(11)我们必须假设员工并非只想获得安全需求的满足。
在这种情况下，他们不必焦虑、不必害怕，具备足够的勇气克服恐惧，能面对不确定的未来勇往直前，这些是可以被量化的。根据心理动力学的论述，关于开明管理与独裁管理相互对立，害怕和勇气、退步和进步之间的对立是存在的。一旦被恐惧所主宰，就不可能做到开明管理。在这一点上，杜拉克对于心理治疗、邪恶、软弱以及不良行动缺乏足够的认知。杜拉克的理论对很多人，尤其是美国之外的人是行不通的。关于人际关系以及人事管理等理论也一样。他没有想到有很多人并不适用那些理论，有些人已经病人膏盲而无法在开明世界产生任何作用。此外杜拉克也忽略了个人差异的问题。
(12)假设人有主动自我实现的积极倾向。
人们可以自由地实现自己的理想，选择自己的朋友，和志同道合者在一起，共同成长、尝试、体验、犯错。
同样的道理，只有在此假设的前提下，心理治疗或心理成长才有可能。我们必须假设人们愿意追求健康与成长，而且可以具体地被看见，而不是像罗亮斯心理治疗理论般的抽象。
(13)假设每个人喜欢好的工作团队、好的团队和谐、好的团队精神、朋友关系、良好的归属以及团队友爱。
除了自发与自我实现的快乐之外，很多人没有注意到，认同一个充满爱的团体，一样能获得快乐；对团体的认同，就好比高中男孩会因为加入学校篮球队而自豪，大学学生也会因为学校的声望高涨，提高自己的自尊；或是亚当家族的成员以身为亚当家族的一员而自豪，这种自豪感并非来自于个人的成就。
(14)假设敌意是一种初始反应而不是天性。
这种敌意来自客观的，充分的，有存在的原因。是好的、客观的，只存在于当下，有立即的原因、有价值的而不是有害的。不能打击，抑制它。
自由地表达反应性敌意，更显示出一个人的诚实个性，也有很大的改善的空间，若无法公开表达合理的愤怒或非理性情绪，将会造成长期的紧张，毫无道理的抱怨。例如，员工总是比较喜欢向友善的经理吐露自己对公司的忿怒和不满。越是开明的经理人，员工向其表达的机会越多。同样的情形也发生在心理治疗师和他的病人身上。对他们来讲，敞开心胸畅谈远比关闭心里的想法来得好。而太多性格上的敌意，例如：对过去事物的情感转移、对某些符导象微有特别的反应，错置的敌意……等等，会使一些良好的、客观的、人和人之间的关系变得不可收拾。假设你是一个老板．但有人将普通的命令误认为你是以父亲训儿子的态度责骂他，如果他不能区分其中的差异，那你们两个之间的关系就不可能处好。
(15)假设你的员工可以忍受压力。
假设员工比外界评断的更坚强、有韧性。你可以很容易就看出一个人可承受多大的压力，当然这种压力不能太长久。不过，通常人能偶尔接受挑战、压力和紧张，可以从中受益。事实上，他们也必须偶尔承受一下紧张的压力，以免变得懒散或觉得无聊。如果偶尔在音乐会演出或身居高位，生活想必有趣许多，每个人都将因此乐意承受那种压力和挑战。
(16)开明管理假设员工是可以被改善的。
并不是每个人都是完美的，事实上也几乎无人尽善尽美。不过不排除他们想要达成完美的希望。换句话说，他们可以克服自己的缺点变得比现在更好。
(17)假设每个人都感觉自己很重要、被需要、有用，都希望成功、受尊敬、而不是默默无闻不重要、随时可被替换、被浪费、可被牺牲、不受尊重。
这个简单的主张显现出尊重和自我尊重的需求，是一种天生的普遍而本能的反应。
(18)假设每个员工愿意或甚至需要爱他的老板(而不是憎恨)，愿意尊敬老板(而非不尊敬)。
我们愿意尊敬或爱我们的老板；但如果只能选择其中一种，大部分人可能会选择尊敬而不是爱。
也许可以参考“支配与从属关系”的研究资料，或者采用弗洛伊彼的主张；针对强者与弱者的相互关系，身为强者与弱者的优缺点等议题，作更深入分析，整理出符合共同需求的理论。尤其是男性与女性之间的关系．成人与儿童之间的关系，领导与被领导之间的关系，劳资双方的关系等等。此外，还须探讨对老板及强者产生畏惧的内在因素以及惧怕的原因。同样，对强者，也要研究其内在动力，尤其要研究身处强者身边的人如何回应，如何受到影响，受到什么样的影响等等。
(19)假设每个人都不惧怕别人，但却宁愿惧怕老板而非瞧不起老板。
我们也许不是很喜欢强势的人，例如像戴高乐、肯尼迪、拿破仑、罗斯相……等人，但我们却情不白禁的尊敬他们，信任他们。不论在生活中或战争中，都是如此。强势而能力卓越的领导者也许很容易招致别人的憎根，不过却比温和而软弱的领导者受欢迎，后者也许比较可爱，但却有可能因为太软弱而将部署带入死亡陷阱。
(20)开明管理假设每位员工愿意成为积极的主动者，而不是被动的助理、工具，或只是随波逐流的木塞。
关于责任的问题，许多企业的调查结果显示，员工担负责任时的表现的确比较突出。但只适用较成熟、健康的人。而这世界上多的是害怕死亡的人，包括在美国或美国以外地区，他们比较依赖，喜欢从事奴隶性的工作，而不愿自己决定。可参考关于独裁性格的研究，以及在《卡拉马佐大兄弟》里的大审判一幕。我们必须清楚、这只是一个前提、一项假设、只适用特定的人选。
(21)假设我们都愿意改善周道的事情，矫正墙上的扭曲影像，清理脏东西，把事情做对，让情况变得更好，把事情做得更好。
事实上，我们在这方面了解得不多，完形心理学家是有科学性的论证的。在健康的人身上常能看到此倾向，我们称其为完形动机，但我们不知道这种倾向有多强烈，也不清楚在较不健康、较不聪明、较没有人性的人身上是否也有此倾向。有些研究者企图让所有人都具有此倾向，他们认为这是成功建立开明经济的前提。
(22)假设成长时愉悦与厌倦是相当贴近的
孩童的成长就是愉悦与厌倦相互交替的过程。小孩总是喜欢寻求新鲜感，充满好奇心，喜欢一切新奇的事物；喜欢探索新事物；但不久之后就会感到厌倦，而会找寻更新奇的东西或活动。这是一个非常稳当的假设，开明管理的先决条件就是要有新鲜的事物、新挑战、新活动、多元化的活动，不能太简单。但一切很快的又会变得熟悉、无越、甚至无聊．所以你必须再次提供更新鲜、更多元化、更高层次的工作。
(23)假设每个人都比较喜欢做一个完整的人，而不是只有一小部份、一件事物、一个工具或“一双手”。
人们比较喜欢发挥自己的能力，相反酌，如果只把他当作别人的一部分，他会觉得很生气。
譬如说妇女——至少是人格高度发展的妇女——拒绝当泄欲工具；出卖体力的劳工，也会拒绝当别人的一双手、一块肌肉或是垫背；就连在餐厅工作的服务生也厌恶他人把他当作是一个只会端盘子的人。所以开明的经理应善于因材施用充分发挥员工的潜能。
(24)假设每个人都比较喜欢工作，而不愿意无所事事。
这项假设，当然是对的，但要有一些限制条件。例如说，大部分人认为做没意义、浪费时间的工作，倒不如没有工作。当然不同的人会喜欢不一样的工作，例如知识型或劳动型。我们也必须了解工作期间与完成工作时的乐趣不尽相同。另外，我们必须化解工作和娱乐之间的分歧。我们不苟同那种“工作让人享受、着迷与喜爱”的主张。对自我实现的人而言，他们可能比较喜欢把工作当成是一种“任务”，一种“使命”，一份“责任”，或是神父所谓的“天职”。自我非常认同这项“任务”’一如体内的肝或肺同等重要。对一个幸运、开明的工作者而言，夺走他的工作相当于要了他的命。真正专业的工作者就是最好的例子。此外我们必须针对“工作”的语意有更明确的解释，因为依据目前社会上的认知状况，劳动令人感到不快，放松意味着躺在阳光下，什么事也不做。其实从另一方面看，强迫人不工作其实是一项严酷的惩罚。
(25)假设所有人都比较喜欢做有意义的工作。
这里强调人们对价值体系、了解世界并赋予意义的高层需求。这和人类追求宗教信仰的态度非常相近。如果你所从事的工作是毫无意义的，你的生活也就接近无意义：无论如何卑贱的杂事——洗碗盘、清水管等工作——有意义与否，完全在于这份工作是否有其重要而崇高的目标。
比如，很多人都不喜欢洗婴儿的尿布，但对一个关爱孩子的母亲来说，这却是一件很快乐的工作，她是充满爱心地去做这个洗尿布的工作的。洗碗盘，在一个家庭里，过去大都是家庭主妇的事情，或者是佣人，保姆的差使，但它也可以是对家人爱的表现。丈夫出于对妻子的关爱、主动去洗碗盘，那么在他眼中原本毫无意义的工作，变得意义重大了。自此它就成为一件有自尊又神圣的工作。这些例子也可用到企业组织中来，一位对口香糖毫无兴趣的妇女，担当口香糖工厂的人事经理，她会怎么样呢?她的职务与她的兴趣毫无关连，那么至少她无法去热爱这份工作感受不到生活中的苦与乐，如果她能到她认为比较有意义的工厂(也就是她感兴趣的)做事，即使是同一性质的职位，也会觉得比较有意义。
(26)假设每个人都比较喜欢有个性、独特性、特定身份(相反的，就是默默无闻、随时可被替换)。
任何员工都不愿默默无闻、随时可被替换而希望做一个具有独特个性，特定身份的人。
(27)我们必须假设人们具有足够的勇气经历开明智理的过程。
这并不是表示他欠缺恐惧感，而是他能克服恐惧勇往直前。他能承受压力、接受创造性的不安全可靠感、也能忍受焦虑。
(28)我们必须假设人们都有良心、羞耻心、感到难为情、伤心。
我们必须认同别人，了解他们的感觉。我们也必须假设人多多少少都会有一点妄想、疑心、夸张……的感觉，也就是说，必须承认人或多或少都有些心理疾病。
(29)我们必需假设自我选择是凭智慧和能力的。
事实上，在开明智理中，这是最重要的，人们借此了解自己最喜欢什么，发掘自己最好的一面。开明管理假设一个人所喜欢的、所偏爱的、所选择的，是聪明的决定。我们必须说明的更清楚，因为我们发现某些相反的证据。明智的自我选择大致而言是正确的，尤其对人格健全的人更适用，但对神经质或有精神疾病的人就不太恰当。事实上，神经质的人可能无法真正依据自己的需要，做出明智的选择。我们也了解即使是健康的人，个人的习惯也会影响他作出聪明选择的能力，此外，持续地挫折感等其他的原因，也会造成负面的影响。以为每个人在任何情况下，都能做出明智决定的假设，是与事实不符的。杜拉克又再次忽略了某些不应忽视的东西，认为开明管理只适用某些特定人选，也就是比较健康、紧张、优秀和善良的人。
(30)我们必须假设每个人都喜欢受到公正的赞美，受到大众的欢迎。
一般人对谦虚有着错误的观念。相较之下，平地印第安人就比较实际，他们认为每个人都喜欢炫耀自己的成就，也喜欢听别人赞赏他的成就。这是必要的，不过在程度上要拿捏得恰到好处，因为夸赞不值得夸赞的人，或不当的夸大某人的成就，都会产生罪恶感。
(31)我们假设以上所举的正面倾向会有其相对立的反面倾向。
当我们谈到人性的正面倾向时，必须假设还有相对应的反面倾向。譬如说，几乎每个人都有自我实现的意图；但每个人也都有退步、害怕成长、不愿自我实现的心理因素。当然，人人都具备勇气；但相对的，人人也都存有恐惧感。每个人都想要知道事情的真相，但相对的，有时每个人也都害怕知道真相。这些相互对立的倾向，彼此会找到平衡点。问题在于，在某个特殊情况、特殊时间、特定的人身上，哪一种倾向会较突出?
第五章、优心态管理 2．最理想管理（3）
(32)假设每个人都比较有责任感
当然，这种喜欢责任和成熟的倾向，会在人觉得软弱、害怕、生病或沮丧时减弱。另一方面，责任要有一定的限度，才能处理得很好。太多的责任会压垮一个人；太少的责任会让人松懈。太早要求小孩背负责任．会造成他一生中无法摆脱的焦虑感以及紧张情绪，我们必须循序渐近地加重个人的责任。因此必须考虑节奏、水平等问题。
(33)一般假设，人从“爱”中获得的乐越比从“恨”中获得的更多。
或许可以换另一种方式说明，对一个健全发展的人而言，因为爱、友谊、团队合作、身为优秀组织中的一员而得到的快乐，是非常真实而强烈的，超过因为扰乱、毁坏以及敌对所得到的快乐。我们必须记得，对一些人格不健全的人，例如神经过敏或有精神病的人而言，从怨恨以及毁灭中得到的快乐，远远超越从友谊以及情感中获得的快乐。
(34)假设健全发展的人宁愿创作，而不愿进行毁灭。他们从创作中所得到的快乐，远超过从毁灭中所得到的。
但是后者的快乐确实存在，绝不能忽视。这种感觉对低级发展的人(例如神经过敏、不成熟、过度行动以及忌有精神病的人)尤其强烈，因为他们没有足够的控制能力。
(35)假设在开明管理理论的最高层次中．人们愿意或倾向于愈来愈认同世界，并达到终极的神秘体验，与世界会而为一，或是达成一种高峰体验、宇宙意识。
这和孤立是相对的。也与对世界越来越多的陌生感相悖谬。
(36)最后我们必须提出超越动机和超越病理的假设、追求存在价值的假设，以及追求存在价值的假设，如实、美、正义、完美等。
第五章、优心态管理 3．开明的必要
人类的成长，不仅表现在个性的成熟，还包括个人助理想，人们愈成长，独裁制度就愈难生存，人们会愈来愈无法适应独裁管理方式，甚至会憎恨它。其中一部份的原因是，当人们有高层次和低层次两种乐趣可以选择时，(如果他曾经享受过这两种乐趣的话)当然就会选择较高层次的乐趣。经历过自由的人，绝无法再度忍受被奴役的处境，即使他们在拥有自由以前，并没有对被奴役的情况做出任何的反抗措施。人们在第一次感受到尊重以及自尊的那种感觉以后，就再也无法接受被奴隶的感觉。
人们客观的条件太好，有时可能会导致他们无法适应恶劣的环境。也就是说，他们对于较恶劣的生活环境会变得无法满足和接受。当社会愈健全，政治愈清明，教育愈先进，人们就愈不能适应x理论、独裁管理以及像监狱一般的大学制度，他们会愈来愈需要一种健全完美的管理制度，可以促使人们成长的教育等等。在独裁式管理的环境下．他们表现不佳，变得反抗和有敌意。我们可以从产品、品质、对经理人的认同等现实情况中看到达样的例子。
就美国工业的竞争情况而言，目前社会中个人发展的层次，使得健全心理管理或开明管理成为一项重要的竞争优势。也就是说，旧的管理方式将逐渐被淘汰、而采用这种旧管理方式的企业，将无法与那些采取开明管理的企业竞争，因为后者所拥有较优良的产品、较佳的服务。在这种情况之下，旧式管理制度必遭到淘汰。不论我们从会计、企业营运或竞争优势的角度而言，当你使用老旧过时的机器时，将没有任何竞争优势可言。
对人也是同样的道理，人类愈进化，心理就愈健康，就愈需要开明管理政策，才能在竞争中生存；采用独裁管理企业将造成企业营运的障碍。
对其他事物也同样如此，比如，我们的教育制度愈健全，实行开明管理就愈具有经济优势；宗教机构采用开明管理政策，信仰就愈自由；在当前激烈竞争的世界潮流中．采用开明管理的企业，也会愈具竞争优势。
马斯洛看清了开明管理的必要性，对未来的健全心理(优心态)管理充满信心，认为它是未来趋势的主要原因。一般的政治、社会、经济环境，不会有什么根本的改变；军事政权正逐渐退位。因此他希望现今在宗教界、工业、政治和教育等领域的成长与改进仍会持续。全球正向国际化迈进，也促使社会不断地追求成长，因此健全心理管理的趋势将更为明显。自动化的发展也是一样的情形，只是过渡时期必须面对大量的问题。同样的，也许我们也有可能转化成一个和平经济体，不再强调武装或军备竞赛。这样的潮流同样会强化开明管理或民主管理的重要，甚于独裁或旧式管理。
也许企业有必要由第九部门负贾人统筹健全心理管理的事宜，包括追求成长、提高员工或经理人的个性成熟度。也许我们可以由一般管理理论的“员工态度与表现”第七部门与“管理表现与发展”第六部门共同承担开明管理的责任。马斯洛说：“我不确定现今有必要设立第九部门，侗是未来绝对需要一位专业人员，他所接受的训练不同于所谓第六部门经理人或第七部门经理人。他必须接受心理学、哲学、心理治疗或教育等训练。”
在理论上与实务上，会愈来愈强调事物彼此间的相互关系，任何一家企业与社会的整合共生关系，将更为强化并逐年增加。任何一家企业都可以代表整个社会。在民主社会中，任何一家企业都有创造优秀公民或不良公民的功能。产品品质不但关系到个人、社区和国家的地位，同时也攸关一国在世界中的地位。这是确定无疑的，但美国没有像其他国家体认得这么深。大部分国家对美国产品都有一种固有的刻板印象，他们认为美国生产的原于笔比其他国家的好，写起来比较流畅。而最近的例于是，日本政府和民间企业都意识到，必须共同合作制造高品质的产品。在冷战前，大家对日本产品的刻板印象是劣等的、廉价的仿冒品；但是如今我们对日本产品的评价，已经等同于过去我们对德国产品的评价一样：品质精良，工艺水准先进。众人可以经由某个国家所制造的汽车或照相机，评断一个国家；有人认为德国的产品品质已经开始下降，若真是如此，西德在世界上的地位也就大大削弱了。
第五章、优心态管理 4．目标与方式
开明管理的理论架构在某方面和心理治疗很相似：一群差劲的人做了差劲的事．整天信口开河，就是没有勇气仔细描绘自己的追求、目的以及长期目标。他们似乎害怕讨论价值与目的。如果我们检验开明企业、开明组织、开明团体的长期目标，就发现整件事没有答案变得毫无意义。我们可以大胆地说，心理治疗的目的和长期目标是使人们运用超越动机，达到自我实现的境地。我们也可以说，这是健全社会的功能；也是健全教育制度的功能。
我们认为这也是开明管理的长期目标，也是所有族心理治疗团体像学习团体、敏感度训练和领导团体的长期目标。这也是一般组织理论的长期目标。马斯格说，他实在难以想象，一本书接着另一本书，不断地讨论新的发展、新的组织理论、新的管理理论：这些理论都以对人性的重新理解，尤其是关于动机的新知识和新观念为基础，却对于理论的价值和目的却只字未提，即使有也是非常模糊。至于动机理论的高等层面，即它的远期目标、超越动机或是存在价值，都是希望人们更健用，进而达成自我实现的目标。
我们可以不管长期目标，只着眼于翘首可见的目标——创造利润、成为健全的组织、保障未来，但仅仅这些是不够的。任何一家公司的领导者都希望能永久持续经营企业，他们心里想的不是二年或三年，而是五十年甚至一百年。他们不仅希望能经营一百年，更希望自己的组织或团体能健全地持续经营、永久经营，他们好像总是不断的在处理如何扩大经营规模．修正亨利“福恃的经营策略之类的问题，却很少看到哪位经理人或学者，有勇气以长期观点、乌托邦理想或有价值的观点作思考。他们普遍认为，较低的人力流动串、较低的缺席串，良好的道德或更多的利润才是经营企业的或功之道。但他们这样做其实忽略了开明企业所强调的心理健全成长、自我实现与个人发展。
马斯洛分析，这些人可能是害怕这样的道德优越感，以为只有少数有道德感的人才会一切以道德为优先考量。其实他们错了，开明管理的目标应该是人本主义的：利润的考量之处，还必须顾及员工个人的发展和训练等。
问题的关键在于，什么样的工作，什么样的管理，什么样的奖赏或报酬对人性的健康成长，发展有益．也就是说．什么样的工作环境对于自我实现最有利。这些才是作为优秀的经理人或学者应该重视，必须认真考虑的问题。
理想管理的工作条件往往不仅对自我实现有利，而且对于一个企业或某个组织机构的健康和繁荣，对于这个机构所出的成品所提供的服务的量与质，也有好处。
仅仅以金钱作为“报酬”的传统价值观显然已经过时。金钱购买低级需要的满足，当这些目的已经达到时——假定已有一个相当繁荣的社会和相当健康或正常的人民，他们的衣食住等的满足已有保障，那么，如何才能使这些人有效地发挥作用?那就只有用高级“报酬”来激励了，比如感情，尊严、敬重，比如欣赏、荣誉、以及自我实现的机会和最高价值的培养——真、善、正义、卓越、完善、效率、合理、秩序等等。
如果每个人都关心公司的未来目标、方向和长期计划，那么剩下的只是一些技术性的问题，并可以轻易地获得解决。不过，长期目标如果混淆不清、相互冲突、难以理解，那么所有关于技术、方法和手段的讨论，将完全失去效用。开明企业除了短期目标外，更要有长期目标。企业必须有长期的考量，不是四五年，而是以世纪为单位，利润的创造将因此更为乐观。开明企业的乌托邦理想、健全心理和道德感的坚持将全面改善组织的营运，当然包括获利表现。这是达到财务和经济成功的唯一道路。
第五章、优心态管理 5.人本主义管理技巧(1)
马斯洛认为，管理的主体是人，管理的目标是激发人们的心灵，欲望及想像力和创造力。因而管理的方法也应采用人本模式，管理的首要技巧是人本的。管理更多的是需要一种对生活的人本看法，而不仅仅是对技术的攀握。良好管理是建立在对员工和他们的动机、他们的担忧和思惧、他们的希冀和渴望、他们的爱好和厌恶以及人性的丑陋面和美好面的理解能力的基础上的。只有具备上述能力．你才能激励这些员工，帮助他们明确自己的目标和需求，并帮助他们逐步找到实现这些目标的途径。这样看来，管理艺术是领导能力的一种高级形式．因为它所追求的目标就是把行动(完成某一工作的具体行动)和蕴藏在行动背后的意义结合起来。
马斯洛始终坚信，管理活动是所有人类活动中最为丰富、员为费力、并且最为复杂、员为微妙的活动，同时也是员为关键的活动……
大量的研究数据表明，一个“真正”关爱子女的母亲，即使以任何一种行为对待孩子，哪怕是体罚或出手打自己的小孩，同样会使小孩具有良好的性格。这说明一个事实，对人类而言，以何种方式来表达爱并不很重要，爱的态度才是最重要的。人所表现出来的行为并不能完全说明他所具有的性格、隐藏的个性或态度。
因此，在对人实现管理或对个人人性的自我管理过程中一定要从人本主义的观念出现，根据个人的实际情况实现人本主义的管理目标，这在当前的社会形势下极其关键的也是迫切需要的。
马斯洛指出，实现人本主义的管理目标首先要建立因人而异的管理模式。正如我们每个人都能清楚感知到的，这个世界正在发生日新月异的变化，相应地，管理的变化也是一日千里，其速度之快和程度之深完全超出我们的想像之外。如果一个人没有创新思维，他在二十年之后，甚至是在十年之后，很可能就被时代所淘汰，他将无法抛弃那些在十年之前所构成的管理技巧，而这些技巧中的绝大部分已经陈腐不堪。
假如有一群极其优秀的人能够成长，并且很渴望成长，那么在这一类人身上所用的管理原则只适用于人性高层发展的人。
马斯洛指出，对于大多数人来说应该是这样的，假设一个员工他获得了安全需求的满足，从而没有焦躁和害怕；他得到归属需求的满足，将不会觉得披琉璃、被排斥、被孤立或被群体抛弃，他会感到自己适合这个家、这个团体、这个社会，他不是一个不受欢迎的人侵者；他在爱的需求上得到满足，他将会有很多的好朋友，有一个舒适的家庭，他感觉自己值得被爱，也能够去爱别人——这里所指的是在企业里的一些情况，而不只是一般罗曼蒂克的爱情；他获得尊重需求的满足，他便感到被尊重、被需要，认为自己很重要，他感到自己得到足够的赞美，并且希望得到所有他应得的赞美与奖励；进而他获得自我价值需求的满足。事实上，这种需求不常发生在我们的社会，大部分人在无意识的状态下，都没有足够的自爱与自尊的感觉。
接下来我们所而临的关键问题是，对另外一些没有获得需求满足感的人，或至少有几方面的需求未得到满足的人，什么样的管理方式才适合他呢?打个比方，对一些在安全需求上固步不前的人，他们感到害怕，认为大灾难随时会来临，比如恐怖袭击。当员工不能互相认同、彼此猜忌、彼此怀恨时，该用什么样的管理原则管理这些彼此怀恨的员工呢？
显而易见的，不同的阶级就应该适用不同的管理方式，我们不需要专门为低需求层次的人提出另一种管理理念。这里民主要的目的是想针对员工发展的高层需求理论有更明确的定义，这是人们在理想情况下假定的层次需求。
马斯洛指出，一些管理学者们都只假设了良好的情况、好的运气和好的机遇，这种假设是比较理想化的，当然，在现实社会中这种较高层次生活的人及高度发展的人类也确实存在着，不过，在基本需求得到满足后才有可能追求高水准的生活。
马斯洛认为，我们每个人都必须意识到我们是幸运
的、是受恩宠的．我们必须更实际，更有弹性地回应客观环境的改变，因为这世界仍持续运转，不断地转变，因此，我们可以运用好的管理原则，但明天的情况有可能完全改变，我们不能期望良好的情况永远持续，也不能认为在任何地方都是好的。
在马斯洛看来，许多专家所谈的一些基本理念太过一般化。当然，每个人对安全的需求或关爱的需求程度也不一样，而且管理女性的工作与管理男性的工作都存在很大差异。马斯洛指出，如果我们将那一般化的理念运用在比较落后的国家，就更能体会其中的不适应性，而且显得非常清楚。实际上，马斯洛认为，在许多地区只有实行独裁式的管理才有用，只有对一些胆小得厉害的人挥动皮鞭，一切才会有满意的结果。独裁者若采取人性化管理，就招认为是软弱而又愚蠢的家伙，至少是不符客观现实的。
因此，情况通常就会演变成这样，独裁者在学习宽大慈悲之前，一定要先严厉一些，使其组织员工遇到一些挫折。在骨子里很有强权精神的人，若要其接受别人的建议以前，挥动几下皮鞭会是明智的决定。
马斯洛举例说，如果我们探讨德国人在战争中的个性就会认识到，所有德国人，他们的性格都建立在很强硬、很严肃、甚至租暴的假定上的。在一项研究中，个性不严厉的老师被年轻的小孩嘲笑，并且被认定他是一个差劲的老师，不值得尊敬。除非他能在孩子面前表现出独裁者的心态，否则这位老师就无法管束学生。
显而易见的，马斯洛针对管理学上两项假设提出批评，并使它们结合起来。一是那些管理原则只适用于特定的人选；另外一点就是，那些原则忽略了存在于某些人身上的卑劣性格、心理疾病、污点以及其他一些人身上普遍存在的恶劣性，认为真正有效而又实用的管理应采取因人而异的管理模式。
马斯洛说，我本不想引用那句古老的陈词滥调“管理是一门艺术，而不是一门科学”，但是，这的确是至理名言。某些企业领导人认为他们有一套系统，因而丝毫不关心在什么位置指派什么样的人员，他们会说：。让我们把九号安排到那个位置。”我想象不出怎么能这样进行管理，我们必须根据每个人的个人特征进行管理，否则，失败将会是不可避免的。
第二，实现良好的沟通。马斯洛指出，在进行人本主义管理过程中，有一些事情是必须强调的，首先是沟通的重要性。我们知道，所有阶层都会发生良好沟通和不良沟通两种情况。他认为，挑选一些优秀的人才和你共同起步，向他们展示和介绍规章制度．井与他们保持密切沟通，用各种方式对他们进行有效激励．在他们取得成就时给予丰厚的回报，只要你切实做到了这些，那成功必定是指日可待。
马斯洛认为，倾听是所有人际沟通技巧中员被低估的部分，但实际上，优秀的经理都更喜欢倾听他人的谈话而不是自顾自地在那儿滔滔不绝，或许这也是上帝赐予我们两只耳朵仅赐予一张嘴巴的原因所在。马斯洛指出，极为成功的经理同时也是优秀的倾听者，他举例说，有这样一位经理，他被一家大企业聘用担任销售经理。但是，他对企业具体的推销品脾和推销业务绝对是一窍不通。当推销人员到他那里去汇报工作井征求建议时，他什么答复都无法提供，因为他自己一无所知！然而，这个人的确是一个懂得如何倾听的高手，不管手下的推销员问他什么问题，他都会回答说：“你自己认为你应该怎么做呢?”那些人自然就会说出他们的想法和解决方案，他接着就点头表示同意，然后他们就满意地离开了。他们都认为他是一个优秀的销售经理。
马斯洛说：“倾听是一门艺术，倾听技巧的第一个原则就是在对方谈话时聚精会神、全神贯注地聆听。当某人到我办公室来和我谈话时，我绝不会允许任何事分散我的注意力。在交谈中，我的双眼会宣盯着对方。集中注意力是必要的，因为我们的精力若不集中的话，我们就会神游天外、心不在焉。”
第五章、优心态管理 5.人本主义管理技巧(2)
马斯洛指出，许多经理都犯了这样一个错误，他们在自己与员工之间建立了一种正式古板的老板与雇员的关系，如果是为了在下届面前扮演一种权威性角色而建立起一种对立关系，那么，我们根本就无法想象有效沟通能就此实现，其结果只能是一个：没有人会照你的话去做。
当领导考是一位倔强且很难令其完全开放和进行沟通的强人时，为了避免使自己成为权力中心，他惟一的方法就是尽量不参与小组讨论。显而易见，如果他占有极大的优势，就会妨碍沟通的进行。如果他希望每位员工都能发表自己的见解，如果他希望培育他们和他们的能力，那么他就必须认识到，只有他不在场时，他们才能自由地讨论，说出自己的想法。这是此类经理人展现对部屑的爱、尊敬、信任以及满意的惟一方法。
但是领导人也不能完全不参与小组的讨论，只是在某些条件下尽量少参与，否则，这样的情形有可能对他造成损失。就好比一位美丽的母亲能够为面貌普通的女儿做的一件事；就是当有男孩子在附近时必须避开，不要让女儿因为母亲的美貌而觉得自卑。当然，有智慧、有创意、有才华的父母也知道如何不让自己的小孩觉得不如他们的父母，避免自己的小孩因此而变得被动、无助。
马斯洛提醒那些强势的人，不要刻意制造出讨论、询问意见的假象。如果这位强势的人从头到尾就知道答案，却误导员工以为是他们自己发现了答案，那么，只会产生更深的怨恨，不会产生任何作用。当然，这是关于人性和存在的问题，而且在理论上至今没有什么可行的解决方法。天生占有优势是不公平的、不应该的，人们的确可以怨恨和抱怨命运的不公。但是命运本身就是不平等的，有的人天生体质就很好，而有的人心脏和肾脏却先天不良。对此，我们也无法找到妥善的解决妙计，在这种情况下，即使是诚实和真相也会造成伤害。
第三，激发潜在的创造力。具有创造性的人能够想象各种可能性．并能观察到别人看不见的机会，他经常从不同角度反复考虑问题，寻求新的解决方法，并鞭策自己打破传统旧习。作为一名管理者，管理中的一个秘诀就是要善于发现员工的长处，并让他们多做自己擅长的事情。而且只有当员工感受到自己是处于一个值得信赖并充满挑战的工作环境时，他们才能发掘出自己的创造性才能。如果员工们感到担惊受怕、充满焦虑、缺乏激励，他们就不会、也不可能把工作做好。
为了确保员工的创造性得以发挥．具有创造性的领导应能为员工提供适宜的条件。他们最好的方法是与员工进行交流。经常向员工提出一些尖锐的问题，并鼓励员工重新塑造自己和他们的思想，支持他们出格的想法，鼓励与领寻对话并提出不同的意见，这意味着具有创造性的领导提倡具有创造性的冲突，并愿意听不同的声音，他们鼓励冒险与实践。
马斯洛说，成功的管理者首先应注重他自身的天赋，并且挖掘自己的创造性潜能，从而使他们能更容易地发挥员工的创造性。
这样的领导愿意启用应变能力强、对问题寻根究底的员工。他们帮助员工发掘自己的能力，并将其运用于日常工作中。而且，杰出的领导还特别注重为员工提供适当的实践、冒险以及充分发挥其自身创造性潜能的工作环境。
有时、创造性的的确确是偶然出现的。但是，创造的过程并不一定是偶然的。创造性的发挥需要三个步骤。
第一步，管理者需要了解每个员工所特有的才能。无论怎样，每个员工都有其特殊才能，这需要领导去挖掘。
第二步，管理者需要组织安排、调整员工的工作岗位，以利于培养他们的创造性。摆脱一切不利于生产的条条框框，把官僚主义减小到最低限度；在一切可能的前提下，尽量多给予员工所需要的灵活空间。
第三步，答理者应创造适宜的工作环境，在这种环境中支持员工的实践及适当的冒险。
在上述步骤中，最后一步是至关重要的。这是因为人们在乐于尝试一切新事物之前，他们需要好心的环境，具有安全感并充满自信心。
