与免费展开竞争的方式是跨过充裕找到与其毗邻的(r)乏。如果软件是免费的，就对相应的支持服务收费。如果打电话是免费的，就对那些进行免费呼叫所需的远距离人力和技术收费（简言之就像印度软件外包业务模式)。如果你掌握的技能正被转化为一种可以用软件进行开发的商品（例如，旅行社、股票经纪人和房地产经纪人所具备的特殊资质），而后你会接触到需要人工操作来解决的更为复杂问题。在这种情况下你能够与免费展开竞争，而且需要这些自定义解决方案的人通常也是最愿意为它们支付髙额费用的人。
我将自己的资产尽数蹭送.并没有赚多少钱！
然而，如果她无法从她开展的艺术活动中賺钱，作家或音乐家还会做什么？很简单，瑟拉斯多特指出：通过现场演奏賺钱（如果你是那些现场演奏者中的一员），或者兜售T恤或商品，或者提供其他某种"增值"服务。对我而言，许多此类言论似乎都仅仅是有关"信息何以变免资"的骄傲理想主义掩盖下的贪婪心理。
--史蒂文?普尔，《激发快乐》一书作者5年前史蒂文?普尔写了一本很棒的关于电子游戏文化的书，但遗憾的是他进行了一项并非彻底免费的实验。2007年，当自己的书在大部分书店下架后，他将书中内容作为一篇文章贴在他的博客中（免费），然后他又在博客中添加了一个"储蓄罐"，这样如果读者想要买书就可以直接把钱交给他。但实际情况是很少有人这么做--每1750位博客浏览者中只有一位希望购书者，因此他宣布活动破产。
确实，最终结果表明他的实验失败了，但这里的"失败"更多是对实验而非"免费"而言。在"技术污点"网站（Techdirt，一家新闻和分析网站）的迈克?马斯尼科看来，把"储莕罐"放在免费商品旁边这种做法犯了"免费赠送却祈求施舍"的错误。可以说这根本谈不上商业模式，也就无所谓一种失败了的商业模式。
那么更好的模式是什么样呢？当然，对初入行者而言，更好的商业运作模式就是在该书邻近出版前而非出版若干年后把内容免费发在网上。2007年保罗?科埃略卖出了1亿多本书，他在一定程度上将这一销售佳绩归功于当初把自己的新书《炼金术士》Ulchemist)及对等文件免费（如在BitTorrent上下载的自己其他一些新出的多个翻译版本）发表在博客上，供读者在线免费浏览而引起的轰动效应。
最初，他的出版商哈珀?柯林斯曾经反对作者"盗版"自己的著作这一想法，因此科埃略建立了一个博客，名为"盗版科埃略"，表面上看这是由一位旨在"广泛宣传"这些作品的科埃略迷所写。这引起了社会各界广泛关注,甚至使他早先出版的著作也回到了《纽约时报》畅销书单中。当他的又一本书《波特贝罗女巫》[TheWitchofPortobello)干2008年初出版时，他如法炮制，而这本书同样跻身畅销书之列。
后来这引起了哈珀?柯林斯的注意。出版商决定在其网站每月赠送一本科埃略的新书（尽管每月只有一本，而且是那些不允许销售的稍有缺陷的样书)。
"我确实想过当一位读者有可能读到其中某些章节时，他往往会决定读完之后买这本书。"科埃略在一次访谈中说道，"一位作者的最终目标是拥有读者，金钱位居其次。"即使并不是很知名的作者也能高效地运用"免费"策略。马特?麦森--《盗版的悖论》(Pirate'sDUemma)一书作者--就在其电子书推广中使用了一种自主定价模式（零定价作为一种选择)。当你结账时，使用PayPal支付则默认价格为5美元。在近8000位下载此书的读者中，约6%的读者支付了书费，所付书费均价为4.2美元。虽然总共只有几千美元的直接收入，但他估计自己从这一模式运用中获得的关注使他额外赚了5万美元演讲费。
与这些例子相比，将数字"储蓄罐"摆在一本已出版7年之久的著作的PDF免费版本旁边简直就是开玩笑（对不起，普尔）。从我的角度看，普尔对于在一本书的销售周期将尽时又拥有32000名新读者并未感到高兴，这有些怪异。从这一视角看，如果他未能将增加的读者群转化为某种直接收入源--无论是说、教、继续写作、咨询，或者仅仅是其博客的更多访问量，都说明他不如我想象的那样聪明。
免费不是一颗魔法子弹。免费赠送你的劳动成果这一做法本身并不会使你变得更富有，你必须富有创造性地思考如何将你能从"免费"策略中得到的声誉和关注转化为现金。每个人和每个项目都要求对这一挑战做出不同的回应，尽管有时这并不起作用。这就像我们生活中的其他事物--唯一令人费解的是为何人们会因自己缺乏想象力及无法容忍可能出现的失败而怪罪于"免费"。
如果另有人买单，那么"免费"就再好不过了我们不想在一件产品或一项服务上浪资我们的时间--如果它没有任何价值。我们想要有价值的东西，而且我们不想花大把时间来确定提供给我们的东西是否能派上用场。作出判断的最简单方法，就是看看是否有其他人在用并付了钱。
--马克?库班，身为亿万富翁的科技企业家和NBA达拉斯小牛队老板库班有这么一套理论：我们经常根据我们自认为的市场价格对某一免费物品的价值进行主观判定。就像"五折"特卖会诱使你购买那些其实并不需要的东西，因为你无法抵挡省钱的诱惑，免费得到那些别人付钱才能买到的东西能使其看起来更有吸引力--这显然是戴着涂有"免费色彩"的眼镜看问题。
从以下两点看这更多的是例外而非规律。其一，占据优势地位的免费加收费模式可以在实际上不符合其具体解释的情况下很好地应对库班所说的挑战。在免费加收费模式中，其他人会为服务或产品买单，而他们购买的是你所得到的免费产品的升级版。这表明即便免费版无法让你满意，但它的"姊妹版"已经通过了"钱包测试"而且你会对这一系列的产品充满信心。例如，你也许感到"Google地球"（GoogleEarth)具有专业品质，因为它与"Google地球专业版"(GoogleEarthPro)相同，只是去除了几项特色服务。（平心而论,库班承认免费加收费模式符合他的要求，但因为他夸大了自己的理论而且赞同其观点的大有人在，我将继续戳穿他的漏洞。）认为库班的理论仅限于此的第二点理由是，现实生活中有众多反例。没有人会因为Facebook免费或渴望得到一款人们为其付费的Web浏览器，而看低Facebook。当某件商品或某项服务过去收费而现在免费时，你可能会认为它不像过去那么值钱了--例如一家之前一向很火的俱乐部现在免收门票。但如果某个东西一直是免费的而且在收费方面预期不会出现其他变化，那么人们就几乎不会看低它。人们会根据功用对Web网站进行评估，而且如今的网站访问者已经意识到较免费网站而言，收费网站更有可能存在"敲诈问题"，因为它浪费的不仅是访问者宝贵的时间。
免费驱逐专业人士而青睐业余爱好者，付出的代价就是质量当你看好鼓励人们免资赠送他们所创作内容的《赫芬顿邮报》时，你也应该担忧职位减少及职业记者这一行当的消失，这并非巧合。
--安德香?基恩，《业余爱好者崇拜》作者没错，免费确实倾向于为专业人士和业余爱好者创造平等条件。随着越来越多的人出于非经济原因创建内容，对于那些为賺钱而创作的人而言，竞争在不断加剧。（作为很多职业记者们的雇主，我一直在思考业余爱好者和专业人士的相对角色。）所有这一切意味着出版不再是付费者的专享特权（这并不意味着你无法在出版这一行中得到报酬）。
相反，那些认为自己的工作即将消失的职业记者则属于他们的老板没能在这个信息爆炸的世界里为报社找到新定位的一类从业者。总的来看，这意味着报纸很可能将不得不像音乐厂商一样进行大规模改革。业内顶级刊物(《纽约时报》、《华尔街日报》等）有可能将会缩水，而位列之后的各类刊物则有可能销量骤减。
但走出"大萧条"之后，职业记者将迎来新的角色定位。职业记者的从业人数有可能增加而非减少，因为开展新闻工作须具备的能力已经超越了传统媒体的文字领域。但他们领受的薪酬会少得多，而且对很多人而言，做新闻不再是一项全职工作。作为职业的新闻业将与作为业余爱好的新闻业同场竞技。职业记者将运用掌握的技能教授和组织业余爱好者更好地报道他们所免费2i在的社区，从而更多地扮演编辑/"教练"而非作者的角色。若果真如此，利用免费效应--为职业记者支付报酬使其能够教授其他业余新闻爱好者在不求物质回报的情况下创作新闻，而不是为职业记者发薪水让他们自己写新闻--将不会对职业记者的生存和发展构成威胁。相反，这也许是对他们的救赎。
经济危机时代的免费n导读我们惊讶地发现实际上不可能观察到纳斯达克股市崩盘对互联网发展造成冲击引发的影响。"数字革命"并未成为海市蜃楼，或者更糟糕的个骗局。现在市场再次崩盘。免费模式只能更具吸引力。
经济衰退时正是真正的创新蓬勃发展之时。现在是企业家们大刀阔斧进行改革的时候了.不仅在产品方面推陈出新，还要在经营模式方面求得创新。
01年股市崩盘后，互联网经济这一商业模式大白于天下。我们一直对"眼球经济"是某种生惫的良好基础信以为真，这种想法多么愚蠢！当我们的投资组合里满是在线出售猫粮狗粮的公司的股份时，作为投资者的我们作何感想？《Amaz0n.B0mb》这一标题着实戏谑了亚马逊一把。在拥抱那充满幻想的"新经济"时，我们羞愧地低下了头。
几年之后，当市场重振，我们回过头来看时，我们惊讶地发现实际上不可能观察到股市崩盘对互联网发展造成冲击所引发的影响。正如之前影响仍在扩展和蔓延，由于公开市场已变得千疮百孔，这种影响几乎没有出现一点减弱迹象。"数字革命"并未成为海市蜃楼，或者更糟糕地说，并未成为一个骗局。在整个过程中网民数量的孿升速度与网络流量的增速相同，而且这场革命所造成影响的其他各方面衡量指标均出现相同增长趋势。
这就是华尔街泡沫，而非技术泡沫。即便由最不切实际的预言家预测,Web网络也同样非常重要--只不过与股市预期的情况相比，股市互联网行业需要经过更长时间以实现其目标。
现在市场再次崩盘。免费模式将会像Web网流量那样继续增长，还是像在线宠物食品公司的股票那样暴跌？
从消费者的角度看，在经济衰退时免费更具吸引力。毕竟，当你钱袋空空时，零美元是非常不错的价格。可以预期向开源软件（免费的）和基于Web的生产力工具--如"Google文件"（GoogleDoes，同样免费）--的转变正在加速。如今最便宜且最酷的电脑当属"上网本"（netbooks),这款笔记本电脑售价只有250美元，而且搭载有免费的Linux版本操作系统或老版Windows操作系统，这种操作系统比微软最新的操作系统更便宜。购买这款笔记本的人并未安装Office软件，也未支付给微软数百美元的正版使用费。相反，他们使用在线版软件，就像"上网本"这一名称暗示的，这些在线版本基本都是免费的。
同样是这批消费者，他们节省了开支并且玩免费版电子游戏、听潘多拉的免费音乐、取消基本电报业务、在Huhi网上观看免费视频，并用Skype软件免费打国际长途。这是消费者的天堂：Web网已经成了史上最大的商店而且每件商品都是100%折扣。
那些试图在Web网上做生意的公司又是怎样一种情况呢？过去（应在2008年9月前）这一经营模式非常简单：（1)拥有一个伟大的设想，（2)募集资金在市场上将想法付诸实践，理想状况下运用免费策略使其市场覆盖面尽可能广，（3)如果证明这一模式非常流行，那就继续募集资金将其做大；(4)循环往复直至你的公司被一家更大的公司并购。
如今步骤24已经不再适用，因此Web网上的初创企业现在不得不从下述难以想象的"步骤"做起：当它们仍处于刚刚起步阶段时就提出一种带来真实收益的商业模式。
当然，在商业世界里这并无任何新意，但在Web网络世界里这多少引起了一番震动。在这个世界里"注意力"和"声誉"是需求量最大的货币形式，人们预期未来某一天，某种方式的足够数量的"注意力"或"声誉"都将转化为金钱。
适用于实际上尚未采纳某种商业模式的Web公司的标准商业摸式就是广告宣传。一项广受欢迎的服务将拥有众多用户，而作为副业的广告收入将用于支付服务运营成本。这一模式的关键在于两个方面：在线广告的价格及点进率。Facebook是一项深受广大用户欢迎的服务，但它也是一个效率出奇低下的广告发布平台。即便你能指出一幅髙中女生聚会照片旁的恰当广告意欲何为，她们也不会点击它。这就难怪每浏览1000次Facebook应用软件的费用不足1美元（与Web网站上主流媒体约合20美元的软件和服务费相比)。
Google公司已经在其目标文本广告的支持下建立起一个令人羡慕的经济引擎，但发布广告的各个网站很少出现利润丰厚的情况。在自己博客一侧刊登Google的广告，无论这则广告多么受欢迎，Google都不会为你花在创作广告上的时间支付哪怕最低报酬。运营状况好的一个月，Google也许会承担你的服务器托管费用，这也只是我的经验之谈。
本书中提到的最老套骗局，即表面免费实际上收费又是怎样的呢？经济衰退时正是真正的创新蓬勃发展之时。现在是企业家们大刀阔斧进行改革的时候了，不仅在产品方面推陈出新，还要在经营模式方面求得创新。
以TapTapRevenge(iPhone的一款流行音乐游戏程序）编写者Tapulous公司为例。就像在《吉他髙手》或《摇滚乐团》中，各种音符从手机屏幕上方移动到下方，而你必须按照节拍将它们各个击中。数百万人已经试玩过这款游戏的免费版，而且他们中的很多人表示愿意在Tapulous推出有关特定乐队（如We^er和NineInchNails)的收费版游戏时掏腰包。（《华尔街日报》正在其网站上推行同时发布免费和付费内容的战略。)与提供免费商品和服务这一商业模式背道而驰的是微软公司，它现在不得不与Google等提供免费文字处理软件和电子表格的在线竞争对手竞争。面对这种局面，微软并未抱怨不公平竞争（这种说法颇具讽刺意味），而是推出了Web版商业软件，且将它们免费提供给中小企业使用。如果你的公司成立不足三年且营业收入低于100万美元，你就可以借助微软的BizSpark项目免费使用微软开发的软件。当这些公司逐步壮大后，微软相信它们将继续使用自己的软件并成为付费用户。与此同时，该项目的成本几乎为零。
但在免费基础上创建一种商业模式并非总是那么轻而易举，特别是当你的用户已经习惯吃"免费大餐"时。以Twitter为例，这个非常流行（当然,也是免费的）的短信服务平台允许用户发送140字内的文字信息，告诉别人自己正在做什么，一次发布一小条资讯。在风靡全球或者说至少征服了这个世界上的前卫人群后，这家网络公司现在发现自己的收入不足以支付髙额的宽带租用费。去年，它聘请了一位颇有经验的财务髙管试图找到一种适合自己的商业模式，并宣布将于2009年初公布其发展战略。外界对其可能采取的战略产生了种种猜测，包括将各公司的"隐性广告"推荐给消费者，借此向公司收费（有些像在Facebook上为BurgerKing建立顾客群），以及验证用户身份，以防假冒。总的来说，这位财务髙管的任务艰巨。
与此同时，YouTube仍尽力确保经营收入与受欢迎程度二者兼得，而Facebook正在以超低价出售广告位，此前公司一度试图向弹出广告收费，但这一做法引起了用户的强烈反对。新闻分享网站Digg虽然拥有百万用户却没有分文进账。一年前，这种状况无关紧要--创建那种商业模式的目的就是"为了方便日后撤资退市，最好是带着现金开溜"。但现在"开溜"的大门已经关闭，现金主宰一切。
这意味着免费将在经济衰退时逐渐消失？也许情况并不这么糟。免费模式的心理需求和商业案例并为过时--各种数码产品的边际成本都以每年50%的速率下降，这导致价格一路跌向谷底，而且"免费"仍像过去一样对消费者心理产生重要影响。但当前的情形确实表明仅有免费已经不够。免费模式必须与收费模式相匹配。就像安全剃刀发明人金?吉列赠送免费刀架是为了把髙价刀片推销出去，因此今天的网络企业家不仅应当发明消费者喜爱的产品，而且应当发明消费者愿意付钱的产品。免费可能是最佳定价，但不能将其作为唯一定价。
免费法则充裕思维的十大原则免费加收费策略建立在免费基础上的50个商业模式充裕思维的十大原则1.如果是数字产品，迟早它将变成免费商品在一个竞争市场中，价格会下跌到与边际成本持平。互联网是这个世界上最具竞争性的市场，而且它赖以运行的科技边际成本--处理、带宽和存储--每年的成本越来越接近零。免费不是其中一个选项，而是一种必然选择。数字信息希望成为免费的。
2.实物产品厂商也希望自己的产品是免费的，但它们在这方面表现得并不积极在数字商业领域之外，实物产品的边际成本几乎不可能降为零。但从消费者心理角度看，免费是如此具有吸引力以致各大厂商总是希望找到方法推出免费产品，它们通常的做法是重新调整经营策略从而在出售其他产品时免费赠送某些产品--实际上并不是免费的，很有可能出现的情况是你迟早都要付费，尽管这种收费行为通常都是强制性的。如今，通过创造性地扩展其所处行业的经营范围，从航空到汽车等行业的各大公司已经找到了相应的经营模式，从而能够借助销售其他产品免费贈送自己的核心产品。
3.你无法阻止免费在数字产品领域你可以借助法律和各种限制性措施尽量拒绝免费，但最终仍敌不过经济"万有引力"的作用。这意味着如果阻碍你的产品成为免费品的唯一因素是一条密码或骇人的警告，可以肯定总会有人战胜它。你应该从盗版中"夺回"免费产品并出售升级版产品。
4.你能够从免费中赚钱人们愿怠为节省时间买单，愿意为降低风险买单，愿意为他们喜欢的东西买单，愿意为获得相应的身份或地位而付出金钱的代价--如果你让他们为这些付钱，他们愿意掏腰包（一旦他们对此着迷）。可以借助很多方法围绕"免费"这一主题赚钱（在附录中我列出了101种方法）。免费经营策略扩大了企业的知名度，使企业推出的产品被更多消费者了解。免费并不意味着你无法从中盈利。
5.重新界定你的市场Ryanair航空公司的竞争对手主要在航班座位经营领域，于是它决定打破传统，采用"旅行"经营模式。这里面的区别在于：在旅行中有很多种赚钱的方法，从汽车租赁到希望招揽游客的目的地城市给予航班补贴。这家航空公司的航班票价很便宜，有些班次甚至是免费的，从而能用这些廉价或"免费"航班运送更多游客，通过其他方式赚更多钱。
6.四舍五入如果某件产品的成本接近于零，免费只是时间问题而非可能性问题。为何不在竞争对手实行免费策略前抢先一步呢？第一家采用免费经营模式的公司将得到公众关注，而且有很多方法将关注转化为现金。如今什么能让你采取免费策略？
7.迟早你要与免费进行竞争无论通过交叉补贴还是借助软件，你所在行业的某家公司将找到一种方法免费赠送你作为收费产品推出的某些产品。也许与你推出的产品并不完全相同，但价钱方面100%的折扣却更为重要。你的选择就是比照这一价格出售其他产品，或者确保质量方面的差异压倒价格方面的差异。
8.接受浪费行为如果某件商品非常便宜以致无法计算其费用，那么就不要再计算。从固定费用到免费，最具革新精神的公司正是那些能洞察定价趋势的变化并提前做出判断和选择的公司。"您的语音邮件收件箱已满"便是在一个容量充足的世界里受匮乏经营模式所困的行业发出的临终哀鸣。
9.免费使得其他商品变得更贵每一种形式的充裕都创造出一种新的匮乏。100年前，娱乐稀少而时间充裕，如今则恰恰相反。当.-种商品或服务不再收费时，价值就会转移到另一个更髙的层次上。去那里寻找商机吧。
10.管理充裕而非匮乏当资源匮乏时，它们的价格相应地保持在高位--你必须非常仔细地使用它们。因此传统的自上而下式管理方法均属于为避免代价昂贲的错误而实施的控制。但是当资源价格相对较低时，你就不必用相同的方式进行管理。随着商业的数字化，也可以在没有丧失主业风险的情况下进行更为独立的运营。
免费加收费策略找到一种适合你的免费加收费模式有很多种各不相同的免费加收费模式，但为了说明如何选择适合自己的一种模式，可以参考提供在线服务的一家商业软件公司的做法。最初这家公司向所有用户收取TK美元到TK美元的软件月使用费，但公司希望通过运用免费策略使其产品为更多人熟知。以下是该公司考虑使用的四种免费加收费模式。
1.限定时间（30天免费，之后收费，这是Salesforce模式〉?有利之处：容易实现，市场侵蚀的风险小。
?不利之处：许多潜在客户不愿意试用该软件，因为他们知道之后如果不付费30天试用期后他们得不到一点儿好处。
2.限定特征（基础版免费，更髙级版本收费。这是Automatic公司采用的托管WordPress模式）?有利之处：使产品知名度最大化的最佳方法。当客户转变为付资客户时，他们有做出这种选择的理由（他们明白自己付钱购买的产品的价值），且有可能对这一品牌更为忠诚，对该产品价格的敏感度更低。
?不利之处：需要创造两种版本的产品。如果你在免费版中添加过多的特色服务，就不会有足够多的用户转变为付资用户。而如果你在其中添加的特色服务过少，同样也不会有足够多的用户在使用相当长时间免资版后转变为付资版用户。
3.限定用户数（一定数量的用户可以免费使用该产品，但超过这一数目则需付费。这是IntuitQuickBooks模式）?有利之处：易于执行，易于理解。
?不利之处：可能侵蚀低端市场份额。
4.限定客户类别（规模较小、刚刚成立不久的公司可以免费使用该产品；规模较大、成立时间较长的公司则需付费。这是微软BizSpark项目使用的模式，在该项目中成立时间小于三年且营业收入低于100万美元的公司可免费使用微软的商业软件）?有利之处：根据其付费能力向公司收取相应费用。在发展迅速的公司中率先贏得客户群。
?不利之处：复杂且难于监管的验证程序。
最终，这家软件公司采用了限定时间策略，因为这是最易于执行的一种策略。但公司CEO仍在考虑其他策略。免费试用的问题在于它妨碍了用户在试用期内的全面参与：如果在试用期没有使用过该产品，即使在付费期内有机会使用该产品，但人们为何要花费大量时间学习如何使用呢？你可能会感到不值得这么做。确实，为何要在一开始就付费用它？限定时间免费加收费模式也许会使很多在试用期后继续使用该产品的用户转换为付费用户，但他们可能会限定参与试用的用户总数。创建一种为免费用户提供更有益体验的版本从而使用户无须顾虑在试用期过后服务即被取消，这种做法能提髙产品的市场整体占有率。即使转换为付费用户的比例较小，但转换成付费用户的实际用户数却相对较大。
恰当的转换率是多少？
在第二章中，我将免费加收费模式描述为传统免费试用模式的对立物：并非为了销售99%的产品而免费赠送1%的产品，而是你为了销售1%的产品免费蹭送99%的产品。这么说之所以有道理是因为对数字产品而言，边际成本接近于零，99%的产品成本微乎其微且能使你占有巨大的市场份额，因此从1%的付费产品中获得的实际收益数目可观。
但需要强调的是这仅仅是一种假定的百分比分割。在现实世界中，恰当的平衡又是什么？根据各市场情况的不同，答案不一而足，但在游戏世界里能找到某些最佳答案。
在线免费游戏市场中，各公司旨在对他们的成本进行结构划分以便在只有5%M0%的用户付费时仍能保证收支平衡，超过这一比例的用户付费就算盈利。这也是源于MMPOW(覆盖整个行业的一家博客）的这些数字令人印象如此深刻的原因之所在：
?ClubPenguin：25%的月用户付费，每位付费用户每月支付5美元?Habbo：10%的月用户付资，每位付资用户每月支付10.3美元?RuneScape:16.6%的月用户付资，每位付资用户每月支付5美元?PuzzlePirates：：22%的月用户付资，每位付资用户每月支付7.95美元如博客中指出的，这一数据恰好对应2%的偶尔下载收费游戏的市场份额，或者网络新创公司因采用免费试用策略而造成的大最"现金缺口"中的3%?5%。据估箅，约有5%M0%的免费Flickr用户转换为付费FlickrPro用户。通常情况下，共享软件项目中付全款的用户占用户总数的比重不到0.5%。
但其他公司能够做得更好。例如，Intuit公司提供适用于联邦税费缴纳的基本TurboTaxOnline软件，但要获得适用于各州税费缴纳的软件版本则需付费。Intuit公司管理人员告诉我，70%的用户选择付费购买该版本软件。这是一个特例--实际上每个人都必须缴纳联邦税和州税--但有迹象表明在免费加收费模式中有可能存在某种非常髙的转换率。
对于计划使用免费加收费作为其收入模式的典型Web2.0公司，我的建议是将收支平衡比例设定为5%，而借助10%的实际转化率平衡免费版与收费版的混合收益。如果实际转化率远超过10%,则可以在免费版中提供非常少的服务，从而避免免费版的市场普及率出现最大化情况?如果实际转化率低于10%,那么免费下载造成的成本就开始逐步增大，这就使得产品很难蠃利。
免费客户的价值何在？
事实证明并非所有免费客户都是完全一致的，而且他们对你而言有何价值取决于他们何时出现。在一家公司刚刚成立或一件产品刚刚进入市场时，当它设法产生吸引力时，免费是最佳市场推广策略。
这降低了新客户试用该产品的风险，而且扩大了产品的潜在客户群。但随着时间的流逝，由于产品或公司的市场地位更加巩固且更为外界熟知，尝试这种新产品或与新成立公司打交道的风险越来越小，且免费变得越来越不是那么必要。
苏尼尔?古普塔和卡尔?梅拉对此进行了定量分析，这两位哈佛大学商学院教授研究了一家他们称为"auctkmsxom"的在线拍卖公司（也许实际上这家公司就是eBay)的运营情况。卖家付款而买家可以免费享受相应服务。问题在于这些免费买家的价值几何？
答案是：在公司初创时这些免费买家的价值远大于公司成立若干年后他们为其创造的价值。确切地说，在服务推出后的第一年就使用该拍卖服务的免费买家的终身价值是2500美元。作为早期客户，在免费服务的诱惑下介绍其他买家使用该服务，关键的买家群体带来了同样关键的卖家群体。
8年之后，随着拍卖公司日渐成熟，一位新客户的终身价值大幅降低--仅为213美元。他们支出的费用也许会与当初早期客户支出的费用相同，但他们的价值并未因帮助公司吸引了大i用户而成倍增长。拍卖公司将买家参与拍卖的价格设定为零，因为其成本也确实接近于零。但另一家成本更髙的公司只要已经取得了良好的发展势头，也许已经转而使用一种付费模式。明白一位客户的价值如何随着时间变化有助于你确定采用免费策略的恰当时间，及免费策略持续的时间段。
建立在免费基础上的50个商业模式如今在实际运作中应经出现了很多免费商业模式的案例。以下是其中的50个案例，它们均与免费模式有异曲同工之妙。
免费模式1:直接交叉补贴?贈送服务，销售产品（苹果商店天才吧提供的技术支持）?贈送产品，销售服务（当你开设一M行账户时获赠免费^?贈送软件，销售硬件（IBM和惠普公司的Linux产品）?赠送硬件，销售软件（电子游戏的家用主机模式，其中像Xbox360这样的游戏装各售价远低于成本价）?赠送手机，销售通话时间（许多电信运营商均采取这一模式）?赠送通话时间，销售手机（许多电信运营商也iMsi这一糢式，提供夜间通话免资及周末业务套餐）?赠送表演，销售饮料（脱衣舞俱乐部）?贈送饮料，表演收资（赌场）?免资赠送（零售商的"賠本甩卖"）?买一赠一（超市）?附贘免资礼物（谷物类产品〉?超过25美元的订单免运资（亚马逊网站）?免费体验（在超市为新母亲们准备的供免资体验的礼物盒子）?免费试用（杂志订阅）?免费停车（商场）?免费调味品（饭店）免费模式2:三方市场(一类顾客补贴另一类顾客）?贈送内容，销售接触观众的机会（广告支持的媒体）?贈送免资信用卡，向生意人)Itfc交易资?贈送科普文章，向作者收取出版费用（公共科学图书馆）?贈送文件阅读器，销售文件写作软件（Adobe软件）?女士免资入场，男士门票收资（酒吧）?儿童免资，成人收资（博物馆）?清单免费，搜索收资（某些交友网站，如TK)?销售清单，赠送搜索服务（其他交友网站，如TK)?赠送旅游服务，从车辆出祖和酒店预订中获利（Travelocity网站）?向在商店中存貨的卖家收资，保证消费者免费购物（超市里的"上拒费"）?对在商场中购物的买家收资，卖家的商品可免资存资（与Costo类似的会员制商店）?赠送房屋清单，出售^f贷款（Zillow网站）?赠送内容，出售客户信息（PracticeFusion)?赠送内容，通过将用户推荐给零售商賺钱（"亚马逊联盟"伙伴计划）?赠送内容，出售原料（Slashdot/ThinkGeek网站）?赠送内容，在内容中对付资客户进行突出展示（产品安排）?贈送工作或公寓清单，向登记用户收资（Craigslist网站）?向客户赠送内容和数据，向通过某API接入内容的公司收费[eBay网站与利乐（Terapak)等网站流量高的公司做生意]?蹭送有限数量的"绿色"家居方案，向被列入绿色资源网站（FreeGm)名单的建筑商和承包商收资。
免费模式3:免费加收费(某些客户补贴另一些客户）?赠送基本信息，出售更易于使用的较丰富信息（BoxOfficeMojo网站）?赠送通用管理建议，出售定制的管理建议（麦肯锡公司及《麦肯锡日报》）?赠送联邦税软件，出售州税软件（TurboTax软件）?赠送低质量MP3，出售高质量光盘版音乐（Radiohead乐队）?赠送网络内容，出售印刷版内容（从杂志到书籍）?对在商场中购物的顾客收取较低的资用，不经常光顾的顾客对经常购物的顾客提供了补貼（与Costo类似的会员制连锁店）?赠送电子游戏，向订户收取更多费用使其能够在游戏中享有更多服务("企鹅俱乐部"网站）?赠送商业名录，向企业收费使其能够"宣传"并增强自身优势（"Biownbook"杂志）?赠送演示软件，完整版本收费（大多数电子游戏允许玩家试玩最初几级以判断该款游戏是否适合自己)?赠送电脑对电脑呼叫，出售电脑对手机呼叫（Skype软件）?贈送免资照片分孚服务，收取额外存储空间使用资（Flickr网站)?贈送基本软件，出售更多有特色服务（AppleQuickTime软件）?赠送广告支持的服务，出售去除广告的能力（Ning网站）?贘送内容"片段"，出售书箝（使用Google书籍搜索的出版商）?赠送虚拟旅游，出售虚拟土地（《第二人生》游戏〉?赠送音乐游戏，出售音乐专辑（TapTapRevolution软件）致谢在我写作本书的一年半时间里，我们家又添了一个孩子（我们的第四个孩子），期间我在和一种未确诊但最终将演变为莱姆病（Lyme)的疾病（就像你听说过的那样，这种疾病侵蚀着人的每一寸肌肤）作斗争，此外，我还要飞行超过25万英里去演讲，继续运营《连线》杂志，而且还自作聪明地创建了另一家公司。有太多的事要做。事实上，我之所以能做到这些完全要感谢我的妻子安妮（Anne),在这么多年里她不仅始终是一位贤妻良母，而且堪称贤妻良母的典范。
安妮不仅承担了独自一人操持这个大家庭的重担，而且当我写作时她还是我的绝对拥趸。她会在周六早上催我去咖啡店写作；她会在深夜翻阅我的书稿，她还会在第二天早上和孩子们一块起床，让我得以在敲打了一夜键盘后睡个懶觉。写作本书时，我之所以感到如此轻松和有趣完全得益于她的鼎力相助，她为我无私地分担了太多家事。我一生中最幸运的事当属遇到了安妮。
此外，还要衷心感谢的是我在《连线》杂志的团队，当我身处异地只能通过iPhone传回一些只言片语并借助电话不甚清楚地表达自己的想法时，他们总能出色完成各自的工作。我们之所以在这一年里再次取得辉煌成绩，主要归功于鲍勃?科恩（BobCohn)、托马斯?戈茨（ThomasGoetz)、斯科特?戴迪奇（ScottDadich)和杰克?杨（JakeYoung),他们是我有幸共事的最佳团队。
这本书本身也是协作的产物，而且我认为自己简直太幸运了，拥有两位世界级编辑。来自美国的威尔?施瓦布（WillSchwalbe)和来自英国的戴维?希普利（DavidShipley)的功劳不仅在于帮我润色文字。他们在长时间通话中与我一起进行"头脑风暴"，这给了我髙明的建议和真诚的鼓励，而这些正是一个项目团队所能够提供的真正支持。他们既当教练也当拉拉队长，这么说并不夸张。无论如何，他们使这本书更加完善，因而对这样两位编辑如何称赞均不为过。
我同样有幸邀史蒂文?莱卡特（StevenLeckart)再次做我的写作助手。在我的前一本书中，我们对全书内容进行了讨论、记录并将编辑后的稿子作为再次写作的素材。这一次，也许因为这是我的第二本著作，而且我对如何创作产生了一个更好的主意，也或许因为这本书的框架在我脑海里已经比较淸晰，我们将大部分时间花在共同精心组稿方面。史蒂夫也进行了相关研究并草拟了书中的大部分侧边栏。我也得到了本?施瓦茨（BenSchwartz)的帮助，在我的前一本书《长尾理论》出版时他还是个15岁的孩子，而今已成长为一个对科幻充满兴趣的大学新生。他读了很多科幻小说，与我分享了这些作品对"充裕"（"后匮乏经济学"）的认识，在此过程中他也向我展示了他那非同寻常的分析能力。
同样要感谢《连线》的创意总监斯科特?戴迪奇（ScottDadich),他设计了《长尾理论》平装本的封面和《免费》的杂志封面版。感谢卡尔?迪托雷斯（CarlDeTorres)，他设计的书中图表和側边栏优雅而时尚，堪与其在《长尾理论》中的设计相媲美。
我的代理人约翰?布洛克曼（JohnBmckman)正是你希望与其合作的不辞辛劳的代理人。亥伯龙出版社和兰登书屋的销售和宣传团队借助创新性活动、创造性经济模式及无限的热情应对《免费》这本书面临的挑战丨特别是当你想到出版业对"免费"抱有如此恐惧和猜测的心态时，这更令人印象深刻。我自己在《连线》的宣传团队由亚历山大?康斯坦特普勒（AlexardraConstanople)和玛雅?德拉逊（MayaDmison)领衔，他们找到了很多方法为本书做宣传推广，包括访谈和沙龙。
在学识方面，我特别感激两位前辈：凯文?凯利（KevinKelly),他的《新经济的新规则》[NewRulesfortheNewEconomy")为我对"免费"所做的大部分思考奠定了基础；技术丑闻（Kchdirt)网站的迈克?马斯尼科（MiHeMasnick),他日复一日对免费的探索、报道和宣讲，给我以启迪并激发了我创作本书的灵感。乔治?吉尔德（GeorgeGilder)对"半导体经济学"和"靡尔定律"深层含义所做的早期研究，对我的思维产生着重要影响。此外,Google首席经济学家哈尔?瓦里安（HalVarian)谆谆善诱，从他具有先见性的著作中我获益良多。
最后，我还要感谢很多曾经给我写信的朋友，他们评述了我列举的免费案例、他们自己如何使用免费产品的经历以及对免费经济模式的思考。他们给我以启迪，使我在写作过程中始终保持诚实，并最终对我的整个作品带来了重要影响。在描绘激进定价的未来发展趋势过程中，过去的10-直属于一项集体实验，应当向那些我一直尝试吸取其经验教训的无数前辈们致以崇髙敬意o
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