对激烈竞争和所剩无几的市场，“华尔森”的决策者们推出了“打空档、打
冷门”的销售策略。
所谓“打空档”即把目光瞄准京效农村没有啤酒厂的空档，以房山市场
为突破口，然后向临近地区及河北的一些县市扩散。很快“华尔森”就建立
起了巩固的农村市场根据地。
所谓“打冷门”即不满足乡下的“游击战”，看准京城高档饭店和驻华
使馆的“冷门”，寻找时机，扩大农村市场战果，形成以农村包围城市的局
面。通过参加在京举行的各种国内、国际大型活动，“华尔森”的知名度迅
速提高。
1991 年5 月，在日本东京第三届国际饮料与酒博览会上，“华尔森”获
得最高荣誉奖，即“国际金奖”。
“华尔森”在“打空档、打冷门”的策略下，不仅赢得了国内市场，而
且还出口日本、朝鲜、新加坡等国，在国际市场上也有了一席之地。
14.“我们能生产各种各样的鼠标”
洛基泰克公司是以生产鼠标为主要产品的厂家。在激烈的鼠标市场中，
洛基泰克公司的销售额已达到1000 万个，几乎占了整个世界市场上鼠标销售
额的40％。在零售市场上，该公司成功地实施了细分鼠标市场战略。
该公司为儿童生产出一种叫凯兹的鼠标，两个按纽看起来像耳朵，又画
了个精巧的鼻子，一对维妙维肖的大眼睛，深受儿童们的喜受。他们为左撇
子的人生产出一种适合左手操作的鼠标。他们还为手不太灵活的人生产出一
种特大号的鼠标。该公司最近又生产出了无线鼠标，使鼠标更加灵活，更加
方便。在鼠标的零售市场上，只要发现一个独特的细分市场，洛基泰克公司
就会去满足它，这也是他们“任何人都能生产鼠标，但只有我们才能生产出
各种各样的鼠标”的经营原则和体现。现在该公司生产的鼠标已成为个人计
算机的标准附件。
该公司一半以上的鼠标是用来满足零售市场需要的，供应对象是计算机
经销商和计算机大型商店，在零售市场上，该公司产品线扩大化战略取得了
非常好的效果。该公司45％的产品供应给生产计算机的厂商，这些厂商把鼠
标作为自己计算机的一个有机组成部分。洛基泰克公司的鼠标在美国市场上
的销售额占其总销售额的55％， 欧洲市场上的销售额占35％，亚洲和其他
地区占10％。
为把产品成功地投放到市场上去，洛基泰克公司组建了纪律严明的，勇
于进取的专业队伍，具体实施全球市场营销战略，获得了巨大的成功。
15.口香糖促销上的附加功能
在口香糖的品牌众竞争激烈的情况下，唯有箭牌、芝兰和近年来突起的
司迪麦在行销策略上较有整体性和连续性，因此这几种品牌的市场占有率最
高。尤其是箭牌，不论是在行销渠道、促销创意上均有许多不俗的表现，所
以深受青少年的喜爱。
箭牌口香糖在口味上主要有四种：即薄荷的青箭，兰花的白箭，鲜果的
黄箭和玉桂的红箭，针对消费者不同的嗜好而作细分化，差异化的发展。不
过，口味虽异，包装设计却变化中求统一，因而维持了整体的形象并避免了
辨识上的混淆。
这四种箭除了包装颜色和口味不同之外，并且赋予颇有创新的附加功
能，例如：青箭是“青新的箭”，以清新香醇的口味，令人从里到外，清新
舒畅。红箭是“热情的箭”，以独特的口味，使您散发持久的热情。黄箭则
是“友谊的箭”，可以缩短距离，打开友谊的门扉??。这种附加的手法，
使得箭牌口香糖增添了零食之外的附加价值，让消费者在购买时，无形中多
了一层指名购买的理由，也使自己的行为更加合理化。至于白箭口香糖，就
有更为令人欣赏的表现了，箭牌口香糖将白箭定位于“运动有益身心健康”，
“如何帮助脸部作运动呢？”，“每天嚼白箭口香糖，运动你的脸。”用口
香糖“运动你的脸”，这是非常有创意的概念，不但使产品的附加功能更加
突出，而且将市场范围由青少年扩展到中老年。箭牌口香糖所以能够在市场
上屹立不摇，历久弥新，实在不是没有道理的。
一种单纯的零食，从满足口欲开始，能够发展到与运动和健康有关的食
品，其中所表现的想象力和创造力，能不令人掷笔三叹吗？
七 顾客导向
顾客是上帝，顾客是衣食父母！似乎每个商家都懂得这个道理。但在实
际经商活动中，大部分公司都把“利润”当作“上帝”，直接奔利润而去，
牺牲顾客的利益而真接叩拜“利润上帝”，这样的公司最终失去顾客，最终
垮台；而大凡优秀的公司，无不重视顾客，把顾客当主人，尊重顾客，一切
服务于顾客。例如，本部分某公司“强调顾客受益程度”，某银行应顾客要
求“更名”等。wrshǚ.сōm
1.询问者常是最好的顾客——美国克雷顿公司
为何顾客的询问经常被草率地加以处置？这是因为公司销售部门或广告
门部，不愿把询问视为未来可能的销售。
公司管理部门不愿这样做的一个理由，是因为目前没有适当的制度，以
处理询问并显示其销售力量。另一个理由是公司的驻外销售组织认为，询问
通常来自学生、目录收集者、竞争者及认识的公司，而非来自真正的可能销
售对象。
令人兴奋的是广告、直接邮件、宣传、贸易展示会等所造成的询问能够
促成销售。克雷顿制造公司的经验是，该公司接到的询问中，至少有45％，
是来自可能的顾客，他们对该公司的产品真正感兴趣，他们有购买的决定权。
他们打算在八个月内购买询问过的产品。更有进者，该公司发现，由于实施
询价执行和追查制度的结果，预估询价数量和将之转变成销售是非常可能的
事。
克雷顿公司销售促进部经理希尔说：“本公司的这种制度，已经推行了
四年多。在这段期间内，克雷顿制造公司曾收到，并且处理了三万多件对该
公司基本产品（蒸气发电机、蒸气清洁器，动力计及引擎电子分析器）的询
问，有数百万美元的销售额，该公司可以证明是广告带来询价的结果。”
虽然基于竞争的理由，该公司把确切的数字列为机密，但是可以说，该
公司目前广告投资额和已获得的销售额之比率是8％弱，少于该公司过去的
销售折扣和付给工厂直接推销员、分销商、经销商及代理商佣金的数额。该
公司每件询价的成本只有75 美分，其中不包括宣传印刷品在内。
几年前，克雷顿公司曾调查公司自行处理询问及使用外界服务相对成
本。这项调查的结果显示，利用公司外面的援助相当经济，因此克雷顿公司
在美国加州好莱坞北部的询价处理服务公司开了一个询价执行追迹帐户。
当时，询价处理公司从事询价处理业务己有几年的历史，而以拥有客户
皆为绩优公司自豪。不过克雷顿公司所感兴趣的是设计最有效的询价制度，
询问处理公司总经理同意参与发展这种制度。
这项工作在1972 年开始进行。询问处理公司投下数十万元，并花了将近
两年的时间，使这项制度完全可靠。该公司设计和拟订了询价执行方案，并
写下了必要的电脑程式，以便操作。
当克雷顿公司接到询价时，公司内的职员首先加以审查，以消除明显的
伪造或欺骗。然后为每一件询价加上密码，供电脑翻译之用，而后询价被送
往询问处理公司处理和执行。在接到询问的24 小时间内，询问处理公司：①
寄给克雷顿公司可能的顾客的预定的执行方案，②寄给克雷顿公司驻外代表
一份电脑制作的询价通知，③把跟询价有关的所有资料送入电脑。
寄给可能的主顾之执行方案中，包含一份说明书、公司宣传印刷品及一
张“回复卡”。这张卡片可能向主顾提出十个重要的销售问题，包括：你打
算买这种设备吗？你见过本公司的推销员吗？以及你需要报价单吗？寄给公
司推销代表的电脑通知，要他访问可能的主顾，并提出他的销售评估，包括
他对询价是否极好，良好、普通或不好的估计。
2.35 次紧急电话
美国记者基泰丝，在日本东京的奥达克金百货公司买了一台“索尼”牌
唱机，准备作为礼物送人。回到住处，基泰丝开机试用时，却发现该机没有
装内件，根本无法使用。她不由得火冒三丈，准备第二天一早就去“奥达克
金”交涉，并迅速写好一篇题为《笑脸背后的真面目》的新闻稿，准备送报
社。第二天一早，基泰丝动身之前，忽然收到“公司”打来的道歉的电话。
50 分钟后，副经理带着职员来到基泰丝住处登门道歉，并送来一台新唱机和
纪念品。接着副经理又打开记事簿，宣读了一份备忘录，上面记载着公司通
宵达旦地纠正这一失误的全部经过。原来，当前一天售货员发现失误并报告
公司后，公司立即与各方联系，电话从东京打到美国，从这家宾馆打到那家
宾馆，先后打了35 次电话，鉴于弄清了基泰丝东京期间的住址和电话。这一
切使基泰丝深受感动，她立即重写了新闻稿，题目是：35 次紧急电话。文章
刊发后引起强烈反响，大大提高了公司的信誉。
3.“马加罗——麦当劳矩阵”促销技巧
行销专家塞门·马加罗和马可姆·麦当劳，在对形形色色的顾客进行了
全方位的分析研究的基础上，形成了“马加罗——麦当劳矩阵”，并提醒公
司应针对不同的顾客群的特点，有选择、有重点地维持顾客。
“马加罗——麦当劳矩阵”，把顾客分成三大群：一群是喜爱供应商的
顾客，称为喜爱群；一群是只要产品，交易正确，对供应商无偏好，称为无
偏好群；一群是对供应商有敌意，绝不可能向他购买，称为惧怕群。与这三
群不同顾客交易，必须运用不同的手法，才能获得最大的利润，耗费最小的
成本。
而对不同规模的顾客，也适用不同的方法。对小规模的客户，不必付出
太多精力，只需偶尔评访，并且致力于解决他们的不满意，这对达成销售生
产力是有益的。当然，对待大规模喜爱型顾客必须采取维持政策，只要维持
生意与关系即可。但是，当有竞争者加入时，就应增加评访次数。
中规模的喜爱型客户，也是值得维持。如果能将无偏好群转变成喜爱群，
则是最佳客户创造，而且规模越大，利润越大。这群无偏好的客户，不但善
变，而且对价格很挑剔，并不好对付。专家建议采用四段式攻击：第一步，
如同一般销售，先分析谁是决策者，如何激励决策者。第二步，向这些善变
的人，展示你所提出交易案的成本/利益分析以及使用价值。第三步，谨慎观
察并记录市场上可能影响你销售的每一件事。第四步，尽量显示公司不但能
而且乐于随时解决问题，解答问询。
大规模的俱怕型客户，由于规模、数量庞大，是不容忽视的。你可能不
清楚他对公司的敌意原因，也不知道如何打破僵局，即使在这种情况下，也
要尽量地与他们保持接触，并且尝试去找出敌意原因，提出解决问题的办法，
尽可能让这部分客户满意。千万不能因为相同的问题，导致其他类型的客户
转变成惧怕型客户。
这些原则都适用于矩阵上其他类的客户。对潜在客户应多下功夫，分析
困难所在并改正不足，同时管理者应针对各类客户制定一套清晰的策略和计
划，然后要求业务人员照章行事，不得违背。
归结起来，正确的作法应该是：珍惜喜爱型客户，扰络无偏好型客户，
想办法改变惧怕型客户。
4.企业的目标在于创造与维持顾客
营销大师李维持认为，企业千万不要随便定一个成长目标，就当成公司
的首要目标。“企业的目标在于创造与维持顾客”。问题在于如何达到这个
目标。
首先，必须明确地界定你要追求的是哪一类的成长。是获利性？是公司
的价值，还是营业额、或是市场占有率？等等。
其次，公司的目标基于满足需要，但是要找出市场需求的机会，然后有
效地满足此需求。
5.尊重顾客 银行改名
美国纽约州东部的全国商业银行与信托公司是一家深受顾客信赖和喜爱
的银行。因为这家银行最重视的就是“顾客服务”，它无微不至的服务，使
光临的顾客都有宾至如归的感受，因此，带来了它的业务鼎盛，成为纽约州
首屈一指的银行。
这家银行十分注意顾客的需求和意见反映，经常从顾客意见调查中改进
它的服务内容和品质，这是它有口皆碑，远近驰名的主要原因。
在一次大规模的意见调查中，该银行发现大多数顾客都对他们种种服
务，热情周到表示感谢。唯一美中不足的是，有70％左右的顾客嫌银行的名
称太长，不容易念，也不好记，有人干脆就叫它“这银行”。
银行得知这一信息之后，即召开会议商讨这一问题，最后决定，既然顾
客都惯称他们为“这银行”，不如将自己重新命名，银行的名称就叫“这银
行”。对此，他们通过广告作出了令人印象深刻的说明。其中一则广告的文
案说明：“大多数人都称我们为‘这银行’，所以从现在起，那也就是我们
正在努力以赴的事”。这则广告的刊登者就变成“这银行”，银行的全称则
以较小的字体排在“这银行”之下。另一则广告的文案为：“可是当碰到我
们名字的时候，他们便称我们是那个有着很长名字的银行，我们宁愿将那个
改一改”。接着就是“这银行”的签署，银行的原名同样以较小的字体排在
下方。
“这银行”的广告刊出之后，当然引起了一阵议论，同行批评它“旁若
无人”、“自尊自大”，新闻界则认为这是“大胆的创举”，它的顾客看到
了不免发出会心的一笑。
6.发现顾客需求并满足它
纳尔科化学公司一直把“发现顾客需求并满足它”作为座右铭。为了实
现它，纳尔科千取了一些重要措施：
1.3000 人的销售队伍，都有理科文凭，并且在使用纳尔科产品的客户公
司做过事，不管是负责销售还是质量监督工作。
2.22 名公司主管，大都由销售和营销部提升上来，分别负责一些部门的
管理工作。
3.3160 名销售经理，分驻干公司在美国的160 个销售区域，他们可以在
电话上与顾客进行1 个小时的长谈或亲自访问顾客，以了解对公司的满意
度。
4.运用全面质量管理来分析，解决纳尔科及其顾客公司的一些问题，主
要是为了让销售代表对顾客公司的质量要求有一个清楚的、专门的认识。
7.赢得顾客信任
在出租汽车行业管理混乱，司机乱收费，乘客望而生畏，坐车的人越来
越少的情况下，1990 年11 月底，中国大连出租汽车公司果断决策，在其所
属的全部出租车的顶盖上都挂上“蓝灯”，并通过新闻媒介宣布：“司机不
打计价器，乘客可以拒付车费”。就这样，“蓝灯”很快产生了效应，赢得
了顾客的信任。同时，此举也在司机中引起了强烈反响，他们明白，乘客之
所以喜欢“蓝灯”车，图的是放心。于是，12 月13 日清晨，又一批出租车
挂上了崭新的“绿灯”，涌上大连市大街小巷。次日，《大连日报》以《“绿
灯”向“蓝灯”发起挑战》为标题，登出大连市白云旅游汽车出租公司经理
的态度：“‘白云’要以一流的设备创一流的服务，要创出‘绿灯’的牌子，
创出‘白云’的信誉。”并提出了更高、更严的要求：“绿灯”车不打计价
器，一经发现将给予内部吊扣执照、另行安排工作等严厉处分。举报者还可
在市内免费乘车一次。
