是联合了十来家日本公司，开发完了以后，让其它企业来分摊他的成本，结果他的东西又便宜又好，但是我们的企业更擅长的是单打独斗，而不擅长大兵团做战。在这方面我觉得日本公司应该说比美国公司还厉害。因为他的资源比较贫乏，从一开始他就想，我要以最小的投入，最少的资源的利用，来达到最大的效果。所以，协同竞争就是大家尽量利用有限的资源进行共同分享。
原则是让别人不想、不能、不敢
记者：我国企业好像还没有这样的案例。大家似乎都在重复着做同样的研发，这可能不仅是体制上的原因，更多的是观念上的问题。大家都在追求暴利，但结果是事与愿违。那么企业该如何设置进入壁垒，从而使自己成为少数垄断经营者之一呢？
高建华：设置壁垒就是要其他企业过三关：第一，让他“不想”，即进来也没什么利润；第二，让他“不能”，即资金或技术等让他觉得难以到位；第三，让他“不敢”，即让他觉得你太强大，进来也很难是你的对手。所以，通常的手段有以下几种：
首先，就是价格壁垒。比如今年大家看到了保暖内衣30块钱成本，卖200块钱，绝对得上。但是很多企业，包括先行者，没有把这个当做一个战略来处理，就是通过价格来过河拆桥。你可以事先想一下，如果这个产品30块钱成本，你卖35块钱，今年会不会有人进来？肯定不会。这就是利润控制。比如大家较为熟悉的格兰仕微波炉市场策略，就很成功。它把利润已经压到了很低，别人没有他那样大的生产规模，就很难让成本降得下来。已经长大了以后你才这么做就晚了。你必须在别人都羽翼未丰的时候，一年做不到几百万台的话，肯定让他赔个底儿掉，这样自然就产生了进入障碍。
其次，是设置技术和投资壁垒。像半导体行业基本上靠投资设置进入壁垒。
第一课是学会放弃
记者：您谈的这个问题实质上也是个市场细分的问题，目前大家之所以不考虑设置壁垒，就是因为大家喜欢跟风，什么**上什么，对自己的市场定位研究不够，决心更不够。
高建华：是这样，对大型企业、中型企业和小型企业来说，通常要做如下不同的市场：
大型企业是做主流市场，你要有能力做到这个行业总成本最低。整个公司的运作模式就从降低成本入手，在这个行业里面不管怎么做，我都比他们便宜。
中小型企业一般打次主流市场，即虽不是主流市场但仍然还算比较大。那这个时候就打迂回包抄战，不能正面冲突，千万不能碰主流市场。你像现在这个保暖内衣市场，哪个是主流，哪个是次主流，哪个是非主流，都没有分开，整个市场都变成是一个主流市场。结果是什么呢？主流市场一定形成残酷的战争，一定打，甚至是不择手段地去打。
而你如果选择了次主流和非主流的话，你应该选择和平策略。实际上，我觉得中国的很多企业忘了我们老祖宗过去讲的一句话，就是战争的最高境界是不战而胜，但是我们现在很多企业还是喜欢打，就是打赢以后，觉得很过瘾。但是实际上最高的境界是寻找一种无竞争领域，聪明的企业一定是找这种无竞争领域。
其实，这个问题正如你所说，归根结蒂是一个市场细分的概念。因为，市场经济的第一课就是学会放弃。因为只有你放弃以后，才能集中有限的资源做你该做的事情。但是，我们很多企业往往不愿意放弃，看到机会就想抓。我国企业家中能够有意识放弃的，目前还不多。
因此，我们做营销的人员最先要做的就是市场细分，因为市场细分以后，我才能分出来主流、次主流、非主流，然后才能制定战略，才能想办法制造壁垒，才能想办法寻找这种无竞争领域。
另外，一旦我选择了次主流市场和非主流市场，我就要走产品差异的战略。现在VCD机也好，保暖内衣也好，基本上诉求的都一样，还是无差异。
但是，在一个垄断竞争的市场里面大家就不这么打，各有各的市场策略。像奔驰和宝马，它们侧重两个不同的消费群体，一个是喜欢开车的人，一个是喜欢坐车，最后它们的定位才变成了“开宝马、坐奔驰”。虽然它俩价格档位也差不多，但是他针对两个不同的消费群体，自然竞争虽然激烈、却不那么残酷。
像保暖内衣，虽然我不是搞这行的，但是我相信它一定能够分成不同的市场，有些小孩的、男性的、女性的、老人的，身体特征肯定是不一样的。而且中国跨着那么多的纬度，南方的北方的这肯定也不一样。所以实际上很多可以针对某一个局部去做，这就要求市场细分以后我只做一个消费群体，而不是铺天盖地的全中国撒开大网，一起去拼杀轰炸。
钱应该花在了解市场上
记者：许多企业之所以在新市场没有设置价格壁垒，可能是担心市场的前景还看不准，一下上那么大规模，万一我拍板拍错了，没那么大市场，企业不就垮了吗？那么，该如何解决这个问题呢？
高建华：因为中国的企业很多还是处在“艺术“经营阶段，也就是说他没有像跨国公司那样，先把市场上非常具体的数据统计出来，而更多的是凭感觉。刚开始时，把握不住市场，做决策就靠赌博。当然赌的时候就不敢赌大发了，就一点一点的赌，然而等你一挣钱，就把别人招来了，这时候就无法建立进入壁垒。
所以根本上讲，中国企业应该把钱花在了解市场上，而这个回报其实是巨大的。
而且，实际上寻找新市场需求点的方法也很简单，你只要回答两个问题：第一，现有的消费者对目前的各种各样的产品或者是服务在哪三个方面不满意，你就去分析，这3个不满意出来了，你产品怎么改进就出来了；第二，就是找出潜在消费者，有需求没有消费的三个最主要原因。
实际上如果能够找到这样6个问题，可以说就找到了一个企业创新的源泉，集中精力解决这些问题，企业创新的思路就出来了。
学会战略自律才是真功夫
记者：现在好像企业竞争只要一激烈的话，往往就到消费者协会、质量监督协会去，搞出个什么东西来，然后靠这种东西把对方一举击垮，这好像是我们营销中常见的做法？
高建华：像这种应该说是不太高明的做法。就算你发现了对手的一些弱点，或者是不光彩的地方，你赢得也不算是太光彩。你应该是从战略上赢他，才让对方是输得口服心服。
另外，这其实也是竞争过度的一个必然结果。所以我们要强调行业自律，它分两种，一个叫战略自律，一个叫战术自律。我们企业谈的很多都是战术自律，好比说像彩电几家巨头在一块开会，想限定什么价格，那都是战术自律。所谓战略自律就是你在进入一个市场之前先想好，我能不能成为垄断经营者当中的一员，我怎么能？如果在这个时候我没有把握，我就不进去了，这是一种战略自律。
总之，我觉得中国企业现在面临一个问题就是重战术不重战略，就是在每一次战斗当中他知道怎么打能打赢，但是缺少一种长远的战略，还缺少一种跨行业的学习能力。
360度反馈应用中应避免的错误
案例
甲公司是一家以制造业为主的中型企业，王明是该公司的人力资源部主管。他在某网站上看到有关绩效管理的文章，其中提到了当前流行的360度反馈理念，对此产生极大的兴趣。于是，他收集各方面信息，了解到实施360度反馈可能会给企业带来益处。为此，他向公司的高级主管、经理推荐这种绩效管理方式，希望借助这种反馈方式改善目前公司绩效管理不佳的状况，同时也可用做员工管理的工具，以促进业绩差的员工做出改善。公司上层在听取了他的陈述后，初步同意了他的建议，并组织成立了一个以人力资源部为主的360度绩效反馈计划工作小组，委任王明为该工作小组的主管，着手360度反馈方案的设计和实施计划。但随着计划的深入，他们发现许多问题，计划难以实施，最终不得不宣布终止计划。经过总结，发现在设计和实施计划的过程中出现了许多错误。
近年来，360度反馈作为一种新型的绩效评估和职业发展评估工具，越来越多地被西方企业或组织运用于人力资源管理之中，国内一些企业或组织也纷纷试行和仿效这种工具。但是，实施360度反馈体系的过程中潜藏着许多的问题，只有充分认识到360度反馈潜藏的问题，才能成功地应用这种体系，才会给企业或组织带来巨大的变化。反之，正如甲公司一样，如果没有充分认识到360度反馈所潜藏的问题，就会犯下一些不可避免的错误，最终导致计划的失败，甚至可能将企业或组织推向危险的边缘。那么，我们在运用360度反馈时会出现哪些错误呢?
1．缺乏明确目标
案例中提到甲公司之所以采用360度反馈是因为上层主管看到这是一种好的新理念，是最新的管理潮流，可为公司提出具体存在的绩效管理问题，以改善目前绩效管理不佳的状况，同时也可用做员工管理的工具，以促进业绩差的员工做出改善。甲公司带着这些期望，在没有考虑到360度反馈体系是否符合公司的组织文化，是否符合公司的战略需求的情况下采用360度反馈，最终导致计划的失败。其中，失败的一个主要原因就是甲公司没有确定明确的目标。他们希望借助360度反馈的实施来改善绩效管理问题，管理员工等等。这些目标不明确，只是提出总体的方向，没有细化目标，也就是没有具体明确目标。
虽然360度反馈可能会起到一定的作用，但设计和实施这种方法要符合具体商业和战略的需要。例如，根据股东的意见反馈，经理人员可能需要提高关键的胜任能力。或者，人们可能出于某种“真空”状态，而需要开通反馈渠道，以便他们能更好地为客户提供服务。或者，原来的薪金和奖金体系可能过时了，而360度反馈能够提供一种实际或象征性转变的方法。
不管是什么需求，关于组织为什么采用360度反馈体系，都必须与员工有个清晰、易于理解的认识。这种体系应该为一个具体目标(例如：管理发展，成功的绩效管理计划，培训或职业生涯发展)而设计。不能用于满足经常发生冲突的人力资源系统的需求。仅因为其他组织采用了360度反馈体系，或是自我认为喜欢试一试360度反馈而给自己开绿灯，采用360度反馈体系，这都是非常幼稚的想法，会给组织造成巨大的损失。
2．未做预测工作
当组织进行任何重要的变革时，过快、过于热切地进行变革都会带来极大的风险，这需要在实施变革前充分预测到变革带来的风险。换句话说，变革前需要做充分的预测工作，这样不仅保证变革的成功，还能降低变革所带来的风险。而甲公司在未做预测工作的情况下，就在全公司上下实施360度反馈系统，最终导致计划失败，那也是在预料之中的事情。如果未能及时处理好失败引发的工作，那可能会酿成惨重的后果。
究竟如何进行预测呢?首先，在组织中选取一些管理人员试行360度反馈，这样才能推断出这种体系的有效性和潜在影响。然后，让其他人参与计划、实施和评价，以便对试验性方案进行修改，并探讨一些方法将360度反馈系统与人力资源系统进行整合。例如，让员工负责规划绩效发展计划，并把这些计划作为组织绩效方案和评价体系的组成部分，建立检测点，以评估过程和收集信息，从而支持360度反馈过程的可行性和有效性。只有充分做好360度反馈的预测工作，发现其潜在的影响，检验其可行性、有效性之后，才能全面推行这种体系。
3．缺乏主要人员的参与
甲公司在设计和实施360度反馈的过程中存在的另一个问题就是没有让公司的主要人员参与进来。公司以人力资源部的人员为主组成工作小组，负责360度反馈设计和实施，而没有让高层主管和其他部门的主管等人员参与。从而造成考核内容的不适宜，缺乏合理性，实施过程受到一定阻碍等情况的出现。有些组织在实施360度反馈的过程中之所以会存在着严重的干扰，就是因为缺乏主要人员的参与。在设计和使用360度反馈体系的过程中，主要人员(如主要股东)的参与是非常重要的。因为他们需要知道重要的决策和决策的合理性，并能够参与决策和提供建议与帮助。这些关键性人员要么对决策持支持态度，要么持反对态度。另外，他们知道反馈信息既能提高他们的名誉，又能损害他们的名誉。因此这种体系承担的责任和共享的信息越多，主要人员参与的重要性就越大。
首先，确认主要人员(如股东)，让他们参与，并与之保持联系。主要人员可以是接受360度反馈的高层管理者、中层监督员或管理者，也可以是提供反馈的潜在群体——如员工、同事、团队成员和顾客。所有成员都应该知道要测量的目标特征，收集、概括反馈的方式和怎样将反馈与现有的发展或评估系统整合起来。让这些人参与来确保得到大家的支持和公平、客观、积极的反馈。一种非常有效的方式就是让参与者选择研究工具，或者提出测试目标能力特征的具体方案。
实施360度反馈能得到高层管理层真正的委托和参与而非一般的保证是很重要的。因为管理委托最强有力地说明他们愿意接受和参与反馈。由于他们是接受反馈的第一个团体，毫无障碍地接收反馈，并做出积极的变革就能够形成一种积极的氛围和角色模式。从而有利于360度反馈体系的顺利推广与实施。
4．沟通不足
充分地沟通对于360度反馈来说是非常重要的。假定一些反馈信息可能具有威胁性，那对这些反馈信息进行清楚的交流将非常重要。要想避免潜在的误会和对感情的伤害，也必须对共同关心的话题进行清楚的沟通，有一点细节没有提到都可能造成不良后果。而甲公司没有给予员工充分的沟通机会，由于沟通不足而出现怨言的情况也就不足为奇了。
沟通、沟通、再沟通!要确认主要人员和有兴趣的参与者在实施360度反馈体系之前进行充分的沟通，同时，了解主要决策的合理性。通常，过程中会出现一些争论和不期望的问题，但这有助于人们做出决策之前对以上的讨论达成一致意见。
协调与管理对于成功应用360度反馈来说是绝对关键的。弄清如何分配、实施研究工具和如何将信息反馈给大家做出明确的决策和清晰的交流是非常重要的。
对一些重要的问题，譬如，如何保密，负面的反馈信息对某人的职业存在哪些潜在的影响，都必须进行交流、再交流。同样，对那些较不重要的问题进行交流也很重要，如书面反馈应该具体地写还是概括地写，应该采用哪种方式设计一种书面交流方案来总结，管理和评估整个反馈过程则是一种很好的方式，但这个方案应该与所有参与者分享。
5．泄密
甲公司在实施360度反馈的过程中，又出现了一个重人的失误——反馈信息泄露。由于反馈信息的泄露，造成部分员工为此感到担忧，因为一些不该知道信息的人知道了他们的信息，他们感到丧失了安全感、信任感。成功地应用360度反馈是建立在员工对提供的匿名反馈信息感到安全、信任的信念之上的。如果信息泄露，或有泄密的征兆，这可能会带来灾难性的后果。
如何杜绝泄密呢?首先，向员工明确指出收集和反馈的信息数据是保密的、匿名的，这些决策是经过明确交流达成的。如果员工想要自由交谈，他们有必要确切知道谁提供了哪些反馈信息。但是要求他们对讨论严格保密。尽管接收反馈信息的人认为(有时是有权利的)他们能从更多的信息中受益，但保密反馈信息是必须得到保障的。
在讨论中，许多敏感的话题可能会影响到秘密讨论的严肃性和他们对此的理解。所以讨论之前一定要弄清这些问题：
(1)对提供的数字反馈或书面反馈如何参照回答?
(2)书面评价应该怎样陈述?
(3)数字或图示信息应该怎样总结和表述，按回答类别应该怎样分类信息?
(4)如果可能的话，哪些类别的反馈信息应该与反馈提供者分享?有多少反馈信息应该分享?
(5)如果可能的话，哪些类别的反馈信息应该与上级管理者分享?有多少反馈信息应该分享?
(6)360度反馈过程的结果应该怎样用于组织?例如，是否应该把这些结果与已有的绩效管理或持续发展体系进行整合，谁可能来评估这些信息?
(7)一个人接收的反馈信息至少有多少条?
6．用做替代工具
甲公司的管理层采用360度反馈体系，希望能借助其作为一种工具来管理员工，并以此促使业绩差的员工进行改变。他们认为360度反馈是一种灵丹妙药，能够激励员工去提高自己，从而可以不去管理员工的日常工作。尽管360度反馈体系中的反馈能刺激员工的自我意识，但它无法替代员工与管理者之间的直接交流。360度反馈不是管理一个业绩差的员工的替代性工具。它是一种丰富员工，明确他人怎样看待他们的管理工作，人际交往风格和管理效率的体系，不应该作为管理和评价员工绩效的替代工具。
管理者的任务应该是以积极的方式面对员工的低绩效或不适宜的行为。尽管其他人的反馈信息可能很有价值，但360度反馈体系不是管理者用来确定和沟通绩效的目标或引导绩效达到目标的替代方案。管理者必须愿意以一种发展性的基本原则来面对无法接受的行为和管理比较差的员工。他们应该向员工提供需要的反馈信息，不能依靠360度反馈体系来替代绩效管理。除非他们向员工提供了及时、具体、有用的反馈信息，以纠正那些不期望的无效果的行为，否则不可能让员工做出改变。
7．不明确谁“拥有”反馈信息
案例中提到，甲公司的一些员工不知道哪些反馈信息是他们应该知道的，哪些是他们不应该知道的——这是360度反馈表现出的另一个问题——有关反馈信息的归属问题。由于甲公司没有具体明确员工反馈信息的归属问题，才导致了部分员工的抱怨。在实施360度反馈前，要明确目标，进而明确反馈信息的归属。当甲公司把反馈信息用做发展性目标时，如果员工不拥有他们的信息，如果他们不知道这些信息给谁看，在什么时候、怎样给谁看，那他们会感到自己的权利被剥夺了。当甲公司把反馈信息作为评估目标时，员工肯定不拥有这些信息。如果他们没有得到充分的信息，或没有参与数据应如何处理的最初决策；他们也会感到权利被剥夺了。当员工反对谁看这些信息和用途时，情况就更糟。最糟糕的情况就是在这个过程开始之后，迫使人们相信某事和某种环境的改变。
为了提高可行性，注意让员工掌握自己的信息。在360度过程用做发展目标时，如果员工有权选择什么时候与谁共享他们的反馈信息，那他们会感到拥有了更多的权利。这并不意味着是自由主义，而采取的是不干涉的方法。另外重要的一点就是当员工没有很高的兴趣与他人分享信息时，不要向他们施加敏感、不确定的压力。
如果反馈用做评估，这点就显得更为重要——即当360度过程与绩效管理体系结合时，组织拥有这些信息，而个体不拥有这些信息。在这种情况下，也有一些途径让员工控制这些信息。如果他们的侧重点是过程的设计，而且自始至终能得到良好的反馈，他们会认为很少一些事情是针对他们的。除了尊严的问题，这也是一个公平问题，即人们确切知道谁得到了他们的反馈信息，是怎样处理这些信息的，对他们的事业存在着哪些潜在的影响。
创新力与控制力失衡的悲剧——另类视角看安然
一、引言：安然公司的破产
安然公司(Enron)成立于1930年，最初是以得克萨斯州为基地的天然气管道运输商，于1986年以24亿美金收购了另外一家公司，并改名为安然公司。在更名后的短短十几年中，安然公司迅速成长为世界上最大的能源供应商和交易商，其业务范围还涉及商品运输、化工、宽带、水务、纸业、塑料，以及金融管理服务等多个领域，雇用2万多名员工，其业务遍布欧洲、亚洲和世界其他地区。 1996年安然公司的收入是133亿美元，到2000年时总收入则达到1008亿美元。它的收入增长速度在美国几乎是最多的。在2001年《财富》杂志全球最大的500家公司排行榜中名列第16位，在全球能源行业中排名第一位，公司价值和规模一直排在美国的第7名，在2001年美国50家增长最快的企业中排在30位。安然公司曾连续六年被《财富》杂志评为最具创新精神的公司，连微软公司也赶不上。在近年来评选的美国最适宜工作的公司中，安然公司经常名列其中。如2000年最适宜工作的 100家公司中安然排名22位。由于安然公司向人们呈现出了高速成长的业绩，备受业界关注，一度成为各类财经报纸杂志中出现频率最高的公司之一。安然的成功一直是作为MBA教学或咨询公司的经典案例来学习研究，安然公司在战略和管理方面的创新，例如业绩分级考核评分方式、独特的企业文化等，也深为业界所推崇。
然而就是这样一个号称管理规范而且勇于创新的快速增长的明星式的公司却在2001年12月2日申请破产。一个庞然大物一夜之间轰然倒下了，让世人惊诧不已。国内外学者从诸如公司的关联交易、政府的监管、法律监督、中介机构(如会计师事务所)的诚信、证券市场的规范化甚至政治问题等多个方面对安然公司经营失败原因予以了考察分析，基本上是仁者见仁，智者见智。诚然，安然公司失败的原因是错综复杂的，其经营中的指导思想和运营中的决策过程也会引起人们的争论和质疑，公司制度、美国金融制度、监管制度甚至安然与美国政治圈的不正常关系也是其失败的重要原因。但笔者认为，从企业角度来讲，安然公司在成长过程中创新力与控制力的失衡是其失败的根本“病因”。
二、创新力与控制力统一是企业可持续发展的关键
(一)创新力——企业发展壮大的前提
对“创新”(innovation)一词的含义，熊彼特在其代表作《经济发展理论》一书中是这样解释的：所谓创新，就是“建立一种新的生产函数”，即把一种从来没有过的关于生产要素和生产条件的新组合引入生产体系。熊彼特(熊彼特，1990)认为，创新、新组合包括五种情况：(1)引进新产品；(2)引进新技术，即新的生产方法；(3)开辟新市场；(4)控制原材料的新供应来源；(5)实现企业的新组织。其后的美国管理学家彼得?德鲁克在其《创新与企业家精神》中对创新做出进一步的阐释(德鲁克，1989)：“创新是大胆开拓的具体手段。创新的行动就是赋予资源以创造财富的新能力。事实上，创新创造出新资源……凡是能改变已有资源的财富创新潜力的行为，就是创新。”因此，从熊彼特和彼得?德鲁克的观点延伸，所谓“创新力”就是企业在市场中将企业要素资源条件进行有效的内在变革，从而提高其内在素质、驱动企业获得更多的与其他竞争企业的差异性的能力，这种差异性最终表现为企业在市场上所能获得的竞争优势。
企业通过诸如制度创新、技术创新、产品创新、组织创新、管理创新和市场创新等各个方面的创新活动，使企业内部资源要素重新配置，形成较以前更强的生产能力和营销能力，这就形成了企业在质的方面提高。在这一过程中，企业不仅向外界输送产品或服务，而且由于企业作为资本载体、资本要增值的内在驱动力和企业所处的市场竞争外在压力，企业必然要将外界要素资源纳入企业内部进行重新配置，形成更强的资源整合能力和市场竞争能力。这样就打破了企业原有的产权边界，使企业的规模扩大，从而产生了企业在量的方面增长。因此企业成长的过程首先是企业不同方面创新的互动过程，是企业在市场竞争中优胜劣汰的过程，是优势企业不断扩张、资源不断向优势企业集中的过程。可以说，企业创新推动着企业成长的实现，是企业成长的前提。如果没有企业内部创新力的支撑，企业不可能实现成长和壮大。
从世界企业发展史上看，企业创新推动企业成长是普遍规律。世界上任何一个企业成长壮大的历史都是与企业创新的历史密切交织在一起的。福特汽车公司以生产自动流水线的技术创新和T型车的产品创新成就了其“汽车帝国”的威名；通用汽车公司是事业部制组织结构的鼻祖，通过这一组织创新解决了其扩张进程中的难题和约束；美国大平原软件公司(Great Plains Software)以在意每个顾客、戴尔计算机公司(Dell Computer)以空前的服务等形式和内容的市场创新，取得了企业扩张的惊人业绩……世界上许多具有几十年上百年历史的大企业的长期成长过程中，无一不交织着企业的技术创新、产品创新、组织创新和市场创新等企业创新。这些大企业就是在全面创新推动下逐步发展而来的。在世界企业发展史中，同样存在着因企业创新滞后，企业创新乏力而遭致挫折、遭致失败的数不清的企业个例，这也恰恰从反面证明了企业创新对于企业生存和企业成长的根本作用。因此可以说，企业创新是企业生命力的体现，是决定企业生命周期长短的核心所在。
(二)控制力——企业生命健康的保障
对当今居于世界500强的大企业而言，每一家的成长史都不是一帆风顺的，它们几乎都经受过挫折。这实际上就涉及到了企业成长过程中的另一个关键问题——企业的控制力。从管理学角度上说，所谓控制力是企业在生产经营活动中，根据市场经济运行规律，对企业的战略规划和运营自觉地进行调整，对企业自身行为自觉地进行约束，使其经营活动不超过自身的能力范围，并降低经营风险，最终获得相对于竞争对手更多的成本优势的能力。
对于任何企业而言，由于受到企业对外部环境的非可控性、企业掌握信息的非充分性、企业与市场关系的变动性、企业内部资源的互动性及企业动态性等企业内外部因素的影响，企业总是和风险相伴而生的。如何采取有效的对策控制企业的经营行为、降低经营风险，是每个企业必须认真考虑的问题。企业成长的过程，就是不断整合配置内部资源，或将外部资源纳入企业内部重新整合配置的过程。因此企业的健康成长除了企业必须具有各个方面的创新力以外，还必须依靠企业内部有效的控制力。如果企业成长过程中失去了应有的控制，超出了企业力所能及的范围，那么纳入企业内部的资源就不能得到有效的配置甚至成为企业的累赘，就会增大企业的经营风险甚至给企业带来灾难性的后果。企业在成长过程中失去控制力，从而导致企业面临困境甚至死亡的例子非常多，下面将要分析的安然公司即是典型的一例。
三、安然公司倒闭的根本原因
(一)安然公司的创新力分析
客观地说，安然公司在创新力上是有许多可圈可点之处的。其对创新的不断追求一直是MBA教学的经典案例。下面仅举几例。
1．在能源交易上的创新
1985年，美国放开了能源管制，能源监管委员会(FERC)要求管道商对所有顾客实行平等开放，这样终端用户可直接向天然气生产商购买能源产品，这使得运气合同和购买合同分开。此后 FERC又公布了一系列文件，原先垄断式的、从气源到运输到终端用户的捆绑式天然气交易完全被打散。天然气交易由此变得更加灵活，合同时效亦缩短，从原先的以年计到以月计，最后到现货(spotmarket)市场。安然成了天然气交易的中间人，它可以从生产商那儿购买天然气，再向终端用户卖出，并且拥有实物资产如管道能给安然带来很多信息、便利和附加服务。这样安然成功地利用了美国、英国和第三世界国家开放能源市场的机会 (甚至可以说在美国安然是亲自创造了机会，因为在安然长时间担任CEO的肯尼思?雷(Kennith Lay)一直在向政府游说，请求放松能源领域管制)，有战略远见地建立了美国最大的天然气输送系统。在天然气市场起步后，安然又成功地将它在天然气上积累的核心竞争力推向动力和发电领域，抢占了美国电力交易市场的30％。正如肯尼思?雷所说的那样：“我们认为我们可以采取天然气商所采取的灵活管理方式，并使之所获得的成功在动力和发电行业翻倍……我们期望成为电力行业开拓新市场的主力。”
2．在内部管理上的创新
安然认识到脱胎于旧经济环境的企业大多等级森严、层层把关，官僚繁复的管理体制严重阻碍了企业的创新。为了改变这种情况，安然进行了压缩精减，实现组织结构扁平化，将公司13级管理层压缩到5级，这样就加快了信息流动的速度，提高了信息的质量，从而在很大程度上提高了管理效率。同时，安然还从根本上改革了公司的绩效考评机制，加大了人员升降级力度，把属于相同管理层面的员工强行归人5个考评类别。这样业务部门专业分工更加清晰，保障与赔偿责任更加明确，员工对企业的发展目标都能做到心中有数。1990年，安然还发起了一项大力推动后备分析和助理人才的锻炼和培养的计划。每年吸纳一些人才，再花两年时间让他们在公司内部3个业务领域轮岗实习。两年后，将他们定岗在某项具体工作上，并使他们按各自业绩表现逐步向上发展。
3．在经营模式上的创新
安然前瞻性地认识到了互联网时代企业经营模式的转变问题。安然认为传统企业在发展过程中往往通过纵向整合形成庞大的价值链体系。在互联网时代，得益于互联网、计算技术和通讯技术的强大优势，实现价值链各环节的互动协作变得越来越简单，也越来越经济。因此，企业再也不需要完整地拥有整个价值链，企业经营模式应进行相应的转变，对传统的价值链体系予以“纵向解体”。安然将自己的经营战略模式定位为产品、服务一揽子供应商，即公司不必介入生产过程，不必拥有输送管道，甚至都不必有自己的分销渠道等等。公司要做的就是想办法确定客户的需求所在，然后把他们需要的东西整合起来。
虽然事后很多专家对安然公司的创新持否定态度，但笔者认为在这方面我们不应该仅以成败论英雄，安然公司在很多方面的创新是值得肯定的，也是很有前景的。客观地说，公司经营失败的根源不在创新问题，而在于公司失去了应有的控制力，从而导致经营规模、经营范围超出了企业的能力范围，导致企业在很多方面的创新出现方向性错误，不具有现实可行性，即创新力与控制力脱节。
(二)安然公司的控制力严重缺失
1．控制力缺失的表现
(1)盲目求大，忽视主业核心竞争力的稳健提升。直到20世纪80年代末之前，安然公司的主业还是维护和操作横跨北美的石油与天然气输送管网络，从事能源及其相关产品的买卖交易。但安然的 CEO肯尼思?雷不愿意承认自己是能源贸易公司，不顾自身资源和实力，力图迅速做大，主要表现在：
其一，迅速扩张业务领域，不仅从原来的天然气、石油的开发与运输扩展到包括发电和供电的各项能源产品与服务业务，而且还经营纸浆、煤炭、化工、风力、水力、投资、木材、广告等；不仅从提供贸易服务扩展到提供有关能源输送的咨询、建筑工程等服务，而且还向客户提供金融、风险管理及在线交易服务，涉足金融证券和高科技领域；
其二，不断增大关联企业数量，从20世纪90年代中期以后，安然不断地使用和完善金融重组技巧，利用“金字塔”式多层控股链，来实现以最少的资金控制最多的公司之目标，建立复杂的公司体系，其各类子公司和合伙公司数量超过3000个。控股链层数越多，实现控股需要的资金就越少，但是这样做安然对关联企业的控制能力就变得非常脆弱，一旦发生问题，很容易产生连锁反应，一发而不可收拾。
其三，为实现从“全美最大能源公司”变成“全球最大能源公司”目标，大举进行国际化扩张，在英国、印度、菲律宾和其他国家纷纷投资设厂，包括建设玻利维亚到巴西的天然气输送管网络。
安然公司盲目地快速拉长业务战线，扩大企业规模，放弃主业的持续健康发展，造成了公司共享资源和能力的严重分散，规模效益严重下降。企业发展的历史告诉我们，凡是成功的扩张，都是一个“做大”与“做强”相统一的过程，都是一个“量”的扩张与“质”的提高相统一的过程。缺乏对企业经营规模和经营范围的有效控制力，只是求大而不能做强，这样的公司早晚会出问题。
(2)盲目创新，忽视创新风险的有效辨识和控制力的提升。创新是企业保持活力的根本源泉，是企业生命力的体现，但是企业的任何创新都是有风险的，创新力要想变成真正的竞争优势，必须要辅以有效的控制力。没有了企业控制力的约束，企业盲目创新必然会加大经营风险，而风险积累到一定程度就会形成灾难。安然公司在创新的同时，恰恰忽视了控制力的提升，因此在很多方面的创新变成了盲目的创新。例如：
其一，创造性“运用”金融工具，使本来不流动或流动性很差的资产或能源商品“流通”起来。 20世纪80年代中期，安然公司积极游说美国政府解除对能源市场的管制，增大能源交易风险，并借机凭借其能源衍生证券定价与风险管理系统，为能源及许多不相关的大宗商品(如风力、水权等)开辟期货、期权和其他复杂的衍生金融工具。但安然却利用这些关联企业为其提供融资、套期保值等服务，把风险隐藏在关联企业中。另外，安然公司以不动产(如水厂、天然气井与油矿)作抵押，通过某种“信托基金”或资产管理公司向外发行流通性证券或债券，但在这些复杂的合同关系中，通常包括安然必须以现金购回这些债券或证券的特定条款，且用流动性差的资产去“对冲”流通性好的证券危险性很大。果然，在美国加州2000年以来持续的电力供应危机及其能源市场震荡中，上述风险“触发”安然现金流危机。
其二，投身“新经济”的宽带网络和电子商务，但缺乏对宏观环境的持续战略分析，加之过度脱离具有竞争优势的传统业务，过度承担了交易风险，从而导致了创新的失败。就“安然在线”这一项目来说，其开发实施的过程就充满了风险性。作为一项有多达25家律师事务所、数百人参与的大型项目，“安然在线”在网站启动前一个月才向公司领导层通报。这是公司控制力缺失的一个明显征兆。但这种先斩后奏的做法却得到了公司领导层的首肯和赞扬。事后，安然董事会总结成功的经验是，“创新想法的可行性不应由管理层来决定”。虽然伴随在线交易方式的出现使安然的业务交易量一度得以呈现指数倍的增长，截止到2000年前11个月，该网站的交易量就高达45万宗，成交金额约为2400亿美元，但随着全球经济陷入衰退，网络科技泡沫迅速破灭，安然网上交易市场也迅速丧失了抗御风险的能力(包括偿债能力、履约能力)，成了该公司破产前亏损最大的部门。
在美国经济持续强劲增长的20世纪90年代，安然公司肆意放纵创新行为和无依据发展速度，而轻视长期隐藏于公司内部的战略性风险，一旦战略环境恶化，公司必将迎来破产厄运。
2．安然控制力缺失的原因分析
安然为什么会失去控制力，除了有关专家们总结的美国的会计制度的缺陷、市场监管的不力以外，我们认为最主要的是出在安然公司的企业文化上。
在安然公司内部充斥着股权价值(sharehold-ervalue)的文化，一味追求经营业绩的高速增长，一切以股价提升为目的成了公司经营的信条。能为公司带来收益的商业人员有着很高的权力、地位、开支账户。直到2001年8月才辞职的CEO杰弗雷?斯克林(Jeffery Skilling)就公然夸口说：“人们为资产工作，现在我要变过来，让资产为我工作。”在这种企业文化氛围下，安然严重忽视了公司的社会责任，忽视了员工的团队建设，忽视了管理控制制度的健全和完善。安然内部其实有一套严格而有序的投资决策风险管理程序，但在坚持业绩考核过程中片面追求“结果衡量一切”，却往往使这种风险决策程序形同虚设，没能把结果管理和过程管理有效结合起来。项目开发参与人员一旦项目融资成功，即可按某一百分比获得此项目的奖金。这种激励的确使得安然商业开发人员竭尽所能，充分发挥聪明才智，经常富有创造性地解决问题。但由于商业开发人员在融资后即能获得奖金，项目融资之后的经营状况就不甚重视，这使得后来很多安然的项目出现问题。又加之大多数能源项目都有10年至 20年的经营历程，投资要通过10至20年才能收回。为了不断地提高收入，推动股价的上涨，安然等不及，就通过会计手法使10年后现金流能出现在当年度的收入表上。由于几年之后的收入变现到当前，再到那一年时，会计上又必须有新的收入来填补。于是，安然需要不断地有新项目、新产品、新收入，填补上一次的“透支”。在这种逻辑下，我们很容易理解安然为什么要不断地进行创新，不断地进行扩张，甚至不惜以牺牲诚信为代价，钻美国会计准则的漏洞做假账、虚夸收人，频繁利用关联交易隐瞒债务、虚报利润。在这种逻辑下，安然公司的控制力是不可能强化起来的。
20世纪90年代以来，安然公司长期固守于不切实际的增长目标，鄙视企业文化管理的合理性，放弃诚信经营、以人为本、团队合作、承担社会责任等企业文化理念，造成了创新力与控制力的严重脱节，终于形成了灾难。
四、几点启示
启示一：企业成长是质和量的统一，创新力与控制力的统一
创新力是企业竞争实力的根本源泉，是企业成长的基本推动力，没有了创新力，企业就失去了生命力之源，就会停止成长甚至衰退死亡；控制力是企业生命健康的有效保障，失去了控制力，企业行为就没有相应的约束，企业发展就会迷失正确的方向，恣意乱为，其结果必然是灾难性的。因此，从企业成长的理论逻辑和实践经验上看，企业在创新力与控制力上的不断提升和统一才真正构成了企业的核心竞争力。企业创新力方面的提高和增强，要求企业在控制力方面有所改善和提高，而企业控制力方面的改善和提高又为企业创新力方面的进一步提高和增强奠定了坚实的基础和条件，两者是辩证的动态的统一。
启示二：没有优秀的企业文化，创新力与控制力是不可能统一的
企业文化建设是企业战略管理的重要表现形式，也是企业生存和健康成长的灵魂，没有优秀的企业文化，企业的成长就会失去正确的方向，企业的创新力和控制力就得不到有机的结合和统一，企业的竞争优势就不能长久，企业的可持续发展就是一句空话。本书来自www.abada.cn免费txt小说下载站
