但是，面对世界各国同行业的激烈竞争，吉列想一统天下实在很难。意
大利不锈钢刀片研制成功并投放市场，给了吉列公司一个沉重的打击，使他
们措手不及。吉列公司在意大利的一统市场一下子被不锈钢刀片抢走了.. 80％。随后不锈钢刀片又进入美国。吉列公司因拿不出和不锈钢刀抗衡的新产
品而节节败退。面对这严峻的竞争，吉列公司并未因此而惊慌失措，而是凭
借自己雄厚的实力，继续坚持新产品开发决策，迅速组织技术力量，投入大
量资金全力开发研制不锈钢刀片。在意大利不锈钢刀片问世一年零六个月后
的.. 1963年.. 9月，吉列公司把自己的新产品——吉列不锈钢刀片投放市场，竭
力和意大利刀片抗衡。两年后，吉列公司又推出第二代超级吉列不锈钢刀片。
并且以新产品为依托，采取大规模广告宣传和降低价格策略，不久就把意大
利刀片赶出了美国市场。
随着社会经济的发展和科学技术的进步，1960年以后电动剃须刀问世，
形成对吉列剃须刀的新威胁。吉列公司采取的对策仍是开发研制新产品，他
们研制的“双排刃保安剃须刀”在安全、耐用、价格和能把胡子彻底刮净等
方面，具有电动剃须刀不可比拟的优越性，足以和电动剃须刀抗衡。由此可
见，新产品开发决策是吉列公司在市场上立于不败之地的保障。
□盛田昭夫：奇妙的“U”形线
1956年.. 2月，日本索尼公司的副总裁盛田昭夫又踏上美利坚的土地。这
是他第.. 100次横跨太平洋，寻找产品的销路。
纽约的初春，寒风刺骨，蒙蒙细雨夹着朵朵雪花，大街上的行人十分稀
少。
身材矮小的盛田昭夫带着小型的晶体管收音机，顶着凛冽的寒风，穿街
走巷，登门拜访那些可能与索尼公司合作的零售商。
然而，当那些零售商们见到这小小的收音机时，既感到十分有趣，又感
到迷惘不解。他们说：“你们为什么要生产这种小玩意儿？我们美国人的住
房特点是房子大、房间多，他们需要的是造型美、音响好，可以做房间摆设
的大收音机。这小玩意儿恐怕不会有多少人想要的。”
的大收音机。这小玩意儿恐怕不会有多少人想要的。”
事情总是这样，多余的解释往往不如试用中发现的道理。小巧玲珑，携
带方便，选台自由，不打扰人，正是小型晶体管收音机的优点。很快地这种
“小宝贝”已为美国人所接受。
小型晶体管收音机的销路迅速地打开了。
有一家叫宝路华的公司表示乐意经销，一下子就订了
10万台，但附有一
个条件，就是把索尼更换为宝路华牌子。盛田昭夫拒绝了这桩大生意，他认
为决不能因有大钱可赚而埋没索尼的牌子。
宝路华的经理对此大惑不解：“没有听过你们的名字，而我们公司是
50
年的著名牌号，为什么不借用我们的优势？”
盛田昭夫理直气壮的告诉他：“50年前，你们的名字一直和今天的我们
一样名不见经传。我向你保证，50年后我的公司一定会像你们公司今天一样
著名！”
不久，盛田昭夫又遇上了一位经销商，这个拥有
151个联号商店的买主
说，他非常喜欢这个晶体管收音机，他让盛田给他一份数量从
5千、1万、3
万、5万到
10万台收音机的报价单。
这是一桩多么诱人的买卖啊！盛田昭夫不由地心花怒放，他告诉对方，
请允许给一天的时间考虑。
回到旅馆后，盛田昭夫刚才的兴奋逐渐被谨慎的思考取代了，他开始感
到事情并非这么简单。
一般说来，订单数额越大当然就越有钱可赚，所以价格就要依次下降。
可是眼前索尼公司的月生产能力只有
1000台，接受
10万台的订单靠现有的
老设备来完成，难于上青天！这样就非得新建厂房，扩充设备，雇用和培训
更多的工人不可，这意味着要进行大量的投资，也是一笔危险的赌注。因为
万一来年得不到同样数额的定货，这引进设备就会闲置，还要解雇大量的人
员，将会使公司陷入困境，甚至可能破产。
夜深了，盛田昭夫仍在继续苦思良策，他反复设想着接受这笔订货可能
产生的后果，测算着价格和订货量之间的关系。他要在天亮之前想出一个既
不失去这桩生意，又不使公司冒险的两全其美的妙计。
他在纸上不停地计算着，比划着，忽然他随手画出一条“U”字形曲线。
望着这条曲线，他的脑海里如闪电般出现了灵感——
如果以
5千台的订货量作为起点，那么
1万台将在曲线最低点，此时价
格随着曲线的下滑而降低，过最低点，也就是超过
1万台，价格将顺着曲线
的上升而回升。5万台的单价超过
5千台的单价，10万台那就不用说了，差
价显然是更大了。
按照这个规律，他飞快地拟出一份报价单。
第二天，盛田昭夫早早地来到那家经销公司，将报价单交给了经销商，
并笑着说：“我们公司在于与众不同，我们的价格先是随订数而降低，然后
它又随订数而上涨。就是说，给你们的优惠折扣，1万台内订数越高，折扣
越大，超过
1万台，折扣将随着数量的增加而越来越少。”
经销商看着手中的报价单，听着他怪异的言论，眨巴着眼。他感到莫名
其妙，他觉得似乎被这位日本人所玩弄，他竭力控制住自己的感情说：“盛
田先生，我做了快
30年的经销商，从没有见过像你这样的人，我买的数量越
大，价格越高。这太不合理了。”
盛田昭夫耐心地向客商解释他制订这份报价单的理由，客商听着、听着，
终于明白了。
他会心地笑了笑，很快地和盛田昭夫签署了一份
1万台小型晶体管收音
机的订购合同。这个数字对双方来说，无疑都是最合适的。
就这样，盛田昭夫用一条妙计就使索尼公司摆脱了一场危险的赌博。
□贾尼尼：危机关头显身手
1928年夏天，积劳成疾的美国银行家贾尼尼离开了刀光剑影的纽约华尔
街，回到风光旖旎的家乡意大利米兰休养。
身在意大利米兰，心在美国纽约。贾尼尼始终密切地关注着万里之遥的
纽约华尔街的情况。
一天，贾尼尼突然被一条新闻惊呆了，这条刊登在头版头条的新闻是这
样写的：贾尼尼的控股公司纽约意大利银行的股票暴跌
50％，加州意大利银
行的股票亦出现
36％的跌幅。
贾尼尼大吃一惊，心急火燎地赶回加州的旧金山。
在圣玛提欧的豪华住宅中，贾尼尼召开了紧急会议。他阴沉着脸火爆爆
地大声质问憔悴不堪的儿子玛利欧：“股价如此暴跌，一定有人在背后捣鬼，
到底是谁？”在一旁的律师吉姆·巴西加尔赶忙替玛利欧回答道：“股价暴
跌是由摩根的纽约联邦储备银行引起的，他们认为意大利银行涉嫌垄断，逼
我们卖掉银行
51％的股份。
原来，意大利银行收购旧金山自由银行之后，金融巨头摩根怀疑贾尼尼
野心勃勃要控制全美国的银行业，因此招来了联邦储备银行的干预。
面对这种情况，玛利欧主张卖出意大利银行的一部分资产，然后再买回
公开上市的股票，从而使意大利银行由上市的公众持股公司变成不上市的内
部持股公司脱离华尔街的股票市场。
其他的董事也都认为玛利欧所说的是目前唯一可行的办法，只有这样才
能挽救意大利银行于倒悬。
但是，他们达到的一致意见却遭到贾尼尼的强烈反对，他认为这一策略
不无可取之处，但未免太消极。
大家都沉默了，用征询的目光看着贾尼尼，意思是说，你否决了我们的
建议，难道你有什么更好的锦囊妙计吗？他们对贾尼尼善于出奇制胜的才能
一点也不怀疑。
然而，贾尼尼却说出一番使大家更吃惊的话：“再过两年我就进入花甲
之年了，而且身体也渐渐支持不住了，我要辞去意大利银行总裁的职务。”
此话一出，令在场的人都大为吃惊。大家都痛苦地低下了头。因为他们
都明白，贾尼尼是说到做到的人，是绝不会反悔的。
玛利欧却迫不及待地劝说：“爸爸，我们焦急地盼望您回国，不是想听
您说这句话的，您呕心沥血一手建造起来的意大利银行，如今正处于生死攸
关的紧急关头，我们需要您带我们一起度过这个难关！”
贾尼尼放声大笑起来，他挥动着拳头说：“我决不会让意大利银行倒下
的！”
大家的情绪立即激昂起来，他们心里明白，贾尼尼已经有了一非常好的
对策。他们都瞪大了眼睛盯着他。
大家的情绪立即激昂起来，他们心里明白，贾尼尼已经有了一非常好的
对策。他们都瞪大了眼睛盯着他。
玛利欧却泄气他说：“等您说服他们颁布新法令，意大利银行早就完了！”
贾尼尼瞪了他一眼，似乎是责备儿子怎么这么没志气：“当然，我去游
说一方面是争取合法化，另一方面也是一条缓兵之计。我们不仅不能让意大
利银行倒下，而且还要设立比意大利银行还大几倍的全国性的巨型控股公
司，发展出一个以原始银行业务为支柱的民办最大的商业银行。
贾尼尼这种高瞻远瞩的气魄，使大家都佩服得五体投地，对他的金蝉脱
壳决策一致表示赞同。
于是，玛利欧等人很快就到德拉瓦注册成立了一家新公司——泛美股份
有限公司，该公司的最大股东就是意大利银行。但由于它的股票分散在大量
的小股东手里，因而外人很难再怀疑它有垄断嫌疑。
他们再以这家公司的名义，把别人控制下正在暴跌的意大利银行的股票
低价买进，这样一来，便挫败了摩根等人欲置意大利银行于死地的阴谋。意
大利银行不仅没有垮下，而且越来越发展壮大。后来它甚至还吞并了美洲银
行，并将各分行都全部改名为美国商业银行。
贾尼尼担任美国商业银行这个全美第一大商业银行的总裁，成为改写美
国金融历史的巨人之一。
□威尔逊：先声夺人
世界旅馆大王、美国巨富威尔逊在创业初期，全部家当只有一台分期付
款“赊”来的爆玉米花机，价值
50美元。第二次世界大战结束时，威尔逊做
生意赚了点钱，便决定从事地皮生意。当时干这一行的人并不多，因为战后
人们都很穷，买地皮修房子，建商店、盖厂房的人并不多，地皮的价格一直
很低。听说威尔逊要干这种不赚钱的买卖，好朋友都反对。但威尔逊却坚持
己见，他认为这些人的目光太短浅。虽然连年的战争使美国经济不景气，但
美国是战胜国，它的经济很快会起飞的，地皮的价格一定会日益上涨，赚钱
是不会有问题。威尔逊用手头的全部资金再加一部分贷款买下了市郊一块很
大的但却没人要的地皮。这块地皮由于地势低洼，既不适宜耕种，也不适宜
盖房子，所以一直无人问津，可是威乐逊亲自到那里看了两次以后，竟以低
价买下这块草丛、一片荒凉之地。这一次，连很少过问生意的母亲和妻子都
出面干涉。可是威尔逊认为，美国经济很快就会繁荣，城市人口会越来越多，
市区也将会不断扩大，他买下的这块地皮一定会成为黄金宝地。事实正如威
尔逊所料，3年之后，城市人口骤增，市区迅速发展，马路一直修到了威尔
逊那块地的边上，大多数人们才突然发现，此地的凤景实在宜人，宽阔的密
西西比河从它旁边蜒蜿而过，大河两岸，杨柳成荫，是人们消夏避暑的好地
方。于是，这块地皮马上身价倍增，许多商人都争相高价购买，但威尔逊并
不急于出手，真叫人捉摸不透，后来，威尔逊自己在这地皮上盖起了一座汽
车旅馆，命名为“假日旅馆”。假日旅馆由于地理位置好，舒适方便，开业
后，游客盈门，生意非常兴隆。从那以后，威尔逊的假日旅馆便像雨后春笋
般出现在美国及世界其他地方，这位高瞻远瞩的“风水先生”获得成功。
般出现在美国及世界其他地方，这位高瞻远瞩的“风水先生”获得成功。
企业经营者采用这一谋略，要具有远见和胆识，要善于观察、分析市场
发展情况，寻找战机，当机遇出现时，能够果断采取决策，适应市场变化需
要，从而在竞争中取胜。
□波音公司：金蝉脱壳
波音公司建于本世纪初，以制造金属家具发展起来的，以后转向专门生
产军用品。第一次世界大战期间，波音公司设计并制造了.. C型水上飞机，由
于该机种兼具巡逻艇和教练机的双重功能，颇得美国海军青睐，一下子就订
货.. 50架之多。刚从事军工生产的波音公司顿时在飞机制造业中成了一个有份
量的角色。好景不长，战争结束了。美国海军取消了尚未交货的订单，整个
美国飞机制造业陷于瘫痪状态。波音也不例外，困入了“死亡飞行”中。 1920
年，波音公司亏损20万美元，部分雇员不得不重操旧业，靠制造金属家具艰
难维持。该公司创始人威廉·波音并没因此垂头丧气，而是进行了深刻的反
思。造成“死亡飞行”的原因虽然有形势大变的因素，但也是由于自己过分
依赖军方的结果。他果断地调整经营方向并采取了相应的措施：一方面继续
和军方的联系，随时了解军用飞机发展的趋势、军方的要求，以便加以满足，
以避免其他飞机制造商乘虚而入；一方面考虑到军方暂时不会有新的订货，
完全可以抽出主要的人力、财力，开发民用商业飞机。为了保证这一策略的
顺利实施，还必须吸收、培养人才。从此后，波音公司注意吸收培养人才，
并授予他们充分的权力，把主要的力量投入民用飞机的研制，从单一生产军
用飞机的旧壳里脱颖而出。战后经济的复苏刺激了对民用飞机的需要，波音
公司推出的.. 40型商用运输机以波音.. 707、727客机正好满足了市场的需要，
从而冲出了“死亡飞行”。以后又陆续出了波音.. 737、747、757、767，同时
替陆军、海军、海军陆战队设计制造了各式教练机、驱逐机、侦察机、鱼雷
机、巡逻轰炸机和远程重型轰炸机等，波音公司日益状大起来。该公司如果
不“金蝉脱壳”，摆脱单一军用飞机的经营，就无法冲出“死亡飞行”，那
只有飞向死亡。
“金蝉脱壳”这一谋略，是企业适应环境变化，调整投资方向，摆脱困
境，走出低谷的有效招数之一。
□奥纳西斯：乘间击瑕
闻名于世的希腊船王奥纳西斯是在一场空前经济灾难后才开始发迹成功
的。1929年发生在世界范围内的经济危机，把阿根廷经济推入灾难的深渊。
海上运输业也在劫难逃，首当其冲。奥纳西斯得知，加拿大国营铁路公司为
了渡过危机，准备拍卖产业，其中六艘货船，10年前价值.. 200万美元，如今
仅以每艘.. 2万美元的价格拍卖。他像猎鹰发现猎物一样，极为神速地前往加
拿大商谈这笔生意。这一反常举止令同行们瞠目结舌，海运业空前萧条，1931
年的海运量仅为.. 1928年的.. 35％，老牌海运企业家们避之犹恐不及，奥纳西
斯在这样的情况下，投资于海上运输，无异于将钞票白白抛入大海。许多人
规劝他，好心的朋友们甚至认为他丧失了理智。他清醒地看到，经济的复苏
和高涨终将代替眼前的萧条，危机一旦过去，物价就会暴跌转为暴涨。如果
能转机买下便宜物，价格回升之后再抛出去，定能赚到可观的利润。海运业
虽暂受冲击，也会随着经济的振兴，货物必将重新获得它应有的价值。奥纳
西斯谢绝了同事和朋友们善意的劝阻，一意孤行，果断地将这些船只全部买
下。果然不出所料，神奇的机会来临了，经济危机过后，海运业的回升振兴
居各行业前列，奥纳西斯从加拿大购买的那些船只，一夜之间身价陡增。他
一跃成海上霸主，大量财富源源不断地流入腰包，他的资产成几倍、几十倍、
几百倍的激增。 1945年，他跨入希腊海运巨头的行列。奥纳西斯所以能成
功，主要是他有优秀企业家的某种超前判断之素质，这就是经营中有机敏过
人，善于抓住空档见缝插针的本领，投资投到了点子上。
斯在这样的情况下，投资于海上运输，无异于将钞票白白抛入大海。许多人
规劝他，好心的朋友们甚至认为他丧失了理智。他清醒地看到，经济的复苏
和高涨终将代替眼前的萧条，危机一旦过去，物价就会暴跌转为暴涨。如果
能转机买下便宜物，价格回升之后再抛出去，定能赚到可观的利润。海运业
虽暂受冲击，也会随着经济的振兴，货物必将重新获得它应有的价值。奥纳
西斯谢绝了同事和朋友们善意的劝阻，一意孤行，果断地将这些船只全部买
下。果然不出所料，神奇的机会来临了，经济危机过后，海运业的回升振兴
居各行业前列，奥纳西斯从加拿大购买的那些船只，一夜之间身价陡增。他
一跃成海上霸主，大量财富源源不断地流入腰包，他的资产成几倍、几十倍、
几百倍的激增。 1945年，他跨入希腊海运巨头的行列。奥纳西斯所以能成
功，主要是他有优秀企业家的某种超前判断之素质，这就是经营中有机敏过
人，善于抓住空档见缝插针的本领，投资投到了点子上。
□日立公司：当机立断
日本日立公司为了扩大企业规模，发展生产，投入了大量资金，购买新
建厂房建筑材料，新添置一些设备。这时，正赶上了60年代初整个日本经济
萧条时期，现有产品滞销，卖不出去，扩大企业规模就可想而知了。面对这
一严峻情况日立公司有两条路可供选择；一条路是继续投资，另一条路停止
投资施工。日立公司经过大家认真讨论、分析、研究，最后，果断决定走后
一条路，停止投资实行战略目标转移，把资金投放到其他效益方面，积蓄财
力，待机发展。经过实践证明，日立公司的决策是正确的。从.. 1962年开始，
日本三大电器公司中的东芝和三菱的营业额都有明显下降，但是日立则一直
到.. 1964年仍在继续上升。进入.. 60年代后半期，一个新的经营繁荣时期来到
了，蓄势已久的日立不失时机地积极投资，1967年投入了.. 102亿日元，1968
年上升到.. 160亿日元，1969年上半年就突破了千亿大关，达.. 1220亿日元。
从效益上看，1966年.. 1970年，5年内销售额提高了.. 1.7倍，利润提高了1.8
倍。
□德国大众汽车公司：一反常规
这是一个历史上的真实故事。 1933年战争狂徒建立了纳粹政权后，为
了笼络人心，巩固纳粹政权，异想天开地提出，要让每一个普通的德国人都
能有一部小轿车。并下令由汽车设计专家菲·保尔博士负责设计这种命名为
“大众”的小轿车，并强行规定价格必须在1000马克以下，好让普通的德国
人买得起。这个价格比当时的汽车价格低了.. 2/3以上，希特勒还要求，技术
上要采用空冷式发动机，最高时速定为每小时.. 100公里，耗油量限制在.. 7公
升/百公里以下，可乘.. 4～5人。无论后人怎样评价希特勒的反常和狂妄，但
这种要求却成为一种契机。廉价而普及型的“大众”车研究、设计、生产和
销售，都大大促进了德国汽车工业的发展。
通常一种新型车或新产品，总是根据各方面的要求确定技术指标，以此
为依据进行设计和研制。成功之后，再根据生产和流通等各方面的开支，严
格进行成本核算，最后确定销售价格，而大众车价格的确定，完全是一种反
常规的做法，在汽车设计、研制、生产等八字没一撇的情况下，就根据德国
人的一般生活水平，硬性规定每辆车的售价必须低于.. 1000马克。在这个一反
常规、蛮横不讲理的价格决策下再去进行设计、研制以及生产、技术、成本
等方面的工作。而且所有的工作都必须满足价格低于.. 1000马克的先决条件。
然而，就是这种一反常规的价格决策，奠定了大众汽车公司后来兴旺发达的
基础。
为依据进行设计和研制。成功之后，再根据生产和流通等各方面的开支，严
格进行成本核算，最后确定销售价格，而大众车价格的确定，完全是一种反
常规的做法，在汽车设计、研制、生产等八字没一撇的情况下，就根据德国
人的一般生活水平，硬性规定每辆车的售价必须低于.. 1000马克。在这个一反
常规、蛮横不讲理的价格决策下再去进行设计、研制以及生产、技术、成本
等方面的工作。而且所有的工作都必须满足价格低于.. 1000马克的先决条件。
然而，就是这种一反常规的价格决策，奠定了大众汽车公司后来兴旺发达的
基础。
孙子兵法说：“凡战者，以正合，以奇胜”。如果在企业经营管理上也
可以“出奇制胜”，那么，大众车制胜的奇，就是奇在连大众车的影子都没
有的时候，就已经确定了它的销售价格。
□斯洛罗伯公司：适时调整
斯洛罗伯公司是目前全世界最大的百货商业企业集团。然而，它的发家
却是以邮购业为起点的。
查理·斯洛原是一个办理铁路货物运输的代理商。由于几次承运货物被
收货人拒收，不仅影响委托人的生意，而且使自己夹在中间陷于难堪。由此
产生了代理邮购的念头。邮购销售有很多优点：首先是方便顾客，尤其是对
于乡村的农民和居住在偏僻地方的人，省下跑路的时间和往返的路费，足不
出户就可买到想买的。其次是选择的余地比较大，可根据邮购商品目录上对
价格、性能和质量的介绍以及其他方面的信息，做反复地比较和充分的考虑，
选定自己要买的商品。再次是邮购的商品是顾客自己选定的，退货的可能性
较小，这对经营者是有利的。美国幅员广阔，人口众多，邮购市场潜力很大。
尽管邮购要顾客付出一笔邮寄费，但对于那些珍惜时间和重视效率的人来说
是乐意这样做的。斯洛认定邮购业务具有不可估量的发展前景。他终止了货
运代理的工作，开设了邮购商店。不久，邮购业务开展得热火朝天。几年时
间他的邮购网就遍布了整个美国。1900年至.. 1910年.. 10年间，营业额从.. 110
万美元扩大到.. 6100万美元，增长了近.. 60倍。 1920年营业额突破.. 2个亿，
达到.. 2.45亿美元。
尽管邮购要顾客付出一笔邮寄费，但对于那些珍惜时间和重视效率的人来说
是乐意这样做的。斯洛认定邮购业务具有不可估量的发展前景。他终止了货
运代理的工作，开设了邮购商店。不久，邮购业务开展得热火朝天。几年时
间他的邮购网就遍布了整个美国。1900年至.. 1910年.. 10年间，营业额从.. 110
万美元扩大到.. 6100万美元，增长了近.. 60倍。 1920年营业额突破.. 2个亿，
达到.. 2.45亿美元。
□成功企业的大胆下注
企业家不仅应是谋略家，还要是有谋略的冒险家。在生意场中，只要看
准机会，就要敢于决策，“大胆下注”。成功的老板，常常会发动果敢的变
革或投资行动，有时几乎是以公司命运作赌注。这些行动风险极高，有些是
在公司发轫期想要巩固自己的市场地位时采取的。美国安全克伦公司总裁唐
纳·布伦曼决心要使自己的公司成为全国性公司，他在.. 18个月的时间里，在
全国各地开辟了.. 100多条新线路，借以抢先占有全国的市场。另一个相似的
例子，是美国共同医疗系统公司的首脑詹姆·麦卡勒，他在公司创立的头两
年，敢于投入资本额的.. 90％在电脑系统方面，以巩固公司和最大客户的关
系，进而建立和形成对其他客户提供优质服务的能力。
也有一些公司是在发展的十字路口上，冒险下决心，改变方向。美国企
业家迪米屈·狄埃拜洛夫为了促进本公司有更大的发展，投巨资吞并了合众
水质公司，确立了米利坡公司在材料分离技术方面为全美最大厂商的地位。
还有一个生动的例子：美国契尔登公司的鲍伯·契尔登总裁，他在1965年到
1966年间投下.. 850万美元，进行信用档案资料的全面电脑化。当时这家公司
的年营业额与之比较起来实在很小，鲍伯愿意赌一下，因为他知道这项投资
可以极大地扩充资料处理能力，使得任何一家竞争对手都无法匹敌。鲍伯的
赌注终于赚回来了。客户对该公司的能力给予很高的评价，公司的收益急剧
上升。80年代初期，契尔登又一次在系统方面投入一大笔资金，花费.. 450万
美元用于程序的重新设计，大大提高了客户取得资料和操作的能力。现在契
尔登已成全美的消费者随时保持最新信息资料的最大档案管理机构。
可以极大地扩充资料处理能力，使得任何一家竞争对手都无法匹敌。鲍伯的
赌注终于赚回来了。客户对该公司的能力给予很高的评价，公司的收益急剧
