苏沃洛夫告诉所有的俄军将领和士兵：如果我们的方法不对，即使再用2个月也拿不下伊兹梅尔。如果方法得当，只用1次就可以拿下伊兹伊尔。这是一个具有远见卓识的想法。
他用了8天时间作准备，然后给给伊兹梅尔城卫戍司令送去一封劝降信，信中写到：‘我已统帅大军到此，给你24小时的时间考虑。只有投降，才有自由。一但进攻发起，你只有死路一条！’
伊城守将艾多斯·穆罕默德却是十分相信自己的力量，傲慢地复信道：‘天可以塌，多瑙河水可以倒流，但伊兹梅尔决不投降！’
可是，一天后，在苏沃洛夫部署下的俄军就占领了固若金汤的伊兹梅尔。土耳军军队全部被击毙或俘虏，仅有1名土耳其士兵逃出了城堡，游过了多瑙河，将伊兹梅尔失陷的消息带给了土耳其苏丹，但却被恼羞成怒的苏丹下令斩了首。
战后，苏沃洛夫在给沙皇叶卡捷琳娜二世的奏表中是这样描述伊兹梅尔之战的：‘没有任何一个堡垒比伊兹梅尔更坚固，没有任何一个抵抗比伊兹梅尔更激烈，但是它在我皇的宝座之下倒下来了，这是英勇进攻的结果。’这句话后来被镌刻在苏沃洛夫的纪念碑上。
这次战役强攻取胜重要理由是，在战争开始前，苏沃洛夫就在内部军事会议上，确定了‘周密准备，绝对保证第一次就攻下’的指导方针。在这次作战思想引导下，俄军军队准备得周密细致，战斗中，各纵队同时突击，行动高度协调一致。
‘当我们确定一定要第一次就拿下敌人的要塞时，我们就已经找到了拿下它的方法。’苏沃洛夫在后来的岁月中说道。‘而且，第一次就拿下是我一生最划算的一次买卖。我们只付出了一次的成本。’”比尔一口气就说了这么多。
“那么，苏沃洛夫是怎样做到第一次就完成任务呢？”克劳士比并不给他喘息的时间，紧接着问道。
“当时，俄军攻击部队大部分是骑兵，并不适合攻城作战。土耳其军队不仅数量上占优势，而且有坚固的城堡，对俄军来说，要打下这个堡垒是很艰难的。尽管这样，苏沃洛夫却并不却步，他有自己的一套做事哲学和做事方法。首先，他立即着手组织俄军进行强攻训练。在训练中，力图使每个军人都“明了自己如何机动”。在预备队的指挥上，实行了集中使用和各纵队指挥官独立指挥相结合的原则。
FO1 事情可以第一次就做对 第一次就做对：代价最低(2)
他仿照伊兹梅尔堡的样子在城堡附近的布斯罗克镇建造了跟伊兹梅尔几乎一模一样的一个土围，每天夜里让士兵一批接一批练习攻城动作，并下令从速制造填塞壕沟的用具以及攀登城墙用的梯子，白天则亲自带领士兵练习白刃战。苏沃洛夫鼓励士兵说：“训练多流汗，战时少流血。”同时，为了迷惑土耳其军队，俄军表面上仍在进行长期围困准备。
苏沃洛夫将指挥部设在城堡附件的特鲁巴耶夫高地，在这里完成了与攻城有关的各项准备工作，他对作战中可能出现的各种情况都一一作了周密细致的安排，并为官兵制定了专门作战手册，其内容包括攻城作战及城内作战规则。
苏沃洛夫的作战计划是：地面部队编成3个集团，从东、西、南三个方向同时发起猛攻。主攻方向指向防御较薄弱的南面，苏沃洛夫在该方向上集中了三分之二的兵力和四分之三的火炮。
经过8天的准备，一切就绪，苏沃洛夫召开了一次战前军事动员大会，他在会上立下誓言：‘俄国军队已经两度攻到伊兹梅尔城下，但又两度退却。现在我们第三次来到这里，绝不能无功而返，我决心夺取这个堡垒，倘若不成功便死在城堡之下！’到会官兵众皆响应，士气大振。战斗大获全胜。”说完这些，比尔感到自己舒畅多了。
“苏沃洛夫一战成名,他将在世界军事史上流芳百世。此役，他充分运用了‘第一次就把事情做对’的理念。”克劳士比总结道。
“在此之前，俄军两次久攻不下，因为他们没有想过伊兹梅尔可以一次攻下。而苏沃洛夫认为：我可以一次完成任务，为此，苏沃洛夫制定了详细的行动步骤。”说着他把以下内容写在了黑板上：
·制定计划：制定有针对性的“一次做对”的目标计划
·统一精神：引导整个团队形成统一的战斗力
·积极预防：对所有可能出现的困难，事先作预防
·管理战役过程：把所有攻城的过程分解，对每个分解的节点强化士兵训练
·制定标准作战手册：让每一个参战士兵了解自己的作战内容以及整个部队的作战计划
·追求结果：一定要打败敌人
“而且，战争的最终结果也表明‘沃洛夫式第一次就做对’所换来的战争的收益。”克劳士比把一张对比表画在了黑板上：
俄罗斯
土耳其
战死：4000人
战死：28000人
被俘：0
被俘：9000人，只有1人逃脱
战利品：30条战船，战利品：0
245门火炮
大量装备
战役结果：胜利
战役结果：失败
“我们还可以把苏沃洛夫这次的战役与俄军在战之前的进攻相比，同样也可以看出“第一次就把事情做对”所产生的效果。”克劳士比迅速列出了以下内容：
之前
本次
进攻次数及时间：数次进攻，2个月时间
1次进攻，8天准备、1天攻克
进攻方法：强行进攻，
围困 模拟敌方，针对性训练
伤亡：20000人
4000人
战利品：0
战利品：30艘战船/245门火炮/大量装备
“由此可见，第一次就做对可达到的效果：代价最小、成本最低、时间最少、效率最高。
苏沃洛夫并不是一个‘第一次就把事情做对’理念的自觉执行者，在他一生的很多战役中，也并不是每一场战役都取得了胜利，在他取得胜利的战役中，也不是每一次都做对，但他却是一个深谙‘第一次就把事情做对’之道并不自觉地去实践的人。在关键时刻，他知道如何有效地确定目标、有效制定计划，如何去做对，用今天管理的术语来讲，他知道如何‘确定目标、管理过程并追求结果’。他把‘做对的事情’作为一生戎马生涯中最优先的军事法则，也正因为这样，他成为他那个时代最伟大的军事将领之一。”克劳士比最后总结道，他用爱抚地看着比尔，为他的一点点进步倍感欣慰。
FO1 事情可以第一次就做对 第一次就做对：代价最低(3)
盖瑞和杨渐渐从这场战役的氛围之中解脱出来，他们对克劳士比充满了无比的崇敬，仿佛他已经成为无所不能的上帝，或者先知先觉的神灵。
FO1 事情可以第一次就做对 菲利浦·克劳士比的故事(1)
“先生，人们都称您‘世界品质大师’，您不愧是20世纪最伟大的管理思想家。您是怎么发现‘第一次把事情做对’这个法则的？我们很想知道一些您自己的生平事迹，您能不能给我们透露一些？”盖瑞忍不住把自己的想法提了出来。
“好吧，其实我不是神或上帝，跟你们一样，我也是人，只不过我更愿意深入地思考事情而已。
在年青时代，我曾当过医生，所以我总是喜欢用医生的眼光来审视世间的一切事物。后来，我曾在生产美国海军用的ＴＡＬＯＳ导弹的本迪克斯公司担任一名工程师。不久，我就来到了著名的马丁·玛瑞埃塔公司。这是一家美国国防部认可的专门生产导弹与战斗机的军工企业。我曾经先后担任了‘潘兴导弹计划’主管及公司质量部经理。佛州卡纳维拉尔角是国防部的导弹实验基地。那时经常出现故障，导致导弹发射失败。人们都不以为然，他们认为那么复杂的玩意儿，由成千上万个零部件装配在一起，出错是难免的事。
有一次，又一枚导弹发射失败了。我坐在参加发射仪式的政府要员和嘉宾们身旁，感到无地自容，恨不得立即立即找条地缝钻进去……主持发射的将军大为光火，对我和我的老板大声喝斥：‘都是一群废物！你们难道拿不出没有缺陷的东西吗？’
那是在１９６２年秋天，我们心情沉痛地回到公司。老板安慰我说：‘不要往心里去。想想办法，把问题解决掉。’
我开始寻找解决问题的方法。我把导弹的装配和测试过程画了一张流程图，在图中，他对一些经常出现的错误进行了分类。分类表很快做出来了，我为自己的发现倍感惊奇：
所有错误的分类：
·工人操作失误
·设计问题
·配件问题
·组装过程本身不合理
也就是说，如果克服了以上几大类错误出现的机会，就应该没有一个错误可以发生。换句话说，导弹发射失败既不是概率规律的必然，也不是统计规律的必然，它只是一个个再寻常不过的的错误，只要一改正就可以！
我顺着这个思路想下去，如果我们在错误发生之前一一检查这些错误或者能预防这些错误的发生，我们就完全可以在第一次就把事情做对！
我走出办公室，围着工厂漫无目的地转圈，边走边思考，转了一圈又一圈。突然，我停下脚步，一个清晰的概念闪现在脑海中——‘为什么我们第一次就不能做对？’：我胸中涌起一股热浪，飞快地跑回办公室，奋笔疾书……当我再次站在老板面前，向他阐述自己的概念时，老板拍案而起，激动地说：‘菲尔，这正是我们想要的！’
这就是‘第一次把事情做对’这个理念第一次被系统地发现的过程。
其实，我们可以试着想一下：错误为什么会发生呢？
它至少有两个前提，一是我们容忍它的发生，因为它的发生与我们的切身利益没有太大关系。二是我们虽然不容忍它的发生，但默认错误的不可避免，因而不采取必要的措施加以防范和规避，听任它的发生。有了这两点，想不发生错误的确难乎其难。而这又反过来证明了错误发生的‘必然性’。
几乎每一个医院都对婴儿接生死亡率做出了规定为百分之一，即使是这样，我想请问：世界上有哪一个父母会容忍一个护士接生婴儿的差错率发生在自己身上？作为乘客，有谁能容忍一个司机每行驶多少公里可以发生一次车祸的机率正好发生在自己身上？作为飞行员家属，有谁会允许航空公司每年飞行事故的发生机率发生在自己的亲人身上？！
谁都不会允许！
因为这与我们自己的切身利益紧密挂钩。责任与权利十分清晰、明了，而且十分具体。在日常生活中，没有一个人愿意接受吃饭时被鱼刺卡着的‘差错率’。只有当产品与自己切身利益变得遥远而模糊的时候，我们才可以高谈阔论，奢谈什么差错率。
FO1 事情可以第一次就做对 菲利浦·克劳士比的故事(2)
只要我们对不应该发生的错误事件，制定了一个可接受的水平，它就永远存在；可是当它不被接受时，就会自然消失。所以说，无论是工作质量问题还是产品质量问题，都是我们‘心想事成’的结果，因为如果你心里允许让某事出错，它就一定会出错。
正如墨菲法则所说的：凡事如果能出错，就一定会出错。如果容忍错误发生，就会真的导致错误发生，而且还会得出错误真的难以避免的‘结论’。‘第一次就把事情做对’告诉我们，错误是可以不发生的，是可以避免的，只要我们坚信‘第一次就可以把事情做对’。”
FO2 做对即“符合要求” 多包了一层塑料袋(1)
接着，克劳士比又一次把话题转到了那个古老的寓言故事：“明明认为，做对就是自己认为对的就去做，找到足够多的骨头和水就是对的，所以就去做了！难道不是吗？
聪聪则认为，做对就是不断地评估，再评估，在穿过秘道的路上，这曾经让聪聪很苦恼，后来，聪聪终于明白过来，如果你想要把事情做对，你就得先明白自己做的怎样的一件事情。
在慧慧看来，做对即是“符合要求”，他相信没有理由假设某些事情不能符合要求。他认为，做对不是“好、优秀、美丽、卓越”等这些术语，这些都是主观和含糊的，并不是确切的要求。在工作中一定有一个标准的要求。每个人在工作中必须认真对待这个既定的要求，然后必须坚持每次都达到并且符合这个要求。”
“做对就是符合要求，不错！我经历过这样一件事。”比尔很久没有发言，有些迫不急待了。
“以前，我在一个非常有名的企业工作，她为一家日本企业生产零部件。夏天快要到来了，日本企业发来了一批订单，活儿很急，董事长、总经理亲自上阵，企划、营销人员包括办公室文员、都到生产一线了！
产品终于按期生产出来。董事长非常高兴，决定亲自安排货物的发送。为此，他召开了一个特别会议，在会上，他向与会者出了一道题：我们的服务如何做到超出客户的期望？
公司策划总监说，现在夏天快到了，货物在船上，要经过10多天才能到日本。一路上尽是风雨，货物会受潮，我们应该为货物专门再包上一层塑料袋，就像超市为我们所做的那样：免费，并且主动提供。听了这个主意，董事长连想都没想，就当场拍板。塑料袋马上被专门订做出来，货也上船了。董事长坐在电话机旁，每天等待从日本传来的消息。
电话终于响了，是日本企业的老板打来的。一上来就是劈头盖脸一顿责问：“你们提供的货物没有符合我们的要求！带有包装袋的货物被直接卸在生产线上，而生产线上没有打开包装的设备！”更为严重的是，日本企业的员工是以秒来计算工资的，打开包装的工人必须另请。即使是这样，每耽误一天，企业就要损失一万美金！
董事长急火攻心。他迅速组织企业内部员工，凡是有护照的，一律加急申请，最终，他带领着8名干部，赶到日本，刚好，包装已经拆了一大半，董事长亲自上阵，忙了整整一天，最后把所有的塑料袋拆完了。
从那以后，我们企业再也没有接到日本企业的一个订单。”
比尔带着非常复杂的心情讲完了这段往事。
“由此我们可以看出，我们不能低于顾客的要求，难怕低于要求的一点点，也是没有达到要求，这就好比中国有古话：‘行百里者,半一百’；同时，我们又不能超过顾客的要求，许多人都喜欢从主观上超过顾客的要求，其实正所谓‘过犹不及’，超过顾客的要求往往给顾客带来不必要的麻烦。所以，我们必须站在顾客的角度看，只有顾客需要的，才是顾客的需求；顾客不需要的那一部分，就不是需求。这就要求，我们要符合顾客的要求，恰到好处地达到要求，而不是低于或者超过这个要求。”坐在一边的杨用厚重的语气分析。
受到比尔的故事的启发，盖瑞若有所思。“对，商家必须记住顾客才才是市场的最终决定者，商家一定要学会努力达到顾客的要求，而不是达到自己的要求，或者用自己的要求硬往顾客身上套。
几年前在内华达州的一个工厂里，曾经发生了这样一件事。有一天，一个布匹批发商拿着十种花样的布料样本，来到工厂的总经理办公室，要求增加这十几种花样布料的生产。那位总经理正为近斯的销售业绩整体滑坡殚精竭虑，见有人亲自登门进货，他喜出望外，满怀热忱接待了这位批发商。但当他看到批发商手里拿来的那十几种布料的花样时，目光却惊呆了。原来，前些日子厂里的设计科经认为这十几种布料设计过于平庸、缺乏艺术美感。所以，现在这十几种花样的布料已经早已停产了。
FO2 做对即“符合要求” 多包了一层塑料袋(2)
为了慎重起见，总经理当即找来了设计科的科长，让他再次对批发商拿来的那十几个花样进行评估，结果还是一样，那位科长甚至这样评价这些花样：‘像设计这样陈旧，几乎没有一点新意的花样也许只有乞丐才会喜欢！’
结局大家完全可以预料得到，那位高谈阔论的‘艺术天才’被总经理炒了鱿鱼。工厂立即开足马力，按照那十几种花样生产出大批布匹。这些布匹一经投放市场，就取得了良好的市场销量。那家工厂也借此机会，迅速扭亏为盈。”
盖瑞的故事带动了房间里的气氛，大家的情绪逐渐高涨。
FO2 做对即“符合要求” 从需要到需求(1)
“盖瑞的这个故事很有代表性，我们必须站在人的本质上，来洞察人的一切需要。”克劳士比在房间里扫视了一圈，一字一板地说。
“众所周知，需要——欲望——需求，构成了营销基础的最基本概念。需要：人类本能的基本组成部分，饿了要吃、冷了要穿。欲望：人类的需要经由文化和个性塑造后所采取的形式，在本能的基础上用可满足的具体实物来描述。需求：当用购买力来作后盾时，欲望就变成了需求。人们追求能最大程度地满足其利益的产品。通俗地说，汽车由代步工具变成身份的象征，豪华汽车的产生就是需求的物化表现。
需要往往被人们所处的社会具体化。一个美国人饿了，他的需要是得到一个鸡腿烤肉和一瓶可口可乐；而在毛里求斯，人们要是饿了，他想要得到的是芒果、大米、小扁豆和蚕豆。”
刚讲完故事的盖瑞不假思索道：“提起需要与需求，我又想起了一件事，不过，那听起来简直就是个笑话。”
“哦？什么笑话？说出来与大家分享一下。”克劳士比先生并没有对盖瑞打断自己的话语表示丝毫的不爽，相反，他索性让他讲下去，他的嘴唇泯出了一些笑意，仿佛他已经听到了这个笑话的内容。
“在9．11事件之前，美国总统克林顿曾悬赏1000万美元捉拿恐怖组织头号头目本·拉登。9．11事件以后，总统迅速把这个赏金提高到2500万美元。然而，令他们迷惑不解的是，阿富汗民众对此却依然无动于衷，没有丝毫的热情和行动。
后来，美国中央情报局经过调查发现，并非阿富汗人嫌2500万美元太少，而是在极端贫穷的阿富汗人的心目中，“2500万美元”是一个空洞无际的天文数字。对于他们来说，解决每天的柴米油盐吃饭和生计才是他们的头等大事，至于那些数以千万记的巨额财富，对于他们来说，实在是太遥远了——于是赏金变成了1000只羊。
一时间，阿富汗人轰动了，他们纷纷钻进山林里寻找拉登的下落。一个当地人兴奋地说：“1000只羊！天啊！那是多么大的一群羊啊！我们村子里最富有的人家也只有八只羊。如果能有1000只羊，我们全家几辈子都有着落了。”
“哈哈……”
盖瑞的笑话引来了大家一阵捧腹大笑。
这一次，克劳士比先生也被逗乐了。稍微平静一下情绪，他接着刚才的话说道：“任何组织都具有相同的目的：提供需要的解决之道。那么，怎样才能提供需要的解决之道呢？
理所当然，把握需要是能否成功的关键。我们不能把产品毫无选择地卖给任何一个客户。例如：我们很难把梳子、洗发水和护发素推销给和尚；把保险柜卖给乞丐；把照相机卖给瞎子；把高级音响卖给聋子。对于他们来说，这些产品都是多余的，毫无用处。无论你的销售人员再怎样提供优质服务，怎样努力运用各种销售技巧，结果都是徒劳无益的。
作为一个优秀的经营者，必须时刻关注消费者的需求变化，努力适应并符合其需求。在这一方面，中国海尔在国内市场运作的非常成功。杨，海尔是你们中国的著名企业，这方面的情况，我想你更清楚，你来给大家介绍一下。”
“好吧，我就简单介绍一下：
为了适应每一个地区不同的消费群体的不同需要，海尔为北京市场提供技术最高、价格最贵的高档精品；为上海家庭提供小型瘦长、小巧玲珑的“小小王子”；为广西家庭提供有单列装水果用的保鲜室的“果蔬王”。2001年，海尔的个性化定单服务达到1500万套。由于充分满足了不同客户群休的需求，海尔的国内市场占有率和美誉度也得到了大幅度地提升，市场回报自然异常丰厚。”
“现在我们可以再进一步想一下：仅仅关注和适应顾客的需要是不是企业工作的全部？”克劳士比试图把这个话题谈得更深入一些。
“嗯，这个……”三个人都皱着眉头，冥思苦想。
FO2 做对即“符合要求” 从需要到需求(2)
克劳士比道：“其实，在更多的时候，企业要做的就是去发现高增长市场。这就要求企业不能盲目地去适应当前市场的一些流行的需求，而要努力去发现顾客隐藏的真正需求。
在现代商场上，对于一些战略性问题，每个行业都有着理所当然的答案，‘顾客的需求是什么’是这些问题中的一个。比如说：人们购买汽车是要一种运输工具；住酒店都希望有良好的住宿环境；购买电脑想要的是更快的芯片速度等等。
但是，你们有没有注意到？顾客的真正需求可能随着环境的变化而改变。在特定的时期里，也许整个行业都一致公认的顾客需要的功能并不是他们真正想要的。如果企业能够发现顾客的真正需要，就可能立刻打开新的市场空间，甚至成倍地扩大市场。”
“事实正是这样的。”盖瑞是个汽车迷，他立即把话题接了过来：“在汽车业一百年多年的发展史上，每一轮的成功者几乎都是依靠重新发现的消费者的需求变化而彻底改变行业图景的。
在福特之前，汽车完全是一种奢侈品，是少数富人能够拥有的玩意，价格高昂，性能不稳定，汽车厂商根据顾客的具体要求定制产品。于是，福特推出了T型车，这款车被称为“由最好材料制成的大众之车”，它强调功能，都是黑色，款型单一。福特通过改变产业隐含的逻辑，为大众造车，而不是继续满足整个行业当时认为的消费者把汽车作为奢侈品的需求，它获得了成功。
差不多20年后，通用汽车的斯隆再一次发现顾客的需求正发生变化，大众阶级要的不再只是汽车的功能——也就是福特所说的“没有马的马车”——他们对汽车产生了情感层面的需求。因而斯隆把通用汽车的战略定为：生产“为每个钱包、每个目的准备的汽车”，推出针对不同消费群体的汽车型号，每年都有新颜色和新款式推出。汽车的消费市场被大大扩大了，最典型的表现在人们开始频繁地更换汽车。
可是到了20世纪70年代，日本汽车厂商又发现了新的需求，尽管消费者仍在购买汽车，但美国汽车厂商对车“越大越好”的隐含逻辑和飙升的油价产生了冲突。于是，日本人依靠生产小型、节能的汽车迅速地赢得了大批的市场。”
房间里气氛越来越热烈，盖瑞刚刚说完，比尔就立即接着道：“为了开创新的市场，许多商家千方百计地去发现、挖掘人们的各种需求，有的甚至改变了人们传统的生活方式。
一家皮鞋厂为了广开销路，先后派两个推销员丹尼斯和桑德去考察一个小岛上的皮鞋市场，以便为他们公司制定推销方案。
一个月后桑德首先回来了，他十分懊恼地抱怨说，真不该去那个鸡都生不出蛋的破地方。原来，他花了一个月走遍了小岛的每一个角落，竟然没有发现一个人是穿鞋的。这个小岛上，自古以来就没有穿鞋的观念，一年四季，他们个个都光着脚——就是草鞋，他们也从来不穿，更别说皮鞋了。总之，在这个小岛上没有皮鞋市场。
过了两天，丹尼斯也回来，他欣喜若狂地告诉自己的上级，他花了整整一个月走遍了小岛，发现居然没有一个人穿皮鞋，如果能够改变人们的习惯，告诉他们穿皮鞋的好处。那么这个小岛的销售市场将是巨大的。
上级同意了丹尼斯的行销计划，结果丹尼斯不仅成功了，而且大获成功。丹尼斯只是付出一定的金钱，让当地的知名人物穿这种皮鞋，然后慢慢地形成了一种时尚流行起来。因为这个小镇的人以前谁都没有买过皮鞋，他在这个才30多万人的小岛成功推销出了25万多双皮鞋。”
“这简直创造了一个奇迹！”盖瑞兴奋地叫道。看到三个人讨论得热火朝天，克劳士比心里非常高兴，他马上作了补充：
“其实，客户的许多需要本来就是存在的，只不过客户没有注意到。经营者做的仅仅是对这些需要巧妙地加以引导，使之变成市场真正的需求。
FO2 做对即“符合要求” 从需要到需求(3)
坦率地说，我们现在的市场已经极大地满足了人们各方面的需要。但同时，我们又不可否认，我们的市场还远远没有发掘出客户的所有需要。随着时间的推移，社会的进步，这样的需要还会层出不穷，这里面蕴藏着巨大的市场潜力。”
FO2 做对即“符合要求” 所有的工作都是一个过程(1)
“那么，作为一个企业解决了市场需要与需求的环节是不是就可以保证第一次把事情做对了？”克劳士比向大家提出了一个问题。
“当然不是！市场需要只是企业第一次把事情做对的重要一步，但企业要做到第一次把事情做对，我想还需要做很多相关的工作，比如：工作的过程、工作的结果等等。”杨答道。盖瑞和比尔显然还没有反应过来。
“其实，我们不妨把所有的工作都看作一个过程。我们可以想一下，所有的工作是不是都可以用这来表示？”
说着，克劳士比在黑板上写下了一个公式：输入→活动→输出。
“首先，我们必须在工作中输入信息、材料、装置、设备、知识、程序以及工作标准。然后，我们在活动阶段要制定工作的步骤，进行必要的操作活动。最后，我们输出产品和服务。”
“确实是这样的，”盖瑞道。比尔和杨也都认同地点了点头。
“其实，这个公式并不新鲜。当今世界几乎所有的现代企业都在实行流程化管理，就是由这个公式生发而来的，只不过他们是不自觉地运用了这个公式而已。流程化管理大家应该听说过吧？”
“流程化管理就是将任务或工作内容，沿纵向细分为若干个前后相连的工作单元，然后进行分析、改进、优化整合。比如：冰箱的生产过程就可以被分解为156个连续的工序，同时，与这些工序相对应，还有545项操作要求。”杨回答道。
“很好，”克劳士比赞许地对杨点点头，“我们刚才提到，几乎所有的企业都有工序流程分析，但许多企业仅止于工序分解，操作要求，方法不精细、不严密。而企业要想做到第一次把事情做对，就必须首先制定精细严密的工作流程。海尔在这方面做得是比较出色的，杨，你可不可以再介绍一下海尔在这方面是怎么做的？”
“好吧”，克劳士比先生对中国海尔的崇拜使杨倍感自豪，“海尔不仅在生产上开展工作流程化管理，而且还将流程分析方法延伸到所有的职能部门、销售以及其他非生产部门。
比如“国际星级一条龙服务”流程，被分解为研发、制造、售前、售中、售后、回访六个服务工序，各个工序都有规范化、制度化操作要求。其中的售后服务过程，又被分解为5个动作和服务质量规定：
一副鞋套：进门之前要先把自己的鞋套上，以免弄脏了用户的地板或地毯。
一块垫布：干活时先在地上铺好，也是为了避免弄脏用户的地板或地毯。
一块抹布：安装维修完毕之后，要把电器重新擦干净。
一张服务卡：作为用户档案管理的数据库资料。
一件小礼物：送给用户，可以起到广告宣传的作用。
另外，与所有的服务过程相关的操作规定还包括3个24小时：24小时热线服务，24小时登门服务，24小时电话回访；5个不许：服务中不许抽烟、不许喝酒、不许吃饭、不许喝用户的水、不许收受用户礼物。
海尔集团的张瑞敏曾经表示，流程再造与企业文化是海尔集团的致胜法宝，其他诸如技术、市场、OEC（OverallEveryControlandClear，日清日高管理系统）等等只是这两个法宝的外延。海尔集团也曾宣称：“中国唯一一家当天付款的企业就是海尔集团”、“唯一一家从一个巨大的仓库演化成了一个高效准时（JustInTime）的仓库的企业也是海尔集团”。可惜的是，许多企业学习海尔集团的时候，太看重海尔集团的外延而不是关注其内涵。”
听完杨的介绍，克劳士比继续道：“无论工作的流程化，还是流程再造，都是‘所有的工作都是一个过程’的运用。把工作当作一个过程，整个过程任何一个节点出现错误，都不能保证第一次把事情做对。因此，我们必须对整个过程实现有效地控制，以保证每一个点都是正确的，从而实现管理零缺陷的。”
杨依然受到快乐情绪的感染：“我曾经有机会去过三洋制冷的生产现场。在那里，根本看不到在其他企业内常见的手持检测仪器进行质量检查的检查员的身影，但是他们生产的溴化锂吸收式制冷机的产品质量却遥遥领先于国内同行业厂家而高居榜首。
FO2 做对即“符合要求” 所有的工作都是一个过程(2)
原来，三洋制冷在全公司内推行了零缺陷的质量管理的。你丝毫不用担心没有检查员，一旦加工出不合格品该怎么办。三洋制冷在用最先进的检测仪器检测产品的最终质量的同时，取消工序检查员，把质量三确认原则作为质量管理的最基本原则，即每一位员工，都要确认上道工序零部件的加工质量，确认本工序的加工技术质量要求，确认交付给下道工序的产品质量，从而在上下工序间创造出一种类似于买卖关系的三洋制冷特有的管理现象。上道工序是市场经济中的卖方，下道工序是买方，是上道工序的用户，如果卖方质量存在问题，则买方可拒绝购买，不合格品就无法继续流通下去。正是通过这种买卖化的独特的质量管理方式，三洋制冷形成了没有专职检查员，但每个员工都是检查员的人人严把质量关的局面，从而保证了不合格品流转为零的目标得以实现，确保最终生产出近乎完美的零缺陷产品。
三洋制冷追求零缺陷，用自身的努力最大限度地降低损失，从而实现了3N的工序质量控制目标，即：不接受不良品，不生产不良品，不转交不良品，达到了不良品流转率为零的工序质量控制目标。”
“大家可以想一下，这种质量确认法，与传统质量管理有什么相同点和不同点？”克劳士比提示大家。
比尔很长时间没有发言，他轻轻地说道：“这和传统质量管理的互检法比较相似，关键的不同点在于，传统的互检只是挑出别人的毛病，与己无关。而这种确认法则讲究确认者的责任，要求本工序的操作人员必须同时承担起上道工序的责任，一环扣一环，环环相扣，使质量责任制真正落实到每个操作者肩上，通过相应的考核，真正实现责任与利益的统一。转入加工的确认点是连带责任的开始，也是对自我确认的肯定。就其实质来讲，它是企业自检、互检经验的再发展。”
“这三条看似简单，真正做起来并形成良好的质量意识和习惯却是一个很长的培育和实践过程。这其实已经涉及到我们将要提到的一些内容。三确认变单纯的事后控制为事前预防、事中控制、事后总结提高的管理模式，以员工工作质量的提高使产品质量得到有效保证和改善，使员工做到了集生产者与检查者于一身，它可以有效预防和控制不良品的发生和蔓延。”克劳士比总结道。
FO2 做对即“符合要求” 既要过程又要结果(1)
“不过，先生！”比尔皱着眉头，好像想起了什么：“我心里突然有一个疑问：您刚才说过要把所有的工作都当作一个过程、关注过程，而跟过程相对应的是结果，那么，我们是不是说，就可以只要过程、不要结果，或者说结果可有可无呢？其实，在我看来，结果也挺重要的。”
“上帝！你怎么会有这样奇怪的想法呢？”盖瑞几乎要跳起来。
“哦！不！他的想法妙极了！我们不妨将这个话题展开，看一看是过程重要呢，还是要结果更重要？”克劳士比高兴地看到大家的讨论已经进入了一个新的层次和阶段。
“我们不妨先跳开来想一想，就拿你们比较感兴趣的谈恋爱说，你们认为是过程重要呢，还是结果更重要？在你们年轻人中间，现在不是很流行一句话叫什么‘不在乎天长地久，只在乎曾经拥有’吗？”克劳士比笑着说。
“不！中国有首诗这样写道：‘两情若是久长时，又岂在朝朝暮暮’，意思截然相反。我认为，对于爱情，每一个人都既想拥有甜蜜的过程，又想拥有美满的结果。正如原微软中国公司总经理吴士宏所说的‘精彩与完美’。人的一生都在追求过程的精彩与结果的完美。其实，我们为什么要把两者割裂开来呢？一方面，没有过程，哪来的结果？有了过程才会有结果。另一方面，过程是为了结果，光有过程没有结果，过程就没有任何意义。”杨鲜明地提出了自己的看法。
“很好，那么我们再把思维跳回来，把所有的工作都当作一个过程，并不是让我们只关注过程，达到工作的结果才是我们的根本目的。如果没有达到工作的结果，即使在过程中第一次把事情做对，对于我们也是没有任何意义的。所以，既要过程又要结果，我们才能真正地实现第一次把事情做对。”克劳士比显得非常开心。
“我们常常听人说：‘自己如何如何勤奋努力，如何如何尽心尽责，可工作总是原地踏步，不见有任何起色，为什么会出现这样的情况呢？实际上，他们只关注于‘我做了什么’，而不关注‘我做到了什么’，他们总是只把注意力放在过程上而从来都不关注结果，所以他们注定一生碌碌无为。”
“确实是这样的，”比尔严肃地说道，“现实中，许多人走到另一个极端：过于注重过程，而忽略了结果。许多现代企业中的员工依然停留在朝九晚五的“上班”心理层面，他们只是在完成上级交办的任务，仅此而已，有的甚至只是抱着“当一天和尚撞一天钟”的心理在混日头。如果在一个企业里，大多数员工都不关心自己一天的工作与企业的未来效益之间有多少因果关系。这样的企业已经死去！”
“现代企业正越来越认可一个新的理念：做任何事情都要讲究效率和效益!不仅要努力去做事，更要把事情做成，做好!”杨再次加入进来。
“我以前曾在一家公司上班，办公室里有两个办事员小张和小王。两个人的工作任务几乎完全相同。小张每天提早上班，推迟下班，连星期六、星期天都不休息。但是，由于他总是不能按质按量地完成领导布置的工作，领导对他时有抱怨，甚至对他严加批评。弄得他每天都愁眉苦脸，心力憔悴。而小王却从不加班加点，只是每天把该做的事情都做好，每天报告给领导的都是自己的进度很好的消息，领导对他总是笑脸相迎，经常表扬，最后将他提拔为部门主管。
一个员工要想在工作中第一次把事情做对，就必须从一开始就牢固树立自己的结果意识，以实现工作结果为唯一的目标。绝不像驴子拉磨那样，辛辛苦苦、认认真真地一条道走到黑。”杨一边说着，一边学着驴子拉磨的样子，在房间里转了一圈，这引来了大家一阵哄堂大笑。
克劳士比用手示意大家安静一下：“所以，每一个想在事业上有所作为的人都应该明白：在工作中只强调过程的人，不管他现在有多高的职位，他只能在工作中充当配角。而那些看重贡献、强调结果的人，总是站在老板的角度考虑问题。在工作中，他们通常视野开阔，认真考虑自己现在的技能水平、专业，乃至自己领导的部门与整个组织的目标是否相适应。他们还会更进一步从客户或消费者的角度出发，去考虑市场销售以及后续服务问题。因为不管生产什么产品，提供什么服务，其目的都是为了满足消费者或客户的需求。
FO2 做对即“符合要求” 既要过程又要结果(2)
一个士兵不能圆满地完成任务，不可能得到军功章。一个人即使忠诚于老板，但如果不能为老板创造财富，老板同样无法委以重任。无数事例证明，既能和老板风雨同舟、又具备较强的工作能力、总能圆满完成老板交给的任务的人，才是老板最欣赏的员工。现代企业中，老板可能会欣赏某一个员工的性格、能力、水平，但最终是以结果来说话，一个优秀的员工不在于他表面上看起来多么精明能干，也不在于他说了多少豪言壮语，关键在于他工作的成就和结果，能否让老板拍案叫绝。”
盖瑞恍然大悟：“我明白了，从前我们常提到：‘我努力了，所以我问心无愧。’现在我们必须说：‘我努力了，并且我做到了成功。’”
FO2 做对即“符合要求” 说到做到——做已承诺、已同意的事(1)
“那么，怎么才能实现工作结果呢？也就是说我们在工作的过程中，应该怎么去做？遵循什么样的原则呢？”杨问道。
“首先，应该符合要求，如果不能符合要求，就不会产生符合要求的结果。”比尔像是在自言自语。
“对，”克劳士比说道：“任何产品、服务或过程只有符合要求，才是有质量的产品、服务或过程。质量即符合要求，符合客户与市场的客观要求，而不是企业自己主观认为如何好。所以在这中间没有、也不应该有任何主观色彩。对了，你们记不记得前几年，曾经有一个犹太商人和一个韩国的商人为了10000箱罐头打官司的事？”
“我知道，”盖瑞抢道，“当时，我正好看到了关于这场官司的详细情况报道：
一位韩国商人和一个英国的犹太商人签订了10000箱罐头合同，合同规定每箱20罐，每罐100克。但在出货的时候，韩国人却装了10000箱150克的罐头，货物的重量虽然比合同多了50％，但是犹太商人却拒绝收货。韩国出口商无奈地表示，愿意超出合同的重量不收钱，但是犹太商人还是不同意，并要求赔偿，理由是违反了他们之间签订的合同。最后几经谈判，出口商无可奈何，赔了犹太商人10多万美元，还要把货物另作处理。当时，包括我在内，许多人都不理解犹太人的这一做法。”
“从国际贸易规则和国际惯例来讲，合同的品质条件是一项很重要的条件，法律上把它称为要件。合同规定的商品规格是每罐100克，而出口商交付的却是150克，虽然重量增加了50克，但是卖方没有按规定条件交货是违反合同的。按国际惯例，犹太商人完全有权拒绝收货并提出索赔。”比尔是哈佛法学院的高材生，从法律的角度分析对他来说是驾轻就熟。
“从犹太商人的角度来看，他购买这样规格的商品，有着自己特定的商业目的，包括消费者的爱好和习惯、市场供需情况、对付竞争对手的策略等。如果出口方装运的150克罐头不适应市场消费习惯，那自己肯定会受到损失。
而在一些进口管制比较严格的国家进口申请许可证是100克的，而实际是150克那很容易遭到有关部门的质疑，被怀疑为有意逃避进口管理和关税，以少报多，是要受到罚款的处罚或者被追究责任的。这对犹太商人来说实在是得不偿失。”
“关于犹太人的经商智慧，我在很早就听说了，犹太人特别地重视合同，一旦建立这种契约关系，就必须遵守。在他们的传统里，人之所以存在是与神签订了合约所致。在世界上，犹太人被称为“契约之民”，他们把合约引进了生意，并且认为合约是生意成功与否的关键，是神圣不可侵犯的，谁若无缘无故毁约，就是对神的亵渎，必遭到神的惩罚。因此，犹太人是绝对不会容许这样的人存在的，他们一定会严格追查到底，不留任何情面。”杨站在历史的角度作了解析。
“由此我们不难理解，‘第一次把事情做对’的全部过程就是要建立这样的习惯：使员工和供应商们做他们所承诺过的事，亦即符合已同意的要求。一旦答应就必须兑现，也就是说到做到。所以，质量的真谛就是诚信。实质上这也正是客户的需要，是需要就是黄金，而且这简直就是属于企业自己的一棵货真价实的摇钱树。”克劳士比神情有些激动。
“的确，凡是说到做到，诚实守信的企业，最终都获得了成功。”盖瑞说道，“泰勒斯就是这样一个依靠诚信成功的企业家，他的‘成名之作’是用飞机空运了十万套刀叉。”
“是吗？说出来大家听听。”
“有一次，标准石油公司向餐具经销商阿拉斯加人泰勒斯订购了十万套餐刀和叉子，交货日期为11月6日，地点是圣弗朗西斯科。泰勒斯不敢怠慢，立即请厂商为他赶制。
然而让泰勒斯始料不及的是，由于工期较紧，生产原料紧张，生产厂家迟迟不能按期交货。泰勒斯对此十分着急，但是事情已经这样了，他也回天无术。直到11月5日深夜，厂商才把这十万套刀叉送到了泰勒斯的手中。
FO2 做对即“符合要求” 说到做到——做已承诺、已同意的事(2)
为了信守契约，泰勒斯只好咬咬牙，决定把这批刀叉空运至圣弗朗西斯科!6小时内将十万套刀叉装上飞机，11月6日，这架飞机装载刀叉到达了交货地点圣弗朗西斯科。这下，泰勒斯付出了惨重的代价：额外地多支出了3万美元，而要运送的不过是十万套刀叉。
标准石油公司的人知道后，只说了一句：“按期交货，很好!”至于那昂贵的飞机租金，他们连问也没有问。泰勒斯的同行大觉惊讶：“你疯了吗，泰勒斯，多花3万美元就为了十万套破刀叉?”泰勒斯严肃地回答：“作为生意人，不管你有什么理由，你必须按照合同准时交货。哪怕是由于别人的原因而给你造成了损失，你也没有理由不按期交货。这就是规则，必须这样做啊。”
从此以后，业界都认识了这位重合同守信用的阿拉斯加人，许多商人都来和泰勒斯做生意了，于是大量的订单雪片般地飞来。泰勒斯的生意迅速增长，在数年之中，就成为全球最著名的餐具代理商。恪守契约，讲究信用，使泰勒斯成为亿万财富。”
听了这个故事，克劳士比说道：“值得信赖是对一个组织的最高评价，也是一个组织走向成功的起点。在这样的组织里，所有日常的业务工作每次都能按照要求正确地完成，因此总是能够做到第一次把事情做对，从而他们与员工、供应商和客户的关系都获得了成功。
相反，如果不能符合要求，即不能第一次把事情做对，就必须付出相应的代价！换句话说：工作的质量是用不符合要求的代价来衡量的。那么，这到底是一种怎样的代价呢？它包括哪些方面呢？又表现在哪些地方呢？”
FO2 做对即“符合要求” 不符合要求的代价(1)
“这个范围太宽泛了，我不能具体表述，”盖瑞说道，“但我想，从小处说，它关系到一个人、一件事的成功与失败；从大处说，它可能影响到一个组织、一个国家的兴盛与衰亡。”
克劳士比微笑着点点头：“在解释这个问题之前，我想先给你们讲一个故事：
从前有个年轻人，做了一件让自己很后悔的事。于是他找到据说是无所不能的住在深山老林中的一个巫婆。年轻人说：“请给我后悔药，因为我很后悔做一件事情。”
“好，你等等。”巫婆转身从她住的木屋中取出一瓶颜色很诡异的紫色的药水，对年轻人说：“喏，拿去。”
年轻人接过来，不加任何思索就喝了，结果在瞬间便死了。临死前，他脸色狰狞，巫婆在年轻人临死前对他说：
“这个世界上的后悔药就是死亡。下一世，记着不要做让自己后悔的事情。做错的事情，很多是无法弥补的，努力去把事情做对吧，痛苦和后悔的恶魔才不会接近你。”
“世界上没有后悔药！”克劳士比斩钉截铁地说道，“上帝不让生产后悔药的原因就是：在上帝看来，人类完全有能力第一次就把事情做对！”
“可是，他没有想到的是，人类有能力做对，却总是莫名其妙地不断犯错。”杨轻轻道。
