《孙子兵法》中的一个重要思想就是诡道，即使用谋略。这是因为谋略斗争是活力的对抗，是智慧的较量，而且是在“形人而我无形”的情况下进行的，中间充满了欺诈虚实。谋略对抗中都不能以实对敌。就虚张声势而言，至少有三点好处：一是威慑敌人，本来是虚弱却示之强大，使敌人不敢轻视我。二是迷惑敌人，使其在未搞清我之实情前难以确定对付我方的策略。三是借尚未搞清我之虚实或确定对策之际，我方可乘机进攻敌人。所以，虚张声势的谋略方法不仅很重要而且很有用。
做生意资本不够雄厚，而又想揽住大客户做成大买卖，并非一件容易之事。但如果抓住人的心理，在“面子”上面大做文章，从表面彰显自己的强大，让对方产生你的整体实力较强的印象，对方就会产生愿意和你合作的意愿。
70多年前，日本神户新开了一家经营煤炭的福松商会，经理是少年得志的松永左卫门。开张不久的一天，商会来了一个当时神户最出名的西村豪华饭店的侍者，他送给松永一封信，上书“松永老板敬启”，下款“山下龟三郎拜”。
松永打开信封一看，上面写道：“鄙人是横滨的煤炭商，承蒙福泽桃介(松永父亲的老友，借了巨资给松永作商会的开办费)先生的部下秋原介绍，欣闻您在神户经营煤炭，请多关照。为表敬意，今晚鄙人在西村饭店聊备薄宴，恭候大驾，不胜荣幸。”
当晚，松永一踏进西村饭店，就受到热情款待，山下龟三郎毕恭毕敬，使得松永不免飘飘然。酒宴进行中，山下提出了自己的恳求：“安治有一家相当大的煤炭零售店，信誉很好。老板阿郎君是我的老顾客。如果承蒙松永先生信任我，愿意让我为您效劳，通过我将贵商会的煤炭卖给阿郎君，他一定乐于接受。贵商会肯定会从中得利。我呢，只要一点佣金就行了。不知先生意下如何?”
松永一听，心里马上盘算起来。没等他开口，山下就把女招待叫来，请她帮忙买些神户的特产瓦形煎饼来。山下从怀里掏出一大叠大面额钞票，随手交给女招待，并另外多抽出一张作为小费。
松永看着那一大叠钞票，暗暗吃惊。眼前的这一切使他眼花缭乱，稍一镇定，便对山下说：“山下先生，我可以考虑接受你的请求。”稍作谈判后，松永便与山下签下了合同。
丰盛的晚宴后，松永一离开，山下便马上赶到车站，搭上末班车回横滨去了。西村饭店这样高的消费，哪是山下所能承受的?他那一大叠钞票，其实只是他以横滨那不景气的煤炭店作抵押临时向银行借来的；介绍信则是在了解了福泽、秋原与松永的关系后，借口向福松商会购买煤炭请秋原写的；然后，山下又利用豪华气派的西村饭店作舞台，成功地上演了一出戏。从那以后，山下一文不花，从福松商会得到煤炭，再转卖中部，从中大获其利。
业务介绍信，饭店里设宴谈生意，给招待员小费，这些都是日本商界中司空见惯的。山下就是利用这些极为平常的小事，显示自己拥有雄厚的实力，隐藏自己没有资金做煤炭生意的事实，奇Qīsuū.сom书从而达到了自己的目的。年轻的松永，被山下诚恳恭敬、热情招待和慷慨大方所迷惑，轻信了山下。心理战的效果有时就是这样显著。
高明的商人在与人谈判的过程中，提供给对方的材料可以是真真假假，有真有假、亦是亦非，利用这些真中有假，假中有真的“事实”去赢得对手的信任，可以削弱对方的判断和决策能力，以实现自己的经营目的。
生意场上的高手布莱恩早期曾帮助美国一家大公司采买产品。在一次采办中，日本商人小泉井深报价是50万美元。布莱恩委托公司中的成本分析人员调查了小泉井深的产品，成本核算的结果表明，小泉井深的产品只需44万美元就可以买到。布莱恩看过成本分析资料以后，对44万美元这个数字也深信不疑。
一个月后，买卖双方开始商谈价格。不料一开始，小泉井深便使用了很厉害的一招，声明说：“对不起，先生，对于上一次50万美元的报价，我必须作一次更改，经过重新核算成本，我们现在的要求价格是60万美元。”小泉井深的发言语调沉稳坚决，一时间连布莱恩也对自己所做的成本估算产生了怀疑，于是买卖双方在60万而不是以前的50万美元的基础上讨价还价。最后的结果是以50万美元的价格成交。
事隔几年以后，布莱恩回忆起这次交易时说：“直到现在，我也不明白60万美元的喊价到底是真的还是假的。不过我仍清楚地记得，当我以50万美元的价格和他成交时，他脸上得意的笑容。”连布莱恩这样的高手都被虚假的报价哄骗了，可见，商务交易中日本人虚张声势哄抬价格之术的威力。
除了借哄抬价格以达到虚张声势之目的以外，真真假假、虚虚实实地制造一种紧张的交易气氛也是一种常见的虚张声势之术。
有一次，上海的一家公司办理某生产线的引进事宜。经过认真分析，货比三家之后，该公司选择了美国的K公司。但对方的代表在与我方磋商价格时，十分傲慢，并且为了向我方施加压力，以最后通牒的形式告诉我方，他已买好了后天回国的机票。在这种困难的情况下，我方请出了经验丰富的谈判专家邹圆清先生。
第二轮谈判又开始了。邹圆清先发制人，拿起一份资料向美方代表扬了扬说：“这个项目有几家外商感兴趣，从报价看你们的价格太高了。”其实K公司的报价比其他两家低10％，美方代表有些怀疑地说：“你说高，高多少?”邹圆清问答说：“高13％，比如说L公司的设备。”L公司设备是真的，而13％则是虚的。
虚虚实实，邹圆清始终神态自若，对方也就基本上相信了，说是降价幅度较大，需要与美国总部联系一下。邹圆清又穷追不舍，他轻声地对身边的人说：“美国的先生后天就要回去了，另外那家客商什么时候到?”被问的我方职员机智地回答：“美方走后的第三天。”这个情况又是虚构的。
由于美方代表偷听到他们的内部交谈，客观上起到了以假乱真的作用。他本来想用后天回美国来向我方施压，而现在我方却掌握了主动权。美方代表害怕生意会被别人抢去，所以接下来的几天他拼命工作，抓紧与美国总部联系。就这样，很快双方签妥了合同，价格也比较理想，对方让价12％。
在商业经营过程中，虚张声势经常能够迷惑对手的判断力，突破对手的心理防线，使其不自觉地相信你所虚拟的事实，从而占据交易的先机，取得良好的经营效益。对于实力不强，规模较小的企业来说，虚张声势还有助于迅速发展自己的企业，做到以弱胜强。
上篇日本人经营之道　一用同理心攻破对方的情感防线
根据心理学的研究，双方刚开始接触的时候产生共鸣是最重要的，这时的所作所为，可以决定后面的沟通是否顺利成功。在人际交往中，如果能够设身处地站在对方的立场上替对方说话，将会收到出人意料的效果，这就是同理心原理。
1959年，日本政治家河野一郎到欧美旅行，在纽约遇到了多年不见的好友米仓近先生。两人互道近况，留下了在国内的住址和电话，知道彼此都已成了家。当晚，河野一郎回到旅馆第一件事便是挂了个长途电话给米仓近太太：“我是米仓近的老朋友，我叫河野一郎。我们在纽约遇到了，他一切都很好。”米仓近太太感激莫名，一时热泪滂沱。米仓近后来知道了，特地专程去谢了他。
关心是一种善意，一个人一旦发现了别人在关心着自己，内心就会兴起一种感激和亲近的感觉。利用这种共同的心理倾向，可以使人有亲切感，增进人际关系。增进亲密术是近现代政治家和商人常用的法则，而日本商人是最能够制造与人亲近感的。
日本商人格森经营一家清酒公司。有一次，公司开发出一种新品牌的清酒，在扩大市场过程中，遇到一个开了10家连锁饭店的潜在大客户龟田。格森想把新的清酒销售给这个客户，他去拜访龟田许多次，每一次都吃闭门羹：对方不是态度很冷淡，就是敷衍了事。
有一次，他再度尝试去拜访龟田。当他走进对方的办公室，还未来得及问候，龟田一见到他就很生气地一拍桌子说：“你怎么又来了，我不是告诉过你我最近很忙，没有空吗?你怎么那么烦人，你赶快走吧，我没时间理你。”
如果一般人遇到这种情况，也许会心里不舒服，以致扭头就走人，但格森不仅没有心里不舒服，而且马上想到：龟田有什么烦心事吧?他立刻用和客户几乎一样的语气说：“龟田君，你怎么搞的，我每次来，都发现你的情绪不好，你到底为了什么事情烦心?我们坐下来谈谈。”
格森说完之后，龟田马上平静下来，停止说刺耳的话，变得非常和气。格森见了之后，马上改变说话的口气，很和气地说：“龟田君，怎么回事呢?我来拜访你四五次了，每一次都看到你的情绪不是很好，你是不是有什么烦心的事?我们一起聊聊。”
这时，龟田也用相类似的语气说：“格森君，我最近实在是烦死了。为什么呢?你知道我是从事连锁餐饮行业的，我好不容易花了很多时间培养了3个分店经理，因为，我今年下半年计划开3家分店，什么东西都准备好了，结果上个月我新培养的3个分店经理却都让我的竞争者以高薪给挖走了。你说我能不生气吗，事情简直糟透了。”
格森听了拍拍他的肩膀，说：“哎，龟田君啊，你以为只有你才有这么烦心的人事问题吗?我也跟你一样啊。你看看，我们最近不是有新的产品要上市吗，前几个月我好不容易用各种方法招来十几个新的行销人员，每天我早上加班，晚上也加班培养他们，想把我们的市场打开。结果才三个多月的时间，十几个新的行销人员走得只剩下五六个了。”
接下来的几分钟，他们互相抱怨，现在的员工是多么的难培养，人才是多么的难寻找……最后，格森站起来拍拍龟田的肩膀，说：“龟田君，好了，既然我们俩对于人事的问题都比较头痛，咱们也先别谈这些烦心的事了。正好我车上带了一箱新的清酒，搬下来你先免费尝一尝，不管好喝不好喝，过两个星期，等我们两人都解决了人事问题后，我再来拜访你。”
龟田听了后就顺口说：“好吧!那你就先搬下来再说吧。”搬下来后，两个人挥手互道再见离开了。结果可想而知，龟田成了格森的大客户。在谈话的整个过程中，格森从头到尾都没有讲他的产品，那他是怎么成功的呢?事实上他花了大部分时间与龟田聊天，触动龟田的同理心，与之建立共鸣，这样就水到渠成地达成了交易。
为了让客户接受自己，我们必须抛开自己的立场置身于对方的立场上行事。只要触动对方的心坎，引发对方心理上的同感，就能与对方建立和谐与信任关系，让对方能够敞开心胸接受我们的讯息。用同理心引发对方心理上的同感，与之建立亲近信任关系，这种方法用在员工管理上也能取得很大的成效。
美国得克萨斯州一家电视机厂经营不善，管理不当，濒临倒闭。老板于是请日本人来管，日本人接管后一连使出三招。
第一招，新任总经理把员工们召集起来，不是指责他们，而是邀请他们喝咖啡，还赠送每人一台半导体收音机，并且心平气和地说：“你们看，这么脏乱的环境怎么能够搞好生产呢?”于是大家一齐动手，清扫并粉刷了厂房，使工厂面貌焕然一新。
第二招，新经理主动拜访了工会负责人，希望“多多关照”，此举使工人们很快解除了戒备心理，在感情上与管理人员靠近了。
第三招，工厂需要增加劳动力，他们不是去雇用年轻力壮的新人，而是把以前被该厂解雇的老工人全部招回，重新雇用。
这样一来，工人们的“感激”、“报恩”之心油然而生，工作干劲十足，促使生产率直线上升。7年以后，这家由日本人管理的美国工厂，产品数量和质量都达到历史最高水平，美国《时代》周刊用了很大篇幅对其大加赞扬。
总之，生意场上如果有所谓成功的秘诀，其中之一就是要能了解别人的立场。一个生意人，除了能站在自己立场考虑之外，也必须要有站在别人立场考虑的处世能力。
上篇日本人经营之道　一利用人性的弱点引人上钩
人性，有优点也有弱点。有些人经商的失败在很大程度上就是由于自身的弱点造成的，因为人性的弱点最易让人迷失理性，所以商人要善于自我反省。但人性的弱点并非绝对不好，利用人性的弱点，也能在看似不可思议之处开辟商机赚上一把。
1952年3月，日本人期待己久的SS-52型塑壳收音机终于问世了，它是由三洋公司开发的，当时零售价8950日元。不过，有些零售商店不大愿意经销这种收音机。因为零售价便宜，即使利润率不变，但到手的绝对金额与其他收音机相比就要少。于是，三洋公司便想出了个办法，让营业部职员扮成顾客，到这些商店去。
“三洋的SS-52型收音机有吗?那种用塑料做的……”
“我们店没有进货，那边角上的店里也许会有。”
“是吗?那我到那儿去看看，谢谢啦。”
第二天，又让别人到那家店故技重演，在这种轮番“进攻”下，店主便想：“这种收音机那么吃香，我们也经销一下试试吧。”
这并非是制造虚假声誉的战术，而是为了使不谙行情的商店尽快了解这种商品的好办法。这招果然灵。1952年三洋公司销售量为77000台，1953年为158000台，短短两年内销售量就超过了各前辈公司，获得了仅次于松下公司的市场占有率。
同样，日本人首创的大便器也是这样“走”进百货店的。东京矢田一郎的儿子是个残疾儿童，他每天都为了解决儿子的大小便弄得满头大汗，于是他就开始研究残疾者专用的便器了，经过两年的艰苦研究，终于发明成功。
他认为这一项东西非常方便而实用，市场是不会有问题的。因此申请专利后，即开始从事制造，然后前去各商店和百货行推销。但没有一家愿买他的商品，也不愿替他卖，他们都不喜欢。经过一段焦头烂额不知如何是好的时间后，他终于想出一着妙招：他拜托很多亲友，每天打电话给百货店，如此问个不停。“你们有没有卖身体残疾者用的叫做‘安便器’的便器呢?”
这样半个月之后，东京的各百货店觉得不能忽视这项新产品，而不再采取不理他的态度了。就这样，卖安便器的百货店如雨后春笋般一家一家出现。这种安便器不仅是身体残废者适用，对于患痔疾的人也非常适合，且体积小而轻便，于是隔不多久就畅销起来，终于成为全国性的商品。
贪图小利也是人性的一大弱点，也可以对消费者的占小便宜心理加以利用。经营者在销售商品的同时，“略施小利”，抛小饵钓大鱼，小利对消费者来说是有很大吸引力的，经营者也能大获其利。
一位初涉商海的生意人在市场上考察了很久，最终选定做销售玻璃鱼缸生意先练练手。他认为，现在许多人都喜欢养金鱼，闲暇时修身养性，做鱼缸生意，也许能让自己掘得经商的“第一桶金”。于是，商人从厂家批了1000只鱼缸，运到离家不远的县城去卖。
几天过去了，他的鱼缸才卖掉几个，守着大堆做工精细造型精巧的鱼缸，商人开始琢磨使鱼缸畅销的点子，整整一天，他的思维就像长了翅膀一样，在脑海里飞来飞去，捕捉能给他带来财运的商机。
一夜之间，商人的思维终于在一条妙计上定格。第二天，他去花鸟市场找到一家卖金鱼的摊位，以较低的价格把500条金鱼全部买下，然后，他让卖金鱼的老人帮他把金鱼运到城郊的一处大水塘里，将500条金鱼全倾倒进清澈见底的水里。老人很是吃惊，老人认为他在胡闹，并且还怕他不给钱。见老人心存疑虑，商人立即从身上掏出钱一分不少地付给了他。
时间不长，一条消息传遍了水塘周围居住的城郊居民，水塘里发现了大批活泼漂亮的小金鱼。人们争先恐后地涌到水塘边打捞金鱼，捕捉到小金鱼的人，兴高采烈地跑到不远处卖鱼缸的摊位前，选购鱼缸后高兴地捧着小金鱼回了家。一些未捕到金鱼的人们，唯恐鱼缸卖完后买不到，他们不管商人把售价抬了又抬，纷纷涌到商人的摊位前抢购鱼缸。仅半天时间，商人的鱼缸就销售一空。
数着到手的钞票，商人窃喜：1000只鱼缸，让他赚了2000多元。高兴之余商人想，如果不是自己利用人性爱占小便宜的弱点，买下那些金鱼放在水塘里，自己能赚到这么些钱吗?
上篇日本人经营之道　一破坏对手的情绪乱其方寸
做生意如同两军对垒，既是攻坚战，也是心理战，一方面要稳定自己的心理，另一方面要找到突破口攻破对方的心理防线。
曾经有三位日本人代表日本航空公司与美国的一家飞机制造公司谈判。日方作为买方，美方作为卖方。美国公司为了抓住这次商业机会，挑选了最精明干练的高级职员组成谈判小组。谈判开始时，并没有像常规谈判那样双方交涉问题，而是美方开始了产品宣传攻势。他们在谈判室内张贴了许多挂图，还印制了许多宣传资料和图片。
美国人用了两个半小时，三台幻灯放映机，放映好莱坞式的公司介绍。他们这样做，一是要加强自己的谈判实力，另外则是想向三位日本代表作一次精妙绝伦的产品简报。在整个放映过程中，日方代表静静地坐在那里，全神贯注地观看。
放映结束后，美方高级主管不无得意地站起，扭亮了电灯。此时，他的脸上挂着情不自禁的得意的笑容，笑容里充满了期望和必胜的信念。他转身对三位显得有些迟钝和麻木的日方代表说：“请问，你们的看法如何?”
不料一位日方代表却礼貌地微笑着说：“我们还不懂。”这句话大大伤害了这位美国高级主管此时的心情。他的笑容随即消失，一股莫名之火似乎正往上顶。
他又问：“你说你们还不懂，这是什么意思?哪一点你们还不懂?”另一位日方代表还是有礼貌地微笑着回答：“我们全部没弄懂。”美国的高级主管又压了压火气，再问对方：“从什么时候开始你们不懂?”第三位日方代表严肃认真地回答：“从关掉电灯，开始幻灯简报的时候起，我们就不懂了。”
这时，美国公司的主管感到了严重的挫败感。他灰心丧气地斜靠着墙边，松开他价值昂贵的领带，显得是如此地心灰意冷，无可奈何。他对日方代表说：“那么，那么……那么你们希望我们做些什么呢?”三位日方代表异口同声地回答：“你能够将简报重新来一次吗?”
美国公司精心设计安排的幻灯简报，满以为日商会赞叹不已，从而吊起他们花大价钱购买的胃口。可是正当美国公司为他们的谈判技巧和实力沾沾自喜的时候，日方代表的“愚笨”和“无知”使他们突如其来地感到沮丧，而且日方代表还要求重新放映幻灯片，这种拖延时间的办法，又使他们的沮丧情绪不断加剧。等到双方坐下来谈判的时候，美方代表已毫无情绪，只想速战速决，尽早从不愉快中解脱出来。谈判结果自然是对日方有利的，三个日方高级职员以他们的智慧和谈判技巧为公司节约了一大笔资金。
用“愚笨”和“无知”的假象掩盖自己的真实意图，其用意是想在时间上拖垮对方的斗志。美方所表现出来的实力越强，日方代表越不以为然，在不断的重复中，美方代表的得意之情早已被消磨得一干二净，又哪来情绪去用心谈判呢?而在这种长时间的观察了解过程中，日方的准备则会更加充分，谈判也就不难取胜了。
巧用环境也可以破坏对手的情绪乱其方寸，达到出奇制胜抢占先机的效果。争取在己方场地举行谈判协商活动，获胜的可能性就会变得更大一点，正像足球比赛要争取主场一样，各方面都对东道主有利。日本人在商务谈判中就善于使用这种策略。
我们知道，日本是一个自然资源匮乏而经济十分发达的国家。以钢铁和煤炭资源来说，其优质高品位的铁矿和煤炭的蕴藏量都非常低，又因二战前实行的经济军事化和战后的以经济成倍增长计划为特点的经济起飞，铁矿和煤炭的矿藏已开采殆尽。
而与此相反，澳大利亚是一个幅员辽阔、自然资源丰富的大国。日本渴望购买澳大利亚的煤和铁，在国际贸易中澳大利亚一方却不愁找不到买主。按理说，日本人的谈判地位低于澳大利亚，澳大利亚一方在谈判桌上占据主动地位。可是，精明的日本人却以大量订购澳方煤、铁并免费提供来回程机票为诱饵，将澳大利亚的谈判者请到日本去谈生意。
澳大利亚人到了日本，他们一般比较谨慎、讲究礼仪，而不至于过分侵犯东道主的权益，因而日本方面和澳大利亚方面在谈判桌上的相互地位发生了显著的变化。澳大利亚人过惯了富裕的舒畅的生活，他们的谈判代表到了日本之后不过几天，就住不惯日本的木屋和榻榻米，吃不惯东方式的日本饭团和鱼子酱，急切想回到故乡别墅的游泳池、海滨和妻儿身旁去，所以在谈判桌上常常表现出急燥的情绪，急于求成的心理。
作为东道主的日方谈判代表却不紧不慢、不慌不忙地讨价还价，有时还故意停下来，介绍一下日本风情民俗，甚至陪对方出游、出席舞会，以此更加剧澳方代表的急燥心理和回归情绪，使日本谈判代表掌握了谈判主动权。结果，日本方面仅仅花费了少量款待和来回程机票作“诱饵”，就钓到了“大鱼”，取得了大量谈判桌上难以获得的东西：他们以低于国际市场近一半的价格取得了澳方大量的煤铁订货。
一般来说，重要的问题或难以解决的问题最好争取在本单位进行谈判，如果迫不得已亲自到对方地点谈判，谈判人员也要做好相应的对策，如谈判前充分休息和睡眠，预先订好房间，带全必须的资料和笔记本电脑等设备工具，得以保持谈判者从容和舒适的工作状态，以减少己方失去“场地优势”带来的不利影响。
总之，要成为一名成功商人，在形势急转直下，自己的经营活动处于极为不利境地之时，切不可草率做出决定，而是要静下心来稳定情绪，等待形势的进一步发展。这种静观其变，以不变应万变的策略，能使自己掌握主动权，避免处于两难境地，是一种积极稳妥的方法。
上篇日本人经营之道　一商道四求异求变另辟蹊径
日本“理光”公司的创始人市村清有一句名言：“行人熙攘的背后有蹊径。”意思是说，人家都在走的道路前端不会有“金山”等着你，倒是不为人注意的地方有可能让你发现财富，商人要善于另辟新路。有时换一个角度来思考可能就会产生豁然开朗的感觉，善于运用“超常识”的法则进行经营，才能与众不同，别出心裁，独树一帜，出奇制胜，抢得商机。
上篇日本人经营之道　一在众行之中求反行
一般情况下，人们总是惯用常规思维方式看问题，难以进行新的探索和尝试，如果打破常规，摆脱束缚思维的固有模式，许多事情往往能起到意外的效果。比如，如果大家都不看好的生意，你就要考虑它能够赚钱；如果大家都看好的项目，你就要想到它会赔钱。这就是在众行之中求反行的经营策略。
日本人渡边正雄曾经做过很多小生意，但有时赚，有时亏，根本就没什么值得一提的成就。待他50岁时，他觉得干不动产这一行很赚钱，就决定改行，但他对不动产业是外行。一个人从事自己一窍不通的行业是行不通的，起码也该有些常识和经验。于是，渡边打算一边打工一边取经。
当渡边拿定主意之后，他去见了“大藏不动产公司”的董事长，请求雇用他。起初，董事长见他是个生手，年纪又不小了，没有培养的价值，便冷冰冰地拒绝了。渡边感到很失望，不得不退而求其次，央求道：“我不要薪金，请让我免费为贵公司服务，可以吗?”董事长想不出拒绝的理由，好在是个不必付薪水的，就把渡边留了下来。
一年后，渡边觉得自己学到的东西差不多了，就离开了大藏公司，在东京新宿区买下了一间面积四十多平方米的平房，开设了一家很小的不动产公司——“大都不动产公司”。
有一天，有人来向渡边推销土地，说拿须有一块几百万平方米的高原，价钱非常便宜，一平方米只卖六十多日元。这是一块山间的土地，很多从事不动产业者都知道这片土地，但没有一个人对它感兴趣，表示有兴趣的只有渡边一人。
当时的拿须是个人迹罕至的地方，没有道路，也没有水电等公共设施，其价值几乎等于零。但渡边为何对这片土地感兴趣呢?后来，他向世人道出了自己当初的想法：“虽然是一片广阔无边的高原，但跟天皇御用地邻接，这会令人感觉到置身在与帝王一样的环境里，可以提高身份，能满足一部分人的自尊心和虚荣心。再说，在这个拥挤的时代，将高原改造成住地的时间一定为期不远。这时候把它买下来，动些脑筋，好好宣传，一定大有赚头。”
不久，渡边不顾一切地拿出全部财产当赌注，又大量举债，把数百万平方米的土地订了下来。当他订约后，不动产业者们都嘲笑他是一个大傻瓜，说：“只有傻瓜才会买那样一片一文不值的山间土地”。
面对别人的嘲笑，渡边毫不理会。付完定金后，他就开始了预定的行动。他把土地细分为道路、公园、农园、建筑用地，又与建筑公司合作，准备先盖200户别墅和大型出租民房。一切准备妥当后，他就开始出卖分段划分的农园用土地和别墅地，以偿还未付的土地款。
由于拿须远离都市的喧嚣，空气清新，景色优美，对那些厌恶都市噪音和污染的人极具吸引力。为了向世人推荐这片土地，渡边展开了大张旗鼓的宣传攻势。如此，渡边的宣传果然大有收获，东京以及其他都市的人都对此产生了极大兴趣，纷纷前来订购。有的人订购别墅，有的人订购一块果园或菜地。因为不订购别墅也有出租民房可住，因此订购农园、菜地的人多得惊人。
结果，不到一年，渡边就把土地卖出了4/5，一眨眼就净赚50多亿日元。不仅如此，剩下的土地最少也值他当初所付出的土地款的3倍之多，而且价格还在不断地上涨。
多数人不去做的事情，并不等于不能赚钱。如果能像渡边这样比别人看得更深一层，就能赚取更多的财富。当然，这需要动脑筋，能够透过表象看到里面隐藏的财富，更是高明商人的必备素质。
做生意不能随大流，否则难以赚到大钱。有句格言说：“假如所有的人都向同一个方向行走，这个世界必将覆灭。”1985年秋天的时候，呼拉圈突然风靡全球，几乎人手一个。制造呼拉圈并不需要什么技术，也不要多大资本，于是许多人争相投资，当时确实销路很好，一进货就卖光，供不应求，许多人因此赚了一笔。然而不久，来也匆匆，去也匆匆，突然间不流行了。许多厂商不知道，还拼命制造，结果退货如山，又纷纷倒闭了。这都是不知随时势应变盲目跟风的恶果，商界中人值得引以为训。
上海中路集团的老板陈荣做生意不盲目跟风，在众行之中求反行，结果获得了巨大财富，身价过亿元，上了《福布斯》中国大陆富豪排行榜。
陈荣出生在一个农民家庭，曾经当过工人。1984年，他用在10年中积攒的2000多元，在自己的家乡开办了一个小服装厂。6年之后，在刚刚起步的证券市场上，他成功地使1000万元投资增值到了1亿元。1995年，保龄球运动在国内成为时尚，他抓住时机，成为了国内最大的保龄球设备供应商。
陈荣把市场看作是满地抢不完的钱，他的高明之处是不用一种固定不变的方式去“抢钱”，而是变着法子去“抢钱”。当别人意识到这一点并跟上来时，他已经买了一辆自行车去“抢钱”；当别人骑上自行车时，他已经开着汽车“抢”了成堆的钱；然后他又先人一步坐上了去“抢钱”的飞机。
当陈荣得知关于“证券、股市允许看，但要坚决地试”的消息时，他立即意识到：股票，这个曾在上海消失了40年的东西，它将为当代出现一批巨富提供历史性的机遇。股市的动荡与大起大落，决不亚于人生境遇的悲欢。听消息、看行情，一会儿涨到天上，一会儿跌到深渊；忙进忙出，年头忙到年尾，结果陈荣发现是在给证券公司打工。
陈荣慢慢地悟出了一些道理，管他什么“基本面”、“技术面”，不跟别人走，自己独立思考，分析行情，以不变应万变。中国的股市之初，一是靠政策，二是靠股民的心理素质。许多人在股市“牛气冲天”时就乐晕了头，盲目跟随；而一遇到熊市时，就六神无主，不知所措。在这两方面陈荣自觉把握得较好，陈荣曾两次在股市走高达1500点的时候，毅然决然抽身而出，冲出了狂热的股民的重围，独善其身。
经商需要独特的思维方式，在众多的经商之路中，与众不同才是高明的选择。善于捕捉财富的人懂得往人少的地方去，如果某个地方只有你一个人，那岂不意味着这里所有的财富都属于你一个人吗?
上篇日本人经营之道　一在热门之中爆冷门
这个世界变化很快，现在的“热门”，可能很快就会变成“冷门”；现在的“冷门”，可能就是以后的“热门”。所以，作为商人，需要用辩证发展的眼光看问题。
日本人有一种独上高楼的经营模式，其本质上就是做“冷门”生意。在日趋激烈的市场竞争中，不少企业总是跟着热门产品转，哪种产品好销，就跟着做哪种产品的生意。其实，这种做法不是上策，你争我夺的结果，必然是大打价格战，甚至使企业元气大伤。一些高明的企业家和经营者，往往独辟蹊径，做“冷门”文章，尤其是在热门之中爆冷门，把大众化的生意做成“独家生意”。
1980年3月，24岁的孙正义从美国加利福尼亚大学毕业回到日本，从银行筹措了1500万日元，在博多租了一间房子，摆上3张桌椅，雇请了两个人，成立了一家小公司。孙正义说：“这个公司的任务，就是为我应当干什么样的事业进行调查研究，我要寻找一项别人没有干过的事业。”
这个小公司的活动完全是支出，没有半点经济收入。这期间孙正义在开展市场调研方面不惜工本，投入了大量的金钱和精力。他紧盯着市场发展动态，搜集着任何有价值的信息，唯恐漏掉任何一个发财致富的机会。他常常通宵达旦地工作，分析研究大量的信息资料，终于以敏锐的眼光发现了“热门”之中的一个“冷门”。
原来，在科技飞速发展的今天，许多待业的人们唯恐赶不上时代的新潮流，争先恐后地购买微处理机。但是多数顾客不知道软件怎样选购或编制，会使用微处理机的人也不多，因而大批微处理机没有全部运转并发挥作用，有些甚至被顾客冷置一旁。
孙正义找到了问题的症结所在：开发制造软件的公司与顾客之间缺少互相沟通的桥梁，两方面的信息严重堵塞。一方面是软件开发制造公司本身之间互不通气，自个儿闷头做了大量重复性劳动，打不通销售渠道，研制出的大量软件没有人买；另一方面，顾客同样也得不到软件方面的信息，买不到适合自己用的软件。他想，如果在两者之间建立一条流通渠道，使之成为生产微处理机和开发软件的企业与顾客之间的纽带，那将是一项有利可图的事业。孙正义看准了目标并抓住了这一难得的机会，于1981年9月很快创立了“日本软件库”。
日本软件库很快在全国设立了300多家代理店，经营的软件种类已达1万多种，利润直线上升，仅1983年就获纯利13亿日元。日本软件库从此名声大振，孙正义也成为轰动一时的“企业界神童”、“经营新星”。
目前，有些企业感到生意难做，埋怨市场难找，原因固然很多，但关键因素是他们在了解市场、研究市场和创造市场方面做得不够。客观上讲，市场上总存在需求，机会处处有，关键在于经营者能否找到自己可以涉足的“空白地带”，迅速抢占一席之地。
因此，经营者要处处留心身边的新鲜事物，敏锐观察，把握消费者需求的发展趋向。尤其要善于在自己的市场范围内，挖掘那些经常被同行忽视的盲点和消费者潜在的需求，同时还要研究市场中有哪些未被竞争对手留意和占领的“空隙”，然后迅速填补“空隙”。
当年，日本一家公司的经理安藤百福，在回家的路上看到许多人挤在饭铺等吃热面条的情景，马上想到如果研制一种开水冲泡的面条，肯定受欢迎。很快，方便面问世了。浙江瑞安市中外合资蔡氏日用化工公司，注意到使用公共电话可能导致细菌传染，由此发明出电话长效清香型杀菌片，很受客户的欢迎。这些都是慧眼识“冷门”做出来的生意。
面对日益激烈的市场竞争，经营者更需要具备这样的眼光，正视热点，找到盲点，发掘“冷门”，才能开拓广阔的生存发展空间。香港的陈银海，就曾经一度在商界大爆“冷门”，被称为“冷门”状元。
陈银海是靠生产打花电脑而一举成名的。他当年来港时，仅仅是一名默默无闻的“打花”(即机绣)学徒。后来陈银海自己买织机，做起老板来。可是运气不好，1967年香港发生动荡，百业萧条，陈银海只得关门了事。这时他空有一身“打花”本事，却无用武之地。
到了1978年，时来运转，电脑热潮在全世界兴起，而此时的香港“打花”业难请到人，如果陈银海此时受聘到别人的工厂去“打花”，那么也就不会出现一个现在的“冷门”状元陈银海了!他不愧有一双慧眼，觉得此时应该用电脑取代人手，这当然是开先河之事，还无人问津。因此，他便斥资研究打花电脑，过了几年，便研究出了W· D·S·1000型和W·D·S·2000型，质量上乘，受到各厂家的垂青，打入了中国、欧美及东南亚多个国家，成为生产电脑打花机的佼佼者。
陈银海所经营的这个行业是个“冷门”行业，当有人问他竞争者是否可以轻而易举地取代他时，他回答：“那并非易事，因为干这个行业单懂电脑不行，必须对纺织行业十分熟悉，否则难以加入竞争。”这样，陈银海的事业在一段时期内可以说是铁打的江山，无人能动。凭此，陈银海终于成为一名大亨，财源滚滚而来，年营业额达数千万元。这当然是冲进“冷门”的原因。
可见，商人必须懂得“热”中有“冷”的道理。国际市场上任何一股“热潮”兴起的背后势必隐藏着一系列“冷门”，若能予以准确把握，在“热潮”中挖掘潜在信息，极有可能获得“尖刀扎处、入木三分”的功效。
寻找“冷门”有一定的诀窍。只要细心观察市场需求，冷门还是较易出现的。这种冷门战术作为独上高楼模式的一个层面，在当今竞争日益激烈的国际营销中，地位日趋重要。
上篇日本人经营之道　一在先进之中觅后进
谁都知道，畅销的商品赚钱快，滞销的商品赚钱难。因此，生意人都愿意经营畅销的商品。但是，还有一小部分商人却专门销售滞销的商品，也从中赚到了丰厚的钱财，又怎能说他们不够精明呢?日本人把销售滞销商品的经营方式叫做“在先进之中觅后进”。
日本的西图网络超市，从来不卖热销的产品，却总是把别人从货架上撤下的商品陈列在店堂的最显眼处，看上去令人十分不解，而事实上，这种做法却给它带来了巨额的利润。
在日本，“7·11”超市公司是畅销商品的代名词，因为那里最大的经营特色就是随时进行周密的数学分析，剔除已经滞销的商品，而西图网络超市却反其道而行之，要将“7·11”公司不卖的商品陈列在店堂的最显眼处。它有什么生意上的奥秘?
“一些商品从大型超市一旦撤下，其他小商店也会紧跟着将其排除在进货范围之外。这时，供应商必定出现库存，这就成了我们的目标。此时赶快上门协商，将这些货低价吃进。”西图网络超市社长稻井田安史道出了专进“滞销品”的秘密。
其实这只不过是这家超市公司经营诀窍的“冰山一角”。在商品陈列和促销宣传上它也有着与众不同的“怪异之处”。西图网络定下的进货规则堪称一绝，归纳起来共有10条，其中有这样几个“不要错过”：接近保质期期限的食品不要错过、被新产品换下的老产品不要错过、因换季而被淘汰的商品不要错过、在东京无知名度的商品不要错过等等，这都是一些商家通常忌讳的商品。西图网络超市的可贵之处在于，在这些以极低廉的进价采购来的货品上赋予智慧，挖掘价值，使之成为顾客欢迎的商品。
“我们是以2～5折的低廉价格购进人家不要的货品，所以获利也颇为可观。”稻井田社长说。比如，西图网络公司常会购进尚有10天保质期的矿泉水，而这是大型超市、便利店要向生产商或批发商退货的东西，当然进价也低得可以。西图网络超市进货后，就把它放在显眼的货架上作为推荐商品销售，并用POP广告来大肆宣传：“我的生命还有10天，谁来喝?”
对于知名度虽低但品质不错的沙拉酱，他们有意放在比著名品牌更显眼的地方来推销，POP广告也特别吸引人：“难道沙拉酱就只有丘比特?”当然所有这些商品的售价都只有通常的2～5折。
“以高价进全国知名品牌的新产品，明知要损失利益还要以低价来出售，这一点也没意思。自己来创造畅销商品，这才是做零售的乐趣所在。对接近保质期限的食品，我们不是把它看作‘只有3天了’，而是‘还有3天呢’。这种精神很重要。”西图网络超市负责零售业务的铃木康二董事说。
走进西图网络超市的店堂，全然没有别的超市的那种商品排列井然有序的感觉，而是有点凌乱。其实，这是西图网络超市有意这么做的。稻井田社长说：“我们特意要创造一种‘总可以有新的发现’的集市购物氛围。”西图网络超市开设门店，选址总是挑大型超市附近或车站的前后，这样，不但客流量有了，而且连建停车场的钱都省了。
西图网络超市在经营理念和风格上的独树一帜，使得它在消费普遍不景气的日本流通业界获得了异乎寻常的快速增长，2003年全公司的营业额达到了322亿日元，比上年增长了17％，利润22亿日元，增长了81％。连续8年保持增收，不仅开一家赢利一家，而且老店的营业额也比上年增长84％，利润增长了7％，这在日本的流通业界已是罕见的高增长率了。
在先进之中觅后进的经营策略，不仅仅是指经营畅销品商店剔除的已经滞销的商品，还包括对某一行业采取后来进入的策略。也就是说，早来的未必能赚到钱，晚来的未必就空手而归。正所谓来的早不如来的巧，必须赶准时机。
中国飞鹰集团有限公司总裁吴少华就是“在先进之中觅后进”的积极实践者。吴少华是浙江永康“五金之都”的“常青树”，他的成功很独特，不赶潮头，“敢为人后”，却又能“后来居上”。“敢为人后”，是因为大量企业“赶潮头”，形成了成熟的市场；能够做到“后来居上”，依托的就是科技。
永康是“百工之乡”，在市场竞争中，只要有一样适合当地开发的产品，永康人就会以“全民皆兵”式的姿态投入，并掀起一阵阵浪潮。1995年，永康市一家民营企业的老板接触了日本的保温杯，用自己的聪明才智破解出生产的种种奥秘，进而利用它为自己创造财富。不久，永康700多家“跟潮”企业仿佛是一夜间同时破解了技术密码，纷纷尾随其后，有企业更是打出“横空出世，日产万只”的广告语。
这种“一哄而上，一哄而下”的“浪潮”现象，不一会儿工夫，永康保温杯的生产企业就壮大到几千家，从永康到义乌的公路两侧，堆满了待销的保温杯，而价格却从最高的260元/只降到10元/只，甚至有的跌到4元/只。价格肉搏战的结果，使得永康几千家保温杯生产企业最后仅留下几十家。
当年“保温杯”热透永康时，吴少华没有去凑这份“热”，而到了保温杯萧条冷落时，他却钻起了这个“冷门”。吴少华对来自四面八方的信息进行分析综合，认为保温杯是个成熟的产品，市场前景广阔，尤其是国际市场，之所以出现“好景不长”，是由于粗制滥造、劣质低价糟蹋了它的身价。
1995年11月，吴少华果断地与外商合作，成立永康飞鹰不锈钢保温瓶有限公司，并投入4300多万元从日本、韩国引进一流设备和技术，建成一条国内生产能力最大、技术水平最高的生产线。产品首先试销日本，结果一炮打响。吴少华乘胜而上，以高科技为依托迅速扩大产品品种，从老板杯、旅游杯到保温饭桶、保温壶，容量从300毫升到1700毫升，应有尽有。
1996年初，吴少华向83个国家和地区寄去样品“投石问路”，没想到，西欧、北美、中东的许多国家反应都很热烈，订单纷纷飞来。现在，保温杯已是公司的主打产品之一，“飞鹰”产品成为国际新宠。
“浪潮现象”盛行的永康，吴少华却总是“敢为人后”，并能“后来居上”，让业界为之震惊，同时也给人们带来了启示。人们往往能对一窝蜂“扎堆”的不明智做法表现出事后诸葛的批判态度，并自以为聪明地不再“傻”第二次，却因此忽略了“扎堆热”之后的“冷场”，也从而错失了真正的“商机”。所以，对于某一行业，先进入者因不赚钱而退出时，后进者适时跟上也能成为财富的幸运儿。
上篇日本人经营之道　一在流行之中创独行
做生意，如果既能把握潮流，又能有自己的特色，大多都能够赚到钱。这种经营策略可以称之为在流行之中创独行。
喝咖啡是一种时尚，尤其是休闲的时候。在日本东京滨松叮有一家一杯咖啡5000日元的咖啡屋，当这家咖啡屋推出一杯5000日元的咖啡时，就连一掷万金也毫不吝啬的东京豪客也不禁大惊失色。这消息不久就传开了，抱着好奇态度的顾客蜂拥而来，使得该店应接不暇。
这杯5000日元的咖啡，有人认为是敲诈，要你花冤枉钱吗？其实并不见得，因它是无利可图的。为什么这样昂贵的咖啡反而不赚钱呢?这是由于盛咖啡的杯子是法国制造的，名贵而又豪华，每个价值4000日元。当你享用完咖啡回去时，店员就将它包好送给你。而且每杯的咖啡均是由名师在当场精制而成，味道可口而特殊。店里面的装潢更是豪华如宫殿，穿着古代皇宫服装的女侍，把顾客当成帝王般的殷勤侍候着。
初次在好奇心驱使之下前来的客人，原以为来光顾一次，就会被这出奇的高价吓得不敢再来。但其实不然，来过一次的客人，对这种令人感觉身价百倍的气氛难以忘怀，因此下回就会带女伴同来。
这家咖啡店跟豪华夜总会一样，也是出售气氛的地方，它当然也有一杯100日元左右的咖啡、果汁或汽水。据老板森元二郎说，主要的收入却是这些廉价的饮料。然而，一杯5000日元的咖啡，比做任何的宣传都有效，因为它能吸引无数好奇的顾客前来光顾。
经营企业，不要热衷于追风赶浪，应有自己的独创性，出奇制胜。正如“善出奇者，无穷于天下，不竭如江河”。
现在社会上流行送花表达情意，世界各个城市都有出售鲜花的商店，人们在这里购买各种鲜花，作为祝贺喜庆和安慰病人的礼品。但在智利首都圣地亚哥却有一家专门出售“死玫瑰花”的商店，该店出售、寄送枯死的玫瑰花瓣和花叶，以高明礼貌的方式为失恋者、受骗者、失意者、落魄者行使报复。
这家“死玫瑰”商店的创办人叫凯文·米毛。他创办这家商店是有着自己切身体验的。一次，他失恋了。在痛苦与愤怒的彷徨之中，他发现窗台上一盆美丽的玫瑰花枯萎了。他觉得这是他死亡了爱情的象征。于是他灵机一动，剪下那朵死玫瑰，用一根黑色的丝带扎好，寄给了以前的恋人。他这样做了以后，感到心情有了明显的好转，失恋的创伤有了很大程度的平复。
富有经营头脑的凯文·米毛从失落感中解脱出来后，决定开办“死玫瑰花”商店，专门出售、寄送枯花和死花。每寄一束枯萎的玫瑰收费40美元，比购买一束鲜花价格高出一倍。但这家花店确实有其独特的魅力和奇妙的用途，所以自开张以后，博得了各界人士的欣赏，每天顾客盈门，应接不暇。
那些垂头丧气、心存报复的人源源不断地从全国各地涌来，要求凯文·米毛寄枯萎的花瓣给感情骗子、下流老板、卑鄙的生意合伙人，以及把爱情当作游戏的轻薄姑娘。那些收到死玫瑰的人，大多数都有不同程度的愧疚感。所以智利的司法机关还对凯文·米毛的事业给予肯定。
在经商决策中，运用逆向思维方法，逆着惯有的思路去思考和处理问题，往往可以帮助你突破成见，从而出奇制胜，广进财源。
上篇日本人经营之道　二商道五明察善断顺应大势
松下幸之助认为，商人最重要的素质，是从细微处看到大趋势，在商业直觉和决策理性的平衡点上跑准大势。正所谓顺势者昌，逆势者亡。自然变化的规律、人生动态的规律和社会发展的规律，这些规律只能顺从不能违背，顺从就能大通顺。识时务的商人，当情况有所改变时，能知变从权，顺应大势而为。
上篇日本人经营之道　二靠远见打开机会之门
商人要想成为逐利高手，首先应成为一个逐势高手。人们形容“眼睛往上翻”的人是“趋炎附势”，其实，逐波商海的人，眼睛也应朝前看，可以称之为“趋利附势”。要做到“趋利附势”，必须要有远见。
商业经营，要想成功，离不开远见意识。对不同的事，远见的含义不同，大事有大远见，比如社会的发展，未来趋势的分析，这是大的远见。小事也需要远见，比如绅士西服店的销售情况。
1973年7月，日本东京银座的绅士西服店推出了从未见过的“一折销售法”。这种销售方法让东京人大吃一惊。以往不少商店为了处理存货，打七折或打六折进行大甩卖的事是司空见惯，但打一折销售却是有史以来唯一的一次。
绅士西服店宣布打折销售的时间为15天。第一天打九折，第二天打八折，第三天、第四天打七折……以此类推。顾客只要在这个期间选定自己喜欢的日子去商店，就可买到打相应折扣销售的商品。如果想以最便宜的价格去买，那么就必须在最后的两天去。但那时，想买的东西就不一定还有。
打折销售开始后的第一天和第二天，光顾的人并不多。来的人也只不过是到处看一看。第三天顾客开始多起来。到了第五天打六折时，顾客就像潮水般开始抢购，以后就日日爆满，很快就把商品抢购一空。
绅士西服店只是多想几步，用打折的销售方法迎合顾客的心态，抓住他们爱观望的心理，一步一步地赢得了滚滚而来的财富。
商业经营离不开创新，然而很多要创造的事物往往在现实世界中并无原形，但它的组成部分却是可能存在的，这就需要运用远见思维把它们链接起来。而且，远见还告诉我们，可能会得到什么东西，召唤我们去行动。
20世纪80年代以前，“随身听”还没有发明，大多数人常常为了欣赏音乐而留在屋子里，不愿意到户外去活动。这样不利于人们的身心健康。盛田昭夫想：能不能开发出一种可以在房子、汽车之外的地方欣赏音乐的东西呢?这种东西应该有一个轻巧的耳机，这种耳机即使戴上一整天，耳朵也不会不舒服。如果那样，音乐就可以“无所不在”了。如果生产出这样一种产品，前景肯定是无限光明的。
盛田昭夫认定这是很好的创意，于是几乎费了九牛二虎之力去说服产品设计委员会的成员接受他的提案，并开始着手开发“没有录音功能的Walkman”。这种简单的产品很快就开发出来了，Walkman上市之后，立即引起年青人的抢购，销售量势如破竹，屡创纪录，到该年年底的销售量就已突破40万台。紧接着，Walkman在产品功能上又进行了改良，以扩大市场以及应付竞争者的挑战。到了第三年，Walkman在全球的销售量已达到400万台，创造了该公司一个产品在一个年度内最高的销售量。
Walkman的成功，在事后被认为是项了不起的构想，可在事前，谁也无法预料它的前途。所以说，Walkman在20世纪80年代初期可是一件名副其实的未来商品。
远见是通过预测未来可能出现的情况而对现实进行调整的一种思维方法，它促进我们对前景进行预测性思考，帮助我们调整现实事物的发展方向，有利于制定正确的计划、目标，实施正确决策。江苏春兰集团董事局主席、首席执行官陶建幸就是一个有远见的商人。
20世纪80年代中期，陶建幸从南京大学数学系毕业后担任了江苏泰州冷气设备厂厂长。当时国家正允许和鼓励一部分人先富起来，陶建幸预见不久家用空调这个生活奢侈品肯定会进入寻常百姓家。于是，他果断转产，集中精力研制和生产空调。
陶建幸决定做空调，这个决策是大胆和超前的，因为当时人们还不知空调为何物。在小城泰州，空调和春兰几乎是同时诞生。1987年，春兰研制出7000大卡新型柜式空调开始投放市场，出现供不应求的局面，仅这一项当年即实现利润117万元。1989年，春兰空调产量跃居全国空调厂家之首。此后，这一霸主地位一直保持到1997年。
正当春兰空调年产销150万台，真正如日中天的时候，陶建幸却考虑到，春兰继续扩大空调生产规模，就会陷入产品结构单一、产品同质化的泥潭，在国际市场竞争中处于弱势的状况。为了不把投资的“鸡蛋”放在一个篮子里，增强抗风险的能力，陶建幸选择了家用小汽车作为新产业。
1996年，他携巨资欲上家庭轿车项目，最终因时机不成熟——拿不到国家家用汽车的“准生证”而放弃。现在回过头来看，我们不能不佩服陶建幸当初的商业直觉。中国家用轿车从世纪之初开始发威，国外几乎所有知名汽车品牌都到中国来建厂淘金，一个个赚得盆满钵满。我国民营企业如李书福的吉利集团、左宗申的宗申集团、王传福的迪比亚集团，都已进入家用汽车，取得了相当的业绩。
家用汽车没有做成，陶建幸没有气馁，他退而选择卡车。1997年11月，春兰集团以72亿元收购了南京东风汽车公司，组建南京春兰汽车有限公司。这被媒体爆炒为“东去春来”，也成了春兰进入汽车行业的一个标志。从收购到量产，历时3年的整合，春兰豪华中型卡车终于在2001年5月批量投产，它一举改写了中国卡车的低俗形象，刚一面市就供不应求。目前，卡车已成春兰的第二个产业支柱，成了陶建幸手中的一张王牌。
陶建幸这个天生的商人，眼光看得更远。“我现在最看好的就是新能源。”陶建幸敏锐地感觉到，能源问题将是今后制约世界发展的一个大问题。家电、汽车仍属于传统产业，对大企业来说，要实现可持续发展，只有建立新型工业，而新能源是目前最理想的产业选择。于是陶建幸开始涉足高能电池研究。
看看当今国际范围内的能源紧张，亲身体会石油价格的暴涨，人们不能不佩服陶建幸的商业判断。从空调到卡车到新能源，陶建幸和其他家电老总思维有点不一样，这恰恰给了他发展的机会，他自己称这是其直觉和理性的统一。
现实世界是一个变化的社会，一个人不能随着形势的变化而变化，势必会落伍，甚至处处碰壁。识时务的人善于择势而为，因而能在社会中游刃有余。做商人就要做有远见的商人。
上篇日本人经营之道　二做一个商海观“潮”高手
大海的潮起潮落是其本色，市场的“潮起潮落”是其特征。“商潮”有时是捉摸不定的，毫无规律可言。何时升温，何时降温，下一步会出现什么“潮”，谁也说不清。“商潮”孕育着风险，但又是商业机会。“弄潮儿当涛头立”，在“商潮”面前，商人不仅要成为迎涛搏击的勇士，而且要成为观察分析“商潮”的大师。
在日本汽车制造商中，“日产”和“丰田”是竞争多年的对手。“丰田”凭借其强大的销售网和灵活高效的批量生产体系，曾一度使“日产”倍受压力，大有被挤垮的危险。就在山穷水尽疑无路之际，1987年日本第二大广告公司博报堂提出了“分众时代”的名言。博报堂认为，日本的消费潮流已从单一的、大批量的大众式消费转变为多样化、个性化的“分众”式消费，根据某一消费层次和年龄层次设计的商品今后在市场上将唱主角。
博报堂这一观“潮”结论使“日产”茅塞顿开。看来，与其继续与“丰田”硬拼产量和销售量，不如顺应潮流，另谋出路，改为有针对性地生产“分众”式商品。为此“日产”制定了新的竞争战略，加强科研开发力量，重新进行设备投资，建立灵活的小批量生产体制。
1988年，“日产”推出新型超豪华轿车“希马”，这种车以年龄在40~50岁、年收入在50万~100万日元之间的消费者为对象，很快成为中年人抢购的对象。当时，甚至出现“希马现象”一词。
日本人似乎有着惊人的适应顾客偏好的能力，他们很重视了解顾客需要或可能需要什么，以及他们愿为此付出多大代价。这一点也是营销观念的核心内容：在有利可图的前提下，预测并满足顾客对于产品的需要。日本人同美国争夺彩色电视机市场就是个很好的例子。
1975年，美国彩色电视机市场需求开始转向手提式和桌上型电视。但美国厂商依然集中于附有基座的彩电，并且忽略了产品的质量管理，而求助于大量的广告。他们以为只需一个响亮的商标便足以维持美国消费者的忠诚。日本商人很快把握住了需求转换所带来的机会，索尼和松下发展了手提式彩色电视机，以服务于逐渐扩大的市场，并且以质量作为产品的生命。在非常短的时期内，头脑僵硬的美国电视厂商们就把市场拱手让给了日本竞争者。
日本商人总是显示出强烈的跨越现有偏好的趋势。机会并不在现有的偏好里，而是深深隐藏于被忽略的偏好中。日本人是务实的市场专家，他们能够在芸芸众生中，分辨出购买不同产品的顾客群，或者基于不同的理由而购买相同或相似产品的顾客群。
其实，所谓观“潮”，就是审时度势，与时俱进。经营者要能够认清形势，适应形势，及时调整自己的发展战略。随波逐流，顺风转舵，多因其有贬义色彩而被人们抱有成见。其实，顺着情势改变自己的态度和立场是商业高手一贯的做法。当然，顺势而为要有非凡的眼力，才能因势应变，游刃有余。
福海集团董事长罗忠福就是一个观“潮”高手，他所观的“潮”是“政策潮”。在回顾自己由贫穷青年成长为拥有近20亿财产的企业家的道路时，罗忠福说：“无论在中国以外的任何一个地方，我都不可能有今天这样短短几年增值千倍的奇迹，我的公司是在一个特定的地方，特定的历史环境里成长的。要说我有过人之处，那就是我比别人更会利用政策。”
罗忠福善于总结政策规律，用规律指导经营实践。比如，他通过总结发现，“中国改革开放10多年的经济改革趋势可以说始终未能脱离‘一放就乱，一乱就收’的窠臼，不断上下循环”。这一规律曾经制约着很多企业的发展。但罗忠福经过分析，认为可以利用这一规律，“预见到两三年后的走势和市场变化，及早起步”。这样就能把握时机，化被动为主动。在这一规律指导下，罗忠福策划了一起极为经典的经营案例。
1988年，罗忠福进军房地产业，买下了珠海的四块地皮。但是随即而来的房地产业处于相对萧条之中，外资纷纷撤走。罗忠福却认为，过热必然会骤冷，过冷必会升温，这种萧条期会很快过去，国家不会撒手不管。基于这一政治判断，罗忠福反而低价收购地皮。几年后，仅白藤湖西区这一块土地便增值到了几个亿。
这就是善于观“潮”的回报。
上篇日本人经营之道　二掌握及时抽身之道
面临多变的时代，商人需要对变化保持警觉而且有效驾驭。明知情形对自己极度不利时，应该识时务者为俊杰，及时放手。能够依据外部环境的变化，特别是市场和竞争对手的变化而相机应变调整自己的战略战术，知道及时抽身之道，这才是高明的商人。
一个商人要知晓进退之道，只知前进，不知后退，往往会碰壁。退出是对自身状况作冷静、理智的深刻剖析，然后再实施的一种战略选择。因此，经营者应该明察善断，要根据具体的情况应对，有时候需要锲而不舍地坚持，有时候则要敢于放弃。
松下幸之助说得好：“武功高强的人，往回抽枪的动作比出枪时还要快。与此同理，无论是搞经营，还是做其他事情，真正能做到不失时机地退却者，才堪称精于此道。”由于松下幸之助是一个懂得进退的人，所以才有松下公司的发展壮大。
松下幸之助的抽身之道源自山科的“撤退”哲学。山科是万代公司的会长，跟松下幸之助很熟，他的“撤退”哲学，以及万代公司的商业经验“为了成功，撤退也有必要”，松下幸之助对之知之甚详。松下幸之助十分同意山科的“撤退”哲学，他自己的经营史上，就有过数次的撤退。
二战以后不久，松下接手了一家濒临倒闭的缝纫机公司。起初，他觉得有办法起死回生，但由于不擅长此方面的业务，而且竞争对手林立，自感无法抗衡，便立即退了出来。当然，费了一番功夫以后退出来，财力、物力、人力都会有些损失，但总比继续毫无希望地撑下去来得划算。
松下的“撤退”，最为惊天动地的要算从大型电脑领域的撤退。那是1964年的事情。此前，松下已经在大型电脑的制造方面投注了十几亿日元的资金，并且已经研制出了样机，达到了实用化的程度。可是，松下却遽然从这一领域里退了出来。当时的情形是，小小的日本，有包括松下的7家公司在从事大型电脑的科研开发，而市场却远不那么乐观。继续下去，势必形成恶性竞争的局面。与其恶性竞争而两败俱伤，还是毅然决然地早些退出来为好。后来的事实证明，松下的这步棋走得很是正确。直至今天，家用、小型电脑长足发展了，唯独大型电脑却比较冷清。
1925年，松下幸之助到东京办事处巡视时，发现装置在收音机里的电子管非常畅销。松下希望尽快能在大阪发售这种装置的收音机。因此，当场就指令和电子管制造厂交涉。结果发现那家工厂规模很小，资金也不雄厚，生产根本赶不上订货，就当场先付出价款3000日元购买1000个。
回到大阪，松下就和电子管的批发商接触，当时因为来货很少，大家都急着赶快订货。这种情形大概持续了五六个月，而松下电器也因此多了1万多日元的收益，这在当时已是一笔不小的款子。
后来制造电子管的厂家慢慢多了起来，各种厂牌渐渐出现，价格自然也逐渐便宜。松下意识到，照这样下去，松下电器可能增加的利润必然会很有限，虽说目前还能保持一定的利润和销路，但情况已经有所变化，和前一阵子已经大不相同。因此，先见之明是很重要的，重点在于如何掌握演变的趋势。做生意不能不注意情况的变化，必须要有应变的手段，这就是让松下萌生撒手念头的理由。况且已经赚取一万多日元的利润，也应该是收手的时候了，再贪心就不大好。松下于是就从这个还没有创造可观利益的电子管贩卖事业上撤资了。
过了四五个月之后，收音机配件的售价急转而下，使目前获利还不错的工厂和贩卖店一起陷入困境。松下电器因为收手得快，因此并没有受到任何损失。
由此可以看出，凡事都必须适可而止，否则反受其害。物极必反，还有的人可能掉进陷阱或见别人掉进陷阱多了，便看见前面的路处处都是陷阱。是进是退，关键在于分析大局，把握时机。
商谚说：旧鞋子没破该扔就得扔，老生意好做该变也得变。急流勇退是一种大智慧，因为“花无常好，月无常圆”，所以“得些好处须回首”。一个良好的撤退，也应该和伟大的胜利同样受到尊敬。此外，撤退出旧行业而转入新行业也有诸多成功事例。
香港假发之父刘文汉，从20世纪60年代起经营假发制造业，到1970年假发销售已达4亿港元，产品仍然是供不应求。但刘文汉并没有被一时的辉煌冲昏头脑，他发观假发制造业竞争者日益增多，繁荣的假发市场背后已经显露出衰退的迹象。于是，他当机立断，急流勇退，回到他的出生地澳大利亚，去开创葡萄酒酿造业。他先把离悉尼只有l0公里远的一家葡萄园买下，接着又动用上千万港元，买下了当地一家酿酒厂。20世纪70年代后期，美国的假发业如潮水般消退，香港的假发制造厂商纷纷关门倒闭。号称“假发之父”的刘文汉却在海外安然无恙，而且还拥有一家位列全澳前10名的大酿酒厂。
善于经营的商人，并不是万事总贸然前进之人，而是有着敏锐的眼光，善于因势利导，面对不同的时机和境况而采取不同策略的人；该进时进，该退时决不犹豫，正所谓“识时务者为俊杰”。
塑胶花使李嘉诚成为“塑胶花大王”，并让他赚得盘满钵满。然而，物极必反。早在李嘉诚开发塑胶花之前，他就预见到塑胶花迎合社会发展的快节奏，只能风行一段时间。人类崇尚自然，而塑胶花无论如何不能取代有生命的植物花。执全港塑胶业牛耳的李嘉诚，常会思考这样的问题：塑胶花的大好年景还会持续多久?
越来越多的因素在向李嘉诚敲响警钟。塑胶厂遍地开花，塑胶花泛滥成灾。香港已出现过几次塑胶花积压，原因一是生产过滥，二是欧美市场萎缩。虽未造成大灾难，更未直接影响长江，却引起李嘉诚的高度重视。李嘉诚又从海外杂志上了解到，有的家庭已把塑胶花扫地出门，种植真花。国际塑胶花市场，渐渐向南美等中等发达国家转移，而这些国家，也在利用当地的廉价劳力生产塑胶花。香港的劳务工资逐年递增，做劳务密集型产业非长远之计。
早有心理准备的李嘉诚，一叶知秋，见微知著，未雨绸缪，不久把主要精力放在缔造以地产为龙头的商业帝国。这是他蕴藏于心多年的抱负，与塑胶花相比，后者显得更重要，李嘉诚实现了他的抱负，舆论给他戴上“超人”的桂冠。
“盛极必衰，月盈必亏”。道家的朴素辩证法也适用于商界。因此，我们对自己所从事的行业的前景必须有清醒的认识。经营往往受非人力所能为的客观因素的影响，我们应该明察善断，占尽先机。像刘文汉、李嘉诚那样，他们最早进入某一领域，赚了一大笔钱后，审时度势，激流勇退，无论是进是退，都占尽先机。
上篇日本人经营之道　二商道六感觉敏锐行动快捷
在大英帝国全盛的时期，英国诗人拉迪亚德·基普林曾发表过这样的议论：“小日本不应该参加贸易活动，因为日本人缺乏做生意的敏感。”今天的日本人在国际经济、贸易舞台上的出色表演，不仅使基普林的这一论点不攻自破，而且迫使人们不得不承认与之相反的观点：日本人在做生意方面，具有充分的敏感和极强的行动力。
上篇日本人经营之道　二对情报保持高度敏感
日本企业界有这样一个共识：“在激烈的国际、国内市场竞争环境中，争分夺秒获得可靠的信息是决定公司、企业以至整个国家上下沉浮的关键所在。”的确如此，当今世界企业竞争的实质是情报信息的竞争，谁的信息灵、把握准、行动快，谁就可能在经济技术与市场竞争中获得优势，取得胜利。
曾经有一个相当形象的比喻：日本的情报量之大在这片狭窄的国土上已经容纳不下了，情报将会流出海岸线，大量地注入到太平洋之中。不可否认，日本商人的情报信息意识很强，并在开展信息竞争中处于有利地位。

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