由国际销售完成的，到1995 年上升到1/2。
②视频产品。“真视”与位于加利福尼亚的伯克利的一家硬件制造商—
AT＆T 图形软件实验室合作，生产一种播音室和摄影棚运用的视频产品，可
以进行专题制作和动作显示。
③一起冒险。“真视”同旧金山的一家软件制造商——马可罗玛德·帕
拉科姆合作生产高质量的视频产品。两家公司通过讨论会训练商人和最终使
用者，为着共同目标而努力。
65.电视城的特色在于方便
在北京东北方的通广大厦新崛起的一座电视城，是全国最大的彩电专营
店，400 多平方米的展览室展放着来自近40 个厂家的130 多种进口及国产彩
电。顾客在这里，半小时之内，就能遍览目前各种进口、国产彩电。他们还
尤其注意搜集各厂家的最新产品，以至于一个本来想走遍大江南北考察电视
机生产状况的越南代表团，在参观完这座电视城后，取消了到全国名厂考察
的行程，他们说：“中国电视机的生产情况，在这里一目了然。”
这是因为，各厂家不仅及时将自己的产品送到这里，还派技术人员坐阵
于此，负责向顾客解答、询问。而更主要的是将市场最新信息及其他厂家的
生产情况反馈厂里。一位厂家代表说：“在这里，你几乎每天都能感到因为
消费者的需要而发生在生产上的变化。大厂没有绝对的优越感，小厂更能看
到差距，顾客则是一天比一天挑剔了”。
66.利用讨论会推销产品
美国可视电话公司在采用印刷广告、举办展销会，邮寄直销等方式推销
产品的过程中，把讨论会作为一个关键手段加以运用。
可视电话公司在每一个大城市都定期举办半天讨论会，以便把产品展
示，出售给潜在的购买者，收到较好效果。开始时，可视电话公司的人员将
产品展示给大家，并大概介绍一下公司的产品线和服务内容。然后利用这套
电视电话会议系统现场与几个客户联紧，开展对话。这样，既展示了公司的
技术，又利用客户来推销产品，达到了一石二鸟的目的。
公司营销部副经理罗伯特F·密特朗解释说，“之所以能在几分钟内说
服购买者，是因为他们知道这套系统处于新技术的前沿，非常乐于利用这套
设备发展自己的公司，而且利用设备本身推销产品，还可节约时间和成本，
对顾客来讲，省去了往返于公司之间联系产品的许多花费。”
另外，可视电话公司还经常向潜在购买者传达这样一个信息，即公司不
是在吸引人们，而是在适应人们，适时发展的电视电话正在剧烈地改变着全
球的经营方式。
67.松本的销售策略
曾任日本松户市市长的松本先生，以开创“马上办服务中心”而名噪一
时，他还创办了“创意药局”，并成立多家连锁店。
松本的营销策略，在于他能够掌握消费者贪小便宜和顺便购买的心理和
习惯，以低价格销售药品。他曾将当时售价200 元的膏药，以80 元卖出。由
于他以不顾血本的方式销售膏药，所以虽然销售量大，但赤字也很高。尽管
如此，药局还是生意兴隆，门庭若市，而且出现了前所未有的盈利，因为前
去购买膏药的人，几乎都顺便买些其它药品，这些药品当时是有利可图的，
靠着其它药品的盈利，不但弥补了膏药的亏损，同时也使“创意药局”的生
意做得有声有色。
68.独树一帜的分销结构
美国可视电话公司以质取胜，它有能力自己生产高能微型集成电路板，
因而市场价格也低，它有的设备一套只卖2 万元，是接近的竞争对手的一半，
即使是高级设备，价格也便宜10％，即使如此，由于生产成本的节约，公司
的利润的不断增长，1995 年，产品销售额达到7 亿元。
可视电话公司希望依靠自己的实力，抓住市场的主要部分，控制所有大
的分销渠道。为此，公司建立起了分销结构，它包括：
①可视电话公司自己培养销售代理。他们在全国范围内开展活动，与《幸
福》杂志公布的500 家公司直接联系，加强投资，建立自己的销售队伍。
②设立全国范围的服务机构。公司认为，顾客的满意程度与订货、分期
付款、维修服务都有很大关系，对此，不仅要建立销售机构，还要有服务机
构。它是全美唯一一家在电话修理行业中不能让用户满意的情况下提供现场
服务的公司，并对一些大用户给予当天修理的承诺。
③培养小企业的销售代理。可视电话公司利用电话通讯网络建立直销队
伍，并且首先集中了500 家小企业。他们分销战略的关键一点是避开渠道阻
碍而覆盖整个市场。
④可视电话公司在所有主要海外市场上确立分支机构或贸易伙伴。
69.艾维达的多层推销法
豪斯特·罗切巴彻拥有并经营着艾维达公司，公司年收入逾1 亿美元，
并已成为全球发展最快的个人护理用品公司。
为了进一步激发人们对艾维达的兴趣，罗切巴彻建立了一个与艾维达类
似的多层营销结构，领头的商店是个核心，它的所有者必须走进社交圈并说
服人们购买艾维达产品。销售员在完成一定的销售任务以后，可以由一个层
次上升到另一层次。
第一层次：新销售员向他所熟识的人推销护发用品；第二层次：完成护
发用品推销任务后，可以转向化妆品和护肤品；第三层次：这一级的推销员
有资格培养新的推销员。他们主要在群体中进行宣传，到公司、俱乐部、联
谊会、社会团体等人群聚集的地方去演讲。他们从不上门去推销。
第四层次：上一层次的佼佼者可以成为一个全国范围的训练者，而训练
其它专家。
70.与众不同的促销手段
传统的广告媒介在艾维达的营销手段中显得微不足道，公司每年的广告
费用只有300 万。公司总裁罗切巴彻说：“事实证明广告已无法促销，许多
人为此浪费了大量的金钱，我不想成为其中一员。我相信人力推销”。艾维
达采用一些创新手段开展促销运动去代替广告宣传，具体包括以下几种：
1.利用T 恤衫促销；
2.邮寄目录；
3.在贸易和消费者杂志上做宣传介绍；
4.一系列电视新闻片。
传统的广告是：美丽的模特涂着亮丽的口红，轻托飘逸的长发。而艾维
达在一项促销活动中居然起用了长鼻子的匹诺曹，为了形象地说明其它公司
冠以“天然”的产品许多都是假冒的。
艾维达营销活动的主要推动力一直是与顾客的个人直接联系，包括讨论
会、专题讲座、多层次关系网等形式。
71.“逆势操作”的典型
台湾的凯悦、丽晶、西华饭店是国际上赫赫有名的饭店。它们运用“逆
势操作”原理，在经济不景气时陆续开业，引起了轰动。
尽管经济不景气，观光旅客减少，旅馆门可罗雀，而几家新开业的旅馆
却以极低的优惠价格，将大部分旅客吸引过去，一时间，客房床位紧张，餐
饮部座无虚席。丽晶饭店，每个房间有3 部电话，每部电话都有2 条国际直
拨线路可独立连接在个人电脑或传真机上，另外还有豪华分离式浴室和24
小时服务。如此的设备和服务水平，每天收新台币3000 元。在这种情况下，
越来越多的顾客都愿来此下榻。与此同时，这几家饭店还十分注重制造“行
销事件”，如凯悦饭店赞助举办的欧洲艺术风情展，吸引众多人士前去瞻仰
巍峨壮丽的建筑；花费数百万美元，聘请国际著名的艺术公司，以真迹和古
董布置于饭店中，形成美术馆、博物馆的感觉，以此吸引顾客，提高饭店的
知名度和声誉。这此都成为大众媒体追踪报道的焦点。
72.施乐的觉醒
“施乐就是复印机，复印机就是施乐”，这句话在1970 年之前，没有人
会怀疑它的真实性和权威性。因为当时施乐的复印机独步全球，市场占有率
高达90％以上。然而，从1970 年开始，由于日本的Minolta、Canon、ricoh、
Toshiba、Sharp、Mita 等品牌，以高品质、低价格的优势，渗透到全球的各
个角落，使施乐受到严重威胁，到1988 年它的市场占有率已降到20％，在
《财星》杂志500 大企业的排行榜中也由第50 名左右滑落到第400 名。复印
机王国的地位摇摇欲坠，眼看即将成为昨日黄花。
在这种情况下，施乐拟定了有效的反击策略，他采取的是长期性的作战
计划，规划了一套“六年计划”，准备在六年内反败为胜。首先，它派谴大
量员工前往日本实地观摩了解，看看“日本人能，我们能不能”。综合大家
观摩了解的结论，诚如付高义在《日本第一》一书中所说的：“日本人是通
过不断学习与全面品质而得到第一的”。因此，一切问题的核心在于商品的
品质。而要提高品质，就要通过员工的不断学习进修充实提高商品力与竞争
力。
1982 年开始，该公司首席执行官大卫·克思提出定名为“品质领导一切”
的政策说明：“我们必须以团结的精神，将全体员工的经验与才能，转向一
个共同的目标，这个目标就是以高品质的产品来满足顾客的需求。提高产品
的品质是我们行销的最高准则，人人都是参与这项计划的一分子”。为了提
高员工的素质和工作士气，他们安排了各项和品质有关的训练课程，其中包
括了能使员工独立作业的技术授权、如何应用各类模式解决问题，以及各种
商品瑕疵的因果分析法等等。据估计，接受这项训练课程的员工人数高达
60000 人次以上。
而在品质管制方面，员工将从训练中学习到的知识和经验，运用到实际
的生产操作上。因此，品管圈的制度被引进，员工借品管圈的活动，以组合
分析、效用交换、水平思考等方式，解决了许多长期以来品质和技术上难以
克服的瓶颈。
经此上下一心，长年累月的持续努力，不仅因员工的参与热情提高而提
高了生产力，商品也因品质改进，生产成本降低而提高了竞争力。在全员上
下共同努力下，施乐终能逐步夺回他失去已久的市场。
73. 现代行销是公司的全面行销
随着社会的发展，行销已不再只是用于推动销售力了，今天的行销是公
司的全面行销，它是一种整合、鼓舞的力量，将公司各功能和力量汇合，而
不是拿行销来征服它们。
通用汽车英国分公司行销总裁约翰·贝格秀由于十分重视，而且正确处
理了生产效率与行销能力的关系，使他所经营的事业蒸蒸日上，十分繁荣。
贝格秀刚上任时就发现，由于无法满足客户所要求的交车时间，公司损失了
很多重要订单。对此，他要求生产部门给予改善，当生产效率提高后，公司
的市场占有率由8％上升到12％，又升到18％。约翰·贝格秀也晋升为生产
总裁。
而辛克尔则因为生产效率无法改善，严重的品质问题，使得公司进军计
算机市场计划受挫，在疏于管理，连续亏损的情况下，终于在1986 年表示，
将整个电脑事业，以760 万元的低价卖掉，退出市场。
全面行销就是全公司的每一个部门、每一种资源，都要配合行销。辛克
尔的失败关键是忽视了这一点。
74.台湾脚踏车工业东山再起
20 多年前，是台湾脚踏车销售的全盛时期，但随着经济的发展，人们生
活水平的提高，脚踏车逐渐被机车所替代，占据了市场。可是，到了1971
年，脚踏车工业却“意外”地呈现出了前所未有的蓬勃发展的景象。这种现
象的出现，关键在于脚踏车工业行销观念的转变：脚踏车不单纯是一种交通
工具，更重要的是一种锻炼身体和户外运动的工具。
厂家认为，在工业社会里，人们都十分讲究时间的利用，在这种情况下，
脚踏车已难成为理想的交通工具，况且更好、更快的交通工具已在市场上出
现，如要维持市场，改变一般人对于产品用途的观念，无疑等于创造一种新
产品。并且，人们因为工作繁忙，往往失去许多锻炼身体的时间和机会，把
脚踏车改变为锻炼身体的工具，使人们易于接受，市场的“再生”也就不难
想象。
由于脚踏车是用来锻炼身体的，因此，在假日闲暇，骑着脚踏车游玩，
成为享乐的一种新工具，也自然受到欢迎。
75.IBM 公司的服务策略
美国国际商用机器公司（IBM），享有世界上最讲求以服务为中心的公司
这一殊荣，不是来自成功的广告宣传，而是来自数年不懈的努力工作和优秀
的企业员工——公司服务人员实实在在的行为。他们靠一点一滴的小事，积
累起了IBM 的声誉，塑造出了IBM 的形象。
一位在菲尼斯工作的女服务代表，驾车前往某地，为顾客送一个小零件。
顾客要用它恢复一个失灵的数据中心的存储功能。然而，通常应是短暂而愉
快的驱车旅行，此次竟如此艰难：飘泼大雨使盐河成了横冲直撞的急流，通
往目的地的16 座桥梁只剩两座可以通车。汽车头尾相接，交通堵塞，使25
分钟的奔驰变成4 个小时的爬行，这位代表决心不能这样失去整整一个下午
的时间。于是，她抛下汽车，穿上车里存放的一双旱冰鞋，一路滑行，为顾
客雪中送炭。
美国纽约城曾经发生过一次大停电事故。华尔街停顿、纽约证券交易所
都关闭了。银行、公司一片混乱。IBM 纽约分部紧急动员，每一个人都忘我
地工作，力求把顾客丧失的时间减少到最低程度。在25 小时的停电期间，户
外气温达华氏95 度左右，空调、电梯、照明一概没有。IBM 的工作人员不辞
辛苦地登攀一些高层大楼，包括有100 多层的世界贸易中心大楼，带着各种
急需部件为顾客维修设备。
几十年如一日视顾客为上帝，奠定了IBM 公司繁荣兴旺的基础，从而树
立了一个守信誉、重服务的公司形象。
※ ※ ※
美国国际商用机器公司（IBM）目前拥有40 多万员工，500 多亿美元的
年销售额，并且几乎在世界上每个国家都设有办事机构。其宏大规模和举世
瞩目的成就，主要得力于它几十年如一日无懈可击的服务策略。
IBM 新总裁小托马斯·沃森对于服务曾作了非常贴切的剖析：随时间的
累积，良好的服务几乎已经成为国际商用机器公司的象征??多年以前，我
们登了一则广告，用了一目了然的粗笔字体写着，“国际商用机器公司就是
最佳服务的象征。”我们始终认为，这是我们有史以来最好的广告。因为它
清楚地表达出了IBM 公司真正的经营信念——我们要提供世界上最好的服
务。和国际商用机器公司所签的契约中，不只是出售机器，更包括所有的服
务项目。
IBM 专门选用表现优异的业务人员，担任3 年主管助理。在3 年中，他
们只负责一项工作，就是对任何顾客的抱怨或疑难问题，务必在24 小时内解
决。为了确保公司经常和客户有联系，IBM 的高级主管也必须经常拜访客户。
公司每个月定期评估顾客满意的程度，并且将评估结果与当事人奖金报酬的
多少联系起来。公司每隔三个月作一次职工服务态度调查。一次，在亚特兰
大拉尼公司资料处理中心的计算机出了故障，IBM 在几个小时内就从各地赶
到了。为了排除故障，IBM 请来了8 位专家，其中至少有4 位来自欧洲，一
位来自加拿大，还有一位是从拉丁美洲赶来的。
IBM 为顾客提供服务的金科玉律是：以顾客、市场为导向，绝非技术。
