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危机补救也叫服务补救，实际上是服务危机发生前，针对服务过程中的失误而进行的再服务。服务补救过程实质上是危机的预防过程，通过服务补救可以最大限度地避免服务危机的出现。
在日复一日的服务过程中，失误总是难免的，而针对服务失误进行有效的服务补救，改善和提高服务质量则是服务企业获得差异化竞争优势的重要手段。虽然导致服务失误的原因是多方面的，但无论如何服务企业必须正视并承认问题的存在，向客人解释道歉，使服务失误所带来的负面影响减少到最低限度。向客人做出带有补救性质的第二次服务，即我们通常说的第二次表现，这是维持客人忠诚度和满意度的一种方法。
服务补救不仅仅是补救服务的裂缝，增强服务企业与客人的良好关系，它还能为服务企业提供有价值的改善服务的信息资源。这些信息显示了服务管理中存在的缺陷，通过修正这些缺陷使有些“服务补救”现象不再出现。服务补救的意义还在于可以避免重大公共关系危机的出现，因为由于服务失误，客人在发泄心中不满的过程中可能会引起与服务企业的纠纷，如果不能得到妥善解决，客人就会借助政府和媒体的力量以寻求心理平衡。这些往往会导致服务企业公共关系危机的形成，增加服务补救成本支出和企业形象遭受损害。
为了做好服务补救工作，最有效的就是服务人员能够主动承认存在的问题，向客人道歉。而服务企业一系列服务补救政策的提供是一线员工解决服务问题的有效方法，如将服务升级、退款、补偿等。恰当、及时和准确的服务补救可以减弱客人的不满情绪，部分地恢复客人的满意度和忠诚度，甚至可以变坏事为好事。因此建立服务补救系统，授权员工解决服务失误是非常重要的。
服务补救应以预防为主，补救为辅。如果失误已经出现，只能是事后补救，而失误发生之前应作充分准备。服务补救应本着以下原则：及时性策略。进行服务补救关键是要做到快速反应，反应越快补救效果越好，否则没有得到妥善解决的服务失误会很快扩大并升级。区分不同客人的策略。服务企业的客人形形色色，其中会有“问题客人”，这些客人会对我们的任何服务补救都不太满意，他们人数不多却很让我们头疼，对这些“问题客人”我们要以特别的补救方法来对待。我们要针对可能出现的服务失误进行服务补救训练，培训他们如何听取客人的抱怨，处理人际关系，提高随机应变的能力、选择解决方案的能力和使用授权的能力等等。
服务补救与客人抱怨管理是有所不同的。服务补救具有实效性的特点，客人抱怨管理一般是等到一个服务过程结束后才发生，而服务补救必须是在服务失误出现的现场进行。如果等到一个服务过程结束，那么服务补救的成本就会上升，补救的效果也会大打折扣。其次服务补救具有主动性的特点。客人抱怨的一个明显特点是：只有当客人进行抱怨时，服务企业才会采取相应的措施，安抚客人直至客人理解、满意。这种“不抱怨不处理”的做法严重影响了客人对服务企业的满意度和忠诚度。而服务补救不同，它要求服务提供者主动地去发现服务失误并及时采取措施解决失误，这是一种前瞻性的管理方法，如航班超售补救、客舱服务设施故障的补救，在有效地平衡服务企业和客人利益的同时，可以留住为此而可能流失的客人。同时服务补救是一项全过程、全员参与的管理工作。一般来说服务补救有鲜明的即时性，服务企业授权一线员工在服务失误的发生现场及时采取补救措施，而不是由专职人员来处理客人抱怨。
对于服务企业来说，强调“一次成功”是必要的，但这还远远不够。原因很简单，服务与有形产品不同，由于服务的提供与享用的同时性和服务的差异性，决定了服务无法实现高度的标准化。所以，在注重“一次成功”的前提下必须关注“二次成功”。
服务补救既是一种客人满意观念，更是一种竞争策略。客人至上已不再是一句对外的宣传口号而流于形式，它已成为企业从客人的感受中不断调整、改进自己的服务产品质量，发掘和发现企业的经营空间，提升客人的满意度和企业的知名度的一种经营战略。
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六、危机转变（1）
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服务危机时，如何把危机转化为生机。把危机转化为生机服务作为服务营销理论中的一个新概念，已被越来越多的服务领域所重视。无论我们多么努力，危机还是不可避免地发生了。这样的情况不论是对企业还是服务者个人都是残酷的。许多企业在这样的危机打击下彻底地垮掉了，但是，也有的企业在危机的处理中使企业重获新生。因为危机是危险，更是转机，危机处理得当，就能化危为机。例如泰利诺头痛胶囊就是一个很好的典范，它将很糟糕的情况彻底转换，尽可能的解决问题，让消费者觉得被重视；并且积极的面对及解决问题，消费者还是会愿意购买它们的药，因为它表现了关心和承诺，努力开发出更好的药物，在危机中展现对消费者的重视，机会就会再一次光顾你。
那么，我们应该怎样来处理危机，使我们的服务能够“绝处逢生”呢？
1在员工中进行危机教育，树立强烈的“危机意识”
中国有一句话说“生于忧患，死于安乐”，意思是：“人要有忧患意识！”用现代的流行语言来说，就是要有“危机意识”
一个国家如果没有危机意识，这个国家迟早会出问题；一个企业如果没有危机意识，迟早会垮掉；个人如果没有危机意识，必会遭到不可测的厄运。
伊索寓言里有一则这样的故事：
有一只野猪对着树干磨它的獠牙，一只狐狸见了，问它为什么不躺下来休息享乐，而且现在没看到猎人！野猪回答说：等到猎人和猎狗出现时再来磨牙就来不及啦！
这只野猪就是有“危机意识”！
2公众利益至上
几年前，许多业主入住现代城后，发现屋子里有一股尿的味道，发展商经过仔细调查，发现是由于在冬季施工的时候水泥里都放一种添加剂，它在夏天的时候会释放出氨气，从而使整个房间几乎成了WC。100多家业主集体要求开发商给予一个妥善的解决方案。《北京青年报》等媒体迅速曝光此事。潘石屹立即解释缘由并发表公开声明：愿无条件退房，并返还双倍同期银行利率，同时向业主写信诚恳道歉。反应之快，姿态之高，赢得了舆论的好感，最终平息了众怒。经此一事，现代城的名声大噪，潘石屹的“连本带息无理由退房”的做法在社会引起了很大的轰动，一拨又一拨的客人涌向现代城。一场重大的销售危机就这样转变成了机会
崇拜潘石屹的人都想了解他危机公关的秘笈，潘石屹说他的法宝就是说真话。无论面对公众，还是面对媒体，都要坦诚。
“说真话，赶快说！”，这是危机转变为生机的法宝。
3重视危机沟通
一旦危机与你相遇，不要去躲避和推卸责任，而应该以积极、诚恳、负责的心态，第一时间透露消费者和媒体所关心的信息，以用正面信息压制负面影响及市场歧义。
在这个过程中，你可能需要一致的传播口径，需要让企业的负责人出面以表明自己对事件的重视程度和妥善处理的诚恳态度，需要借助政府相关部门、相关协会及组织的影响力，这就是危机沟通。
危机沟通是危机公关的核心。危机沟通的作用是：帮助客人将损失降到最低，让他们更好地理解危机，并做出理智的决定。危机沟通不是只告诉人们你想要他们做的事，更重要的告诉他们，你理解他们的感受。在危机沟通时要注意两个原则：
（1）要诚实。建立信任，是与客人进行危机沟通的最重要的基础。信任是来自很多方面的，最重要的是诚实。911事件后，纽约市长朱利安尼向公众承认他也害怕，他也不知道下一步会发生什么事，他的痛苦是诚实的，也是真实的。他没有试图控制公众的情绪，也没有试图保持完全的冷静。这样反而使客人更信任他，使他能更有效地帮助客人消除过分的忧虑。诚实和公开有助于建立信任，使危机沟通更有效。
（２）要尊重客人的感受。客人的恐惧是真实的，客人的怀疑是有理由的，客人的愤怒是来自内心的。这是事实。我们永远不要形容客人太不理智，永远不要忽略和漠视客人的真实感受。否则的话，不仅不会使他们平静下来，还会丧失他们对你的信任。通常危机沟通失败的几个原因是：批评人们对于危机本能的反应；不接受恐惧的感情基础；只注重事实，不注重人们的感受。
4危机处理的公众攻略
公众攻略可以概括为4“S”：
（1）Sorry：公众不仅关注事实真相，在某种意义上更关注当事人对事件所采取的态度。事实上，90%以上的危机恶化都与当事人采取了不当的态度有关，比如：冷漠、傲慢、敷衍或拖延。
有一则寓言是这样的：很多山羊被牧羊人赶到羊圈里。有一只山羊不知在吃什么好东西，单独落在后面。牧羊人拿起一块石头扔了过去，正巧打断了山羊的一只角。
牧羊人吓得请求山羊不要告诉主人。
山羊说：“即使我不说，又怎能隐瞒下去呢？我的角已断了，这是十分明显的事实。”
〖HJ2.65mm〗这故事说明，不要试图去隐瞒事实。这也是危机管理中公众攻略的核心。
公众是企业经营活动的现有或潜在的对象。危机本身也许只涉及到很少的一部分,但是潜在地会影响到所有的消费者,因为他们会据此重新判断企业产品或服务的价值问题。公众会积极地关注着企业公关的每一个举措,“观其言，听其行”，并做出反应和评价。因此，在危机发生后,企业应以最快的速度与受害者接触，冷静地倾听受害者的意见，向受害者道歉,给受害者以安慰和同情，诚恳地对待受害者及其家属，并积极查明事实真相，给各方以圆满的答复，履行企业的社会责任与承诺，并尽力做出超过有关各方所期望的努力。
20世纪70年代末，美国“FIRST”公司生产的500系列防滑轮胎问题不断，光投诉就超过14〖BF〗,000起。但该公司直到美国公路交通委员会施加压力后，才勉强撤回了这批产品。它的这种态度激怒了消费者，其市场份额由此也下跌了好几个百分点。
普通消费者王洪首先是被恒升笔记本电脑的工作人员傲慢和敷衍的态度激怒的。最后不得不采取在网上开办个人网站来维权。恒升将王洪送上了法庭，并索赔巨款，但是恒升赢了官司，却失掉了企业的公众形象，当然也失掉了市场。
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六、危机转变（2）
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（2）Shutup：务必闭嘴。始终把企业形象放在首要地位，了解公众，倾听他们的意见，确保企业能把握公众的情绪。并设法使观众的情绪向有利于自己的方面转化。
不要和消费者争论，永远不要和公众去辩论谁对谁错。
1999年微软中国区域原总经理吴士宏由于个人原因离职，通过媒体曝出了很多微软的内幕，令微软十分被动，当时微软制定的策略就是“打不还手，骂不还口”。
这件事情之后，公众对微软的评价不但没有降低，反而有一部分公众对吴士宏有了微词，甚至有公众认为吴士宏没有一个职业经理人的起码道德。
1994年，英特尔公司推出奔腾处理器。一位大学教授发现，奔腾芯片在浮点运算上存在问题：在90亿次除法运算中可能出现1次错误。于是他联系英特尔公司，报告了他的发现。但公司对其产品极有信心，竟然礼貌地回绝了教授，于是这位教授转向因特网去求证他的疑问，结果在网上引发了近万条讨论，其中包括大量对英特尔尖刻的嘲讽。对此，英特尔公司根本不当回事，认为这是小题大做，因为即使那些经常遇到浮点运算的用户在使用该程序时每27〖BF〗,000〖JP〗年中才会遇上一次计算错误。这比芯片出其它问题的概率要小得多。但是媒体和公众却没有就此罢休，认为英特尔贪得无厌、专横傲慢,没有解决问题的诚意。英特尔终于意识到，试图从技术的角度来对抗消费者是徒劳的和危险的。最后，英特尔不再做技术上的解释，而是宣布为所有要求更换芯片的用户更换芯片。为此，英特尔整整花费了5亿美元。但实际上，只有1%~3％的用户真的换了芯片。“浮点事件”告诉我们：企业已没有资格评价自己产品的优劣，用户是否感到满意并不仅仅取决于数据，而更取决于企业对消费者的态度。尘埃落定后，英特尔公司再次证明了要对客人的关心以及对技术创新的执著，公司的声誉得到明显提高。
在危机发生后，闭上我们的嘴比我们滔滔不绝的辩解更能够赢得公众的同情和支持。
（3）Show：值得注意的是，沉默并不是金。之所以闭嘴，是不与消费者争辩。但务必重视与消费者的沟通，建立有效的沟通渠道，与新闻媒体保持良好的合作关系，主动把自己所知道和所想的事情尽量展示给公众，不要试图去愚弄公众。否则，会给人留下傲慢和不尊重消费者的形象。
有句谚语叫“防人之口如堵川”。处理消费者投诉的核心是建立畅通的消费者反馈与投诉渠道，鼓励消费者把心中的牢骚、怨恨讲出来，减轻其心理负担，然后妥善而诚恳地向其道歉，平息其气愤的情绪，让问题在企业内部公开化，防止新闻媒体的人为炒作，避免使问题在社会上公开化，将危机消灭在萌芽状态。
①开通消费者热线。消费者热线是与消费者沟通信息、接受消费者投诉、树立企业形象的第一关。通过热线倾听消费者的意见和建议，化解消费者的不满情绪，正确处理来自公众的猜疑和批评，会化干戈为玉帛。
通过新闻媒体表明事实真相，自己的态度和行动。
③热情接待消费者团体（如消费者协会等）及其代表。作为消费者利益的代表者，消费者团体（如消费者协会等）及其代表往往在新闻界有发言权，起到舆论领袖的作用。因此企业必须重视并合作，予以妥善接待，争取谅解与支持，千万不可把村官不当官，激化矛盾，横生枝节。
④面谈。见面三分亲。面对面沟通是化解冲突，从而争取互相谅解的有利时机，一定要站在消费者的立场考虑问题，多倾听消费者的不满与苦衷，回答他们关心的问题，听取他们的意见，消除他们的疑虑，对其表示同情与安慰。
⑤时刻和客户保持联系，通过销售渠道，以书面材料或口头方式向消费者进行解释，化解其疑虑。
2000年11月15日,中美史克PPA事件爆发。为了安抚消费者，全国各地的50多名销售经理被迅速招回天津总部，然后带着中美史克“给医院的信”、“给消费者的信”回到各自区域，向医院和消费者进行说明。同时，公司专门培训了数十名专职接线员，负责接听来自客人、消费者的问讯电话，做出准确专业的回答以打消其疑虑。11月21日，15条消费者热线全面开通。11月20日，中美史克公司在北京召开了新闻媒介恳谈会，称“维护广大群众的健康是中美史克公司自始至终坚持的原则”， 给消费者留下了很好的印象。
（4）Satisfy：使消费者满意。“公众利益至上”是公众攻略的根本。我们会原谅一个犯错误的人,但不会原谅一个不承认错误的人。因此企业必须勇于承担自己的责任，赢得信赖和支持。为了使危机公关令消费者满意，我们要：
①在危机处理过程中，由专人与危机受害者接触。
②了解和确认受害者的有关赔偿要求，向受害者及家属公布企业的赔偿办法和标准，并尽快落实。
③如受害者家属提出过分的要求，要大度、忍让，切不可发生口角和争执，更不能指责受害人家属。
④公关人员站在受害者和企业双方的立场进行协调，争取对方的同情、理解和谅解。
⑤应在合适的场合与受害者单独进行沟通，让受害者感受到我们的诚意。在沟通时，让步应该有分寸，如果要拒绝对方的某些要求的话，一定要注意方式与方法，忌简单粗暴，尽量避免激怒受害者。
⑥做好善后服务。由企业领导人进行慰问与看望，并尽可能提供所需的服务与帮助。
⑦应尽快处理投诉。消费者在长久等待毫无结果的情况下，必然会失去对企业的信任，转而寻找别的途径表达不满。
1989年3月24日，美国埃克森公司(美国500家大公司中排名第三)一艘巨型油轮在美加交界的威廉王子湾附近触礁，原油大量泄出，在海面上形成一条宽约1〖BF〗,000米，长达8〖BF〗,000米的黑乎乎的漂油带，大量鱼类死亡，水产业蒙受了惨重的损失，生态环境遭受到巨大的破坏。事故发生后，埃克森公司既不向当地政府和公众道歉，也不彻底调查事故原因，更不采取有效措施清理漂油带，致使当地生态环境恶化，引起当地政府、环保组织、新闻界对其群起而攻之，发起了一场“反埃克森运动”。最后，迫于压力，埃克森公司仅清理油污就付出了几百万美元，加上赔偿、罚款和消费者对埃克森的抵制等，总损失达几亿美元。而其社会形象更是跌落到冰点。
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六、危机转变（3）
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5不当的危机处理行为
当你的企业产品和服务面临危机时，下列事情应该避免：
（1）采取鸵鸟政策。你希望没人知道这事，也真的认为没有人知道这事。并始终迎合那些向你提乐观建议的人，从而不采取任何措施，对公众的反映置若罔闻。当你这样采取鸵鸟政策的时候，当你的“头”紧紧埋在沙滩里，两耳不闻窗外事的时候，你面临的危机却依然存在，而且，随着时间的推移，随着你的不闻不问的态度，危机会有越演越烈的趋势。
（2）只在危机公开后才开始着手处理初始的危机情形。这与上面的第一项紧密联系。即使你决定不采取鸵鸟政策，你可以决定不做任何准备，放任危机的扩大。实际上，在危机公开之前，你仍然有其他的积极选择。例如，你可以研究，甚至测试一些事先计划好的重要信息，但这可能意味着你在危机公开之后，将进行及时可靠的沟通，而实际上你不会这样做。因此，为了让你的危机在公众心目中有一个较强的支点，务必确信你的发言是从防卫者的角度出发——这是很容易做的，完全随意，无需事先准备，无需事先排练好的发言。可是，很遗憾，你没有这样做，你选择了让危机公开，你选择了让你企业和你的形象受到损害。
（3）让你的声誉为你说话。你认为你的企业和你的声誉足以应付任何危机，所以，你不用开展危机公关。你把所有的危机都看得不值一提。“难道不是每个人都认为我们很重要吗？”你会抱怨。你自以为是商场上的巨人，而公众是从来不吃任何商场巨人那一套的，所以，你注定要失败。
（4）视媒体为敌人。以各种方式告诉记者，你觉得他或她在报道你的企业时非常糟糕，你不愿意再与他或她谈话了，或者你在大众论坛上说他或她的坏话，给他或她发讨厌的传真，然后坐下来，独自欣赏。结果：他或她非常愤怒，并宣泄这种情绪至你的企业报道中；他或她嘲笑所看到的一切，并确信你一无是处。
（5）陷入被动回应模式，不采取积极主动姿态。许多人说过，一篇消极的文章能突然间肢解你的企业。消极的文章见报后，你发表声明回应，接着，另一篇文章出笼，你得发表另一篇声明。瞬间，你招来了公众的辩驳，这是一个双输的局面，而你也许自认为干了一件很不错的工作！你没有审慎你所采取的这些方式，它们让你的言行招致新闻报道，使你处于舆论风浪口上，任别人随心所欲地评论你的言谈。你却继续执迷不悟，好像你是一个正极力为自己辩护的罪人。
（6）使用你的公众不能理解的语言。你通常使用行话和过时的首字母缩写，令公众迷惑不解，这种自以为是的方式只会使危机更加糟糕。对大多数公众和服务于他们的媒体来说，这些行话和首字母缩写只会引起他们的疑问：这是什么？因为他们不是某一领域的专家，他们不懂你的意思，他们也不想弄懂。这时候的你在危机还没有解决的时候，又伤害了公众的自尊，因为他们不懂的行话让他们觉得自己浅薄无知，他们很嫉妒你也更恨你。
（7）总自以为别人和你一样知道事实。你知道事情的真相，同时，你认为公众最终也会意识到这一点。你漠视早已被证明的观点：自以为是会造成损失，有时甚至更严重。
（8）一味发表观点，忽视公众的感情。一味强调自己的客观原因，一味发表自己对危机的处理意见，一味要求公众理解和谅解……从来或者较少了解公众对危机的反映，公众的感情。以自我为中心，而不是以公众为对象进行公关工作，所以，你注定要失败。
（9）一味作书面声明。只通过书面声明进行沟通是非常容易的，因为你不必担心别人看了或听了声明后觉得你愚蠢，而且你的言谈被误引用的机率很小。当然，这种沟通是非个人的，一些人会认为你害怕了，把自己给藏起来，不让别人见。但你却觉得他们错了，因为你知道对于你来说什么是重要的。
（10）使用“最好的猜测”方法来评估危机招致的损失。
“哦，天啊，我们处在头版位置，我们被毁掉了！”你也许刚刚惹出了大祸……也许，你只是惹出了小祸。可你拒绝花一部分时间或小数额的费用悄悄地调查你最重要的公众的想法，并调查他们的想法是否与媒体的观点相符。结果，情形变得更加糟糕。
（11）重复地做同样的事情，期待不同的结果。当你最后一次遭遇消极的新闻报道时，也许在法律顾问的建议下，或者你觉得不管你说什么，媒体总是曲解你的话，于是，你不再回复媒体的电话。由于你的不回复，媒体对你的“曲解”没完没了……在这没完没了中，你的企业也许就会一步一步地陷入了困境。
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七、个人危机管理
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除了服务企业的危机公关外，服务者个人的危机处理，也是影响服务的大事。通常，服务者个人面对的危机有下面几项。
1工作危机
企业可能会倒闭，我们可能会失去工作。心理学上的两个重要发现解释了这种现象。
首先，Yerkes-Dodson规律表明，随着焦虑程度的加深，人的业绩也会提高。当焦虑度达到一个理想水平时，业绩也会随之达到最高点。不过，如果焦虑程度过高，业绩也会下降。
其次，当成功概率达50%时，人们取得成功的动力最大。换句话说，如果人们追求的目标或接手的任务具有挑战性，但仍有极大可能成功时，人们追求目标或接手任务的动力最大。
我们可能会失业，我们更不可能按时完成任务，甚至根本就没有能力完成这项工作。我们时刻都面临着工作危机。
2情感危机
由于受工作忙碌、职业压力大、交际圈子窄小等外界因素的影响，延误个人情感生活，或者目前的情感生活不尽人意，感情上出现失重状态。
3规划危机
调查表明，56%的服务者，特别是女性处于长期忙碌的工作中，无法对自己的兴趣、水平、能力、薪资期望、心理承受度等进行全面分析，进而做出较为准确和理智的职业规划。
当你每一天匆忙地奔走在工作途中，想象不出几年后自己的工作将发展到哪一步，眼下的工作只是既定的程序，以后会做什么，想做什么，你毫无头绪。日复一日地重复相同而琐碎的事务，有一种被掏空的感觉，对于未来，却迷茫无措，没有合理规划的工作毫不留情地把你带入规划危机。
4身体危机
因职业需要，服务者的健康受工作环境影响(如被迫接受电脑辐射、长期站立、疏于运动、长期高空飞行)出现身体不适和疾病，造成积累性机体受损。显然，过度的资讯饱和、长期的机能失调、工作过量和不良的工作环境是导致身体危机的主要因素。
千万不要以为自己年轻而充满活力的身体可以抵抗任何外来侵害，表面看起来似乎和三年前没什么两样的身体或许正走在岌岌可危的钢丝线上。
5服饰危机
在职场里，服饰问题不在于你打扮得漂亮醒目，而在于你是否做到“职业化着装”。因此，无法穿着得体、着装风格尴尬及着装形象达不到预期目标的情形，会对职业人士产生相当大的困扰。怎样穿衣服令不少人为之烦恼，穿着打扮是一门隐形学问，调查表明，至少60%的女性找不到上班要穿的衣服，在镜子前不停换衫把人折腾得筋疲力尽。
6反应危机
长期得不到充分休息与放松，缺乏良好的心理调节，外界压力陡然增大，会导致不良情绪和反应障碍的产生，轻则焦躁不安，注意力降低，惶恐紧张，重则出现反应异常，有引发抑郁症的可能。
服务者如何在“危”难之中把握“机”会是很重要的。至少需注意以下几点：
（1）该告诉的人一定要告诉，不该告诉的人则一句不讲。在遇到个人危机时，顶头上司和直属部下，因业务关系一定要把真象告诉他们。
（2）要回答的问题先想好答案。
（3）对同事伸出的援助之手，要坦然接受，同事愿意代劳的则让其代劳。
（4）在面临个人危机的时候，服务工作表现要更好一点，会给人留下特别深刻的印象。
（5）为了需要别人同情和安慰而找同事诉苦，公私不分明，给人禁不起风浪的印象，这样对解决个人危机没有益处。
（6）危机事情过去后，一定要对帮助自己度过危机的人表示感谢。还不只是礼貌，更为重要的是公关。遇到个人危机虽属不幸，但处理得好，也可能是个好机会
所以，危机是危险，更是转机，当你很适当地处理危机时，机会自然而然会随之而来。
服务是一门科学，它需要若干的服务理论为支撑；也是一项艺术，服务技巧的掌握和运用因时、因事、因人而各有千秋；服务更是做人之道，世界上每一位优秀的服务者，都是做人的标兵和楷模。所以，“心要美好不投机”是做人之道，服务之本。
世界上本没有完美，但我们追求完美的心不变，追求完美的步伐永不会停，我们一直在通向完美的路上！
