1984年美国.. 10家最佳企业中，国际商用机器公司（美国.. IBM）得分最高，
获得第一名，为世人所瞩目。IBM的整个历史就是一条坚定的群众路线。IBM
获得成功的首要因素在于用人。
公司创始人，被誉为“企业管理天才”的沃特森，在传奇式人物.. J·帕
特森的指导下施展自己的开明观点，步步紧随帕特森的路子。他说：“几乎
每一种宣传鼓动都是为了激发热情。..当初我们强调人与人的关系并不是
出于利他主义，而是出于一个简单的信念：相信只要我们尊重群众，并帮助
他们自己尊重自己，公司就会赚大钱。”沃特森曾做过推销员，他清楚地知
道，企业的出路在于市场，而要在市场取胜，则必须依靠能熟悉市场、驾驭
市场的人。沃特森为了培训一支精干的推销员队伍，亲自选人，亲自向他们
讲授推销艺术，训练他们掌握产品知识，然后派往全国各地。经过培训的推
销人员不仅了解市场，而且具有演员才能和宗教般的狂热感。 IBM有一套
独特的推销手法：长长的队伍走上街头，推销员在前开路，吹吹打打大显身
手，操作人员紧跟后面进行实际表演，极富感染力。沃特森关于发掘人的潜
力和调动他们的创造精神及献身精神，想方设法刺激员工为公司出谋划策和
卖力干活。为了稳定人心，他大胆采取了终身雇佣制，使员工有明显优于其
他大公司的工资收入，还经常为员工提供丰厚的福利服务。为了保护员工的
工作热情，增强员工对公司的亲近感和信任感，他广开言路，倾听各种意见
和主张。还规定公司内任何人在感到自己受压制、打击或冤屈时，可以上告。
他亲自接见告状人，对有理者给予支持。他鼓励员工们工作中不怕失误和风
险，为了公司敢于去承担似乎不可能完成的任务，敢去干一般人似乎无法办
到的事。美国《幸福》杂志这样描写沃特森：“他的一半时间花在旅行上，
一天工作.. 16个小时，几乎每晚都在这个或那个雇员俱乐部中出席各种集会和
庆祝仪式。..他同员工们谈得津津有味，但不是作为一个心怀叵测的上司，
而是作为一个相识已久的挚友。”
庆祝仪式。..他同员工们谈得津津有味，但不是作为一个心怀叵测的上司，
而是作为一个相识已久的挚友。”
于
1956年去世后，小沃特森继任董事长兼总裁，到
1979年辞职。
现任董事长约翰·奥培尔继承了沃特森的用人之道，他说：“公司是人办的，
公司成功的秘诀是人，幸运的是
IBM拥有一批努力工作，又能在工作中相互
支持的人。”他也常引用沃特森的话：“你可以接收我的工厂，烧掉我的厂
房，然而只要留下这些人，我就可以重新建起
IBM。”
最后，让我们记住
IBM公司的一位经理的这样一段言简意赅的话：“你
可以做错很多事情，但还会获得新的机会。但是，倘若你在人的管理上那怕
弄出一点点差错的话，那就全完了，也就是说，你不是英雄就是狗熊。”
□柯文昌：握手话别跳槽的员工
实力雄厚、信誉颇佳的美国惠普（HP）跨国公司，在台北有一家惠普科
技公司，担任该公司总经理的是一个刚届“不惑之年”的年轻企业家柯文昌。
他领导的惠普公司年平均增长率达
3O％，比
HP跨国公司
22％的年平均增长
率还要高。如此卓越的人物在人事管理方面独树一帜，能为跳槽的员工的实
际着想，不指责、不强留、利索地放人、握手话别，这是柯文昌“互胜”精
神的体现。
公司高层经理吴传成想离开惠普，柯文昌听说此事后一夜未睡，他仔细
考虑，分析着惠普的现状。惠普是美国跨国公司，在台湾只能有一个负责人。
吴传成虽说在公司工作
10年，但做了高层经理后，再也没有升迁的机会了，
这可能是他要离开惠普的直接原因。柯文昌考虑成熟了，待吴传成正式提出
申请时，柯文昌十分爽快地答应了，出乎吴传成所料。
“完全理解”，柯文昌友好地主动握住吴传成的手，用了一句最古老的
格言：“树挪死，人挪活，你很有实力，在别处发展可能更有前途，再说，
我们还是兄弟，今后免不了要相互帮助的。”一席话说得吴传成泪水差点涌
了出来。就这样，吴传成去了宏基。接着，人事经理陈逸民也跳槽去了和兴
制衣公司，柯文昌也同样十分利索地同他握手话别。
许多人不理解柯文昌此举，他放走的人都是惠普的栋梁，最起码也要用
各种方法，千方百计使他们留下来，干嘛这么轻易地放行？一个离开惠普，
出去创业的人士说：“惠普每年至少要花
1000万台币用在人才培训上，有的
来惠普只是为了镀金，学了本事待价而沽。”对此，柯文昌但然地说：“人
家愿意来，说明惠普有很大吸引力。人家想走，强留也不会安心。再说，电
脑业本来流动率就高。当初选进的人才不见得都符合惠普的要求。退一步说，
一些优秀人才到外面去服务，也是惠普对社会的贡献，这也符合惠普一贯坚
持的‘互胜’精神。”
□日本电机公司：将功抵过，功过抵消
如何对待犯错误的干部，日本电机公司的做法值得借鉴。
日本电机公司的情报科长因提供了错误的市场信息，致使企业领导作出
了错误的决策，使企业蒙受了重大的经济损失。怎样对待这样的严重错误，
总经理是这样考虑的：情报科长可能是根本不称职，但也可能是“好马失蹄”，
一时大意而判断错误，把他撤职就会毁掉一个人才，何况目前还找不到一个
更合适的人选来接替这个职务，一旦撤职会影响工作。于是总经理把情报科
长找来，只告诉他要对这次错误作处理，但没有说具体将怎样处理，事情就
此拖了下来。在以后的一段时间里，情报科长为了挽回因自己错误给企业带
来的损失，一直兢兢业业地工作，多次提供了很有价值的信息，从而为企业
决策作出了重要的贡献。由此可见，他对自己的职务是很称职的，上次出现
的错误，只不过是个意外。
一时大意而判断错误，把他撤职就会毁掉一个人才，何况目前还找不到一个
更合适的人选来接替这个职务，一旦撤职会影响工作。于是总经理把情报科
长找来，只告诉他要对这次错误作处理，但没有说具体将怎样处理，事情就
此拖了下来。在以后的一段时间里，情报科长为了挽回因自己错误给企业带
来的损失，一直兢兢业业地工作，多次提供了很有价值的信息，从而为企业
决策作出了重要的贡献。由此可见，他对自己的职务是很称职的，上次出现
的错误，只不过是个意外。
□比达·吉威特：巧妙的人事政策
美国土木建筑业大王比达·吉威特不仅称霸于建筑业界，在煤矿、畜牧、
保险、出版、电视公司，甚至新闻事业界，也广泛地大展鸿图，获得了巨大
的利益。
身为事业家的比达·吉威特，其成功的关键在于他那独特的经营哲学：
“倘若可以多赚.. 1美元，只要有这种机会，我绝对不放弃”；以及有一种近
似天才先见，当一件事尚未来临，他便能预见它将在何时发生；和那种严肃
而实际的人事管理专长。比达·吉威特作为经营者，能够展开很巧妙的人事
政策，激发手下的才能和工作情绪，因此工作效率非常高，人人愿为他奋斗。
我们可以从下面的实例中见其一斑。
195o年左右，比达·吉威特在同一时间标下了两项工程。一项是在俄亥
俄州建设原子炉，一项是在怀俄明州建设克林利巴堤防工程。在这两项大小
难易不同的工程，同时得标、且同时进行施工的情况下，比达·吉威特便表
现出他那独特的用人方法。
所谓土木建筑工程师，一般都有共同的特性，那就是面对越困难的工程，
越能提起工作兴趣，干起来越能发挥所长。何况对于原子炉建设，既能体现
出站在时代的尖端，又含有国家意义，因此他们的情绪的确都非常
高昂。而对于堤防工程，大家无不认为是举手间的小事，觉得干起来不够过
瘾。比达·吉威特对于这两项工程的进行情况，时刻在注视着，并且根据从
事堤防工程的技术人员在工作中的实际表现，随时调配他们去从事原子炉工
程。相反地，对于在从事原子炉工程方面能力表现较差的，便送去干堤防工
程。这种人事管理办法实施的结果，使得每个从业人员竞争意识大大增强，
个个争先，也使得这两件工程保质保量很快完工。
比达·吉威特不仅在用人方面表现出非凡的才干，对于新人的发掘与培
养也是十分积极的。对于刚出校门的年轻技术人员，头一年举行在职训练，
使其接受广大范围的建筑技术的实际的在职训练，使技术人员能学以致用，
激发潜能。在形形色色而且为数众多的工程中，人力物力密切配合，事事如
意，工程完成得尽善尽美。
比达·吉威特在用人方面表现出来的过人之处还在于在他所经营的事业
上、自己并不亲自参与，始终只指示做法，然后把一切完全托付给实际负责
人，至于工作效果、更能很迅速地给予评价，丝毫不放松，这就是他的一贯
作风。
□丰田英二：“动脑筋创新”建议制
□丰田英二：“动脑筋创新”建议制
达
40余年的丰田
英二于
1951年在丰田公司实施了“动脑筋创新”建议制度，收到了很好的效
果。
丰田公司的做法是首先建立了动脑筋创新委员会，决定了建议规章、审
查方法、奖金等。其范围是，机械仪器的发明改进、作业程序的新方法、材
料消耗的节减，并且围绕着车间作业程序方面的问题征集了新的办法。车间
到处都设有建议箱，不论谁都可以自由地、轻松愉快地提建议。各部门（工
厂）也分别设立了建议委员会、事务局，把提建议的方针贯彻到工厂的各个
角落。同时各车间组成了“动脑筋创新”小组，组长以上对提建议的人，一
定要有计划地给以协助，所以，设有建议商谈室。一个有经验的老工人曾经
说过：“开始实行动脑筋创新，我们就对车间眼前接触到的所有事情、东西、
工作以及机器，总是抱着追求‘更好’的态度。不管见到什么，总是在探求
有没有更好的方法、更上算的做法、节省时间和工时的方法、消除使用材料
等方面的担心和使之更便宜的方法。”
该制度实施不久，根据斋藤尚一的建议，征集了对全公司有代表性的口
号。结果，“好产品好主意”这一条当选了。从
1954年起，就把这条口号在
全工厂用横写的萤光揭示牌悬挂起来。看到这种情况的一个外国人说道：“在
芝加哥机场，向导牌都是挂在越过人头的上空，使人们看得清楚。所有的机
场也都采用这个方式。你们厂的萤光揭示牌也类似这种做法。”
提建议的人，就自己的建议，可以和上司商谈。通过提建议，领导能够
听到生产现场生气勃勃的声音，也能了解到员工掌握技术能力的程度。由于
这样不断地反复，个人和小组都被发动起来了。提建议所得的奖金，在很多
的时间，把它作为亲睦会、进修费和研究会的基金。同时它也成为同事之间
相互谈心、以产生新的动脑筋创新所需要的食粮。该制度的建立，既提高了
员工的思想和团结的气氛，也加强了上下级之间的联系。员工们利用这个制
度，找到了创新的乐趣，从而充分发挥自己的能力，特别是看到自己的提议
得到承认而感到满足。
丰田公司的建议制度，并不单纯地作为管理手段，而是和企业以及个人
的不断成长紧密联系起来。该制度的审查标准划分为有形效果、无形效果、
利用的程度、独创性、构想性、努力的程度、职务减分（专属业务的减分）
第
7个项目，每个项目是以
5～2O分的评分等级来评定分数。满分为
100分。
当然，从质量方面来说，分数没有上限。奖金最高的为
2O万日元，最低的则
为
500日元。对于特别优秀的建议要向科学技术厅上报，每月的建议件数按
车间分别发表。同时，还按各车间、工厂、全厂等单位，举办大小不同规模
的展览会，在展览会大会上，企业最高层领导出席并进行评议。
“动脑筋创新”建议制度实施的第一年，征集建议
183件，而到了
1955
年，则达到
1OOO件，到了
197O年，达到了
5万件。可见员工们的参与程度
呈上升趋势，大大调动了员工的积极性，促使企业不断发展。
□美国通用电器公司：开动大家的脑筋
美国通用电器公司拥有
29.8万名员工，如何调动他们的积极性，使他们
为公司带来更多的利润，是该公司总裁约翰经常思考的问题。他认为，作为
一名企业高层经理人才，对人的管理应该以思想教育取胜，因此，他于
1989
年创造了一个称之为“开动大家的脑筋”的活动。
最初开展这一活动时，1OO名由各个部门推选出来的代表分成若干小
组，各自提出本部门的意见和要求，并发表自己的看法，公司高层经理在现
场听取每个小组的汇报。根据规定要求，这些高层经理对小组提出的要求只
能回答“YES”或“NO”，而不得用“研究研究”，“以后再说”之类的话推
诿或搪塞。结果，许多平时难以解决的问题都在会上顺利解决或得到满意的
答复。
“开动大家的脑筋”活动给企业带来了明显的效益。例如，在通用公司
飞机发动机修理厂的一次会上，各小组共提出建议
108条，这些意见除了对
生产本身外，还谈到了设计厂标和在厂里建小卖部等问题。员工的建议被采
纳后，当年就为企业节省了
2O万美元。
“开动大家的脑筋”活动不仅给通用公司带来了直接的经济效益，而且
还赋予了员工一种参与感和主人翁意识，从而调动了他们的积极性。员工们
说：“从前我们总觉得厂里想把我们赶出去，而现在我们是在为改善自己的
工作环境和条件出主意。”总裁约翰认为，这是一条摸清企业发展脉搏，培
养未来经济人员最基本的好路子。
□松下电器公司：提实制度
日本松下电器公司以超一流的经营闻名世界。松下公司一贯重视人的作
用，注意培养员工和公司“共存共荣、强存强荣”的士气。公司创建人松下
幸之助说：“松下电器公司是培养人才的公司。要制造产品，先要制造松下
人。”
为了把全体员工的意志，动员到企业所提出的目标和方针之下，公司采
取下“提案制度”。规定的提案方式简单，限制性小，涉及范围广，职工普
遍享有提案权，正式工和临时工都可以提，只要提案内容对公司有益，均可
被采纳并得到奖励。提案的奖励标准规定得也十分明确，其重点包括：提案
的效果；实施的可能性；构思的先进性；为实现提案所作的努力程度等。公
司还设立了提案管理委员会，内设提案审查组和提案推广组，两个组之间保
持着密切的联系。公司下属各单位，也都设立了提案管理机构，共
200多个。
提案制度的实施，广泛地调动了员工的积极性和创造性，每年平均每人
提案
5件以上，入选率一般在
10％～2O％左右。这既鼓舞了士气，又改进了
工作。松下幸之助的这些“制造松下人”的举措，培养和造就了一大批杰出
的人才，使松下公司取得了巨大的效益。
□日本富士电机制造公司：鼓励员工多提建议
善于用人，是企业走向成熟的根本途径，日本富士电机制造公司正是因
为深谙此道，才不断发展，成为世界的名牌公司。
该公司非常注意用人，充分发挥每一个员工的聪明才智，近年来，每年
平均全厂员工提出的改进工作的建议多达
99项，占日本第一。而且这些建议
数的计算只限于实现以后有效果的建议，那些只提想法，没有付诸实施的，
或者实行之后没有成效的建议数不计在内，因此，富士电机制造公司的建议
数全是高质量的。该公司发动员工提出改进工作的建议的具体做法是：
数的计算只限于实现以后有效果的建议，那些只提想法，没有付诸实施的，
或者实行之后没有成效的建议数不计在内，因此，富士电机制造公司的建议
数全是高质量的。该公司发动员工提出改进工作的建议的具体做法是：
从
1969年起，该公司就开展高质量运动，
即以小团体活动提高工作质量和可靠性。自从公司开展了小团体活动以后，
在员工中造成了这样一种气氛，哪怕
1项也好、2项也好，都争先恐后地提
出改进工作建议。
其次，公司提出了目标，以便调动员工的积极性。如“每人一年要提出
100项建议，改进的目标是节约能源和改善工作”。由于目标和对象都很明
确，建议也就容易被提出来。
最后，公司对每个员工的建议，不论大小，都认真对待，一视同仁。根
据建议的适用性和效果，分别评定为特别、优秀、优良、A、B、C、建议等
7
个级别。建议和
C级奖由车间委员会表扬；B级以上提交厂小组委员会，在
那里再次进行评定和选拔，并对
B级和
A级的建议提出者给予表扬；优良、
优秀和特别三种奖则由公司进行表扬，发给一定的物质鼓励。这样，该公司
员工的积极性大增，迸发出无限的活力，从而使富士公司的激烈的竞争中立
于不败之地。
□韩国五大财团：设立“建议箱”
韩国五大财团在企业内设立了“建议箱”，在发掘员工们的聪明才智方
面收到了很好的效果。
现代财团：所属的各公司规定每人每年要提出
2～6条建议，各部处每月
要举行一次建议发表会。经专门审查委员会审查后分为
1～1O等，一经采用
即给予
3OOO元至
5O万元（韩币）的奖励。
乐喜金星财团：每年按月、季、年颁发“乐喜建议大奖”、“最多建议
奖”、“最优秀建议奖”以及“建议最多部处奖”等，平均每个员工每月提
一条建议，从计划到售后服务应有尽有。
三星财团：该财团从
1981年就开始实行建议表彰制度。设金奖
200万元，
银奖
100万元，铜奖
50万元。
大字财团：不仅设立了小“建议箱”，而且还建立了“电话建议制度”，
让员工们把一闪念中出现的想法立即通过电话提出来，并安排专职人员接电
话，作记录。对员工们提出的建议设金、银、铜、鼓励奖。
鲜京财团：如果一个人或几个人提出的建议被采纳，公司将提供资金，
由提建议者去独立经营，去实践，使建议变成现实。
□酒井正敬：漫谈稳定人才的三大法宝
人才问题是企业兴衰成败关键，日本经济的飞速发展，主要原因之一是
重视人才。在这方面，长期从事企业的经营管理指导工作的酒井正敬先生有
独到的见解：“我所依据的原则是：在招工时用尽浑身解数，使出各种办法，
不如使自身成为一个好公司，这样，人才自然而然就会汇集来。如果只是招
工时采用各种手段，说尽甜言蜜语，而当年轻人一旦进入公司，发现公司本
身并不好，马上会想：‘我受骗了’。接着就会辞职。我的经营指导方针是：
不一定做大企业，而要努力做优良的中小企业。公司规模大，并不值得骄傲，
值得骄傲的是公司自身优秀。”
不一定做大企业，而要努力做优良的中小企业。公司规模大，并不值得骄傲，
值得骄傲的是公司自身优秀。”
（1）支付高工资是经营者的职责。
一个良好的公司首先是员工的工资较高，给企业的员工支付高工资是经
营者的职责。其实，也可以换一个说法，让员工们生活得更幸福是经营者的
职责。我认为下面的几种说法是可信的：
①“支付工资较高，只要工作不是特别累，员工是不会辞职的。”
②“良好企业的工资相对较高。”
③“高工资对员工来说吸引力较大。”
我当然并不否认也有的企业工资较低但员工也还稳定，但这样的企业中
的员工恐怕都是别处不会雇用的人。现在已经很少见到那种认为“员工只是
赚钱的工具”的经营者了，这种企业是很难集中人才的。这里有两个关系到
提高工资的条件：①提高劳动率。简单地说，就是把
10个人的工作交给
7
个人干，而且不能加班加点，这就要改变蛮干乱于的现象，而要合理使用设
备，科学组织生产，这样就可以把节省下来的
3个人工资分摊到那
7个人头
上。②开发产品增加盈利。企业一面做批发商，一面兼做制造商，开发新产
品，这样才能增加盈利，也才能提高员工工资。
我曾经指导过某地的一家中型商场，姑称之为
T商场，T商场的经理曾
抱着“从清水的舞台上跳下去”的决心，决定扩大企业规模，把
4OO坪的面
积增至
3000坪，但遇到了缺少人才的难题。这位经理花了半年的时间，把一
家大商场的部门经理挖过来，破格任命他为商场的业务经理，此人还从这家
大商场带过来了
10个人。T商场的经理不仅都委以重任，而且都支付了高于
大商场的工资，这就使
T商场的工资体系提到大商场的水平。起初这对
T商
场经理是个很痛苦的决定，甚至夜不成眠。但是他的这个决定使事业获得成
功，投资完全可以收回。他的这一支付工资办法，可以说是雇用有经验员工
的有效手段。
“先增加利润还是先提高工资？”这个问题很像“先有蛋还是先有鸡”，
但对现代企业来讲，我可以肯定地说要“先提高工资”。即使暂时困难，也
要勇于克服，道路终会畅通。提高工资后，就会使经营者抱着“背水一战”
的决心，不达目的决不罢休。
如果是以“没关系吗？”“有点不放心”的瞻前顾后的心情，那是无法
变成良好公司的。
（2）增加休假日，可以取得年轻人的好感。
我常有机会同即将就业的学生们交谈，某名牌大学电子专业的学生们对
于自己的就职谈了以下的看法：“我希望就职的公司首先是能够充分运用自
己的专业知识，也就是可以施展才干的企业。第二就是休假日能多些。第三
是企业的稳定性和知名度。最后就是工资了。”对于休假日，他们认为：”
星期六、星期日休息的周休二日制是绝对条件，其次是年休
12O天，夏天至
少有
10天的连续假日，冬假也一样。5月初的连休也不能少。”
听到这样的的话，中小企业也许会感到悲观绝望，但是休假日却在普遍
增加。现在日本产业界已进入了试行“周休三日制”阶段，其代表是百货行
业。年轻人提出“宁肯工作日增加劳动时间，也希望休假日能连休。”像三
越、高岛屋这两家老字号的名店已实行了周休三日制。现在能使年轻人接受
的休假日数，基本是年休
12O日，也有的行业达不到，只能做到年休
