4
、
结论
实际发生的局势及结果将是：
乙员工
甲员工
乙奖金多
乙奖金少
1/3*
（0+1+5/6
）
1/3*
（1+0+1/6
）
1/3*
（1+0+2/3
）甲奖金多
，0
5
，
1
1/3*
（0+1+1/3
）甲奖金少
1
，2
，
当我们运用事理学，以理性的、量化的眼光重新看待这一问题的时候，我们就会发现，职场中充满了理性，不理性的是我们自己。
以一个主观的角度来看待这个问题，员工甲的效益显然高于员工乙，那么员工甲的奖金就应该高于员工乙才合乎情理，事实上这是一个非常错误的认知，当我们意识到无论员工甲还是员工乙都不可或缺的时候，就会有意识的寻求一种均衡有效的布局，正如我们所看到的那样，真正的均衡、公平与有效，与我们主观上的感性判断并不符合。
8
）
尖耳朵和哈叭狗、黑尾巴三条狗钻进了一间办公室里，两天没有出房间，只是不停的研究争论着，很明显的一件事情是，战略推进部的三名主管，现在已经掌握了公司其它所有狗的命运。肥猫老板的任狗唯亲，从这件事上再一次得到了证实。
到了第三天，主管经理们还在等待着狗力资源部通知他们开会，却突然听说公司的架构调整方案已经出台了，正张贴在公司的布告栏上。所有的员工和主管的心都提了起来，谁也不知道哪个部门会被撤消，谁也不知道剩余的主管员工如何安置，就一个个摇着尾巴，假装若无其事的踱过去瞧瞧。
但是瞧了半响，却谁也瞧不出个端倪来，新公布的管理架构，彻底颠覆了现有的公司体制，搞出来了以前没听说过的董事会监事会，有上市公司部还有证券部，包括以前老是嚷嚷着成立却始终没有成立的综合业务管理部等几个新部门，几乎所有的老部门都不存在了，业务口分出了市场部和业务部，研发口的力量显然是得到了加强，只是再细细推敲，好象也不是那么一回事。财务口多出来一个财务总监，不清楚是不是给财务部经理量身定做的。
既然原有的部门都已经不存在了，当然这些个主管经理们就只能尽量把自己现在的部门跟改革后的部门靠一靠，能够靠上的心里就稍微安生几分，完全靠不上的，那种失落失望与失意，就无法掩饰的浮现在脸上。
虽然老部门是没有了，但新的部门还是需要主管经理的，只不过数量上明显少了许多，有心的狗数了一下，就这么一套改革方案，一下子就将现有的公司主管经理砍掉了三分之二还多。
那么谁会留下来呢？
竞聘！竞聘！！还是竞聘！！！
有的狗回过味来了，怪不得上一次综合业务管理部竞聘搞得轰轰烈烈，却又莫名其妙的无疾而终，实际上那次活动不过是一次实战演习，是为了这一次真正的行动做准备工作的。
当下大家立即开始研究新部门的职能情况，选择重点攻击目标，准备为之一搏。
就在这期间，有一些现主管经理接到狗力资源部的电话，通知他们去会议室开会，但是大多数主管经理却没有狗理睬。
十几狗忐忑不安的进了会议室，惊讶的发现会议由尖耳朵主持，狗力资源部经理大狗，哈叭狗和黑尾巴装模做样的坐在里边，等大家都坐好后，尖耳朵煞介其事的咳嗽了一声，说道：
“
这次叫大家来，相信大家也都清楚是为了什么，新的部门架构已经设定了，下一步的工作就是配备主管，明天一早新主管就要到位，所有的部门就要运转起来。这看起来好象有点急，没给大家一点准备的时间。可是没办法，市场是不会给我们时间的，难道我们还得拖上个三天五天吗？不能啊，所以我们几个想了一下，叫大家一起过来商量商量，算是通个气吧，再过半个小时，肥总就要亲自主持新架构主管经理竞聘大会，大家回去准备一下，想一想，自己在公司工作以来表现得怎么样呢？潜能是否发挥了出来？你觉得自己适合于哪个部门呢？如果竞聘不上主管的话，做为一名员工，你是否也有信心做好呢？除了这些问题，还包括目前架构的设置，部门的职能等方面，有什么疑问，你们尽管问我们几个好了，我们尽可能的给大家一个明确的答复。
”
尖耳朵讲完话，在座的狗心里就有点数了，这意思已经很明白了，所有在座的狗，估计就是要留下来的。坐在这间会议室里的狗，几乎全是博士硕士，称得上公司精英中的精英了。
马上就有狗开始提问题，尖耳朵逐一回答，有的问题解释得非常详细，有的问题却含含糊糊，半个小时很快过去了，就听见外边脚步声轰隆隆做响，都是向着大会议室的方向走去。这边大家的问题也问了个七七八八，不再有狗提问了，然后尖耳朵又咳嗽了一声，说道：
“
大家的问题都已经问过了，我们能够解答的也都做了解释，就我们几个来说，我们是信得过在座各位的领导能力的，这是经过公司发展考验的，相信大家的心态也是非常稳定的。但是有些情况我们还是不能不提醒大家，这一次竞聘工作将是空前的残酷，大家以前所取得的成绩，所做出的努力，固然是一个非常重要的考核指标，可是公司的经营方针发生了变化，你能否跟得上公司前进的步伐，这才是问题的关键之所在，我尖耳朵可以负责的告诉大家，你们都是公司最宝贵的资源，如果现场发挥的不如意的话，请一定要稳定自己的心态，只要你能够给公司以机会，公司就会给你以机会。
”
所有的狗主管们都略带几分好奇的打量着尖耳朵，颇有几分不以为然。这个家伙，他在公司几乎所有的部门跳来跳去，一直不安份，好多次大家都认为这个家伙已经完了。可是没想到，最后他竟然干成了这么一件大事，把困扰肥猫公司好多年的机构臃肿狗浮于事现象一刀切下去就解决了。再听听他今天说话的口气神态，那副大模大样，恐怕就连猪罗和河马都不敢这么嚣张吧？
尖耳朵替肥猫解决了这么大的问题，那么他的下场会是一个什么样子的情形呢？
心里嘀咕着，狗主管们都信心百倍的走出小会议室，前去参加竞聘。
这次竞聘，与上一次的流程一般无二，不同的是，负责给竞聘的选手们打分的狗，除了肥猫、猪罗、河马和狗力资源部经理之外，还多了哈叭狗。而尖耳朵和黑尾巴却跟大家一样，要同大家争聘为数不多的十几个主管职位，这件事，又是大大出乎所有的狗们的意料之外。
几乎所有的狗，对这次突如其来的竞聘都没做什么准备，除了几头不知深浅轻重的野牛跟尖耳朵争了争综合业务管理部，另外几头野牛跟黑尾巴竞争了一下品牌策划部之外，其余的狗，全都避开了这两个明显不可能的职位，而是几条狗甚至十几条狗争夺其余的部门主管。
这一次竞聘，几乎是没有选择余地，竞聘者登台之后，演讲自己的发展理念和对部门职能定位的理解，以及如果上任之后搞好部门工作的具体措施，他们这边讲完，那边评委马上把分数统计出来，由黑尾巴写在一张贴在墙壁上的纸上。所有的结果都是当场得出，而且没有任何修改的余地。
还不到半个小时，所有的竞聘结果就出来了，由猪罗现场宣布。
不出所料，尖耳朵如愿偿的入主了综合业务管理部，黑尾巴占领了新成立的品牌策划部，连竞聘都没有参加的哈叭狗在没遇到任何抵抗的情形下继续任他的培训部经理，并同时兼任了最冷清的证券部经理。
所有通过竞聘上岗的主管，立即宣布自己的部属名单，每个部门最多三条狗，让这些主管们痛苦不堪，他们必须在自己昔日的部属面前表现自己的残忍一面，是带着听话的笨猪走，还是再领着捣蛋的野牛？不同的主管在这种时候做出了不同的选择，但无论他们怎么样做，都避免不了一个觞情廖落的现实。
就任的新部门主管带着自己的部属离开了，现场留下来众多满脸悲戚的狗，这时候谁也没有注意到，被排斥在新管理架构之外的，竟然是以刚才在小会议室里开会的那些博士狗硕士狗为主。
难堪的寂静中，尖耳朵站了起来：
“
你们这些落聘的狗，目前暂时在我的综合业务管理部就职，究竟大家能够做得怎样，能否再获得公司的认同，这就要看大家的努力了。你们大家都有三个月的考验期，还是我刚才说过的那句话：如果你能够给公司以机会，那么，公司也就会给你以机会。
”
9
）
职场事理学案例分析（补偿）：
仍然是员工甲和员工乙，他们都认为自己在部门中工作能力量强，贡献最大，如果平均分配奖金的话，则两名员工都会认为自己没有得到应有的尊重，就会联合起来消极怠工，业绩都为
；如果甲的奖金多于乙，则甲会做到
5
万元的利润，乙则积极性不高，只会做到
1
万元。如果乙多于甲，乙就会做到
2
万元，但甲只会做到
1
万元。
目前的情形是，奖金分配方案要由员工甲来决定，员工甲不仅要照顾到自己的利益，还要顾及到员工乙的情绪，同时还要保证部门的效益最大化，以便向高层证明自己的业务及领导双重能力，在这种情况下，员工甲又应该如何做呢？
有关信息可建立决策矩阵如下：
乙员工
甲员工
乙奖金多
乙奖金少
甲奖金多
，0
5
万元，
1
万元
甲奖金少
1
万元，2
万元
，0
解
1
、
计算各个联盟的对抗均衡方案
（
1
）
全体决策者联盟（员工甲，员工乙）
因为结果变量是奖金数目，所以结果值就是合作需求价格，联盟（员工甲，员工乙）的合作值决策表如下：
方案
合作值
员工甲
员工乙
奖金多
奖金多
0+0=0
奖金多
奖金少
5+1=6
奖金少
奖金多
1+2=3
奖金少
奖金少
0+0=0
可得，对抗单纯均衡方案是：（甲奖金多，乙奖金少）
（
2
）考察联盟（员工甲）
联盟（员工甲）的合作值决策矩阵为：
员工乙
奖金多
奖金少
奖金多
5
员工甲
奖金少
没有对抗单纯均衡方案。
对抗混合均衡方案是（
1/6
，5/6
）
（
3
）考察联盟（员工乙）
联盟（员工乙）的合作值决策矩阵为：
员工乙
奖金多
奖金少
奖金多
2
员工甲
奖金少
没有对抗单纯均衡方案。
对抗混合均衡方案是：（
1/3
，2/3
）
2
、计算保留函数
（
1
）考察全体决策者联盟（员工甲，员工乙）
显然，
δ
（员工甲，员工乙）
（
2
）考察联盟（员工甲），联盟（员工乙）
员工乙
1/3 2/3
奖金多
奖金少
1/6
奖金多
，
0 5
，1
员工甲
5/6
奖金少
1
，
2 0
，0
δ
（员工甲）
δ
（员工乙）
3
、寻找最大局势和最大产出
显然，最大局势是：（员工甲奖金多，员工乙奖金少）；最大产出是：员工甲实现
5
万元的业绩，员工乙实现
1
万元的业绩。
4
、计算公平分配函数
α
（员工甲）
！
！/2
！（
5/6-0
）+1
！
！/2
！（
6-2/3
）
α
（员工乙）
！
！/2
！（
2/3-0
）+1
！
！/2
！（
6-5/6
