同样因疯狂而不知所措的不仅仅是美国的创业者、分析师、评论家，还有北京中关村国际理想大厦里拥挤在一起的年轻的富翁们。百度像一束升腾的火焰，点燃了千万人的雄心，互联网又被注入了新的澎湃的力量。
下午4点，李彦宏分别与投资人、银行家、上市团队合影留念，随后启动了2005年8月5日纳斯达克的闭市仪式。这一刻，百度的收盘价锁定在122.54美元，百度市值为39.58亿美元。股价涨幅达到了令人疯狂的353.85%。百度首次公开募股融资1.091亿美元。
股市开盘前，全球最大的财经电视台CNBC为了采访李彦宏，把广告延后；李彦宏在按响了纳斯达克闭市铃后，再次被CNBC拉去采访。在CNBC历史上，还从没有哪家公司的CEO在同一天内两次上镜。李彦宏打破了这一先例。
在这历史性的一天，李彦宏因拥有百度22.9%的股份而身家超过9亿美元。与此同时，百度还制造了中国公司最为轰动的“集体致富”神话。因为百度实行全员持股的“硅谷模式”，这家中国最大的网络搜索公司在一夜之间产生了8位亿万富翁，51位千万富翁，还有240位百万富翁。而这个公司的员工平均年龄才27岁，他们当中很多人在公司创立时还是未毕业的学生。 中国互联网有史以来最大的奇迹就这样诞生了。
百度的成功为中国赢得了骄傲。
赵晏彪评述
专注成就深度
在谈到百度成功的原因时，李彦宏无数次强调了百度有别于其他网络公司的特点——“专注”。那么百度在哪几个方面表现出了这种专注呢？李彦宏的回答是：“专注于搜索技术，专注于搜索服务。专注成就深度。”
不错，“专注成就深度”。李彦宏的这句话让我想起了一个历史悠久的故事：
有一天，孔子带着学生去楚国，走过一片树林时，看到一个驼背老头儿拿着竹竿粘知了，他顺手粘来，一粘就是一个，好像拾东西一样自如。
孔子问道：“你这么灵巧，一定有什么奇招吧？”驼背老头儿说：“我是有方法的。我用了5个月的时间练习捕蝉技术，并摸索出了经验：如果在竹竿顶上系两个弹丸，那么去粘知了时，它就很难逃脱了；如果竹竿顶上系3个弹丸，知了逃脱的机会只有1/10；如果一连系上5个弹丸，又不让它们掉下来，粘知了就像拾东西一样容易了。我站在这里，虽然万物纷纭，但是镇静自若，我眼里看见的、心里想的却只有‘知了的翅膀’。如因万物的变化而用心不一，又怎么能捕到知了呢？”第31节：做强做久做自己(31)
老人的这段话分三个层次阐明了成功的道理：第一个层次，具备很好的技术；第二个层次，经验积累；第三个层次，就是要做到用心专一，看的想的只有“知了的翅膀”。
我们来看百度的“专注”是怎样实现这三个层次的。
搜索技术包括四个环节：网页抓取、超链分析、网页检索和搜索服务。这四个环节被专家称为搜索技术的“四足”，无论百度、Google还是其他的网络公司，用的都是类似的技术。百度之所以成功，是在相似技术下为用户呈现了最优的搜索结果。而这种最优的结果，是百度经过专心致志的研究和开发才实现的。
“超链分析”这种技术，主要是对网页之间的相关性进行评价。李彦宏早在道琼斯公司工作时，就对超链分析技术进行了研究，并拥有这方面的美国专利，可以说在搜索技术的关建环节上，百度占有得天独厚的优势。百度技术副总裁刘建国曾经解释说，“超链分析”涉及许多对中文的理解，包括对词汇、语法、习惯用法等各方面的理解。如果对中文的理解出现了偏差，那么分析结果就会大相径庭，即所谓“差之毫厘，谬以千里”，造成搜索结果不准确，用户找不到自己需要的东西。长此以往，网民就会逐渐流失。
关于这一点，李彦宏曾说：“我们只专注于做中文搜索，而这正是外国公司的软肋。从搜索技术上讲，中文与英文的语言逻辑有许多差异非常大的地方，这给擅长英文搜索的公司出了难题；更重要的是，基于用户体验的中文搜索经验是需要经过长期积累才能得到的，绝非一朝一夕就能开发出来。”
从以上这两个方面看，百度在中文搜索技术上优先于其他公司，实现了成功的第一个层次：具备很好的技术。
那么在经验积累方面呢？百度的专注为自己赢得了更多的时间，给自己的胜出增加了一个重要的筹码。百度员工都是中国人，都以汉语为母语，相比外国的搜索公司，占尽语言文化上的优势，一个中文词组的出现，他们首先就能判定对错，不可能出现毫不相干的词语搭配。
除了占尽语言文化方面的优势以外，百度还特别注意积累自己的语料库，包括与人民日报等权威中文机构合作，使用人民日报的语料库。另外，百度每天都要处理成千上万的中文网页，处理中文网页的过程实际上也是中文词汇积累的过程。百度从方方面面加强语料库的积累，又强化了这方面的优势。
在网页检索方面，经验积累尤其重要。有资料介绍说，“百度有专门的团队进行中文语料的分析，专门研究中文切词。有经验的技术人员凭经验就能分析出什么样的链接是用户最需要的。而竞争对手想要培养出这样一个团队，至少得两年时间，因为专注的百度花了四年时间。”现在，互联网技术一日千里地向前发展，竞争对手已经输给百度两年的时间，又怎么能后来居上呢。这样，百度实现了成功的第二个层次：经验积累。
另外一点，就是百度心无旁骛地专攻搜索技术，将服务意识渗透在工作流程之中，“看的想的”都是中文搜索。这就具备了成功的第三个层次：专注成就深度。
搜索服务是一项琐碎的工作。如果没有耐心、不专注就很难做好。百度为了满足各种用户不同的需求，专门设立了一个细致入微的工作流程：根据市场部门的调查结果，产品管理部门提出设计需求，再由技术研发部门拿出实现这种需求的技术方案，最后对设计结果进行检测，如果发现了问题，再由技术部门进行优化。从这一流程中不难看出，百度在中文搜索上不仅是“专注”，在专注的同时还倾注了无限的激情和热爱，因此才创造了成功的神话。
李彦宏语录
在人生道路上，每个人都时时刻刻面临着一些选择。我是一个非常专注的人，一旦认定方向就不会改变，直到把它做好。我相信搜索将对网络世界和我们的生活产生巨大影响。我的理想是“为人类提供更便捷的信息获取方式”，至今未变。
搜索引擎三大定律：相关性定律、人气质量定律和自信心定律。
宽松的公司文化是适合百度的，而且极具感染力，可以很快感染新进百度的员工。维护纪律和权威不是目的而是一种手段，真正的目的是提高效率、增强竞争力。
百度把中国本身的成长性和搜索的成长性结合在一起，这是大家普遍公认的高速成长，而且能够持续很长时间。正是这样的原因使得一些投资者非常喜欢百度的股票。第32节：做强做久做自己(32)
第二篇
与外国跨国公司的企业家谈发展与管理
简述跨国公司
本篇写的是跨国公司。什么叫跨国公司？联合国有个定义，在本国以外一个以上的国家从事生产经营活动的公司就是跨国公司。按照联合国的统计，全球大概有65000个跨国公司，同时每个跨国公司都在国外有几个或者数十个、上百个经营机构。
世界著名学者、英国教授邓宁曾经说过，20世纪资本主义经济制度所创造的最强有力的经济组织就是跨国公司。也就是说，整个资本主义生产体系和经济活动中，一个最有代表性的公司体系就是跨国公司。
跨国公司关键在于“跨国“，一旦跨出国门，公司的战略视野、它在全球的组织能力，都和一个单纯的国内企业不一样。因为它更贴近市场，更能够有效地利用世界各地的最有优势的资源。
短短十几年来，跨国公司在中国的迅速发展有目共睹，它们创造的GDP，已经占到中国经济总量的1/3。由于他们的到来，促进了中国工业技术水平的提高，其途径：一个是技术转让；一个是在中国设立研发中心。其中最为重要的是他们不仅带来了竞争，而且起到了示范作用。
跨国公司进入中国以后，跨国公司之间的竞争与其和中国企业间的竞争，是促进企业进步的重要动力。而他们的管理、组织模式、技术开发模式、工业生产流程都为中国企业提供了难得的借鉴与学习的范本。
本篇的宗旨是借鉴跨国公司的经验，提高企业的核心竞争力。国家间的竞争是经济实力的竞争，而经济实力的竞争在市场上就表现为企业与企业的竞争。中国的国际竞争力要靠我们自己的一大批真正具有国际竞争力的跨国公司来体现。这个国际竞争力能不能实现，要看中国什么时候能够像发达国家一样，培育出一大批自己的跨国公司，这就需要我们先从模仿和学习入手。以下这些跨国公司都是世界顶级企业，希望他们的宝贵经验能够对中国的企业有所帮助。
美国杜邦公司董事长兼首席执行官
贺利德、安全与防护业务平台集团
副总裁马维诺
杜邦公司是世界上最古老的公司之一。
1802年，杜邦公司创建于美国特拉华州威明顿市风景如画的白兰地河畔，当时主要生产火药。从1863年向中国发出第一张黑火药的订单开始，杜邦就与中国建立起业务关系。如今，杜邦公司已在全世界70多个国家和地区开展业务，成为经营多元化的“科学公司”，产品2000多种，涉及农业、营养、电子、交通与服装等众多领域。
近年来风靡世界的服装材料“莱卡”是杜邦公司独家发明的一种人造弹力纤维，由于它能与任何其他人造或天然纤维交织使用，极大地改善了织物的性能，被称为服装材料中的“自由动感之神”。
现任杜邦公司董事长贺利德先生生于纳什维尔，毕业于田纳西大学，获得工业工程学士学位。贺利德先生于1970年加入杜邦公司，先后在纤维部和企业规划部工作。1990年11月任亚太地区总裁。1995年10月当选杜邦公司总裁。1998年2月1日，贺利德先生担任杜邦公司首席执行官，12月31日任杜邦公司董事长。于2000年1月1日当选为可持续发展世界商业委员会主席。
视“环保第一名”为荣耀
——访杜邦公司董事长兼首席执行官贺利德
杜邦公司是最早关注环保事业的世界500强企业。早在20世纪90年代初就投资100万美元，研究出15种改善环境的方法，此举曾让整个美国社会震惊。后来杜邦公司在环保方面的投入逐渐加大，在寻找石化替代原料、发明环保用品方面取得了多项成就。杜邦公司从十几年前开始，一直把环境生态的永续发展作为该公司经营管理的重要指导原则，在环境治理方面居于世界领先地位。第33节：做强做久做自己(33)
前不久，美国投资者和环境组织联合会（Ceres）发布的一份报告显示，在应对气候变化相关业务挑战方面，杜邦公司在所有美国企业中排名第一，在全球企业中排在英国BP公司之后，位居第二。我就此与正在北京访问的杜邦公司董事长兼首席执行官贺利德先生进行了这方面的探讨，从中了解到美国企业界的环保机构及其所发挥的作用。
贺利德：杜邦公司致力于环保事业的投入，不仅是商业传统，也是品牌经营的核心内容之一，此次得到Ceres的认可，杜邦上上下下都感到非常高兴。
Ceres是一个全美投资者、环境组织和其他公共利益机构的联合会，致力于同企业界开展合作，应对全球气候变化等可持续发展面临的挑战。该机构管理着气候风险投资者网络，这个网络由美国和欧洲的50多家机构投资者组成，总资产近3万亿美元。Ceres的报告是第一份就全球100强企业如何面对气候变化所带来的经营挑战做出的综合评价。该报告利用“气候变化治理核对表”，针对76家美国企业和24家非美国企业，在董事会监察、管理层表现、信息公开、排放统计和策略规划等方面进行了评估。
应对全球变暖及其对气候变化的潜在影响，杜邦的立场是一贯的，即：崇尚科学、谨慎行事、善待环境。杜邦在这方面的理念是，排放信用交易系统（这是美国的环保工作体系）必须为早期的行动提供信用，而且应鼓励经济活动的各个方面共同参与，从而开创一个持久的解决方案，这是一种信念。
赵晏彪：杜邦是最早自发设定温室气体减排目标的公司之一，请你谈谈在这方面取得的进展。
贺利德：早在1994年，杜邦就提出到2000年温室气体减排40%的目标。2000年杜邦实现了这一减排目标，并且进一步提出了到2010年杜邦的温室气体排放减少65％的新目标。实际上，经过努力，杜邦在2003年就已经实现了减排65％的目标，比原计划提前了7年。通过减少温室气体排放，杜邦也获得了真正的效益，由于采取节能措施，杜邦减少了20多亿美元的开销。
赵晏彪：新技术一直是环境保护的先锋，杜邦公司在这方面做出了举世瞩目的贡献，请你谈一谈这些技术在各个领域产生的影响。
贺利德：杜邦在减少温室气体排放方面取得的成绩与其在科技创新方面的努力分不开。20世纪80年代，杜邦的科研人员率先提出工业界应逐步停止使用氯氟烃并开发其替代产品。从那时起，杜邦公司就被人们看作是可持续发展领域的先锋。2003年，由于杜邦在这一历史进程中所发挥的表率作用，被授予美国“国家技术勋章”。杜邦公司一方面推出商业化的产品，帮助人们应对气候挑战。另一方面也继续寻求新的市场机遇。
最近，杜邦又开发出新一代制冷剂，更有利于降低全球变暖的可能性。这只是杜邦推向市场的产品和技术中的一部分。它们为杜邦带来利益，为客户提供有价值的解决方案。同时，它们帮助人们减少环境污染对气候变化的作用。我相信，21世纪，全球都会要求以这样一种全面的视角和途径来开展商业活动。
马维诺先生于1958年出生于美国康涅狄格州的哈特福德。在康涅狄格大学获得化学工程专业学士学位，在弗吉尼亚联邦大学获商业管理硕士学位。于1980年加入杜邦公司，曾任分公司市场经理、业务经理等职。
2005年10月，他被任命为杜邦面材与建筑创新业务副总裁兼总经理。2006年6月任杜邦安全与防护业务平台集团副总裁。
为中国矿业和石化业的安全排忧解惑
——访杜邦公司安全与防护业务平台集团
副总裁马维诺
作为全球安全纪录最好的工业企业之一，杜邦被公认为工作场所安全管理的领导者，经过整合安全管理经验、知识和科技，向全球大企业和政府部门提供一整套的解决方案，减少人们在工作和工余等各种场合的伤亡事故的发生。举世震惊的“9.11”事件后，美国政府向杜邦公司提出安全咨询，内容包括建筑物的安全技术、突发事件中的逃生技巧和安全培训等，为人们在紧急状态下的人身安全提供技术和知识保证。第34节：做强做久做自己(34)
近年来，杜邦还利用200多年来将安全作为核心价值所积累的经验，帮助世界数以百计的企业在减少工作场所伤亡的同时，实现了运营成本、生产力、产品品质和员工士气方面的稳定改善。
在中国，杜邦针对矿难、爆炸事件较为频繁这一客观情况，向工人提供个人防护用品，倡导基于预防、领导力和卓越运作的安全管理理念的转变。这将为中国工业安全生产状况的改变产生巨大的影响。针对杜邦解决中国企业发展的瓶颈问题的这一重要举措，我对杜邦公司安全与防护业务平台集团副总裁马维诺先生进行了专访。
赵晏彪：中国的安全生产情况不容乐观，矿难事故频繁。据资料统计，2005年中国采矿业有5000多人死亡，超过全世界矿业死亡人数的总和。矿工的死亡率为每百万吨产品4.17人，是美国的100倍，是印度的10倍。请根据杜邦的经验谈一下采取哪些措施能避免事故的发生？
马维诺：杜邦的核心价值观包括安全与健康、职业道德操守、尊重他人和公平待人、保护环境。这些理念伴随杜邦成长了200多年时间，对全球的工业企业的影响十分广泛而持久。
杜邦原先是制造火药的企业。火药制造与矿业一样是危险的行业。公司早期因为是生产危险品，曾发生过许多安全事故，也有人员伤亡。也正是从那时开始，安全成为了公司的核心理念。因为注意安全对员工有好处，对公司的业务增长有裨益。安全与员工是业务发展的两个关键要素，哪个方面都不能忽视。
杜邦在安全生产上有四个方面的考虑。
第一，要预防，消除潜在隐患。企业要为员工提供安全的工作环境。
第二，公司领导人要起到表率作用，不管是哪一层的领导人，安全是每天工作的重要内容之一。
第三，要保持团队的纪律性。危险行业必须要有严格的规章和条例，而且是不可突破和违反的。
第四，把新的科技引入安全理念，引进安全防护设备和一些措施，保证员工人身安全的实现。
这四个方面是杜邦在200年的生产经营中积累总结出来的经验，并且还在持续不断地朝这个方向努力。降低工业事故，这四个方面必须同时考虑，缺一不可，中国矿难的根治得在这四点全部落实后才能看到满意的结果。
赵晏彪：近年来中国危险行业的爆炸事故经常发生，有“谈化色变”一说，杜邦能否提供一些预防上的具体经验？
马维诺：杜邦有零目标的追求，即零安全事故、零环保事故。没有做到“零”就不是完美的。
在杜邦公司，每星期领导对内部都要有一次审核，看安全规章是怎么执行的，根据工厂的安全情况来对领导的个人业务进行审定。每个月工厂有一次安全例会，进行安全状况评定。
安全还是雇用员工的首要条件之一，不遵守公司安全规定的人是不能被雇用的。杜邦把工厂的运作与安全追求放在同等的重要程度。我们还把安全与社区分享，社区成员感到对安全有信心，才能允许杜邦在那里发展。他们不光知道杜邦怎么讲，也亲眼所见杜邦是如何做的。杜邦言出必行，因此在当地社区获得了非常好的生存条件。
赵晏彪：杜邦对预防安全事故的人有怎样的奖励？如果出现事故了，对责任人有怎样的处罚？
马维诺：先说奖励。杜邦有很多种不同的安全奖项，员工安全生产一年可获得安全奖。前提条件是，他所在的工厂全体员工安全生产一年，他才能获得安全奖。杜邦的安全信念是，“我做到安全重要，让我的同事也安全更重要。”安全奖是团队奖，不是个人奖。
奖励的形式不一样，有时是纪念品的形式，礼物也多是与安全有关的。
再说惩罚。在杜邦公司，安全事故发生后有安全调查这个程序，安全事故的当事人也会是调查组成员之一，这样比较公平。调查后小组要提出两个建议：一是同样事故在今后如何避免，二是如何处理责任人。处理办法从“谈话”一直到被解雇，根据事故的严重程度和违规程度来定。处理安全事故不只针对违规者个人，生产设施管理者也有重大责任。高层每年要对管理者进行安全评估，评估结果与其工资、奖金都有联系。在杜邦公司，安全评价、奖惩贯穿于从上层到下层的整个机构。第35节：做强做久做自己(35)
赵晏彪：杜邦的主要领导人有安全考核指标，而中国的企业是由一位领导主管安全工作，其他领导不会有很大的责任。杜邦怎么看待这个问题？我听说以前杜邦的领导人是住在工厂附近的，表示重视整个工厂的安全。现在领导人住在厂区的情况有没有改变？
马维诺：杜邦没有专门设立安全官员，安全是管理层的责任，由工厂的最高领导人来负责。这种理念是在200年前形成的。杜邦创始人伊雷内 ? 杜邦从法国来到美国生产火药时，把家安在工厂里面，以表明对安全承担责任。现在我们的领导人不住在工厂里，但是这个传统理念继承下来了，领导人的主要责任之一就是对安全的承诺，并不是工厂的最高领导者一定要住在工厂里。领导要对安全负全责，不能下放给手下的官员。
杜邦也有安全专职人员，他们的职责是保证条例和规章的被遵守，发现技术问题进行纠正，加强安全防护。但是安全责任归主要领导。
赵晏彪：杜邦怎样在中国推广安全管理经验？
马维诺：我们在2006年9月19日与中国安全生产科学院签署了合作备忘录。由中国安全生产科学研究院和杜邦公司代表及相关企业代表成立“工业安全事务咨询委员会”。在这个备忘录的框架下，杜邦公司帮助中国企业改善安全管理水平。杜邦有很多方面的经验和技术可以与中国政府和企业共同分享。我们将帮助企业改进、改变生产经营理念和相关程序，参与一些标准的制定。公司将通过这个备忘录更直接地和中国的企业沟通与合作。我们提供的服务包括安全现状评估、安全培训，还有关于如何改善安全状况的专业咨询，提供安全设备和产品。相信能带来更多的服务和产品支持。
赵晏彪：杜邦能为中国企业改变安全状况方面提供哪些具体的业务？
马维诺：我们的业务分两个部分，一部分是产品，一部分是服务。进行安全评估后，找到服务或产品支持的方向，发现迫切的需要在哪里，展开有针对性的工作。杜邦在个人防护产品方面有两个市场走向，一个是应急、应对，另一个是产业、制造业。在应急和应对方面，主要是针对消防和警务的产品和服务。就安全服务来讲，所有产业都是我们的服务对象。杜邦安全咨询业务在全球的领域很广泛，从零售业到制造业都有客户。在中国目前关注两大产业，即石化与矿业，这两个产业的安全业绩都有很大的改善空间。
赵晏彪：去年杜邦在全球发起了世界安全创意活动，承诺把安全作为一种关键理念，共同为全世界的安全做出努力。请谈一下这项活动与中国的关系。
马维诺：2005年9月20日，杜邦与英特尔、英国石油、通用电气、雀巢等34家公司签署了《 世界安全宣言 》，在全球承诺为改善企业内部工作场所的安全状况而共同努力，并以最大能力影响世界的安全状况，提高工作场所和家居安全，减少伤亡事故。杜邦公司将利用丰富的安全专业知识和安全科技让世界各地的人们生活得更安全。
2006年9月20日，在《 世界安全宣言 》周岁生日之际，中国国家安全生产监督管理总局、中国石油天然气股份有限公司、中国安全生产科学研究院、中国石油化工股份有限公司等11家中国企业和机构在“第三届中国国际安全生产论坛暨中国国际安全生产及职业健康展览会”上，加入了全球34家重要机构的行列，也签署了《世界安全宣言》，承诺积极改善中国的安全生产状况。
在签署仪式上，11家企业和机构做出了改善工作场所安全状况的公开承诺，并一致认同安全是人类生活质量的基本条件，是个人和企业机构维护的价值之一。若不关心工作场所和家居的安全，就将导致个人和社会成本转嫁到他人、家庭、企业机构、社区，最终影响国家、民族以及人民生活的安全和水准。
2008年将在韩国首尔市举办世界安全大会，签署《世界安全宣言》的成员公司将汇报安全工作的进展和遇到的挑战，共享所取得的成果。第36节：做强做久做自己(36)
赵晏彪：杜邦公司能给中国企业提供咨询、培训和安全产品，那么在领导意识强化方面能提供什么样的帮助？
马维诺：我们与中国安全生产科学研究院的备忘录里面，将帮助中国企业改进、改变安全生产理念和相关程序，参与一些标准的制定。通过这个协议更直接地和中国的企业和企业家沟通，相信带来丰富的服务和产品支持的同时，能够改变领导者的安全理念。领导者对现代安全理念的认同是企业安全生产的保证。
赵晏彪：杜邦在中国安全咨询方面合作的细节有哪些？
马维诺：我们与中石油的合作刚刚开始，在其他国家合作的经验可以借鉴，比如巴西的企业与中石油的性质有相似的地方，双方的合作对中石油的状况将有一个实质性的改进。我们现在正在对中石油的安全状况进行评价，不久将根据评价结果进行培训和咨询，相信会由于安全状况的改进促使整体经营效益的提升。
很多观察者想把杜邦概括为这样或那样的公司。我们自己也经常提出这样的问题：我们是一个化学公司吗？我们将要成为一个生物科学公司吗？从很多方面来说，这种提法表明的倾向都是错误的。正确的提法应该是：“我们是一个强大的、在世界范围内探索人类基本需求并为之提供解决之道的公司吗？”对于这个问题应大声回答：“对！”
——贺利德
财富攻略
公司内外都安全，才是真正的安全
光阴荏苒，历史变迁，究竟是什么促使杜邦公司跨越200年历史长河，不但没有在激烈的竞争中衰败，而且是越战越勇，成为一个朝气蓬勃、生命力强健的跨国公司？让我们来看杜邦创业初期的一个故事。
杜邦公司是以制造火药起家的。大家都知道，火药厂里处处有隐情，时时有爆炸的危险。杜邦公司的创始人伊雷内?杜邦深知安全生产的重要，处处小心，事事防范，但是在经营将近10年的时候，厂里发生了一次毁灭性的大爆炸，死伤40多人，工厂几近瘫痪，而爆炸时浓烟滚滚、血肉横飞的情景成了伊雷内?杜邦心中挥之不去的隐痛。
痛定思痛，这次爆炸后，伊雷内?杜邦给自己下了一条死命令，决不能让这种事故再次发生，发誓要让他的工厂成为最安全的地方。
伟大的创业者伊雷内?杜邦为了表明自己的决心，在新建厂房时索性把自己的家就建在工厂火药库旁边，后面有一条小河与外界相隔。如果发生爆炸，首先受到伤害的就是伊雷内?杜邦和他的家人。而由于有小河的阻隔，对其他人的伤亡就可以大大减少。伊雷内?杜邦还做出规定，在制造黑色火药时，任何一道新的工序在没有经过杜邦家族成员亲自试验以前，其他员工不得进行操作。
伊雷内 ? 杜邦这种“破釜沉舟”，让自己“置之死地而后生”的做法，充分体现了杜邦家族对工人和社会承担的责任和倾注的关怀。他身先士卒，倡导“责任关怀”的企业价值观，建设“以人为本、安全至上”的企业文化，养成了安全制度严格、员工自觉遵守、管理执行坚决的良好传统，杜邦公司的业务也不断发展壮大。
然而，生产炸药的企业，科研和技术创新也是非常危险的工作。在伊雷内 ? 杜邦去世44年后，一场触目惊心的意外爆炸使杜邦家族失去了一位著名的科学家。
伊雷内 ? 杜邦的孙子拉蒙特 ? 杜邦毕业于宾夕法尼亚大学化学系，1857年5月曾因发明用硝酸钠生产火药获得专利，以后相继在火药生产技术和新产品研究方面有许多重要的发明。当阿尔弗雷德 ? 诺贝尔发明硝化甘油炸药后，拉蒙特对这种威力是传统炸药三倍的新产品发生了极大的兴趣，倡导杜邦公司研究和试制这种新产品。但是当时杜邦的第二代领导人亨利 ? 杜邦（拉蒙特的叔叔）认为这种新产品的安全性能不稳定，从职工人身安全的角度考虑，坚决不同意投入生产，叔侄两人因为这件事搞得关系很紧张。1878年4月，拉蒙特离开杜邦公司，两年后自己兴建了名为Repauno的生产硝化甘油炸药的工厂，实现了久居于心的梦想。第37节：做强做久做自己(37)
新工厂成立三年后的一天早上，拉蒙特正在实验室工作，一个工人冲进来告诉他，存放在附近准备冷却的900千克硝化甘油起火了。拉蒙特立刻放下手里的工作赶赴现场，想将这些化合物倒进水箱，但是已经太晚了，爆炸是不可避免的了。拉蒙特和另外四个人立即冲出屋子，就在他们奔向附近一个土坡时，爆炸声响了，拉蒙特瘦长的身影被火海吞没，五个人当场遇难。
目睹当时的惨状，人们认为亨利一直拒绝新产品的生产是有道理的，但是，为了对拉蒙特献身新产品开发精神的敬重，亨利回购了Repauno三分之一的股权，不久这家工厂成为全美国最大的硝化甘油炸药生产厂。
爆炸的危险可能随时发生，安全是科研、生产、经营的重中之重。也就是从拉蒙特遇难的那时候起，“安全第一”的理念成为每个杜邦人的信仰，每项工作开展之前，他们都把危险因素考虑在前面，把恶性安全事故消灭在萌芽状态。
随着历史的发展，杜邦安全理念的内涵变得广泛而深刻，20世纪初期，“任何工业事故都是可以避免的”，这一理念逐步扎根在杜邦人的心中。
现在，如果去参加杜邦公司的会议，无论是内部员工会议还是与政府首脑会谈，主持人的第一句话都是：“开会前，我先向诸位介绍安全出口。”杜邦公司极少召开大会，100人的会议就算是大会，会前必有保安考察，并在会上宣布疏散步骤。
有句俗话叫“平安是福”。“平安”不仅是个人的“福”，更是企业的“福”，这一点杜邦公司在多年生产实践中体会极为深刻。他们清楚地知道，如果一个企业不断发生安全事故、环保事故，那离关门倒闭的日子就不远了。为了企业的长期发展，他们把承担社会责任这一理念代代相传，成为杜邦公司的一种光荣传统。
与杜邦公司不同的是，很多企业经营者认为，企业主动承担“社会责任”，需要投入大量的资金，又不能直接体现经济效益，不合算。关于这一点，杜邦公司的观念是：“企业由不安全因素、突发危害社会的事件所造成的产品损失、公众形象和客户关系的损害等，比直接投入的费用大5 ~ 10倍。更重要的是，在正常状态下，安全是一个企业发展的底线，我们承担不起没有责任关怀应付出的代价。”
每个新员工来杜邦工作，最先接受的就是安全培训。杜邦公司设有员工安全委员会，每个月都必须召开例会，而且要求每位员工都必须参加。公司设有安全奖，如果发生损失工作日的安全事故，即员工由于任何创伤而不能上班，所在分公司或者工厂所有的人就会丧失获得年度安全奖的资格，当地负责人的年终考核和工资调整也会受到影响，因为杜邦认为管理人员必须对员工的安全负责。
在公司，人人都注意安全。这不是哪一个行政部门或管理部门的事，业务部门同样也要负责安全管理，真正做到了“注意安全，人人有责”。假如你出了事故，你所在部门的业务做得再好也无法洗刷安全方面的污点，而且这一污点会影响你所在部门的形象，甚至会影响整个公司的形象。
随着安全管理的不断深入，公司感觉到在8小时内对员工进行安全教育还不能满足提高员工安全意识的需要，所以推出了工作外安全方案。他们认识到，员工在8小时外受伤对公司的影响与在8小时内受伤对公司的影响实质上没有区别，假如公司一个老总、业务人员、销售人员拿到一个大的订单，无论是8小时以内还是8小时以外，他发生安全事故，对公司造成的损失都是一样的。
杜邦公司从这个角度提出了8小时以外预案，对员工的教育就变成了7天和24小时的要求。旅游如何注意安全，运动如何注意安全，用煤气如何注意安全等，都包括在安全教育之内。
杜邦北京分公司一位员工深有感触地说：“杜邦是我服务的第一家外国企业。在跳槽现象频繁的北京，我在杜邦一干就是五六年，原因之一就是我信奉杜邦的企业文化，而其中的‘安全意识’让我感受最为深刻。我现在外出过马路比加入杜邦前要小心得多；每次到餐厅吃饭，假如餐厅是两层的，我一般选择在一楼且离出口较近的位置。我太太说我到杜邦工作后，人都变得‘胆小了’，其实这些都是出于安全的考虑。”第38节：做强做久做自己(38)
还有一位新加入杜邦的员工这样讲：“安全意识是杜邦企业文化中非常重要的一部分。刚来杜邦时，执行安全条例总觉得是例行公事，但时间一长也就理解了公司的良苦用心，自己也就自觉起来。毕竟安全问题不仅与公司有关系，更重要的是与自己和自己的家人关系密切。安全的代价是无法用金钱来衡量的。”
杜邦深圳工厂自1989年建厂以来，无论是工作时间之内还是以外，一直保持着安全无伤害的出色记录。1998年，深圳厂因建厂以来一直没有发生安全事故而获得了杜邦总部颁发的“零事故英雄”奖；2002年又成为亚太区唯一获得公司颁发的“可持续发展杰出成就奖”的工厂；深圳厂还被深圳市政府评为“安全生产模范单位”。
2004年7月27日，已经拥有400名员工的杜邦中国集团有限公司深圳厂创造了一个安全生产的里程碑——安全无伤害5000天，现在正在向安全无伤害6000天迈进。
安全的原则不仅在生产和员工的生活领域得到广泛的遵守，而且也成为杜邦开发新产品和新技术时首先要关注的方面。目前，杜邦公司正在探索用生物技术提升传统制造业，解决传统技术无法解决的人类所面临的问题。作为一家将“安全”作为核心文化的企业，杜邦公司充分关注生物科技的安全应用，在技术研发和应用中采取了十分审慎与负责任的态度。同样，安全与健康的理念也贯穿于科技开发的始终。
赵晏彪评述
企业家的眼光与杜邦200年
古代贤明君臣的战略眼光有四盯：一是创业，二是守业，三是统一，四是称霸。企业家与古代贤明君臣虽一个治国、一个经商，但又异曲同工，都要成就一番事业，所以企业家也有四盯：一是市场，二是管理，三是创新，四是商略。企业家的眼光虽为四盯，但我认为企业家要永远盯着创新二字。因为创新不仅是企业的灵魂，也是企业成就百年基业的根本。
美国的杜邦公司始建于1802年，走到今天已经200多年，一直是世界上最为成功的公司。他们的成功秘密多少人进行了研究，得出的共同答案是：责任与创新并举，眼光不断盯着市场变化。
翻开杜邦的历史，我们会发现，他们每年几百项的专利发明就是竞争力的基础。产品创新，是一项耗时耗资的工程，一是要花费大本钱，二是一项科研创新成果少则5年，多则需要10年时间。所以杜邦公司在开发一个新产品并实现商品化时，通常需要5 ~ 7年时间，杜邦公司的研究开发经费，仅公司中央实验站每年就达10亿美元。这么长的时间内只投入没有收益，而且是这样巨大的投入和心血，鼠目寸光不行，只为赚钱不行，非得具备深邃远大的目光才可以做到。
多年以来，中国在自主创新领域的研发投入一直未能达到所需要的水平。从国家层面看，与发达国家的科技投入还有很大差距。如2005年，我国科技投入只有186亿美元，而美国和日本分别达到2846亿美元和1353亿美元。2005年我国科技投入仅占GDP的1.32％，而绝大多数发达国家的科技投入占GDP的比例都在2.5%以上。目前，国家财政科技投入用于支持企业科技创新的比例仅为10％，而发达国家一般在30％以上。从企业层面看，中国企业研发经费人均支出仅为美国的1.2%、日本的1.1%。大中型工业企业研发经费支出与其销售收入的比例，多年来一直不到1%，2004年仅为0.71%，而主要发达国家企业目前已达3%左右。即使以实力最强的中国企业500强的水平看，统计中的411家企业，2005年平均研发投入为1.20%，中央企业2005年的平均值为1.5%。2005年，中国企业500强中研发投入达到销售收入5%的仅有28家，达到2%的也只有109家，而发达国家大企业的研发投入比值一般都超过5%。
杜邦的成功与创新意识是他们成就200年历史的基石。审视杜邦，我们可以发现，创新和企业家的战略眼光有着许多精神上的契合。
首先是企业家具备的横向思维。这是一种寻找新的办法来研究问题的思维，而不是按照惯常的逻辑步骤进行的思维。具有战略眼光的企业家一定是具有前瞻性思维的。他要站得比别人高，对未来的趋向有一个正确的把握。第39节：做强做久做自己(39)
杜邦公司200多年来能在变与不变的平衡中获得成长，用不断创新的科技来创造奇迹，在于公司的经营理念就是不断创新，不断地“变”，并用不断创新的科技来创造出奇迹，同时将这个奇迹应用于人们的衣食住行，使人们的生活更安全、更舒适、更美好。
早在1935年，杜邦研究人员杰拉尔德?伯切特和华莱士?卡罗瑟斯就发明了尼龙，这种新的“合成丝”就是现代合成纤维业的开始；1950年，杜邦公司发明了聚甲醛，推动工程塑料业的发展； 1959年，杜邦公司推出了“莱卡”弹性纤维。“莱卡”可以伸长到其原长度的五倍，放松后能恢复原状；1969年，人类首次实现在月球上行走，宇航员穿的宇航服共21层，其中20层是由杜邦公司研制的材料制成的；1971年，杜邦研制的“凯芙拉”纤维，适用于电缆、轮胎、船壳和喷气机翼；1980年开发成功磺酰脲类除草剂，这类除草剂不会给环境造成影响；1998年，杜邦公司首次推出了每天只需服用一次的治疗HIV艾滋病的新药Sustiva；2002年，杜邦公司开发的有机发光二极管显示器正式推向市场……
杜邦公司董事长兼CEO贺利德先生曾经解释说，杜邦长盛不衰的秘诀就在于不断地创新，在于坚持企业的核心价值观，在于从来不回避并积极承担企业的社会责任。
我想，无论中国的还是国外的企业，要想成就200年的基业，不妨学学杜邦的经验。
杜邦花絮
20世纪90年代，杜邦公司研究出多种再生塑料的独家秘方。当时，为纪念独立战争而复制的皇家玫瑰号船满张着巨大的再生塑料“帆”，驶入美国各港口，给人们留下了深刻印象。杜邦公司为这艘漂亮的、世界上最大的木制高桅横帆船制作了1200平方米的船帆。它是用12.6万个回收塑料瓶及汽车塑料挡泥板制成的。
杜邦发明“特卫强”是个奇迹，可以用来保护人、住宅和各种物品。“特卫强”在住宅及商业建筑的外墙、撕不破信封方面的应用广为人知，现在还可以用于礼物运送、工艺品保护、医疗包装和户外广告等。
“杜邦农药好，丰收年年保。”杜邦农化一贯坚持“以工助农、尽心尽力”的企业精神和经营理念，以其优质农化产品和优良服务为中国农村广大农户提供丰收的保证。
杜邦员工的定向发展，最大的特色在于员工可以主动决定自己的发展方向。比如你想做中国区的总裁，那好，根据这个方向来分析你在每一成功因素上应该处于哪个阶段，实际上正处于哪个阶段。这之间的差距就是你的发展空间，你可以根据这个差距来确定你的发展计划。 总结当年的表现时要做业绩评估，制订明年的计划，还要确定今后三年、五年甚至更长阶段内的发展方向。
也可能有些员工的想法不够现实，至少是在几年之内难以实现。但是在寻找差距的过程中会让人逐步现实起来。做中国区总裁可能需要海外工作经验，可能还需要工厂的经验，而你的差距可能太大，你的老板都帮不了你，你需要更高层的帮助。有的人可能会知难而退；有的人可能还会坚持自己的想法，每年都在努力缩短差距。当然，同一个职位可能是不少人的目标，能不能实现，还要看公司的最终定夺。杜邦的这种选拔很像“总统竞选”。
杜邦公司设有“员工援助计划”，每个月将咨询师请到办公室来“坐班”半天。员工预约后，可以和咨询师谈话，倾吐烦恼和咨询问题。员工平时也可以打免费电话，咨询师会帮助员工解决问题，并把问题记下来。一般第一次不会马上做答，咨询师分析以后，会分配相关的咨询师来回访，帮助员工解决问题。所有的咨询内容，任何人无权过问，这也是公司对员工隐私的尊重。
荷兰皇家壳牌集团中国集团主席林浩光
2005年7月20日，壳牌持续了将近百年的独特治理结构发生了改变。这一天“荷兰皇家壳牌有限公司”成立，取代了原先分别上市的“荷兰皇家石油”和“壳牌运输”两家公司，标志着两家公司的彻底合并。第40节：做强做久做自己(40)
壳牌创建于1907年，前身是两家独立的公司。一家是荷兰人安昆 ? 邵克于1890年创立的荷兰皇家石油公司，另一家是英国人马科斯 ? 塞缪尔及其两个儿子于1897年成立的壳牌运输贸易有限公司。这两家公司原来是竞争对手，后来在同洛克菲勒的石油公司竞争中联合起来，成立了壳牌集团，总部设在荷兰海牙和英国伦敦。壳牌集团的核心业务包括勘探与石油加工、化工、天然气及发电、可再生能源5大方面。
壳牌集团被称为“世界上最赚钱的公司之一”。2005年壳牌公司的收入高达229亿美元，世界500强排名第四位。
壳牌中国集团主席林浩光，1954年生于马来西亚，1970年获得壳牌的奖学金，在伦敦大学帝国学院学习计算机，1978年毕业后进入壳牌工作。1985年，赴日内瓦国际管理学院深造，获得MBA学位。此后，他到公司财务部、业务发展部工作。1994年任壳牌天然气业务前苏联和萨哈林业务发展经理，2004年任壳牌全球战略总裁，2005年9月任壳牌中国集团主席。
林浩光的商道真经
壳牌集团把可持续发展的三个要素——经济、环境、社会看作板凳的三条腿，只有平衡好三者的关系，企业才能可持续地发展。
拓展下游业务，为壳牌插上翅膀
——记壳牌中国集团主席林浩光的投资策略
壳牌中国集团主席林浩光原任壳牌全球战略副总裁，任职中国集团主席后，加大了石油化工下游业务的投资力度。2006年2月，壳牌收购科氏材料中国（香港）有限公司，9月收购北京统一石油化工公司，这两项重大举措引起了国内外石油供应商的密切关注。
润滑油是中国石化市场最早对外开放的领域。早在20世纪90年代，以壳牌、埃克森美孚、嘉士多等为代表的外国品牌便强势进入并大面积占领了中国润滑油高端市场。近年来，中石化长城、中石油昆仑和北京统一三大国产润滑油品牌异军突起，收复失地。中国润滑油市场在中外巨头们的激烈竞争中形成某种动态的平衡。
2006年9月22日，在北京国贸饭店，林浩光宣布，壳牌购买统一石化75%的股份。
林浩光介绍说，新合资公司取名为“壳牌统一（北京）石化有限公司”，董事长由壳牌中国润滑油业务董事邓江担任，原统一石化董事长霍振祥任合资公司副董事长，原统一石化总经理李嘉出任总经理。
壳牌与统一的突然联手合资，使原已形成的“平衡”被打破，润滑油市场面临着一场新的变革。
据最新资料显示，2005年壳牌是仅次于埃克森美孚的全球第二大润滑油生产商，而作为中国第三大润滑油生产企业的统一石化公司则在全球润滑油行业中排名第16位。林浩光说，壳牌与一家成功的中国企业控股合资，表明了壳牌在东方市场实现战略增长的能力。这使壳牌成为中国润滑油市场排名第一的国际能源公司，壳牌在中国润滑油市场的份额跃居第3位，同时将壳牌全球成品润滑油的产量提高了8%，壳牌润滑油产品在全球成品润滑油市场占到16%的份额。
此次收购的完成可以说是双赢之举，壳牌扩大了自己的市场地位，统一在基础油供应方面有了保证，在国内品牌三足鼎立的竞争中，昆仑和长城分别有中石油和中石化做后盾，在资源决定市场地位的情况下，统一去年曾因为基础油供应短缺而失去客户，与壳牌合作是统一保证基础油供应最得力的措施，业内人称统一此举是找了一个好“婆家”。
中国市场将是全球润滑油工业新的增长点。就消费品润滑油而言，预计到2010年每年递增10％。壳牌是全球领先的润滑油品牌，因此，在中国这样重要的润滑油市场的成长对于保持壳牌的国际领先地位至关重要，这也符合壳牌“更加盈利的下游”战略， 即通过在高增长市场的资产组合取得更盈利的下游业务。
2006年2月壳牌收购科氏时林浩光说，在过去10年里，中国的沥青行业实现了强劲的增长。由于现有道路的维护、市场对沥青产品的需求将不断增加，预计未来几年中国沥青行业将保持7％的年增长率，中国在不久的将来必将成为全球最大的沥青市场。第41节：做强做久做自己(41)
科氏以经营高技术沥青产品并提供相关服务而闻名，是该领域的领先企业之一。科氏中国的业务分布正好弥补了壳牌在中国沥青业务上的不足，它的大部分工厂都设在没有壳牌工厂，并且市场覆盖率较低的地区。收购科氏将使壳牌在中国的沥青生产能力扩大一倍以上，从而为中国客户提供更多的优质沥青产品。
壳牌的下游业务发展迅速，沥青业务仅仅是整个下游业务的一部分。壳牌在中国的目标是关注能源领域的紧要问题，包括能源供应安全、环境保护以及能源效率，并与中国公司和用户一道，在国内外通过伙伴关系与互利合作解决这些问题。林浩光说：“壳牌拥有80多年的沥青营销、生产和开发经验，是全球沥青行业的领先企业。我们深知产品必须经得起时间的考验，因为沥青铺设后常常需要经历很长的生命周期。因此，我们集中技术力量来研发新产品，已在中国市场新推出了一种含硫沥青混合料添加剂——SEAM，并且已经在无锡、云南和天津对SEAM进行了路试，并选择在中国市场率先全面推广该项技术。随着市场的不断变化和增长，其对性能优良、耐用性好的高附加值产品的需求也日益增长。”而这正是壳牌的强项。
谈到壳牌下游业务的开展情况时，林浩光说，“我们下游业务的最大项目是总投资43亿美元的南海石油化工项目。经过三年多的建设，该项目已投入运营。在成品油零售业务领域，我们正不断拓展在中国的加油站网络。在润滑油方面，壳牌在中国的业务近年增长强劲，收购统一后，两个品牌将并驾齐驱，共同发展。迄今为止，我们在中国的投资总额已经接近40亿美元，是在华投资额较高的跨国企业之一。今后，壳牌还将逐年加大在中国的投资力度。”
在中国，壳牌的目标是成为最领先的国际能源公司，以可持续的方式为中国的经济繁荣和我们的客户做出贡献。
——林浩光
财富攻略
百年交情缔结百年合作
壳牌在中国的经营从19世纪90年代初开始，到现在已有100多年的历史。在第一次、第二次世界大战期间，壳牌在中国的业务和财产受到战争的破坏，但是壳牌依然克服许多困难维持对中国的石油产品供应，这期间与中国各合作地区结下了深厚的友谊。新中国成立后，壳牌是唯一留在中国的外国石油公司，支持新中国的经济建设。60年代中期，由于已不可能继续运营而关闭了在华机构，但仍在香港进行贸易活动。
改革开放后，壳牌是较早进入中国的外国公司之一，1980年在北京颐和园养云轩设立了办事处。由于业务发展迅速，办公室很快不够用了，1982年又把办事处搬至和平门烤鸭店的三层，设立了北京第一间西式办事处。从此以后，壳牌在中国的业务迅猛发展，如今壳牌已成为中国境内领先的能源公司之一，与中国各合作地区友好协作，为21世纪中国的可持续发展提供能源支持。
早在1934年，壳牌集团主席亨利?德特丁就诠释了壳牌集团的经营理念：“无论何时，壳牌集团的方针都始终是创建友善关系。无论到哪里，我们都分享经验、成就和资本。我们努力做忠实诚信的盟友，就是在为自己赚取满意利润的同时，也确保我们邻居的繁荣和进步。我们的成就归功于东道国的自然资源，归功于和我们并肩工作的当地人以及与我们共享利益、共建友善的社区。”这些话虽讲在70多年以前，但却准确地道出了壳牌与合作地区的相处之道，也正是在这一理念的驱动下，壳牌与中国建立了深厚的友谊和良好的合作关系。
在19世纪中叶，中国最早进口的石油产品是煤油，又称“灯油”，替代传统的菜油用来点灯，其特点是灯火较稳定，油烟少，价格便宜。受当时条件所限，中国市场上的煤油大部分是由美国进口的用铁罐装的小包装煤油产品。
1889年，壳牌运输的塞缪尔兄弟将第一批散装煤油从俄国运到中国。但是，当他们的油轮抵达厦门时，他们的散装煤油尽管价格便宜、质量好，却无人问津。这使塞缪尔兄弟感到困惑，也非常忧虑。不久，他们找出了问题的症结，散装煤油不被中国的用户认可，是因为没有小包装。煤油属于易燃品，大多数中国客户没有适合的容器盛装煤油，因此不能购买。他们还发现，顾客喜欢购买罐装煤油有两个原因，一个原因是罐装5加仑（1加仑= 4.54609升）或10加仑的数量适合家庭使用，另一个原因是，煤油罐用完后，可以改造成各种家用器具，所以人们愿意多花一点钱买美国货。第42节：做强做久做自己(42)
塞缪尔兄弟的这个疏忽很快得到了补正，但是他们没有回到罐装运输的方式，而是在当地加工装罐销售。他们从英国威尔士购进镀锡铁皮，在储油库附近建起铁罐加工厂。这样他们不仅保持了散装运输的成本优势，还为当地人创造了就业机会，为自己营造出友善的环境。不仅如此，他们的铁罐还崭新闪亮，没有长途运输后的锈斑，很得家庭主妇的喜爱。在价格上，即使加上铁罐的成本，塞缪尔兄弟的煤油仍比竞争对手便宜。这样解决问题的方法是典型的壳牌思维方式，就是与当地客户和供应商共享利益。也就是从这时开始，壳牌公司的产品成为中国人喜爱的产品。
1903年6月，壳牌在英国注册了亚细亚火油公司，专门负责远东地区的业务。不久，在香港成立了亚细亚南方分公司，负责已有的中国业务，并在沿海地区开发新业务。
第二次世界大战期间，壳牌在中国的设施因战乱屡遭破坏，在香港、上海的办公大楼和油库变为废墟，加油站和服务站变得面目全非，无法使用，油泵、地下储罐和压缩机都被拆除了。在运输设备中，60%的船只失踪，运输车辆几乎全部遗失。尽管情况如此糟糕，壳牌也没有离开中国，他们在重庆设立了办事处，在传统海路行不通的情况下，想办法经由印度和缅甸，通过漫长而崎岖的山路，继续向中国供应战时需要的煤油及其他石油产品，直到战争结束。在共渡难关的这一段时期，壳牌与中国结下了生死与共的友谊。
南京的李文涛先生在16岁时加入南京亚细亚火油公司。一开始，他由于英语水平不高，只能在办公室打杂，经过努力学习，不断提高工作能力，后来到国内规模最大的高桥油栈担任级别最高的“主任职员”，成为第一个担任这个高级职位的本地员工。抗战爆发后，战火让公司的业务支离破碎。在最艰难的时候，李文涛全家没有离开公司，没有离开壳牌的同事们。后来，日本军队没收了上海亚细亚火油公司的资产，还把壳牌的外籍员工监禁起来。当时公司已经无期限停发工资，李文涛一家生活相当困难，但是李文涛夫妇冒险去监禁地看望外籍员工，每天给他们送饭、送衣物、送信，帮助他们改善生活条件，还想尽办法帮助他们进行对外联络。
亚细亚公司解散后，李文涛一直盼望能再为壳牌工作。直到1988年去世，他一直保管着多个厚厚的装有壳牌文件的文件夹，希望有朝一日能派上用场。李文涛先生去世后，他的儿子将父亲精心保存了60多年的壳牌文件捐赠给了南京档案馆，成为该馆第一个跨国公司在中国早期商务活动的档案。
上海的潘埙先生， 1928年辞去教职加盟壳牌，曾在上海黄浦外滩路一号的亚细亚火油公司大楼工作了17年。抗战期间，亚细亚火油公司关闭，他离开上海去了青岛。战后他重返亚细亚火油公司工作，1954年亚细亚火油公司关闭，他加入中国石化，一直到退休。
1997年11月11日，潘埙90岁寿辰，当时任壳牌中国油品业务华中区经理的黄永骅带着鲜花为潘老先生祝寿。随后，壳牌中国公共事务部的周怡陪同老人游览了人民广场和外滩，并在外滩的前亚细亚大楼前拍照留念。壳牌一向关爱为公司工作多年的员工。
壳牌是个非常人性化、重感情的公司，一直非常珍视与中国人民的深厚友谊，早在20世纪40年代就帮助中国搞石油勘探。
根据几千年来的资料记载，中国在很多地方拥有石油和天然气资源，但是石油储量是多少，是否具备开采价值？为了帮助中国解决这个问题，1947年夏天，壳牌开始在中国勘探石油。公司派出一支勘探先遣队，从上海出发，坐飞机经兰州到祁连山脉，再折返兰州，一直到长城的尽头。勘探队再从酒泉出发，走陆路到敦煌，确定了好几处值得勘探的地方。这次勘探原本可以对新中国的经济产生重要的影响，但是因为朝鲜战争的爆发和由此引发的联合国决议，这项勘探计划被无限期地搁置了。
改革开放以后，随着壳牌在中国生产经营业务的迅速开展，公司在中国的勘探工作重新得以继续，在香港东南130公里处的珠江口盆地发现了西江24—3号油田，后来又在附近发现了30—2号油田。1991年，壳牌、中国海洋石油总公司和菲利普斯公司签署西江油田开发协议，由菲利普斯公司负责作业，壳牌在两个油田中共持股39%。1994年末，西江的第一个油田投产，1997年第二个油田开始生产，为缓解中国石油的紧张做出了贡献。第43节：做强做久做自己(43)
此外，壳牌不断在海上和陆上寻找其他勘探机会。1999年，壳牌中国勘探与生产有限公司和中国石油与天然气总公司签署了产品分成协议，共同开发位于陕西和内蒙古交界处的长北天然气田，由壳牌担任作业者开采这一地区的石油。2005年，壳牌做出最终投资决定，根据和中国石油与天然气总公司在1999年签署的协议，共同开发长北天然气田，由壳牌担任作业者。这是中国第一个对外资开放的陆上开发项目，也是壳牌首次在中国担任作业者。壳牌的作业于2005年底开始，计划在2008年奥运会前开始向北京、山东、河北和天津供气。
随着中国经济的迅速发展，能源越来越紧张，而中国是产煤大国，煤的充分利用成为解决能源问题的重要一环。壳牌把煤气化技术引入中国，于2003年与中国石化合资，在湖南省岳阳市兴建煤气化厂，为附近一家化肥厂提供合成原料。与此同时，壳牌还与不同省、市、自治区的中国企业签署了十几个煤气化技术转让协议，用于生产化肥、氢气和甲醇。
长期以来，中国对煤的简单化利用产生了大量的污染。所以，壳牌洁净的煤气化技术对中国的能源有特殊意义。第一个技术转让项目——湖北双环化工集团有限公司的“油改煤”项目于2006年5月投产。该项目使用壳牌先进的煤气化技术，把生产原料由原来的重油换成煤，不仅每年可节省两亿多元人民币，还大大减少了生产中的污染，投产三年便能收回技术成本。对煤气化技术的进一步应用起到了示范作用。
壳牌在中国众多的投资项目中，与中国海洋石油合资的南海石化项目最为人瞩目。这个项目占地4.27平方公里，投资43亿美元，是中国较大的合资项目之一，也被称为“巨无霸”项目。该项目从立项到正式投产，不但庞大的经济拉动力令人震撼，而且从设计、施工到投产整个过程中体现出来的可持续发展的理念，给大亚湾及周边地区带来了强烈的冲击波，为中国树立了一个发展循环经济的典范。
2003年2月，中海壳牌在进行码头引堤区的建设时，工人们发现在海上作业区域有两处珊瑚密集生长区，面积达400平方米。中海壳牌于是邀请海洋专家进行了海底生态调查，调查结果显示，一些珊瑚可能受到了施工的影响。当年5月，中海壳牌花70多万元请来特别的搬家公司—— 一支拥有海洋生物专家、蛙人等专业技术人员的队伍，专门来给海底下的这400多平方米的珊瑚礁搬家。大约4000余枚珊瑚陆续“移民”到10公里以外更适合珊瑚生长的鸡心岛和芒洲岛的西海岸线。2003年年底，专家的跟踪观察结果表明，移植后的珊瑚存活率达99％。
就在珊瑚“移民”前不久，该项目在进行土地平整时，工人们发现一灌木丛中有一个鸟巢，巢中鸟儿正在孵蛋。公司立即让施工单位改变了作业计划，先平整其他部分的场地，等这一窝鸟儿孵出后才将鸟巢搬走。
很多人对中海壳牌采取的这些环保措施不能理解，因为增加额外的建设成本，会影响产品的市场竞争力。针对一些人的疑惑，中海壳牌的负责人解释说：“环境与社会成本当然是项目成本的一部分。但是，经过认真仔细的评估，我们确认项目仍然具有很好的盈利能力。我们做的不是一锤子买卖，我们更不是只图利润而不顾其他的经济动物，我们要对大亚湾负责，要对人类的子孙后代负责。”
在大亚湾8700多人的动迁安置方面，中海壳牌协助当地政府制订计划，对村民进行再就业培训，改善社区的生活娱乐条件。很多村民搬迁后，希望能有一小片土地种植家庭食用的果菜。中海壳牌根据一位村民在屋顶种菜的做法，实施了“屋顶菜园”计划，向他们提供土壤、肥料和培植箱，当地政府请来专家为他们提供技术支持，共有1500户村民参加了这项计划，使广大动迁农民拥有了丰富多彩的新生活。
与1934年亨利?德特丁对壳牌的全球商业理念所做的阐释相一致，壳牌在中国秉承了企业社会责任的传统，开展了一系列的社会公益活动。1996年启动中小学生环境教育活动，即“壳牌美境行动”。1999年在贫困的陕西省吴旗县捐资20万元人民币兴建了一所“壳牌希望小学”，使240名小学生脱离已成危房的教室。从2005年开始，壳牌太阳能公司为云南、青海和新疆的100多个偏远村庄提供中央太阳能发电系统，将使5000多个尚未通电的家庭受益。2005年9月，林浩光到北京出任壳牌中国集团主席后不久就批准了一个公益项目，在这个项目中，壳牌出资近140万元人民币，与富平学校和地方政府一起开展扶贫活动。第44节：做强做久做自己(44)
中国是个重感情、守信誉的国度，壳牌在与中国100多年的合作中建立了双方之间深厚的友谊，也正是这种相融相通相助的友谊，缔结了中国与壳牌长达100多年的合作关系。
赵晏彪评述
中国企业国际化应向壳牌取经
壳牌公司成立伊始就做进出口生意，业务遍及整个亚欧大陆。纵观壳牌的发展历程，我们发现，这家能源巨头正是在跨国经营中越战越勇、不断发展壮大的。可以说，100多年的跨国经营为壳牌转动了金钱的魔杖，建起了财富的坐标。壳牌的成功秘籍就隐藏在跨国经营的谋略当中。
现在世界经济一体化，外国很多跨国公司进入中国经营，中国的企业也面临着国际化经营的重大课题。但是，据世界银行的一份报告显示，中国对外投资的企业有1/3亏损，情况不容乐观。企业走出去，不是为了高扬战旗、高喊口号，而是为了扩展更大的利益空间。可是一出国门就栽了跟头，“出师未捷身先死”，给那些在国内发展良好的企业带来了致命的打击，上演了一场又一场的国际化悲剧。全国政协委员王振侯曾说：“有的企业在海外盲目投资，对做什么生意能赚，风险有多大，都不太清楚，以致企业在投资国‘丢人、丢钱、丢市场’。”中国企业在跨国经营中出现了“三丢”现象，可见国际化绝不是个简单的问题，我们有必要学习壳牌公司——世界上资格最老的跨国公司的商战谋略。
我认为壳牌在中国100多年的经营活动中，靠“三新”，即新产品、新技术、新管理模式促进了中国石化市场的发展，也从中赚取了应得的利润。从1890年塞缪尔兄弟运到中国的第一船煤油开始，直到新中国成立，这60年里中国的石油加工业几乎是空白，而壳牌质优价廉（与其他跨国公司相比）的石油产品在中国有着良好的市场优势，这一阶段可以说是单纯的“新产品”阶段。中国改革开放后，壳牌在中国的经营进入了“新产品”加“新技术”阶段。首先进入市场的是壳牌润滑油和成品燃料油，随后，壳牌根据中国经济发展的需要，展现出了“新技术”优势，开发油气田，转让煤气化技术，提供太阳能等产品。可以说，壳牌这一时期所提供的产品和技术恰到好处地与中国经济发展需要相吻合，说得通俗一点，就是“你的需要就是我的追求”，以这种谋略做经营是无往而不胜的。
随着中国经济的快速发展，企业改变经营管理模式的步伐也在加快，这时壳牌把全新的管理模式带到了中国，中海壳牌的大亚湾项目创造了中国循环经济的典范。前文已经讲过，壳牌为鸟巢让路、为珊瑚搬家、实施屋顶菜园计划，都体现出高度的人性化管理理念。
现在，外国跨国公司在中国的竞争加剧，壳牌几乎是全面出击，除了“三新”策略，还以资本的力量和在全球范围内的原油优势来巩固市场地位。由于壳牌在中国的经营新招不断，战术机动灵活，才有了步步走高的发展业绩。
中国企业如果在国际竞争中入主的是比我们还落后的国家，可能如同壳牌的“三新”加上资本和资源的优势都能得到体现，但要是入主欧美的一些发达国家，就很难有这个优势。而中国企业立足本土时与跨国公司竞争中体现的成本优势，也会因为“走出去”而丧失，那么，怎样在国外立足就是个严峻的问题。
丢人——从国内带出去的人才流失了；丢钱——投资后产品销售没有达到应有的预期；丢市场——由于“丢钱”而产生的资金链、产品链断裂，失去了对市场的统御力。
任何一个企业都承受不了这“三丢”所带来的后果，国际化是“一招不慎满盘皆输”的走法。阿里巴巴总裁马云曾对国际化有一段发人深省的讲话，他说：“进行全球化的企业家、各位前辈、各位同行，今天很残酷，明天很残酷，后天很美好，但是绝大部分人死在明天晚上。”这句话明确地指出了“国际化”所面对的竞争环境是多么险恶。
然而，不可置疑的是，中国加入WTO后市场已经开放，更多的外资企业走进来，而我们的企业必须走出去，必须有胆量迈出这一步。那么走出去到底要注意哪些方面？专家指出，中国企业国际化必须具备这样四个方面的条件：第45节：做强做久做自己(45)
第一，要有清晰的国际化战略。企业对所进入的市场要有明确分析，搞清楚将要取得什么样的市场地位，通俗地说，就是要明确自己赚的是哪一方的钱财。在这一点上，我认为壳牌不论何时，目的都是极为明确的。
第二，要有国际化人才储备。国际化人才是指能取得国际化效益的人才，要有国际化经营业绩，而不只是精通外语、了解这个国家的一些情况。壳牌公司的人才战略之一，就是在每一个国家都有很多外籍人才参与公司的经营，中国壳牌员工也经常被派到其他国家工作，这是一种长期的人才战略。
第三，建立适合国际化的管理体制。如果管理体制落后，在经营和财务管理方面出现漏洞，就会造成“丢钱”如流水。国内的一个著名家电企业 “走出去”后，在产品发送过程中没有严谨的风险控制体系，欠款损失达3亿美元。一家国际化的企业与一家本土化的企业，二者的企业组织架构和管理方式是完全不同的。必须要形成国际化的新构架和新的管理模式。
第四，要有能力克服文化整合的风险。并购国外的企业，文化的整合是并购过程中最困难的任务。一方面，中国企业与发达国家企业文化的差异加大了整合难度。另一方面，由于这些被并购企业具有悠久的历史和十分成熟的企业环境，他们往往会对自身文化的认同度较高。在这种情况下，如果中国企业将自身的文化强加给被并购企业，其结果往往是处于“独立”的各持己见状态。这样会使双方在业务及组织上的整合都受到阻碍。双方如何在最短的时间里建立一种文化融合的模式，在很大程度上决定着跨国并购的成功。
中国企业在“国际化”的进程中已经付出了巨大代价，今后要走得更快、更稳、更好，就要认真研究我们身边的这些跨国公司，学习他们的战略战术，有的企业为了走得更快、更稳、更好，不仅向跨国公司学习，还与他们捆绑在一起向外走，这也是国际化成功的良策之一。
壳牌花絮
壳牌在天然气制油领域处于世界领先地位。天然气制油是一种超洁净的燃油产品，迄今为止，壳牌是唯一进行商业生产的供应商，工厂设在马来西亚的民都鲁。天然气制油产品中的超洁净燃油与普通柴油混合后，于2005年和2006年分别在上海的部分公交车和出租车上试用。同时，壳牌与上海市科委和上海高校合作，进行天然气制油燃料的应用研究和道路测试工作，以便了解这种新燃料在中国的适用性。
中海壳牌石油化工有限公司每年面向当地在校大学生举办暑期实习活动，2004 ~ 2005年，共有116名学生在中海壳牌公司实习。在为期5周的实习期间，每个学生配有一名导师，学生们参加了一系列的培训，包括交通安全、食品安全、废物管理、环境监测和管理。
美国柯达公司全球副总裁、
北亚区主席兼总裁叶莺
19世纪70年代，一个名叫乔治 ? 伊士曼的年轻银行职员十分热衷于照相。那时拍一张照片，要有一辆马车那样庞大的照相器材。乔治 ? 伊士曼觉得照相机太大有诸多不便，开始潜心研究简化照相技术，在失败过多次后，他终于发明了便于携带的照相机。乔治约上三四个年轻人，在1880年成立了一个小公司，经营场所设在纽约州罗切斯特的一家商店里，这就是柯达公司的前身。
后来，乔治 ? 伊士曼研究开发了第一个商用透明胶卷，并由托马斯?爱迪生采用这种胶卷完成了电影的发明。乔治 ? 伊士曼创业之初创造了一句著名口号，而这句口号直到今天仍然指导着柯达公司对客户的专注态度：“你只要按下按钮，其余的都交给我们。”120多年以来，柯达公司在照相业各方面都处于领先地位。
柯达全球副总裁、北亚区主席兼总裁叶莺，生于北京，长在台湾，住在香港，拥有台湾大学国际关系和英语文学学士学位。她先后从事过三种职业：记者、外交官和企业家。她做记者，是美国新闻界的名记；她做外交官，是美国政府中第一位被任命为公使衔商务参赞的女性；现在做企业家，她是柯达第一位华人全球副总裁。2003年，叶莺获选为中国科技界十大最具影响力的人物之一。第46节：做强做久做自己(46)
叶莺的商道真经
荣耀属于团队的每一个人，可失败的责任只有一个人能承担，这个人就是我，是这个叫叶莺的女人。
柯达加急转型，只因“数码”
落后市场一步
——访柯达公司全球副总裁、北亚区主席兼总裁叶莺
过去的100多年中，柯达一直是“影像业的领导者”，没有任何一家传统影像企业可以与之匹敌，这使柯达在滚滚而来的数码浪潮中反应迟缓。
抢占了中国传统影像市场近70%的份额后，柯达在2002年之后，业务竟然停顿不前了。在中国数码相机市场的最新排名中，柯达已经排在佳能、尼康和索尼之后，柯达总部为此忧心忡忡。柯达要全面向数码影像转型。然而，由谁来完成这转型风暴呢？柯达选择了叶莺。
“为了心目中最美的一刻，我曾背着相机，只身来到美国印第安人居住的山洞中，一等就是一夜。可惜我的道行不够，没能抓住红日喷薄而出、与圆形洞口重合的一刻。那时候，我没有想到自己会选择柯达。柯达本身就是一个美丽的故事，需要把这个故事说出来让大家知道。柯达不仅是一个品牌、一个产品，而且是一种文化，这个文化跟随着每一天生活里的每一个精彩的时刻。我选择了柯达，讲述着柯达美丽的故事。”
叶莺把驱动完美的转型风暴当成了自己的使命，而她的这段真诚感人的自白，让我有兴趣与她进行了一次对话。
赵晏彪：据资料介绍，柯达在数字影像方面的技术一直处于遥遥领先的地位，但是由于市场化的速度较慢，没有创造出理想的效益，从2003年开始，柯达从传统影像向数码影像转型，现在进展情况如何？
叶莺：从2003年9月开始，柯达公司开始了发展历程中一次伟大的变革——从传统影像向数码影像的战略转型。在转型战略的指引下，柯达展开了一系列收购，在此基础上组建了图文影像集团，并把它作为柯达转型的战略支柱之一。柯达图文影像集团旗下汇集了一系列图文影像领域的知名品牌，比如柯达保丽光印艺的印刷版材，克里奥的数字工作流程和ctp系统以及encad的大幅面彩色喷墨印刷机，还有柯达文档影像管理产品和服务。这些品牌及其背后强大的技术研发能力、优秀的人才队伍和稳定的客户群体都在柯达这个世界级品牌之下进行了有机整合，使柯达图文影像很快成为世界数码图文影像领域毋庸置疑的领导者。这为转型的成功奠定了牢固的基础。
赵晏彪：传统影像和数码影像在市场上虽然有重合，但是更多的情况可能是非此即彼，在这一新一旧两种产业上，是否存在着“自相矛盾”的情况？因为如果是喜欢用数码相机的人，可能就不喜欢用传统光学相机了，也就是“胶片”不再有用武之地，你是怎样看待这个问题的？
叶莺：其实柯达早在20世纪70年代就投入了大量资金到数码相机产品的研发上。之所以迟迟没有投入生产，就是怕影响传统胶片的销售，降低利润。企业内部变与不变的支持者各持己见。但是到了2002年，传统影像的收入大幅下滑，把一个不争的事实摆在了台面上：要想永续发展，必须走数码之路，只有跟上潮流才不会被淘汰。而且在这个领域，柯达不仅仅只有富士这个老对手，还面临着Sony、Nikon、Olympus等知名品牌的挑战。从传统影像转向数码影像的变革可以说是不得不走的路。但是，人们的需求是多方面的，柯达在转型期间，要尽可能做到两全其美。
赵晏彪：柯达转型后将在全球形成怎样的战略格局？
叶莺：柯达的战略理念是非常清楚的：一座房子有三根支柱。中间的这根是民用产品，比如传统的胶卷、相纸和数码相机等；第二根柱子是医用部分。很清楚的一点是，在医用领域，从传统影像向数码影像转型的速度比民用的还要快，特别是在中国，很多边远地区的医院已经开始应用数码技术，传统技术被完全抛弃。第三根柱子就是商用部分。在商业印刷领域，我们在过去两年花了很多的时间和资金收购相关业务，囊括了业内一系列最著名的品牌，再加上柯达原有的文档扫描、缩微技术和产品。在这三根柱子里面，数码和传统的技术都有。柯达图文影像将呈现全新的世界领先的格局。第47节：做强做久做自己(47)
在一座房子下面，一定要有基础，这个基础就是柯达的传统、文化、价值观和队伍。房顶就是柯达的品牌。
这个房子有的时候还需要修理，需要添砖加瓦。所以，在我们这个房子的边上还有“一块砖”和“一片瓦”。这个砖就是喷墨打印技术。将来，喷墨打印这条路柯达是一定要走的。一片瓦就是平板显示技术。在涂布技术上，10多年前柯达走错了一步。当时，在业内其他公司开发显示屏里的隐藏膜业务的时候，柯达也可以走这条路。但当时柯达做胶卷都来不及，就没理会那回事。今天，在液晶显示屏领域，将近80%是富士的，20%是柯尼卡的。而柯达要进入这个领域，的的确确要去追赶这相差10年的路。现在我们整个战略目标压缩得越紧、越清楚，转型成功的概率就越高。
赵晏彪：柯达在中国市场的转型情况如何，将来是否更重视数码产品的销售？
叶莺：目前美国还是我们的最大市场，中国是柯达胶卷的全球第二大市场，我相信，在很短的几年时间内，中国将成为我们的第一大市场。所以从这个概念上讲，中国这样一个庞大的消费群体，由于流动性所引起的整个行业的变迁是一种不可抗拒的力量，柯达最终的目的并不是在数码转型的过程中变成一个第一名的数码相机销售公司，这个不是我们的目的。我们真正的目的是希望能够提供全方位的影像服务，也就是说，从捕捉影像到输出打印影像，到分享这其中的快乐——柯达要以21世纪最新、最有效、最快速、最真实的方式让人们与亲友分享影像的快乐。
赵晏彪：柯达转型的进程总的来说走到了哪一步？
叶莺：柯达的转型是永无止境的，不可能说哪一天就结束转型了。而柯达错就错在曾经觉得是如此。所以从现在开始，柯达要不停地走，不停地变，不断地挑战自己。
可是，如果有人问我，假如这条路是从1走到10，那么现在柯达走到何处了？我觉得，在中国，目前柯达可能只走到了4.8，一半都没有。所以我们必须要加快步伐，人们很快就会再次看到柯达的大动作。
赵晏彪：柯达是有着100多年历史的大企业，你的上级、同事、下属，可以说都是男性精英，你在平时工作中，如果需要对一个问题做出决策时，作为一个女性你经常采取哪种方法？
叶莺：我最通常的做法是召集一个会议，让大家从不同的角度提方案，看大家提得差不多了，我也提一个方案，大家在会上畅所欲言。我提的方案也常常被打得千疮百孔，这时我的心里并不感到难过，而是有一种无法形容的欣慰，因为我觉得，这表示我们的团队是成熟的，目标是明确的。
赵晏彪：你的那些男性下属肯定不是在所有的事情上都做得那么好，都那么如你的心愿，当他们做得不是那么理想的时候，你怎么去让他们实现你的目标？
叶莺：这种情况在工作中经常发生。每次我都要首先问我自己，他是不是真的明白我要的目标？他需要的设施、人员状况是否具备？如果这些条件都有了，还是做不好，那么就要关起门吵架了，我要问他错在哪里，他做错的这个部分里面有没有因为我的失职才没有做好。这样争吵以后，事情就清楚了，错误会马上得到纠正，我和这个下属也就变成了非常好的朋友。
赵晏彪：你做决策的时候，面对上上下下的男性精英，有没有一种压迫感和紧张感？
叶莺：在工作中，男性习惯表现自己的强势，在一些没有大的原则性的问题上——至少在我看来不是原则上的问题，我就女性一些，顺着他们的意思做。这一点我觉得女人的胸怀比男人要大。男人希望让人觉得他来到这个世界上，会改变这个世界，“世界因我而不同”，多么豪，多么爽，多么酷，多么霸。其实，没有一个人能够改变这个世界，可是，我们可以改变自己来迎合这个大环境。加入柯达公司后，有许多在商海里沉浮了多年的老将让我非常佩服、敬重，虽然在级别上他们是我的手下，可是我从来没有把他们当成我的手下，我觉得我们只不过是一起共事，共同来努力。可是有一点我心里十分清楚，那就是不管做任何事情，只要是跟中国有关的，如果出了问题，一定是由我来负责。荣耀属于团队的每一个人，可是失败的责任只有一个人能承担，这个人就是我，是这个叫叶莺的女人。第48节：做强做久做自己(48)
“承担责任”是我任何时候、无论是做记者还是做外交官时的一个底线。我始终坚信，守住这个底线，才是一个成功的人、一个完美主义者。
我可能是个非常浪漫的水手，我在寻找那么一个完美的风暴。此时，我正在风暴当中，我绝对不会弃船而逃。如果这艘船能够抵抗这个风暴，回想曾经共同打拼的日子，我会感到非常欣慰。
——叶莺
财富攻略
坚守信念，叶莺为柯达
赢得世界第二大市场
夜幕降临，香港维多利亚港湾的景色格外迷人。叶莺站在游轮上望着水中摇曳的万家灯火，感叹这个国际大都市的繁荣昌盛。但是，叶莺身边那位美国男子——时任柯达公司首席运营官的邓凯达却眉头紧锁，忧心忡忡：“Ying，我很担心，如果我们跟中方签了这个协议，说不定第二天，他们就会邀请更多的投资者进入中国市场，那样的话，我们12亿美元的投资不就等于扔到这海水里了吗？”
叶莺用十分坚定的口气说：“不会的，我对中国有信心，我对中国政府有信心，我对中国的市场更有信心！”叶莺的回答斩钉截铁，但是，还是不能打消邓凯达心中的顾虑，他说：“这样吧，Ying，我们打个赌如何？”既然无法说服彼此，邓凯达提出了一个建议，“我们赌5000美元！”叶莺爽朗地笑了：“5000美元太多了，我们不如就赌500美元，钱多钱少并不重要，只是一个象征意义。”
“OK，一言为定！”
两个人下的赌注虽然只有区区500美元，但是叶莺和邓凯达都知道，这是一场关于12亿美元的豪赌。
当时，世界感光业流传着“两个半”的说法：美国柯达算一个，日本富士算一个，德国爱克发算半个，其他如柯尼卡、乐凯等企业，根本无法与“两个半”匹敌。不过在中国，柯达却无法成为那“一个”，因为与竞争对手日本富士相比，它不仅是后来者，而且也是弱者，其市场占有率还不足富士的一半。
与此同时，中国仅有的7家国有胶卷生产厂——辽源胶片厂、保定乐凯、汕头公元等7家企业陷入崩溃的边缘，负债和亏损累计近百亿元。企业陷入前所未有的困境，生存成为其第一要务，国家开始考虑，国内感光材料行业是否需要对外开放。
柯达敏锐地抓住了这个机会。
1994年的一天，任国务院副总理的朱■基与柯达总裁裴学德在杭州西湖国宾馆会面，双方同意柯达与中国感光业进行合作。裴学德承诺，柯达将会带来三样东西：一是技术；二是世界级的管理和生产能力，包括世界级的质量；三是12亿美元的投资，帮助国有企业进行重组。这次达成的朱裴共识，被称为著名的“94共识”。
然而，双方进行了长达三年的谈判，最终没有结果。裴学德希望柯达能够抓住正在崛起的中国市场，而老对手富士和阿克发已经出手阻击，来自罗切斯特（柯达本部）的反对声也一浪高过一浪。谁来帮助柯达把握大谈判的最后进程？谁能驱动这项巨额投资的转盘？曾经穿梭于美国外交界、新闻界的才女叶莺进入了柯达总裁裴学德的视线。
“Ying，你过来吧，这里有个激动人心的项目。”裴学德热切召唤叶莺加入柯达与中国感光行业的大谈判。
当时，在美国外交界叱咤风云的叶莺刚刚被美国政府从中国台湾调到北京，成为美国驻京外交官的第一位女性，担任仅次于驻华大使的公使衔商务参赞。多年的记者、外交官生涯，使她拥有了与中国政府交往的丰富经验；她接触过中外众多商务精英，参与了跨国公司与中国合作的众多项目，拥有相当广泛的人脉，这些都是柯达在全行业合资谈判中最需要的资源。裴学德显然明白叶莺的分量，向她发出了加盟柯达的盛情邀请。
叶莺正式进入柯达不久，有机会到都江堰旅游，在旅途中发生的一件小事，让对感光业不熟悉的她坚信，柯达在中国市场将有十分广阔的前景。
那是个风和日丽的上午，都江堰的游人络绎不绝，有一对笑容可掬的老夫妻引起了叶莺的注意。老先生口中招呼着：“对不起，请闪一闪，请让一让，我给老伴拍张照片。”叶莺听见老先生的招呼声闪开身子，对他说：“你们要不要合照一张？我帮你们照。 ”老先生听了这话很高兴，边说“谢谢”边把照相机交给了她。叶莺习惯性地问了一句：“喂，你们用什么胶卷啊？”当时正在找位置的老太太回过头来，那眼神和她脸上的表情到今天还栩栩如生地亮在叶莺的眼前—— 一种骄傲、一种自信、一种满足的眼神和表情，她说：“ 当然是柯达，这还用说吗！”从那天到后来，都江堰什么样叶莺已经看不见了，她看到的就是那位老太太为柯达胶卷而自豪的脸。从那张脸上，叶莺获得了“柯达在中国必有市场”的坚定信念。第49节：做强做久做自己(49)
信念是成功的第一步，拥有了信念的叶莺用她聪明的头脑和美丽的语言驱动了柯达投资中国感光业12亿美元的转盘。
1997年1月，叶莺作为柯达三人谈判小组中的一员走上了谈判桌，但是在公元厂会议室展开的谈判相当艰苦。从1月14日上午9点开始，一直到第二天早晨7点才结束。
由于当年在引进富士彩色胶卷生产线时，公元厂的代表经历过与日本人的较量，对于马拉松式的谈判相当有经验，所以对于这种整夜的谈判，他们有足够的耐力和心理准备。
在这场针锋相对的舌战中，叶莺发现了问题的关键所在：公元厂没有把自己实际的需求说清楚，而美方却对法律文件的要求很严格。律师反复强调“唯一安全的是寻求法律的网” 。但是，叶莺心里明白，如果双方没有诚意，一张纸是绑不出服服帖帖的合作的，就算文件堆到天花板又能怎样？叶莺十分清楚，谈判的成功不在于谈判高手具备的条件，而在于谈判主题具备的内容：甲方要的是什么，乙方需要满足对方的哪些条件。这是一个相当简单的内容：柯达看中了中国的市场，但明白它非常吃钱，是想用巨额投入赢得一定的排他性市场壁垒；中国政府显然是想用市场换取资金，解除沉重的债务包袱，提升中国感光业的竞争力。“到底你能给多少？我要付出什么？”这才是这场谈判的中心议题。
叶莺竭力寻找这个平衡点，对大局的把握、对谈判进程的把握都恰如其分。她思维活跃，粤语、闽南语、英语和普通话都讲得十分流利，天才的语言能力发挥了强而有力的沟通作用，使双方取得了互信。开始，柯达这一方坚持看到白纸黑字才觉得事情做到了万无一失，而公元厂的代表却认为，我们背后有省、市政府，有国家，信誉不成问题，只要“点到”就可以了，不必事事有法律条文。双方在理念上的差异造成了僵局，恰好叶莺对双方在政治、经济上的潜规则非常熟悉，能够进行解释和链接，使谈判得以顺利进行下去。
到了后半夜时，柯达的翻译小姐终于在饥饿困乏交加之下倒在沙发上睡着了。但是，叶莺仍然神采奕奕，用思维的触角托着每一项议题进展。终于在第二天早晨6点55分，双方签署了一个重要的备忘录。
此后，以叶莺为代表的柯达谈判组一路披荆斩棘，终于在一年之内完成了厦门福达、无锡阿尔梅、上海感光厂、天津感光材料厂、辽源胶片厂的大谈判，实现了跨越6个省、10个城市、3个不同行业的行业大整合。
1997年底，经过叶莺不懈的努力，柯达与中国感光业全行业的合资完成了最后一幕，著名的“98协议”诞生了。
从这一天开始，中国落后的感光业启动了迈向世界的步伐。从技术到理念，从止步不前到飞速发展，掀开了历史的新篇章。柯达对中国感光业进行全行业整合，与地方政府建立了合作同盟，主动顺应中国区域的竞争，为自己的东方战略赢得了强大的政府支持体系。而对于这一切，叶莺功不可没，是她亲手缔结了最美丽的一条纽带。
1996年中国还是柯达胶卷的第17大市场，到2002年即上升为仅次于美国的第二大市场，柯达的高层坚信，中国将变为柯达的全球第一大市场。
柯达总裁裴学德坚信中国、坚信叶莺，叶莺坚信中国政府、坚信中国市场，也正是他们的这种坚信带来了柯达的成功。
2002年1月的一天，叶莺刚踏进办公室，就发现了放在办公桌上的一个非常精致的信封，上面有邓凯达的笔迹。打开信封，里面是五张崭新的百元美钞，每一张上都有邓凯达的签名。叶莺一张一张仔仔细细地看过邓凯达的签字，脸上露出了不满意的神色，她随即拨通了邓凯达的电话，半开玩笑半认真地说道：“光这些还不够，你还要写上‘我输了’。别忘了我们当时的约定。”叶莺给邓凯达打完电话，马上把这个信封原封不动地寄回了美国。半个多月后，叶莺回到美国，她再一次收到了邓凯达寄出的那个信封，抽出一看，每张美钞上又加上了一行字——“I lose the bet to Ying”，字迹的颜色和签名的颜色明显不同。叶莺看见邓凯达彻底服输，开心地笑了，她把这五张美钞一一收好，分别装裱起来后加了镜框，将其中的四张分送给中国的柯达分公司，留了一张放在自己的办公室里。在镜框外，叶莺写下了这么一句话：“中国一许，■基一诺，荣融（李荣融，国资委主任）一呼，柯达一刻！邓凯达，他心服口服地、快乐地输了！——叶莺一乐。”第50节：做强做久做自己(50)
有人称，叶莺是“98协议”、柯乐合资项目的灵魂人物，更有人称她为“柯达女神”。
赵晏彪评述
成功的根基：像刺猬一样专心
具有百年基业的柯达，它的成功无人不知，但却很少有人知道柯达成功的根基就是弃繁从简，专心于感光领域。纵观柯达的成功，早在一个世纪前，柯达的创始人、世界闻名的大众摄影之父乔治?伊士曼就奠定了这个基础。伊士曼创造了相机和胶卷。最重要的是，他让摄影变得简单方便，从而走进了寻常百姓家。
这种理念体现在伊士曼创造的一句著名口号中，而这句一个世纪前创造的口号直到今天仍然在指导着他们对客户的专注态度：“你只要按下按钮，其余的都交给我们。”从胶卷到相机，从自动相机再到数码相机，柯达始终在这个领域占据无可置疑的领导地位，一直持续到今天。
这使我想起了管理学家吉姆 ? 柯林斯在《 从优秀到卓越 》一书中讲述的那个刺猬和狐狸的故事。
这故事中讲了一个道理：为什么看起来很笨的刺猬能够战胜狐狸。原因很简单，刺猬专心于一种能力的培养，而狐狸之所以不能胜利是因为它太聪明，总想通过“计谋”获得胜利。
从这个故事中我们似乎可以得到这样一个结论：一个矢志从优秀跨越到卓越的公司，必须把自己归于简单，要努力寻找自己的核心竞争能力，而不去轻易分散自己的精力和资源。所以，管理大师吉姆?柯林斯对大公司的谏言是：刺猬是最优的选择。狐狸虽然更狡猾，但它往往同时追求很多目标，思维是“凌乱或扩散的，在很多层次上发展”，这无疑会丧失方向感和目标。但刺猬却与之不同，不管世界多么复杂，它都会把所有的挑战和进退维谷压缩为“简单”的理念。
中国人的聪明是出了名的，中国的企业家也常常会讥笑国外一些大公司做事的“迂”和“笨”。中国的企业家大多是狐狸型的，而很多我们至今耳熟能详的全球企业的创始人都是刺猬型的。这就是为什么聪明的中国企业家会在没有什么核心技术的消费品和服务业也会输给又“迂”又“笨”的西方企业家的原因，因为我们喜欢各种“计谋”的胜利，而不喜欢弃繁从简，像刺猬一样专心做事而获得胜利。
有关资料表明，国内外不同类型企业的平均寿命是：《 财富 》全球“500强”为40 ~ 50岁，跨国公司为11 ~ 12岁，中国集团公司则为7 ~ 8岁，中国中小企业只有3 ~ 4岁。相比之下，我国的许多企业显得那么幼小、单薄、脆弱。
怎样才能使我们的企业迅速长大、强壮而生命力顽强呢？柯达成功的经验告诉我们，企业生存与发展强大的理念是：简单目标，弃繁从简，像刺猬一样专心。
柯达花絮
早在1889年前，柯达的创始人乔治?伊斯曼收到一份普通工人的建议书。建议书呼吁生产部门将玻璃窗擦干净。这虽然是小得不能再小的一件事情，伊斯曼却认为这是员工积极性的表现，立即公开表彰，发给奖金，从此建立起一个“柯达建议制度”。伊斯曼没有意识到，这个偶发的擦玻璃窗事件所引起的建议制会一直坚持到现在，并得到不断的完善。伊斯曼更不会想到，他所建立的“柯达建议制度”为世界500强企业所纷纷效仿。
在柯达公司的走廊里，每个员工随手都能取到建议表，填写后丢入任何一个信箱，都能送到专职的“建议秘书”手中。专职秘书负责及时将建议送到有关部门审议，做出评价，建议者随时可以直接打电话询问建议的下落。公司设有专门委员会，负责建议的审核、批准、发奖。对没有被采纳的建议，也要用口头或书面的方式提出理由；如果建议人要求试验，可由厂方协助进行试验，以鉴别该建议有无价值。目前，柯达颁发给提出建议的员工的奖金，每年大约都在数百万美元。第51节：做强做久做自己(51)
第三篇
与管理专家共视线
著名品牌管理专家陈放
陈放，浙江绍兴人，军人出身，首届中国十大策划风云人物之一。现任北京创意村营销策划公司董事长，国际品牌标准工程组织（IBS）中国区秘书长，中国营销策划研究院执行院长，联合国(CCC/UN)特聘策划专家，并兼任几十家集团公司、院校及各类协会的总策划、战略顾问等。
陈放先生是较早进行品牌研究的专家，在为100多家企业提供品牌咨询的实践中，发现了中国企业在创名牌过程中普遍存在的误区及其症结，为树立民族品牌提出了极具参考价值的建议。陈放先生所发表的一系列有关品牌的文章，言之诚，心之切，表现出了一个管理专家对中国企业走向世界的殷切希望。
陈放先生的科研成果曾获中国军事科学院一等奖，中国社会科学院及中共中央党校一等奖。因策划成果突出，他曾被评为 “2002年中国首届策划风云人物”、“2004年中国十年最具影响力十大策划专家”等十几项大奖；2006年参与“神舟六号”有关搭载策划……近十项营销策划成果创世界之最，并获吉尼斯纪录。
陈放的商道真经
在当今瞬息万变的经济活动中，人们来不及对商品和服务精心选择，往往只是根据个人对“牌子”的认识和忠诚度来进行消费。因此，品牌经营的魅力日益为广大经营者所认识，生产厂家重视品牌，消费者熟识品牌。品牌已不仅仅是作为产品的代名词而出现，它涵盖了企业声誉、产品质量、企业形象及文化等多种内涵。品牌在现代经济社会的激烈竞争中已成为重要武器。
中国企业品牌经营的八大弊病
——访著名品牌管理专家陈放
“品牌”一词在中国企业界流行已经有十几年了，经营“品牌”似乎已成为企业经营管理的重要内容。但是，与品牌经营中轰轰烈烈的表象不同，深入观察一些企业经营管理的细节就会感到完全是另外一回事。很多企业领导把品牌经营当作一种快速取得市场地位的方法，目的很简单：赶快运作出一个牌子，让产品在市场火起来。以这种急功近利的方式追求品牌经营，是很难搞出真正的名牌产品的。
我采访过很多外国驰名品牌的老板。当问他们企业为什么能够成功时，他们没有一个是把品牌“运作”放在第一位的，而是更多的将“持之以恒”——做久的品牌经营放在第一位，这与中国企业一年半载就想推出一个品牌的理念有很大的反差。那么，什么是品牌？中国企业的品牌经营有哪些弊病？针对这两个问题，我采访了著名品牌管理专家陈放。
赵晏彪：据资料报道，中国现在有5000万家企业，企业数量比欧洲一些国家的人口还多。如果一个企业有两个品牌，那么我们就会有1 亿个品牌，但事实上，我们在世界上的知名品牌却非常少，张瑞敏曾说过这样一句话：国门以内无品牌。看来中国企业家到了必须提高品牌意识、深入挖掘品牌内涵的关键时期了。请你谈谈到底什么是品牌？
陈放：品牌是指用来识别企业产品名称、词句、符号、设计或各种元素的组合。从表现形式上看，品牌是一种名称或标记；从内容上看，它代表特定企业的产品或服务的个性特征，是企业形象、产品（服务）形象的象征。
品牌是一种不具备实物形态、能给企业带来经济效益的资源，本质上是企业的一种无形资产。具体的内涵我概括为这样八句话：品牌的本质是质量；品牌的基础是管理；品牌的核心是服务；品牌的底蕴是文化；品牌的生命是创新；品牌的传播靠广告；品牌的形象靠公关；品牌的发展靠扩张。如果企业能在生产、经营、营销、服务的各个环节把握住这八个方面，一个品牌肯定能叫得响、做得长久。
品牌经营的时代到来了，中国企业的发展必须依靠品牌战略。要想成功应用品牌战略，就要深入了解品牌、认识品牌、分析品牌，只有这样才有可能成就品牌、发展品牌，形成品牌核心竞争力。
赵晏彪：近年来你为许多企业做品牌管理咨询，同企业家接触时，你认为他们在“品牌”的认识上有哪几种弊病？
陈放：第一种病症是没有品牌保护意识。在这一点上的表现是不去注册品牌的标志和企业的商号。
这里举一个例子。20世纪90年代初期，河南有一个零售业品牌，非常火，名字叫亚细亚，亚细亚在全国家喻户晓，曾经引发了中国商业市场的一场革命。但是亚细亚这个品牌被浙江宁波的一个商人注册了，河南这家企业到全国各地开分店的时候，不能打亚细亚的牌子，只能打青城百货的牌子，很多消费者不知道青城百货是谁，品牌的作用就没了。品牌注册和保护品牌都是非常重要的。第52节：做强做久做自己(52)
我们现在有许多人，特别是搞科研的人，申请了很多专利，专利是实实在在的知识产权。但是我们要知道，知识产权还有一个非常大的宝库，非常大的一笔资源，它是什么？是商标。以前我们中国企业在国际上注册商标是非常少的，现在逐渐增多。实际上一个国家在国际上有多少注册商标，有多少知名商标，反映了这个国家的实力。未来的竞争不但是技术的竞争，还是品牌的竞争，品牌的竞争落实到具体地方，就是有国际知识产权的商标竞争。
商标是品牌的标志，是品牌的代表，很多企业都是因为没有品牌的法律观念和意识而没有注册、没有保护，使得企业在走向国际市场时苦难重重。比如说浙江绍兴的“女儿红”酒，这么有名的一个品牌，日本人喜欢喝，东南亚人喜欢喝，可是却被日本人注册了，绍兴“女儿红”酒到日本去销售，还要跟人家购买这个知识产权。
前一段时间中国的一个著名企业海信在德国被注册，不管这个注册是不是恶意的，反映了我们品牌意识的淡薄。
所以我说，很多人没有品牌意识，很多企业没有商标意识，甚至有许多企业很有名，规模做得非常大，但到现在都没有注册自己的字号，没有注册自己的商号，没有注册自己的商标！
赵晏彪：国外企业对商标和品牌的重视程度是我们所不及的。我们有的企业把商标、品牌作为可有可无的东西，只是将利润看得很重。这是个非常重要的问题，没有品牌意识，只看到眼前利润是一种短见。那么是什么原因使我们的企业出现这种情况呢？
陈放：实际上，企业在发展过程中，要重视资产越来越多，规模越来越大，但是这只是有形的。我们知道，物质财富的增长是按照能量定律实现的，如果不重视无形资产的增长，企业财富就不可能有几何级数的增长，不可能有乘法效应，不可能有裂变效应。所以，在现代市场经济中，没有品牌意识，缺少品牌知识，缺少品牌的法律观念，已经制约了很多中国企业的发展。
对“品牌”的基本意义认识模糊，是我要谈的第二种病症。
什么叫“品牌”，从前文的概念上讲有些抽象。通俗一点说，“品牌”这个“品”字是什么呢？就是很多消费者用你，吃你，骂你，批评你，关心你，那就是“品牌”。什么叫“名牌”？就是很多人说你，夸你，这就叫名牌。骂你为什么也会成为品牌呢？记得巴黎商学院的院长、欧洲直销之父到我们公司来做客，我们问他，你们法国有哪几个品牌？他首先回答说拿破仑，并且说当初虽然骂他的人多，但他就是我们法国的品牌，拿破仑的一根头发卖到两百万美金，他住过的地方都是著名的旅游景点，当然我们现在很多人对拿破仑恨不起来，包括被拿破仑侵略过的国家。对当时的欧洲来说，拿破仑是侵略者，但是人们对拿破仑还是很尊敬的，侵略是侵略，这个家伙坏是坏，但他是“伟大”的坏人。
也有一些人认为名牌要政府发牌子。前一段，在中央电视台《 对话 》做节目，说到深圳的大芬村怎样能塑造成一个品牌时，有个当地政府的管理者说，这个地方已经很有品牌了，我们已经给他发了好几个牌子了。这是品牌吗？是不是靠政府发个牌子就可以呢？不是的。打造品牌，政府的支持是很重要的，但这只是品牌经营的一个要素，品牌、名牌，关键要得到消费者的认可。所以有人说，品牌是什么？是消费者用钞票选出来的。当然不完全是，但至少有一点，消费者认可是最重要的。
赵晏彪：现在各级政府都非常重视品牌，党中央也提出了品牌战略，名牌战略，凡是有组织、有政府机构的地方都可以发牌子。但是我们很多企业却没有品牌战略，品牌经营没有被放到重要位置上。我记得你有个非常形象的词，叫“略占品牌”，就是说把品牌放到了一个略微占点边的位置。为什么这么说？
陈放：这就是我说的第三种病症，品牌战略成了“略占品牌”。第53节：做强做久做自己(53)
很多企业不愿意打广告，不愿意宣传，好像这个钱是浪费的。还有些人认为，打广告可以，那怎么能交给专业广告公司去做广告呢？往往这个企业自己会成立一个广告公司，自己的小姨子、小舅子做这个广告公司的老总，把这个钱从左手拨到右手，再去做广告。这样的企业太多了。这叫什么呢？肥水不流外人田。实际上，广告设计也好，公关也好，是高智能化的活动，要求的专业技术越来越高。比如说你做饮料很专业，做机器很专业，但是你的小姨子、小舅子拍广告不一定是很专业，传播实施、公关不一定很专业，结果是什么呢？很多广告白打了。
什么叫战略？战略就是决定你这个企业宏观的、全局性的、发展方向上的谋略。既然我们讲名牌战略，我们就要一手抓硬件，即抓产品、抓厂房、抓设备、抓市场；一手抓软件，即抓品牌定位、抓市场营销。这就是品牌战略。
赵晏彪：品牌战略实施是个系统工程，在中国我们缺少的正是这个系统工程，有的是皮毛，有的是好大喜功，也有的是你所说的小姨子、小舅子现象。除此之外我们还有哪些弊病？
陈放：这就是我要讲的几种操作方面的弊病之一，也就是第四种病症，认为打品牌就是扔广告。
品牌知识学科是很复杂的。一般的老板没有时间专门学习品牌知识，他认为“脑白金”这么火，蒙牛牛奶这么火，那都是广告扔出来的，他们认为打品牌就是扔广告。这是很多人的一个误区。广告重要不重要？广告很重要。我们做过一个统计，广告的重要性在快速消费品当中占40％，以一般企业的平均价值来讲，广告在创造品牌价值当中的作用占25％左右，因此广告是很重要的。但是，有很多企业，辛辛苦苦干十年，广告一响黄金万两，结果忽视了经营管理的其他要素，上千万的广告费扔出去了，企业却很快没了。对于品牌，广告很重要，但是品牌不等于广告，品牌还有很多东西，如它的形象，它的定位，它的核心价值，它的传播，它的管理，它的复制，包括品牌的资产运营等。
赵晏彪：有的企业也认为打品牌就是用名人做广告。做广告需要一笔钱，请名人更需要一笔大钱，结果是投入了巨资品牌却没打出去，这种现象属于什么？
陈放：这是第五种病症——广告成就了明星，明星却没有成就品牌。
很多企业为了使自己的产品迅速让消费者知道，不惜血本重金请明星做品牌代言人、广告代言人。但是大家知道，很多明星为产品做的广告，我们记住了明星，却没有记住产品，结果是产品广告给明星做了广告，原来有些明星是三流、四流的，做了广告代言人以后，反倒成了二流、一流明星，但是产品没有广告出来，品牌没有广告出来。这个病症也是非常明显的，广告成就了明星，但是明星没有成就品牌。
这样的例子非常多，随便打开电视的任何一个台，一个晚上我们可以抓出很多条明星代言的形象广告，或者叫产品广告。但是认真分析一下，这里面的问题很大，有些明星代言人跟这个产品毫不相关，甚至是矛盾的、起反作用的，有些明星代言人已经给很多家企业做过广告，等等，其实造成了很多品牌宣传的重大漏洞。
有些明星的形象跟他代言企业的核心价值完全不一致。我们随便举个例子。比如说罗纳尔多给“金嗓子”做广告，罗纳尔多是足球明星，全世界数一数二的，罗纳尔多应该是脚上功夫比较厉害，而不是嗓子功夫比较厉害。从观众角度来讲，看到罗纳尔多给金嗓子做的广告，觉得第一花钱肯定不少，第二记住了罗纳尔多，产品却被忽略了，起不到宣传产品性能的作用，而如果是帕瓦罗蒂，就会觉得跟“金嗓子”很有关联性。所以说，企业请广告代言人、形象代言人，一定要分析这个广告代言人。第一，他跟企业的品牌、跟企业的产品有没有关联，能不能匹配，最好是强关联，而不是弱关联，能与产品匹配，产生谐振。第二，这个代言人有没有绯闻，绯闻太多也有负面影响。第三，这个明星是不是给众多企业做过形象代言人，比如赵本山已经是哈药六厂“泄立停”的广告代言人了，如果你再请他，影响力就会大打折扣。第54节：做强做久做自己(54)
赵晏彪：我以为请明星做广告代言人，无非是想起到轰动效应，中国企业缺少创新的心态，与拿来主义、盲从心理和一窝蜂地不良行为一样，都是我们这个时代的悲剧。
陈放：是的，品牌不能盲从，更不能一窝蜂，品牌不应该成为明星的代名词，更不等于轰动效应。我说的第六种病症就是这个问题：品牌等于轰动性。
我们有很多策划公司、咨询公司的老板都在讲，我们要开一个新闻发布会，在人民大会堂，请多少家媒体，似乎这个新闻发布会一开，品牌就出来了。其实不是的。很多新闻发布会出现了这种现象，召开新闻发布会的人，包括企业自己的人激动了老半天，但是报道出来只是一篇豆腐块，一个火柴盒，没有轰动效应。
赵晏彪：我做记者十几年了，你说的这种现象我深有同感。他们以为在人民大会堂开个会，再请来几个领导人，花上十几万就是名牌了，就有轰动效果了，其实不然。真正的效应是你的产品质量，你的诚信度，以及老百姓对你的企业和你的服务的认知度。
陈放：这是其一。再有就是想办法制造轰动效应，但是有些轰动效应跟品牌有关联，有些轰动效应跟品牌没关联。
举一个例子。记得2001年申奥期间，我们在午门外举办了一个“三高”演唱会，当时很多企业去赞助，这个活动是有轰动性的。午门外是个什么地方？过去午门外是杀头的地方，现在来唱歌了，并且是三大男高音歌唱家一起来唱歌，多有轰动性。三大男高音出场费就是几千万元，这些都要靠赞助费来支付。轰动性是有了，但是哪个企业赞助了，很多人并不知道。相反，对于帕瓦罗蒂来说，钱包越来越鼓，认知度越来越广。而对于企业来讲，基本上没有益处。所以轰动性不等于品牌。
当然，适合企业的轰动性还是比较重要的，轰动性能扎眼球，能抓注意力，但是这个注意力一定要落实到我们品牌的竞争力，品牌的亲和力，品牌的冲击力，提高品牌的认知度、品牌的满意度和产品的购买力方面，这样的轰动性才能管用。
赵晏彪：你谈的以上三种弊病是企业在品牌宣传上经常出现的问题，那么在品牌经营方面你认为还有哪些弊病？
陈放：这就是我要谈的第七种和第八种弊病。
第七种病症是品牌定位不清，没有核心价值。
大家知道，关于市场营销学的发展，20世纪60年代，菲利浦?科特勒出版了一本书《销售管理》，标志着现代市场营销学的成熟。这是70年代在国外非常时髦的一门市场细分理论；80年代到90年代是克劳特的定位理论，这种定位理论出现以后，定位就越来越重要了。为什么呢？定位不准，后面所有的传播可能都会做不下来。公关也好，广告也好，都是在定位的基础上做的广告传播和公关。这个定位就是要勾勒出这个企业、这个产品，也就是这个品牌清晰的形象，在消费者的心里占据有利的位置，然后塑造这个形象，构造这个品牌的核心价值。以后的所有广告、传播、公关、营销中，都要围绕这个形象、这个核心价值，包括企业文化建设，也要围绕着这个品牌的核心价值。
赵晏彪：我们现在许多企业因为定位不准，花了很多钱，但就是拉不动销售，原来根本原因在此。
陈放：“红塔”这个品牌曾经是中国烟草行业的第一品牌。品牌定位理论的发展分为两个阶段，一个是“我”跟“你”之间的定位，宣传“我”是谁，“我”是什么，“我”有什么特点，这主要是站在“我”的角度，也就是站在企业的角度，站在产品生产的角度来定位的。现在，定位理论最新的发展是定位一定要站在消费者的角度、站在竞争对手的角度来灌输“我”是谁，然后勾勒出消费者心目当中“我”的价值。这是品牌定位的第二阶段。
那么红塔品牌的核心价值是什么呢？有人说叫“山外有山，天外有天，山高人为峰”，他们把这认为是品牌定位。但我认为，这与品牌定位的关系不大。这个定位还是初级阶段的定位。第55节：做强做久做自己(55)
赵晏彪：初级阶段的定位？为什么这么说呢？
陈放：因为红塔已经很有知名度了，“我是中国烟草行业老大，尽管我很厉害，但是我还是很谦虚”。“我”为什么还谦虚呢？因为山外还有山，天外还有天。它是站在红塔的角度来塑造“我”的形象，而不是站在消费者的心目当中来勾勒产品形象，设计产品的核心价值，包括“山高人为峰”。“山高人为峰”塑造的也是“我”自己，“我”如何超越自己。“山高人为峰”，还是“天外有天，山外有山”这个品牌核心价值的延伸。所以，我们很多企业品牌的毛病就出在这里，就像我们以前最初的广告那样，强调实行三包，这是初级阶段的定位。
如果是从消费者的角度讲，像红塔这样的知名品牌就一定要寻找新的定位，一定要站在消费者的角度来认识品牌，并且这个定位确定以后，就不能随便乱改，要贯彻五年、十年甚至百年。
赵晏彪：如何让消费者认识你、记住你的品牌？如何让消费者体味到品牌价值，寻找到适合他们的品牌定位？
陈放：比如在汽车行业里，沃尔沃是安全的，宝马是潇洒的、激情的、活力的，劳斯莱斯是尊贵的、豪迈的、经典的。像一些女孩子，有钱会去买宝马，为什么？它反映女孩子想要追求激情、活力、潇洒的感觉。而女孩子很少去买奔驰600，因为奔驰600一般是大老板开的。因为你的个性一定要与你购买的所谓的品牌个性相吻合。所以说，品牌价值与品牌定位是非常重要的。
赵晏彪：如此说来，不清楚自己的品牌价值与品牌定位，即使做了很多的品牌传播广告，这个品牌资产依然建立不起来。可据我所知，一些老板在宣传自己品牌的时候，并不清楚钱应该怎样花。他们是怎么一种心态呢？
陈放：如果品牌的价值在消费者心目中没有树立起来，就说明你的品牌定位有问题。这也是我要说的第八种病症：不把品牌当资产。
我们现在觉得品牌很重要，但是真正让企业老板在企业设立一个品牌部，加强广告营销和公关，他就会说，哎呀，这个钱是白花的。实际上这就是从心底里没有把品牌当品牌，没有把品牌资产当资产，轻视了品牌的经营。
国美老总黄光裕在福布斯排行榜中名列中国首富，他讲过一句话：以前我帮别人卖电视，卖冰箱，卖洗衣机，现在觉得最赚钱的就是卖自己。怎么卖，就是把左手卖到右手，右手卖到左手，但是有一个非常重要的前提条件，就是品牌。品牌不仅能拉动销售，而且品牌作为一种无形资产可以进行经营。品牌经营与资本经营、企业经营整合，能产生品牌的乘法效应。
卖苦力是一分一分的赚钱，卖产品是一角一角的赚钱，卖品牌是一元一元的赚钱，卖资本是十元十元的赚钱，卖标准是百元百元的赚钱，这是数量等级的差别。但是中国有很多企业企图从产品一下子跨到资本，而没有品牌的中间层，这样跳跃的危险是很大的。
赵晏彪：这一点我有些不明白。不是说品牌作用很重要吗？你却说卖资本、卖标准更赚钱。那么品牌处于什么地位？如何达到最大化？
陈放：品牌是很重要。但如果由品牌经营到品牌资产的经营，再加上资本的经营和企业产品的经营，四种经营整合，就会有千倍的效应。
企业光有品牌经营最多就是品牌的一次方，但是如果品牌经营跟产品经营结合，就是二次方，如果跟企业经营结合，跟资本经营结合，再上升到跟国际国内的标准结合，那可能就会产生千倍的效应。所以，海尔的品牌价值一夜之间就能涨到600亿元，销售额达到上千亿元。如果海尔没有品牌运作，没有品牌作为支撑，就不可能上升到上千亿元的规模。世界500强企业，2 / 3靠资产重组，资产重组当中非常大的一笔资产是什么？是品牌资产。我们中国很多企业的资产报表中没有品牌资产这一栏。比如说天津有一个“狗不理”包子，现在作价1500万元卖掉了，以前压根儿没有这种观念，“狗不理”三个字值1500万元，以前我们的资本负债表里是没有的。认为品牌资产是可有可无的，这就是我们品牌管理中的一个重大误区，特别是面对跨国收购的时候。这是很值得我们重视的。现在做企业，有一句话是：拥有品牌比拥有工厂更加重要。拥有品牌才能拥有市场，拥有市场比拥有工厂还有意义。企业爱护品牌要像爱护自己的眼睛一样，但是很多人不把品牌当品牌，不把品牌资产当资产。第56节：做强做久做自己(56)
赵晏彪：“爱护品牌要像爱护自己的眼睛一样”，这话说得非常好，应该说对我们的企业家是非常重要的。
陈放语录
品牌经营的时代到来了，中国企业的发展必须依靠品牌战略。要想成功应用品牌战略，就要深入了解品牌、认识品牌、分析品牌，只有这样才有可能成就品牌、发展品牌，形成品牌核心竞争力。
管理是品牌成功的依靠，是品牌得以健康成长的基础。
文化支撑着品牌的丰富内涵，品牌展示着其所代表的独特文化魅力，文化与品牌相辅相成，相映生辉，没有文化就不可能创造品牌，更不可能成就品牌。
打造百年企业（后记）
一个公司的诞生、成长和最终的成功，不仅仅浓缩了公司早期的开拓历史，同时也深深地打上了这家公司所在国家的这段时间的历史烙印。那些面临挑战，一直坚守自己的价值观，并且在复杂的形势中取得成功的大量史实，不但充满了人性的光辉，更让历史因它们的存在而显得光芒四射。
一直以来，我始终认为任何一家公司的历史都非常重要。商业机构的历史以及与此相关的技术创新、生产的发展和管理理念的诞生，从某种意义上讲，对社会、对人类的贡献不亚于政治和军事上的重大变革与突破。但是，对一些伟大公司是如何形成、长大，并为人们创造财富以及提供就业机会、满足人类物质需要的历程，人们似乎没有给以足够的关注，与他们直接接触并进行深入探讨的人也就更少了。
事实上，随着经济发展的需要，一方面人们渴望了解它们，另外一方面它们自己对自己的历史也充满了怀念、回忆和反思，尤其对于那些成就百年以上的企业，人们似乎更喜欢了解它们的过去和诠释它们的历史。
自20世纪90年代初，我便尝试与企业家们打交道，了解这些伟大的公司在科学技术、生产管理、产品质量、安全环保、社会责任等方面的“丰功伟绩”。我发现，它们的确需要研究，它们的确需要有人去诠释它们的历史，特别是它们的成功经验。因为它们的经验，有的是从血的教训中得出来的，有的是从失败的痛苦中总结出来的。这些经验的取得，少则十几年，多则几百年，如果你不把目光投向它们，如果你不在感情上与他们融为一体，就很难体会其中的真谛。
渐渐地，我沉浸于成功企业的历史中，被它们的形成、长大、富强而折服；渐渐地我与它们进行了心灵之间的一次次对话，被它们创造财富，并制造出满足人类需求的产品的过程而打动，我为它们能承担起社会责任，为世界和谐与人类的文明进步所做出的努力而感动。
渐渐地，我走进了它们的世界，我探寻着它们的历史，一幅幅美好动人的画卷展现在我的眼前，我被陶醉了，我被感染了，但我知道我不能如此的自私，我不要独享幸福，我要把这美好的历史画卷完完全全地展现于世人面前。陈述它们的百年春秋，讲述它们的成功之道，诠释它们的不朽史迹……恰巧，出版社给了我这个机会，使我的愿望得以实现。
在采访众多企业家的时候我发现了一个现象，无论企业的规模大小，也无论企业的产品结构是否属于尖端，以及该企业是否进入了中国的百强行列，但凡一个有理想、有抱负的中国企业家似乎都有一个共同的梦想——做百年企业。在得知他们有这样的雄心后，不仅让我振奋，同时也让我深切地感到，无论这种想法是否能够实现，它至少表达的是一种对生命的向往和虔诚，对事业的一份敬重与使命感。这种目标让我看到了中国企业的希望，看到了我们与世界企业同台竞技的美好明天，因为他们的胸怀以及他们做“百年企业”的气概，无疑让我钦佩不已。然而也有例外，有的企业家只是把它停留在口号上，只是在做表面文章，再加上一些人有一窝蜂地癖好，因此很容易流于口号化的空洞表白，让人觉得有些痴人说梦或全无真凭实据的感觉了。
为什么会有这样的感觉呢？一个企业要想成就百年基业，首先要讲诚信。比如个别企业欺骗顾客，出现“化妆品”事件“苏丹红”事件，企业以盈利为目的而失于诚信，这样的企业能长久吗？再比如，有些企业安全事故频频。一个以人为本的企业怎能不把人的生命放在第一位呢？让我们看看成立于1802年的杜邦公司。杜邦公司创建于美国特拉华州威明顿市风景如画的白兰地河畔，当时主要生产火药。全世界很少有公司能够像杜邦一样，通过理解和把握消费者价值，将农业、营养、电子、通讯、安全与保护、家居与建筑、交通和服装等众多品牌如此成功地畅销于70多个国家或地区，倘若不是以他们的长远目标和缔造百年基业的恒心与具体行动相结合做保障，企业怎会历经200多年而仍然辉煌？！
如何成就百年企业，是众多企业家想寻找的真经，这也正是本书所要探讨的问题之一。这本书里访问的中国企业和国外跨国公司都是非常优秀的企业，尽管这里收集的中国企业多数只有几十年历史，但他们无不显现出了百年企业的风范与气度，正朝着百年企业的目标大步前行着；而这里收集的国外企业，它们有的已经是百年企业了，有的甚至拥有几百年的历史，它们成功的经验是当今企业特别是想成为百年企业的公司所应该学习与借鉴的。
如今的社会，竞争的加剧使市场更加瞬息万变，恐怕没有几家企业能十几年、几十年保持领先地位。因为，在商潮里每天都会有企业溺水死去，而每天也都会有新的企业诞生。但是，百年企业和缔造百年企业的领导者依然历历在目。探寻它们的百年经验，寻找它们成功的秘密，这，或许就是我写这本书的初衷。
愿我笔下的百年企业能永远保持百年企业的荣耀，也祝愿那些正追寻“百年”的企业，以本书中的优秀领导者们的无畏与创新精神为榜样，续写“百年”神话。
最后，特别感谢著名品牌专家艾丰先生为本书作序；感谢著名书法家米南阳先生为本书题写书名。对中国纺织出版社、北京三赢轩企业形象策划中心和我的好友华小克、张建平等为本书的策划、出版、发行提供的支持和帮助致以真诚的谢意。
赵晏彪
2006年11月8日于北京(完)
