会对别人构成威胁。
富尔德把格雷戈里视为手下“最好的交易员”，他认为有了格雷戈里的帮助，一定
能消除
20世纪
80年代差点毁了雷曼的种种负面舆论。接着，富尔德开始大量
裁员。
1996年，雷曼员工减少了
20%，只剩下
7500人左右。同时，他采用了
更为流畅的管理架构。富尔德拥有一种令人惊讶的标榜自我、招纳贤才、讨好客
户的才能，他把自己重塑为公司的公众形象，格雷戈里则成为了首席运营官、富
尔德的“贤内助”。富尔德成了一位
“该死的银行家”，他的目标只有一个：提升这
个新上市公司的股价。公司员工拥有越来越多的公司股份，最终占到公司股份的
1/3。“我想让我的雇员像主人翁一样地工作。”富尔德告诉他的管理人员。
为鼓励团队努力工作，富尔德实行了计分制。事实上，他也用计分制鼓励儿子里
奇打曲棍球。里奇打球时，富尔德会为他录像并告诉他：
“如果你进球，得
1分；如果你助攻，得
2分。
”他把教育儿子的经验运用到对
雷曼的管理中，例如，他说：“团队中任何一人受到攻击，团队所有成员都要拼
命反击。”雷曼高管能拿到多少薪酬，取决于他们所在团队的整体表现。
如果你对富尔德忠心耿耿，他也会对你以诚相待。很多雷曼员工都听说过这样一
个故事：有一次富尔德和洛斯公司首席执行官詹姆斯
·蒂施（
James
Tisch）一
家人一起度假。他们到犹他州布赖斯峡谷国家公园做徒步旅行，从峡谷顶下来差
不多走了
1英里路时，蒂施
10岁的儿子本（
Ben）哮喘发作，当他意识到吸
氧器被忘在峡谷顶上时，顿时惊恐万状。
富尔德和蒂施一起陪本折回峡谷顶。
“本，你来带路。
”富尔德一路想方设法帮助
男孩树立信心。
半路上他们碰到一个徒步旅行者。那人看着喘着粗气的本说：
“天啊，我们今天
可没喘成这样。
”
富尔德立即冲那个人愤怒而粗暴地咒骂道：“吃屎去吧，去死吧！”
富尔德此举大大鼓舞了本，他几乎是小跑着回到峡谷顶上。
“9·11”恐怖袭击事件之后的那段混乱时期，富尔德充分发挥了领导才能。他反复
宣扬团结友爱精神，敦促员工紧密地团结在一起。世贸大厦被撞的第二天，富尔
德到纽约股票交易所参加关于讨论何时重开纽约股票交易所的会议。当被问到雷
曼是否能够投入交易时，富尔德饱含着热泪说：“现在我们甚至都不知道谁还活
着。
”
最终雷曼确认在“
9·11”恐怖袭击中只有一位员工不幸遇难，但位于世界金融中心
3号楼的雷曼全球总部大楼严重损毁。富尔德在曼哈顿中城第七大道的喜来登酒
店为
6500名员工租了临时办公室。几星期后，他亲自与摩根士丹利谈判，从其
手中买下一栋新楼。
大而不到（一）（12）
一个月后，雷曼换了办公地点并正常营业，就像什么灾难也没有发生过。不过搬
家损失了一员“爱将”：富尔德的黑猩猩毛绒玩具从此不见了。格雷戈里后来说，
富尔德和整个公司都已经不再需要它了。
虽然富尔德常常谈到改变，但他并没有彻底变革公司文化，而只是对其进行了一
些微调。与格鲁克斯曼宣扬偏执好斗的世界观相比，富尔德所倡导的公司文化表
面上看起来要柔和得多，但他同样尚武，
“每天都是一场战斗，
”富尔德向高管们
吼道，
“必须干掉你们的敌人。
”但交易员和银行家不再针锋相对，雷曼也不再被
内部矛盾弄得四分五裂。“我努力培训投资银行家，让他们了解自己所销售的产
品。
”富尔德担任首席执行官很长一段时间后，格鲁克斯曼说：
“我们是第一家
把投资银行家放到交易大厅的公司。我离开公司后，迪克比我做得还要好。
”
富尔德认为雷曼过分依赖交易债券及其他债务工具的作法过于保守，看到高盛通
过运用自有资金投资赚了大钱，富尔德也想拓展公司业务。于是，这个任务便落
到了格雷戈里头上。格雷戈里并非天生就心细，也不是天生的风险管理者，但他
在公司业务拓展过程中发挥了至关重要的作用，成功地将雷曼业务扩展到商业房
地产、抵押贷款、杠杆贷款等领域。随着牛市的到来，雷曼的盈利和股价都飙升
到了前所未有的高度。
2007年，格雷戈里的薪酬为年薪
500万美元现金和
2900
万美元股票。当年富尔德的年薪为
4
000万美元。
富尔德自己不想出面的事，全由格雷戈里来做。公司员工违规挨训，训斥者总是
格雷戈里，话筒那端的受训者总被他斥为
“混蛋”。公司上上下下都知道格雷戈里
是“达斯
·维德”①式的人物。尽管富尔德没有意识到这一点，但格雷戈里的铁腕
策略确已成为公司正常运转的有力保障。
2005年，格雷戈里做了一个冷酷无情的决定，此后这一决定也在公司内部广为
流传：他令人费解地让得意门生罗伯特
·沙菲尔（
Robert
Shafir）坐了冷板凳。
沙菲尔是雷曼股权业务的全球负责人，并曾帮助格雷戈里开创了这项业务。因此，
格雷戈里的做法似乎毫无道理。格雷戈里告诉沙菲尔给他安排了新的工作，就把
他从公司管理委员会踢了出去。生怕沙菲尔还不明白，格雷戈里故意把他的办公
室安排在管理委员会会议室的正对面，时刻冷酷地提醒着他已遭受排挤。那段时
间沙菲尔的女儿恰巧被诊断出囊性纤维化病，于是沙菲尔请了几天假，并寄希望
于等他回公司上班后格雷戈里还会重新给他安排工作。
几个月后，见沙菲尔还没主动辞职，格雷戈里就把他叫到办公室。一阵尴尬的沉
默后，格雷戈里问：“派你去亚洲怎么样？”
沙菲尔懵了：“去亚洲？你在开玩笑吧。格雷戈里，你知道我孩子的情况，我是
不可能去亚洲的。
”就这样，沙菲尔跳槽到瑞士信贷。雷曼内部人士称他为
“乔
杀”。
格雷戈里在用人决策上也常剑走偏锋。
2005，他把巴特
·麦克达德（
Bart
McDade）从公司固定收益业务负责人改任为公司股权业务负责人。麦克达德是
债务领域的专家，对股权业务却知之甚少。
2007年房地产泡沫破灭时，不断有
人责问格雷戈里，为什么安排那么多没有相关背景知识的管理人员负责商业房地
产业务？格雷戈里对此的解释是：“人们需要多领域的知识和经验。现在这个局
面是金融体系造成的而非他们造成的。
”
大而不到（一）（13）
在格雷戈里的人事任命中，埃琳
·卡伦最受争议。卡伦金发碧眼，外貌出众，喜
欢穿鞋跟细高的时髦皮鞋。
2007年，格雷戈里任命
41岁的卡伦升任公司的首
席财务官，公司上下一片哗然。卡伦确实很聪明，但她根本不了解公司的财务运
作，也没有一点财会背景。雷曼女银行家罗斯
·史蒂芬森（
RosStephenson）对
这个任命极为不满。罗斯也极具影响力，她是公司里除富尔德外唯一可与英国私
募基金科尔伯格
-克莱维斯
-罗伯特公司（
Kohlberg
Kr*is
Roberts）头号人物亨
利
·克拉维斯（Henry
Kr*is）通电话的人。她直接找到迪克
·富尔德发泄不满，
但富尔德一如既往地支持格雷戈里的决定。
卡伦非常渴望能向同事们证明，自己与富尔德一样是一名经验丰富的华尔街战
士。和富尔德相比，卡伦登上金融行业顶层的道路更加不同寻常。卡伦的父亲是
纽约市的一名警察，一共有三个女儿。
1990年，从纽约大学法律学院毕业后，
卡伦在盛信律师事务所（
SimpsonThacher
&
Bartlett）的税务部门担任助理。盛
信律师事务所专门为华尔街大公司服务，雷曼便是其重要客户。
在盛信干了五年后，她冒昧地给在雷曼的熟人打电话咨询：
“像我这样的人到华
尔街工作会不会显得很奇怪？”
不，当然不会。卡伦被雷曼聘用后不久，税法有所修订，证券产品按照负债来缴
税，证券业随之繁荣起来。卡伦抓住这一有利时机，利用税法方面的专业知识熟
练地为客户设计一些复杂的投资产品。因为自身的机智、自信、灵活，她很快就
得到了升职。几年后，她负责公司的全球金融解决方案和全球金融分析团队。随
着对冲基金公司日益成为华尔街的高端客户，
2006年，公司交给卡伦一项重任：
协调对冲基金公司与公司投资银行业务的关系。
在卡伦的帮助下，堡垒投资集团（
Fortress
Investment
Group）成为美国第一家
管理对冲基金和私募基金的上市公司，此举为她在雷曼赢得声誉。后来，她又负
责了另一家基金公司
Och-Ziff资金管理集团的首次公开募股工作。她还为雷曼
最重要的对冲基金客户
——肯尼斯
·格里芬（
Kenneth）执掌的城堡投资集团
（
Citadel
Investment
Group）精心筹划了总价
5亿美元、期限为
5年的债券发
售工作，这也是对冲基金公司首次发行债券。
卡伦很快就引起了乔
·格雷戈里的注意。格雷戈里在管理上信奉多样化，他认为，
世界在改变，雷曼和其他金融团体一样再也不能仅是白种男人的舞台。提拔一位
聪明的年轻女性无论对雷曼还是对他自己都有好处，不管卡伦在电视上多么引人
注目都不会对他在公司的地位构成威胁。
3月
17日晚，埃琳·卡伦在时代华纳中心的公寓里辗转反侧。明天将是她职业生
涯中最重要的一天，她将单枪匹马去扑灭即将吞噬雷曼的熊熊大火，同时也将证
明嘲笑和批评她的家伙们是多么愚蠢可笑。
数小时后，卡伦将代表雷曼面对全国市场乃至全球市场，她将主持一次详述公司
季度业绩的电话会议。全国各地的金融分析人士都会认真聆听，其中很多人已准
备从雷曼任何一点脆弱迹象着手打倒雷曼。根据相关安排，卡伦报告完业绩数据
后，会有很多人提问。就算一切进展顺利，也肯定有些棘手问题需要卡伦机智应
答，而她的回答既可能拯救雷曼，也可能毁灭雷曼。
大而不到（一）（14）
卡伦实在睡不着，她干脆从床上爬起来，走到门口拿起当天的《华尔街日报》。
头条新闻是“雷曼发现自己正处于暴风雨的中心”，这让卡伦原本就紧绷的神经更
加紧张。报道还说雷曼高管们正力图平息雷曼已摇摇欲坠的传言，尽管她也被点
出是高管之一，但她还是很喜欢这篇报道。
她疲惫极了，却又很兴奋，肾上腺素在她苗条的身躯里流淌。她穿着一套由她的
私人导购从波道夫
·古德曼时尚精品店中仔细挑选出的黑色西装，端着咖啡杯快
速走下楼梯。今天她还要参加
CNBC玛丽亚
·巴蒂罗姆（
Maria
Bartiromo）主
持的《美市收盘报道节目》，她已为此特意做好了发型。
卡伦站在时代华纳中心的遮阳篷下等待司机，她希望这里只是她暂时的家。她早
就希望改善一下居住环境，职位晋升后薪水也水涨船高，她已看好位于中央公园
西
15号一套面积
200多平方米的
31层公寓，眼下正在进行一系列购房谈判。
这幢石灰岩构筑的大楼坐落于纽约市最好地段，由罗伯特
·斯特恩（
RobertA.
M.
Stern）设计。很多著名金融家，如高盛的劳埃德
·贝兰克梵、花旗集团传奇人物
桑迪
·威尔、对冲基金大师丹尼尔
·洛布（
Daniel
Loeb），还有摇滚明星斯汀
（
Sting）等，纷纷在这里安家。卡伦的新公寓总价
648万美元，她打算贷款
500
万美元。坐进汽车后座时，她觉得今天上午的赌注实在太大，她中意的新公寓也
是赌注之一。
在雷曼的办公室里，迪克
·富尔德稳定了一下自己的情绪，准备看财政部长保尔
森在
CNBC的直播节目。
他用遥控器把声音调大了点。美国全国广播公司和
CNBC都在播放《今日秀》
节目，主持人马特·劳尔（MattLauer）正在进行采访。
“我不想咬文嚼字，
”劳尔说，
“但我想和你探讨一下星期一总统会见你后的言论。
总统说：
‘财政部长保尔森告诉我最新消息。很明显，我们正处于一个充满挑战
的时代。
’”
白宫新闻发布室里，保尔森看上去明显睡眠不足，他全神贯注地听着从右耳边传
来的问题。
劳尔继续说：
“我想把这和艾伦
·格林斯潘最近所写的一篇文章做个比较。
”屏幕
上出现了格林斯潘的照片，旁边打出了他的文章内容：
“将来我们回过头来看现
在发生在美国的金融危机，很可能会发现这是第二次世界大战之后最惨痛的事。
”
“‘我们处于一个充满挑战的时代’，这样的说法是不是低估了今年的形势？”劳尔
以他一贯礼貌但尖锐的方式发问道。
保尔森微微有些迟疑，但很快就回过神来侃侃而谈：
“自
8月以来我们的资本市
场一直有点动荡。我们正努力寻找摆脱困境的方法。我对我们的市场很有信心，
这个市场很有韧性。但解决问题需要时间，我们正在尽最大努力。
”他希望这番
话能让大家感到宽慰。
富尔德焦急地等待着劳尔询问救助贝尔斯登的相关情况，劳尔终于提到这件事：
“本周末，美联储采取了惊人措施来解决贝尔斯登问题。
有人问：
‘相比那些处于苦难中的美国人民，美联储是不是对华尔街所发生的事
情反应更为强烈？’”
富尔德气愤地想，媒体总是惯用阶级斗争的术语来表述复杂的金融问题，劳尔的
提问就是一例明证，非要把华尔街（甚至把高盛前首席执行官保尔森）与《今日
秀》节目的观众——普通老百姓们对立起来。
大而不到（一）（15）
保尔森停顿片刻，斟酌了一下措辞：“我这样说吧，贝尔斯登的股东肯定感到对
现在的状况很难受。我想他们不认为自己被救助了。”显然，保尔森想传递这样
的信息：布什政府不会总去救助，这只是临时性应急措施。
劳尔接着引用《华尔街日报》头版的一句话：
“‘政府是不是开了救助陷入困境
的金融机构的先河？
’换句话说，这是不是未来的大势所趋呢，财政部长先生？
将来那些遇到麻烦的金融机构是不是都会寻求政府的救助？”
这个问题真够尖锐。几天前的一个晚上，保尔森和华尔街首席执行官们在电话会
议中讨论过“道德风险”问题。
“道德风险”这个晦涩的经济术语是指风险承担者业
务失败时因受到某种保护，逃避了本该承担的种种恶果，而这会促使他们日后经
营业务时冒更大风险。
“嗯，我先前已经说过了，贝尔斯登的股东并不认为他们得到了政府的救助，
”
保尔森再次强调，“我们的目标很清晰，我们所做的一切均旨在最有利于美国人
民的利益，力争把危机给资本市场所造成的破坏性影响降到最低。
”
卡伦在办公桌前坐下，她打开彭博网站等待高盛公布本季度业绩。市场把高盛业
绩看做反映未来走向的晴雨表，高盛业绩良好对雷曼来说将是个利好消息。屏幕
上出现了高盛业绩数据。她很感到一阵愉悦：盈利
15亿美元。虽然与
32亿美
元的盈利相比下降了很多，但谁的盈利与去年相比不下降呢？高盛的表现超出了
预期。到目前为止，一切都还不错。那天早上，雷曼发了一份总结第一季度经营
业绩的新闻稿。卡伦认为这些数字一定能激发市场信心。公司公布的盈利为亿
美元，每股
81美分，比前一季度下挫
57%，但比分析员预测的要高。媒体对雷
曼利润公告的反应较为积极。私人投资公司霍兰德公司（
Holland
&
Company）
的迈克尔
·霍兰（
Michael
Holland）对路透社说，“雷曼公布的数据让那些预言
失败的人有点不知所措。
”美国银行证券部分析师迈克尔
·赫克特（
Michael
Hecht）称雷曼这个季度的业绩“非常非常稳”。早上
10点，开市半个小时后，卡
伦走进
31层董事会办公室。尽管雷曼的成绩已平息了市场的恐慌，但她还有许
多工作要做。显然，很多听众会问这样的问题：雷曼与贝尔斯登有何不同？它的
流动性有多强？它如何定价不动产投资组合？投资者真的可以信任雷曼评估资
产的方式吗？雷曼会不会只是在玩
“盯着让市场投资者相信
”
（mark-to-make-believe）的把戏？
卡伦针对这些问题，准备好了答案。上周末，她就这些问题运用数据专门向证券
交易所官员做了详尽阐释。证券交易所官员一向很难对付，但那次他们对她的回
答还比较满意。卡伦知道数据是冷冰冰的。要说什么内容，如何表达出这些内容，
她都早已烂熟于心。
市场对盈利报告反应热烈。虽然信贷息差紧缩，但雷曼股价飙升，投资者认为雷
曼现在没有倒闭危险了。卡伦接下来要做的事就是对盈利报告做些阐释。她喝了
口水，
4天来她一直不停地说话，声音早就沙哑不堪。
“都准备好了吗？”雷曼投资关系部负责人爱德
·格雷博（
Ed
Grieb）问她。
卡伦点了点头，镇定而从容地对着话筒说起来：“毫无疑问，在过去几天中，不
管是我们这个行业还是整个市场都出现了前所未有的波动。
”众多金融分析家仔
细聆听她的讲话。短短
30分钟，卡伦报告了雷曼各个业务单元的业绩，并对数
字做了详细解读。她还特别强调了公司为降低杠杆率和提高流动性所做出的巨大
努力。
这是一场精彩的演说。卡伦坦诚、自信的态度给分析师们留下了深刻印象，她对
事实的把握以及敢于直面问题的勇气也深深让他们折服。
接下来就是提问环节了。第一个提问的是欧本海默基金公司（
Oppenheimer）的
分析师梅雷迪思
·惠特尼（
Meredith
Whitney）。去年秋天，她曾准确预测了花
旗集团将被迫减少分红，从此以一名苛刻银行评论家的形象一举成名。卡伦及在
场的其他雷曼高管都紧张地屏住呼吸，等待惠特尼发难。令人意外的是，惠特尼
竟然说：“干得漂亮，埃琳。我想我们大家对这次披露都很满意。
”
卡伦知道自己已经圆满完成了任务，但她还是尽量绷得紧紧的，不让大家看出自
己已经松了一口气。如果连惠特尼都买她的账，就说明一切进展顺利。
在发布盈利报告的同时，雷曼股价继续上涨，市场也买雷曼的账，股价最终收于
美元，上涨了美元，涨幅为。这是雷曼自
1994年上市以来涨幅最大的一天。
高盛分析师威廉
·塔诺纳（WilliamTanona）把他对雷曼的评级从“中立”调高为“买
入”。
发布报告后，雷曼一片欢腾，格雷戈里甚至冲过去拥抱卡伦。卡伦走到交易大厅，
经过担保债务凭证销售和交易负责人皮特
·霍尼克（
Peter
Hornick）的办公桌时，
皮特主动伸手和她击掌相庆。
在这个短暂的光辉时刻，雷曼看起来一切顺利。
当然，也有些怀疑论者还在表示担忧。
“我不相信这些数字，我认为他们处理账面负债项目的会计方法并不恰当，
”欧洲
太平洋资本公司（
Euro
Pacific
Capital）总裁和首席全球策略家彼得
·希夫（
Peter
Schiff）对《华盛顿邮报》的记者说，
“人们终将发现，雷曼公布的那些利润数据
是虚假的。
”
纽约城的另一端，一个名叫戴维
·爱因霍恩（
