激发员工智慧的办法多种多样，在日本，下班后搞的“非正式讨论会”
就是很有效的一种。
在日本，各企业的工作时间为
5天工作制，即每周上
5天班，每天工作
7～8个小时。每天下班后，每个员工都自愿参加一个非正式的讨论会，这个
非正式的讨论会一般是由最低层的高层经理人才，如工厂里的工头，公司里
的课长主持。大家在一起，一面喝着酒，一面聊起当天的工作心得。讨论会
上只要有一个发表他在今天工作中发现了什么新问题，常常就会引起大家的
讨论。一个话题接着一个话题，聊天无形中变成了脑力激荡，很多对工作的
好建议就是在这样的讨论会上提出来的，这对指导明天的工作，提高工作效
率，都起到了很重要的作用。
“非正式讨论会”在日本目前已形成了一种风气，如果因为某种原因，
小组的主持人不能到会，讨论会开不成，员工们宁可集体到酒馆去喝酒聊天，
也不直接回家，因为回家太早，会被太太或邻居误认为不受公司重视，那将
没有资格参加公司的非正式讨论会。
我国湖南省株洲市自来水公司于经理也十分善用聊天的方式沟通领导与
被领导之间的信息和感情，调动了员工的积极性，从而使公司的社会效益和
经济效益都取得了一定的成果。一天下班后，几个员工聚在一起大摆“龙门
阵”，于经理凑上去说：“我也来聊聊。”其中一个员工很不友好地说：“你
坐的是人造革的沙发，我坐的是天然草皮，屁股有贵贱，同你怎么能聊到一
块呢？”他认为这么一说，经理会马上就走。谁知话音没完，于经理已经席
地而坐了。挨在他身边的另一个员工也话中带刺地说：“你想到的是‘一泓
碧水沁万家’，我想的是‘2两白干暖心头’，还有房子、票子、儿子等方
面的问题，摆起来不怕‘抬杠’？”于经理却接着说：“‘个人’和‘万家’
紧紧相连，‘白干”和“碧水’也有联系，就是‘抬杠’也能合着步子走。”
就这样，在有问有答，有高腔，也有和气的气氛，于经理与几个普通的员工
聊起来了，聊得那么融洽、那么投机，从猴子变人聊到自来水公司领导和员
工的责任，从“酒干倘卖无”聊到发展生产与改善生活的关系，从当领导的
也有七情六欲谈到如何共同争取更加美好的明天。经过多次这样的“聊天”，
加深了领导与群众之间的相互了解，促进了经理同员工之间的感情交流。
“聊天”产生了效益，昔日株洲喝水难、用水难的问题在全体员工的共
同努力下得到了很好的解决，由此说来，“非正式的讨论会”——聊天——
确是一种激励员工的好形式。
□HAM：平等合作的内部环境
日本企业家本田宗一郎在短短的
20年间创建了世界上最大的摩托车公
司，并开始创造出深受好评的各类汽车。本田公司是在美国制造日本车的第
一家，也是第一个将日本小车返销日本的制造商。那么，本田的美国制造有
限公司，（HAM）是怎样创造出了一个培育合作精神的内部环境的呢？
在
HAM，你是看不到私人停车场的，更看不到私人餐厅，而这些在其他
国家的一些大公司里则是司空见惯的。本田公司的员工，从流水线上的工人
到工厂的经理，每个人都在同一间餐厅内就餐，工程师们和经理们不仅与生
产工人并排坐着用餐，而且在大多数的时间里，还与工人们在车间里一同工
作。他们不仅仅是在贯彻实施新的设想，更多的是亲身投入到零部件的装配
等具体工作中去，而不在乎自己的双手是否能被弄脏。同样的，HAM中没有
私人办公室，代之而起的是宽敞、开放式的办公场地，人人肩并肩地伏案工
作。
本田公司创造了一个培育合作精神的工作环境。不设置私人办公室、停
车场和餐厅，鲜明地显示出本田不愿将他的员工分割成精才和庸才两大阵
营，使每一个本田人都感觉到他或她同属于一个集体。
创业之初，本田宗一郎就大力强调青年人的作用。他坚信必须有最杰出
的人才来为公司工作，资深职员从来不是高级职位的优先人选。他十分欣赏
青年人渴望向陈规陋习挑战的开拓性思维方式，今天的青年员工被鼓励说这
类话：“哪里的低级职员不敢于向他们的上级职员挑战，哪里就没有进步。”
由此可见，良好的内部环境是激励人们天天向上的重要因素。
□大荣公司：造出向高目标挑战的环境
处在节奏加剧、信息万千的现代工商社会里，企业急需的是善于应变的
革新型人才，若要培养出这种新型人才，就必须有一个相应的工作环境，这
就是日本以经营超级市场而著称的大荣公司对人才的观念。为了达到这个目
的，该公司向员工们提出了“彩虹作战策略”，同时也造出了“面对危机、
破釜沉舟”的环境，即使员工非向高目标挑战不可的环境。
“彩虹作战策略”是以东京为中心，东南
30公里、西北
50公里内的地
区作为今后的发展区域，逐步设立超级市场，供应各种消费品。这个布局犹
如一条彩虹，呈半圆形向外扩展。该公司的设想是以每
30万人就有
1家大型
超级市场的比例来发展业务，扩大销售网。其气魄之大在日本商业界可以说
是前所未有。
当今，企业生存的最大课题就是培养人才，但是在方式方法上，却有不
少企业走了弯路，例如，要使员工有工作意愿，养成自我启发的习惯，就必
须做到倾听他们的要求，努力创造良好的工作环境。许多企业片面的理解这
种观点，始终专注于客观条件，以为只要提高薪金，改善作业条件，增添福
利措施，就能培养人才。其实不然，在这种思想的指导下，往往只会培养出
缺乏雄心壮志、贪图安逸的人来，而造就不出充满斗志，不畏困苦、勇于进
取的人才。
比较而言，首要之务并不是改善物质条件，而是提高领导者本身的精神
素质。如何把领导者的热忱和构想体现到企业的巨大梦想中去，贯穿到员工
思想和行动中去，这才是问题的关键所在。
大荣公司成立之初，仅有员工
13人，为了培养人才领导经常向员工们描
绘本单位设想的宏伟蓝图，创造上下一致奔向目标的热烈气氛，而如今己发
展成为日本数一数二的大型百货公司。该公司总裁中内功，一直怀着一个巨
大的梦想，不以全国零售业之冠为满足，而要成为世界超级市场之王。
树立宏伟的目标，编织绚丽的巨大梦想，从而点燃员工奔向目标的意愿
之火，在实践中加以彻底的磨练，这就是大荣公司培养人才的宗旨。
□创造工作气氛，增强员工的自豪感
近
10年来，美国《幸福》杂志每年都进行一次公司声誉调查。在
1992
年，美国默克公司连续
5年被该杂志评为全美“最受尊敬的公司”。
默克公司在社会上享有善于吸引人的美誉，其基本做法是：在该公司办
企业的目标中，除了满足社会需要和赢得效益的原则外，重要的一条就是：
“为员工创造一种工作气氛，鼓励先进，增强职业的自豪感，提高工作效益。”
为此，公司在企业基本准则中明文规定：“努力保持得以吸引、培养和留用
杰出人才的气氛，因为任何成就都是员工集体努力的结晶。”
1992年，默克公司用于研究和开发的经费高达
8.55亿美元，占公司
1991
年销售总额的
11％。这一举动，吸引了有关行业不少富有才智的专业人员。
1992年
6月，该公司又和著名化工企业杜邦公司合资，创办了一家国际性新
型药品公司，这一举动，又吸引了
1500名科研人员加入到默克公司的研究队
伍中来。
□运用“四台”形式，激励员工向上
我国无锡电缆厂运用“光荣台、闪光台、党风台、革新台”的形式，激
励员工积极向上，通过宣传员工中的新人、新事、新思想，汇集员工中的闪
光点，从而调动了广大员工的积极性。
光荣台选载作出较大成绩的先进个人和集体，以及在政治、技术、文化
学习、岗位练兵、技术操作竞赛中的先进个人和集体的事迹。
闪光台反映体现共产主义新思想、新风尚的事例。
党风台选载公共廉洁、忠诚积极的好党员的事迹。
革新台选载意义重大的革新成果。
不论是上哪一台的个人或集体，都是经过民主评选产生的，由工会把他
们的事迹整理出来，配上十几英寸的彩色图片，张贴在厂区的橱窗里。运用
“四台”形式，可以达到树立典型、榜样激励；循循善诱、关怀激励；正面
引导、强化激励的目的。该厂运用“四台”激励法后，全厂员工的精神面貌
起了很大的变化。
（1）使后进变先进。自
1981年
5月以后，在
5年多的时间里共有
35
个后进员工受到表扬，他们在不同程度上都有了明显的进步。
（2）使先进更先进。该厂变电所是个姑娘班，自从
1981年
9月上了“光
荣台”后，在成绩面前不停步，1981年被命名为质量信得过班，1982年被命
名为市“三八”红旗集体，1983年以来又年年被评为省先进班组。
（3）大力表扬廉洁奉公的好党员，促进了党风的好转。不少党员干部能
正确地运用手中的权力，自觉抵制不正之风。
（4）（4）
如土建面积.. 5260平方米、总投资.. 1603万元的全塑电缆技术引进工程，
从基建施工到建成只花了.. 1年零.. 8个月的时间。该工程形成生产能力后，年
新增产值.. 4000多万元，利税.. 1200多万元。
□三原修：满足部下的自尊心
有人说赞扬能使人勤奋工作，但在表扬和称赞时，一定要根据
每一个具体的人来选择语言，这样才有效果。每一个人都有自尊心，领导表
扬或称赞部下时，如果能让部下的自尊心得到满足，那就可以达到促使他们
努力工作的效果。
为了能满足部下的自尊心，领导在必要的时候可以故意表现出自己的疏
忽，让部下来提醒自己，这样他们就会产生出一种自己很能干的优越感。领
导应该掌握古典式的“怀柔政策”，也就是以耐心亲切的态度去感化那些顽
固的部下。
日本元西铁路的总监三原修能使部下充分发挥出自己的能力。他的方法
是在每一次迎接刚参加工作的年轻人时，就对他们说：“我一直等待着你们
的到来。”那些自尊心很强的人，听到这种话，总是很兴奋，因此工作起来
干劲十足。这种方法还适用于以下类型的人。
（1）在其他部门很有成绩的部下。
（2）很想成为领导的部下。
（3）自信心非常强的部下。
领导如果要去指挥那些有专业特长的人，则应当表现出非常谦虚，要对
他们说：“虽然我不是专家，但是有你们的帮助，我肯定能够成功”之类的
话。
而对于那种自信过强，过于固执己见的部下，最好采取“怀柔政策”。
□先表扬，后批评，再表扬
美国著名的女企业家玛丽·凯·阿什在对待员工工作中出现问题时，采
取的做法是“先表扬，后批评，再表扬”。这就是说，无论批评什么事情，
必须找点值得表扬的事情留在批评前和批评后说，决不可只批评不表扬，这
是玛丽·凯·阿什总经理严格遵循的一个原则。她说：
“批评应对事不对人。在批评前，先设法表扬一番，在批评后，再设法
表扬一番，力争用一种友好的气氛结束谈话。如果你能用这种方式处理问题，
那你就不会把对方臭骂一顿，就不会把对方激怒。我看到过这样一些经理，
他们对某件事情大为恼火时，必将当事人臭骂一顿，他们要让当事人确切地
知道，他们对他的行为是怎样地气愤。主张这样做的人认为，经理应当把怒
火发泄出来，让对方吃不了兜着走，决不可手软，发泄够了以后，或许以一
句带有鼓励对方的话结束谈话，从理论上说，一切都将恢复正常。尽管一些
研究管理办法的顾问鼓吹这种办法如何如何好，但是我不敢苟同。你要是把
人臭骂一顿，其人必定吓得浑身哆嗦，决不会听到你显然在骂够了之后才补
充的那句带点鼓励的话。这是毁灭性的批评，而不是建设性批评。”
“我认为，我们都有脆弱的自尊心，都希望受到表扬而不希望受到批评。
例如，一个女人会买下自己喜爱的新衣服，但是，要是听到有人挑那件新衣
服的毛病，她会永远不再穿它。我记得，有一次我买了一件粉红色的蝉翼纱
衣服，并打算穿它去参加一个宴会。我认为那件衣服很美，我看到自己穿上
那件衣服挺好看，感到很满意。可是我女儿的看法则不同。‘妈，您不要穿
那件衣服去参加宴会吧？’‘哦，穿。’我带着吃惊的口气答道。‘可是妈
妈，您穿上那件衣服后像个大奶牛似的。’她对我说。”
“我认为，我们都有脆弱的自尊心，都希望受到表扬而不希望受到批评。
例如，一个女人会买下自己喜爱的新衣服，但是，要是听到有人挑那件新衣
服的毛病，她会永远不再穿它。我记得，有一次我买了一件粉红色的蝉翼纱
衣服，并打算穿它去参加一个宴会。我认为那件衣服很美，我看到自己穿上
那件衣服挺好看，感到很满意。可是我女儿的看法则不同。‘妈，您不要穿
那件衣服去参加宴会吧？’‘哦，穿。’我带着吃惊的口气答道。‘可是妈
妈，您穿上那件衣服后像个大奶牛似的。’她对我说。”
“女人可能比男人更难以接受批评，我们女人易于接受在人少时提出的
批评。这是因为女人所受的教养不同于男人，例如，男青年在参加体育比赛
时受到的批评比女青年多。教练会因为某个男孩子做或没做某事而对他大声
训斥，也可能因为他导致全队失利而严厉责备。不过比赛一结束，教练会让
那个男孩子体面地认输，争取下次获胜。然而，直到最近，教练很少如此大
声训斥或严厉责备女孩子，因此，女孩子易于在人少的场合接受批评并认输。
总的来说，女青年往往受到袒护，不用像男青年那样常常受到声色俱厉的训
斥。”
“因此，我主张在批评女人时，大部分情况下应和风细雨。”
□人才管理学中的绝招
美国玛丽·凯化妆品公司最重视的是人，包括美容顾问、销售主任、员
工，以及顾客和向公司提供原料的厂商。该公司相信，关心人与公司必须赚
钱这二者并不矛盾。总经理玛丽·凯·阿什说：“不错，我们是把眼睛盯在
赚钱上，不过赚钱并不是高于一切的欲望。在我看来，‘P’和‘L’的含义
不仅仅是盈与亏，它还意味着人与爱。”
这种关心与爱，不单单是表现在对员工生活上的、工作上的、相互交往
上的，更表现在对员工错误的批评上，玛丽·凯·阿什说：
“我认为，经理批评人的做法并不妥当。不是说不应当提出批评，有时，
经理必须表明对某事不满意。但是，批评的目的是指出错在哪里，而不是指
出错者是谁！”
“如果有人做错事时经理不表明自己的看法，那么，这种经理也确实过
于‘厚道’了。不过，经理在提出批评时，一定要讲究策略，否则就有可能
出现适得其反的结果。我认为，一个经理应当做到：当某人出错时，既能指
出其错误，又不致挫伤其自尊心。每当有人走进我的办公室，我总是创造出
一种易于交换意见的气氛。这一点很重要。我发现，只要我越过有形屏障—
—我的办公桌，那么，创造那种气氛则易如反掌。我的办公桌象征着权力，
它向坐在一旁的来人表明，我有权指示他应该如何如何。我总是越过那个有
形的屏障，以朋友和同事而不是以老板的身份与来人交谈。因此，我们同坐
在一张舒适的沙发上，在比较轻松的气氛中研究工作。”
“我有时还同来人握手拥抱！在我看来，这是感情的自然流露。因此，
我在这样做时感到轻松、自然。我认为，同来人握手拥抱能使坚冰消融，能
使对方无拘无束。你会发现：同一种人打交道，握手是最好的方式；但同另
一种人打交道，拍拍背显得很亲热；同某些人见面，只有热烈拥抱才能表达
出你们亲密无间的情谊。我们都听说过大夫在病床旁边对病人表示关心，同
病人握手的情景。同样，经理也应在沙发旁边对来人表示关心。因此，走上
去同来人握手、拥抱吧——这是人才管理学问中的一个绝招。”
一种人打交道，拍拍背显得很亲热；同某些人见面，只有热烈拥抱才能表达
出你们亲密无间的情谊。我们都听说过大夫在病床旁边对病人表示关心，同
病人握手的情景。同样，经理也应在沙发旁边对来人表示关心。因此，走上
去同来人握手、拥抱吧——这是人才管理学问中的一个绝招。”
“我认为，经理同自己的员工保持亲密的关系是正常的，相反，如果经
理同自己的员工总是保持一种客客气气的关系，也就是说，总是保持雇主与
雇员的关系，那则是反常的。我认为，这种气氛无助于最大限度地提高生产
率。”
“另外，经理还必须强硬和直言不讳。假如某人的工作不能令人满意，
你决不可绕开这个问题，而必须表达出自己的看法。不过你在这样做时要双
管齐下——既要关心，又要严格。换句话说，你既必须起到经理的作用，又
必须对那人表示同情。具体的界线是，既要十分亲热，又不能损害自己的监
督作用。你同雇员的关系如同大哥哥大姐姐对小兄弟小姐妹的关系，既要表
示爱和同情，又要使自己在必要时能够采取严格的行动。在我的许多雇员眼
里，我的形象实际上是慈母。他们认为，我是十分关心他们的人，他们信任
我。我多次听到我的雇员说：‘玛丽·凯，我妈去世好几年了，我现在就把
你当作妈妈..’每当听到这种话，我感到无尚光荣。”
□吉诺·鲍洛奇：以斥责激励员工
吉诺·鲍洛奇悉心经营的重庆公司，从一个家庭化的小作坊一跃而成为
拥有近亿元资产的大公司，凝聚了他无限的辛劳和心血。他深谙用人之道，
将竞争机制引入企业内部，用竞争来督促员工、鞭策员工，鼓励员工学超赶
帮。员工们深知，干得好，干得快，钱也挣得多；出了重大差错，则会被开
除，在这样的压力下，大家都尽最大的努力干好工作。
鲍洛奇对部下高标准，严要求，好上加好，精益求精。他能看到部下的
长处，更能看到他们的不足。他自信自负，精力充沛，聪明过人，他很少真
正瞧得上别人的工作，总是以自己的标准去衡量，去评判，去指责别人。在
重庆公司，不管是谁，不管是什么原因，一旦事情没办好，将会受到劈头盖
脸的斥骂。
有一次，鲍洛奇决定兴建一个新厂，由于时间紧，任务重，他派了一批
得力的干将去。在预定开工前的三个星期，他前去检查工作。在那里，他看
到了一番令他不忍目睹的景象：员工们满脸是灰，身上是泥，满脸的疲惫，
满身的狼狈，电灯没有装好，用一个临时的电灯泡替用..看到这里，鲍洛
奇又爱怜又着急又生气，他想宽慰一下他们，却又想到，新厂如不能按时开
工，将会给公司造成莫大的损失。鲍洛奇生来脾气暴躁，遇到这种情景更是
火冒三丈，他不由地厉声训破斥，“你们一个个无精打采，是干工作的样子
吗？像你们这样的进度，公司不死在你们手上才怪呢！”
他走后，员工们个个气愤激昂。你说我们不行，我们偏要做给你看看，
员工们紧赶快干，夜以继日，终于按期完成任务。对于鲍洛奇的暴躁固执的
性格，粗鲁简单的做法，不近人情的管理方式，尽管员工们当时觉得委屈，
甚至背地里说他是“暴君”，但是，员工们对他还是表示出十足的理解，进
而也就原谅了他。再说鲍洛奇的坏脾气往往都是表现在恰到好处、时时关心
公司的事务上，督促工人工作，完全是负责任的表现。在员工们眼里，尽管
鲍洛奇喜怒无常，但却是个坦率、积极进取的领导得。他那独特挑剔的目光
和做法促进每一个员工奋发向上，激起了员工们的干劲，从而推动了公司的
发展。
公司的事务上，督促工人工作，完全是负责任的表现。在员工们眼里，尽管
鲍洛奇喜怒无常，但却是个坦率、积极进取的领导得。他那独特挑剔的目光
和做法促进每一个员工奋发向上，激起了员工们的干劲，从而推动了公司的
发展。
□美国麦考密克公司：减时提薪
美国麦考密克公司成立之初也还顺利，员工收入和企业利润的增长都比
较快，但是，公司创始人
w·麦考密克是个个性豪放、带有浓厚江湖义气的
经营者，其经营方法逐渐落后于时代，虽然苦心经营了许多年，公司渐渐变
得不景气，以致陷入裁员减薪的困境，几乎马上就要倒闭了。此时，w·麦考
密克得病去世，公司总裁由
C·麦考密克继任，人们希望他能重整旗鼓，恢
复公司的元气。新经理胸怀壮志，表示不把公司搞好决不罢休。所以他一上
任就向公司的全体员工宣布了一条令人吃惊的、与以前截然不同的措施：自
本月起，全体员工薪水每人增加
1O％，工作时间适当缩短，并号召大家：“本
公司生死存亡的重任落在诸位肩上。我希望大家同舟共济，协力渡过难关。”
原先要减薪一成，如今后而提薪一成，而且工作时间还要缩短，员工们顿时
听呆了，几乎不相信自己的耳朵。转而对年富力强的新经理的做法表示由衷
的感谢。从此，士气大振，全公司上至总经理，下至普通员工，共同努力，1
年内就扭亏为盈了。
同一个公司，由于新老公司经理采用了截然不同的措施，效果是不一样
的。减薪，加大了员工的危机感，使之背水一战，是激励；加薪，振奋了员
工精神，也是激励。麦考密克公司也由此大为振奋，发展更加迅速。如今，
该公司已成为国际知名的大公司。
□艾柯卡：掌握奖赏的时机
美国克莱斯勒公司总裁艾柯卡非常善于应用心理学的理论调动员工的积
极性。心理学家查利·比彻姆说过：“要赞美某人，用白纸黑字；要申斥某
人，打电话。”就是这个道理。
艾柯卡的基本做法是：
（1）与员工交流。艾柯卡认为一个好的经理人员不仅应该具有向董事会
或委员会说明自己脑子里的想法的本领，而且花在听的时间起码要与花在讲
的时间一样多，真正的交流必须是有来有往的。经理人员要善于听取意见才
能调动员工的积极性，一个普普通通的公司和一个干得很出色的公司的区别
就在这里。作为一个经理人员，艾柯卡最得意的事情就是看到被称为中等或
平庸才能的人受到赏识，使他们感到自己的意见被采纳，并发挥了作用。
能调动员工的积极性，一个普普通通的公司和一个干得很出色的公司的区别
就在这里。作为一个经理人员，艾柯卡最得意的事情就是看到被称为中等或
平庸才能的人受到赏识，使他们感到自己的意见被采纳，并发挥了作用。
让员工了解经理人员的行动。艾柯卡说，他发现动员员工最佳的办
法是让他们了解整个精心策划的行动，使他们个个成为其中的一部分。
（3）要掌握好奖赏的时机。艾柯卡认为提升某人的时候就是增加其责任
的时候。下属如果心情好，经理人员要肯定他的成绩，同时又要鼓励他百尺
竿头，更进一步。当下属高兴的时候，就让他多做点事；当下属心灰意懒的
时候，则不要让他太难堪，如果一个下属因自己失败而闷闷不乐，这时候经
理人员如果落井下右，就会冒严重伤害他的危险，他就不想再上进了。
艾柯卡认为，一个经理人员如果能够调动另一个人的积极性，他的成绩
就很大。要使一个部门能够正常顺利运转，一切要靠调动积极性，经理人员
可以做两个人的工作，但经理人员不能是两个人，经理人员应该激励他的副
手，使副手再激励他的部下，层层激励，就能焕发出极大的工作热情。
□IBM公司：别出心裁的奖励
美国管理学家及“目标管理”理论的创始人彼得·德鲁克认为，要调动
员工的积极性，重要的是使员工发现自己所从事的工作的乐趣和价值，能从
工作的完成中享受到一种满足感。这样，员工个人的目标和欲望达到了，整
个企业的目标也就达到了，作业与人性两个方面就得到了统一。 IBM公司
就是这样做的。
IBM公司为了充分调动员工的积极性，采取了各种奖励办法，既有物质
的，也有精神的，从而使员工将自己的切身利益与整个公司的荣辱联系在一
起。例如，该公司有个惯例，就是为工作成绩列入前.. 85％以内的销售人员举
行隆重的庆祝活动，公司里所有的人都参加“100％俱乐部”举办的为期数天
的联欢会，而排在前.. 3％的销售人员还要荣获“金圈奖”。为了表示这项活
动的重要性，选择举办联欢会的地点也很有讲究，譬如到具有异国情调的百
慕大或马略卡岛举行。有一个曾获得过“埃米”金像奖的电视制片人参加了
该俱乐部.. 1984年的“金圈奖”颁奖活动，他说IBM组织的每日“轻歌剧表演”
