15万美元，但拒绝赔偿间
接损失，也否认有间接损失的存在。卡森义正严辞，摆出事实，讲出道理：
“使用这种质量不合要求的氧化炉，产品次品率将高出正常电缆生产的
0.1％，次品降价出售产生的经济损失每年达
1.3万美元，按设备使用年限
8年
计算，共计损失
10.4万美元。贵方应有诚意维护自己的信誉，否则，K·D
公司将向法律部门申诉，到时候，贵方除支付现有的赔偿额，还必须支付所
有的诉讼费用。K·D公司不希望把纠纷扩大，K·D公司也从没有在任何一次
纠纷中失败过。如果贵方愿意双方自己解决，彼此均可以考虑适当让步。”
双方又是无休止地报价、压价，最终，美方敌不过卡森详细的事实证据，
同意赔偿
K·D公司
22万美元。此至，谈判才得以结束。
由此可见，在生意谈判中准备工作一定要深入细致，情况清楚决心大，
事事洞明办法多。孤陋寡闻，必定力不从心；博学多才，才能多谋善断。
事事洞明办法多。孤陋寡闻，必定力不从心；博学多才，才能多谋善断。
玛丽·史密斯女士是洛杉矶时代杂志的记者，她在城郊拥有一栋房子，
那栋房子已经很陈旧，一切都保持着原始的状态，四周的墙是用的灰绿色的
岩石，屋顶是用附近海边的小圆石砌上去的。玛丽一家在这里住了多年，他
们很喜欢这幢房子，尤其是他的丈夫杰克·史密斯先生喜欢这种古色古香。
但是，近来玛丽越来越觉得这房子似乎光线太暗，一点也不清新淡雅，如果
能拥有一所新的别墅，屋顶用白色的瓷砖，地面和四周的墙壁改用粉红色的
大理石和胶合板，另外再拥有一所院子，院子里平坦宽阔，种上一片绿油油
的青草，那就别说有多快活。
这时，正碰上承包商葛米兹先生有这么一所别墅想出售，于是，玛丽想
找他谈谈，如果售价合适的话，玛丽想把它买下。
星期天一大早，玛丽就驾着她的采访车来找葛米兹先生。一见面，玛丽
便说：“我是洛杉矶时代杂志的记者，不过今天不是来采访您，我想，如果
我们合作得愉快，以后会有这种机会的。我今天来是想看看您的这所房子，
如果质量、价格都合适的话，我想把它买下，因为我喜欢这种白色瓷砖屋顶
以及这粉红色的大理石地面。”
葛米兹听后非常高兴，因为他没想到竟会有买主这么欣赏他的这所房
子，而事实上，他想卖的几所房子都已卖出，这是最后一幢，原以为这会成
为他的难题。葛米兹从玛丽的赞美声中感觉到玛丽的购买愿望，因此他把价
格抬得很高，要
32万美元。
玛丽虽不经商，但她当了多年的记者，她很善于在与人交往时巧妙利用
褒贬交替的办法制服人。玛丽立刻反驳道：“葛米兹先生，这所房子是不值
32万美元的。首先它的质量就很差，白色瓷砖屋顶经常需要维修，这很费事，
现在建房子人们为了光线好，一般是采用开天窗的办法。我想，我最多只能
出
25万购买它。”
葛米兹也很厉害，他向来很会削弱反对意见，他说：“其实，现在的人
购买房子，最重要的已不是考虑质量，而是它的外观能否让您满意。当然，
如果把价格降到
30万也是可以的。”
玛丽便说：“是的，我是这样，可我丈夫大概不会同意，他很喜欢我们
原来的房子。您看我把房子照片带来了，我们原来的房子很有待色，质量也
很好，而且我们住习惯了，但是，如果您可以把价格降下来，以至于我们有
能力购买，我会去说服我丈夫的。”
葛米兹看了玛丽带来的照片，说：“你们的房子已经到了更新换代的时
候了，现在已经没有人住那种老式房子，你不觉得住在那种光线色彩暗的屋
子里感到情绪紧张，精神压仰吗？当然，如果您的丈夫很固执，您必须付出
很多劳动去说服他来购买我的房子，我也愿意付出
2万美元的代价出售，您
觉得
28万美元如何呢？”
玛丽是很聪明的，她知道再三表示她是喜欢这所房子的，同时，为了压
低价格，她不停地找出这所房子的弱点和提出反对意见。最后，玛丽说：“葛
米兹先生，我确实很喜欢您的这所房子，但只是喜欢它的白色瓷砖顶和粉红
色大理石地面。我以前的房子是可以继续住的，所以，如果您出价太高我就
不买了，何况我丈夫不同意。但是，您不想想，您的其他几所房子都出售了，
唯有这栋，已经
2个月了也没卖掉，肯定是没人喜欢，而我一定是唯一喜欢
它的人，您为什么不便宜一点卖给我呢？难道想继续留着它吗？如果您觉得
25万美元会让您亏本，那么我愿意加到
26万美元，但只能是
26万美元了。”
最后，葛米兹领略了玛丽的能言善辩，同意以
26万美元出售。
而玛丽原来的旧屋子，她同样以这种褒贬各半，亦刚亦柔，亦攻亦守，
亦诚亦诈的方式以
14万美元出售。也就是说，她花了
12万美元就住上了新
的别墅。
□拖延时间术
80年代初，丹表一家规模宏大的技术建设公司，要进一步扩大世界市
场，有意参加联邦德国在中东的全套工厂设备签约的招标工程。
一开始，丹麦公司认为根据现状，他们无法得标，后来经过技术上的进
一步讨论，相信自己比其他竞争对象有便优越的条件，逐渐感觉到有得标的
机会。
两家公司的谈判代表进行了第一轮会谈之后，丹麦公司方面有意结束讨
论，尽量提早和德方签订合同，以免再发生意外。可是，联邦德国公司的代
表却认为，应该再进行一次会议。
在第二轮的会谈中，德方的一位年龄颇大的高级官员说：
“我们进行契约招标时，对金额部分采取了保留态度，这一点相信你们
能够了解。现在，我要再说一些意见，这可能很伤感情，但也是不得已而为
之，就是请贵公司再减
2.5％的要价。我们曾经把同一提案告诉其他竞争对
象，只等他们回答，便可作决定了，因为对我们来说，选谁都一样，不过，
我们没有这么做，我们是真的有意和贵公司做这笔交易。”
听了这一番话，丹麦代表团感到问题有点儿棘手，而一时也很难有适合
的应对之策，于是决定拖延时间，丹麦代表就说：
“那我们必须重新商量一下。”
经过一个小时的紧急磋商，丹麦代表团又重新回到谈判桌上，他们故意
装出误解了德国方面的意图，向德方重新出示规格明细表，并说：
“贵公司刚才提出削减
2.5％的问题，我方认为完全可以行得通。”
原来，丹麦方面已将规格明细表依照德方所希望削减
2.5％金额的价格
编写，并且还一一列出可以删除的一些项目。
听到这里，德国公司赶紧声明：“你们错了，我们公司的意思是希望你
们仍将规格明细表保持原状，在这个基础上削减工程
2.5％的金额。”
接下来的谈判，丹麦方面抓住规格明细表不放，把讨论主题紧紧围绕着
规格明细表打转，双方根本没有提及降低价格的问题。
大约又过了一个小时，丹麦方面一看时间已经差不多了，想再一次结束
讨论。
“你们希望减价多少？”丹麦代表重新提同一个问题，想看一看德方的
反应。
德方代表的回答正是丹麦方面所希望听到的：“如果我们要求贵公司削
减成本，可是，明细表不作更动，我们的交易还能成立吗？”
很明显，德国方面开始软化，再经过一番舌战，德方终于同意了丹麦公
司的意见，不再修改招标数。
司的意见，不再修改招标数。
谈判的心理学技巧告诉我们，拖延时间，可以消除紧张感，稳定情绪。
紧张时，不妨把讨论延期，或者采取拖延战术，把问题交给别人去处理，自
己静一静心，这样的方法，在彼此冲突的场合，在谈判的紧要关头，往往能
发挥极大的作用。
制造误解也是争取时间的一种办法。要在激烈的谈判中得胜的一种技
巧，就是掌握情况，而掌握情况的要点之一，则是故意误解。当对方发现你
误解他的意思，会立即加以修正，这样一来，对方便在无意中承受到说明自
己情况的压力，而这对于我方来说，则是赢得了时间，增加了深入思考，研
究应对的机会。
丹麦公司在与德国公司的谈判中，就是十分巧妙地运用了这两个技巧，
遭到压力时，毫不狼狈地进行了抵抗，同时主动控制了谈判的主题，取得了
谈判的最后胜利。
□内部分歧无利于谈判
帕特·阿特金斯是一家运输系统制造公司的销售代理，他们公司刚推出
了他们的新
Z型作业线，管理部门最急于在这第一年里尽可能多地占领市
场。Z型产品比竞争对手的产品具有一些明显的优势，这主要是在工程设计
等方面做了一些革新，节约了顾客在紧迫的情况下的机动时间。
帕特是一位干练的销售代理人，他刚与墨尔本服务公司签订了一份
35
台
Z型运输机部件的合同，墨尔本服务公司是一家大公司，专门在海边码头、
机场和货栈提供货物运输服务。
对一个销售代理人来说，没有什么事比经过忙碌紧张工作的一周后，驾
车回办公室更令人高兴的事了，特别是在这一周里签订了有史以来第二大销
售合同。这正是与墨尔本服务公司签订了那份合同后，星期五下午帕特的感
觉。“多么漂亮的一击啊！4个月极度艰难的谈判，坦率地说，那几乎全是
我一个人干的，太难以置信了！”
实际上，尽管
4个月中更多的时间是让墨尔本公司做最后的决定，帕特
在
35台运输机计划售
335000美元上只遇到了小小的反对。每台运输机的
1OO00美元打
9.6折，并且，虽然墨尔本一开始列入购买清单的只有
32台，
但帕特加进了一个小小的软垫就卖出了
35台。
最后，巴里·帕金斯，墨尔本的购物部助理经理也仅能使每台降价到
9200
美元，这是帕特非常引以自豪的事情。毕竟，像巴里·帕金斯这样懂技巧，
又富有经验的职业购买家原本可以把价降得更低的。
当然，还有其他杂七杂八的事情也都解决了。那也正是
4个月来所要完
成的。在巴里费力地得到本公司官僚们的同意以前，似乎开了许多次会，在
那些会议上，帕特为了尽快达成最后的协议，同意了许多小的更改，如在两
个前轮上，增加了一个附加安全锁；把
3O天后付款每月罚款
1％延长到
9O
天后付款每月罚款.. 1％；60天的保修期，以及一些交货程序和货物贮备等次
要细节。帕特首先考虑到实施的问题，他从转运部门的技术科着手，搞清楚
了安全锁只须做点小改动，与这份合同的数额相比，其他细节问题似乎只是
再付点小代价。
天后付款每月罚款.. 1％；60天的保修期，以及一些交货程序和货物贮备等次
要细节。帕特首先考虑到实施的问题，他从转运部门的技术科着手，搞清楚
了安全锁只须做点小改动，与这份合同的数额相比，其他细节问题似乎只是
再付点小代价。
星期一，当弗兰从积了两周的信件和几个小时的电话中脱开身时，已快
到中午了，但还是有足够的时间考虑帕特在上星期五签订的销售合同中的一
些重要问题。帕特显然已同意在签约后.. 30天把所有的.. 35台.. Z型运输机部件
全部移交给墨尔本服务公司。交接要在签字后.. 30天内完成，那将太难了，似
乎根本就不可能。因为签约时间是上星期四，那么，我们就只剩下.. 26天了。
要紧的是，若不按期交货，协议的超期罚款条文规定，迟一周，每台运输机
罚金 1％。
在他们例行的计划汇报会上，弗兰的管理能力受到了考验，帕特来时得
意地笑着，因为他签了那一大宗订单。弗兰却想要尖叫：“你许诺的下月.. 15
日交货究竟是什么意思！”但弗兰还是以比较轻松的语调对帕特所做的这笔
大买卖称赞了几句，然后颇具策略地说：“为圆满地完成这笔交易，我们还
需要解决一些问题。”
“第一个问题是在上个星期，有另外的两个大主顾向我们发了尝试性的
订单，这些订单虽没有帕特那家的数额大，但这两个大主顾也要求尽早交货，
并且根据他们尝试性订单的估计，跟他们长期做生意的可能性比墨尔本服务
公司更大。”这两次合同签订前，执行部门都与生产计划协调者交换过意见。
帕特向弗兰指出，车间旁边至少放置了.. 50台新.. Z型部件。“她们必须以每天
增加.. 5台的速度完成组装任务，因此履行这个合同没有问题。”但帕特不知
道，不仅这50台已有买主了，而且.. Z型部件已经有人预订过了。不错，车间
里现在确实还有大批存货，但这是由于芝加哥劳工罢工而造成的运输延期。
最主要的是，运输机部件在生产方面有些困难，质量检测发现新.. Z型机
器的轴承有缺陷，在这些都解决以前，存货只能存在那里。虽然缺陷看起来
并不是大问题，但主管行政部门并不打算冒险让有暇疵的新产品上市。
“还有，帕特，今天早上早些时候，我接到一个电话，说墨尔本服务公
司的信誉并不好，帕特，表面上，你和墨尔本服务公司的谈判进展顺利而且
合理。但是你显然只是单独考虑了这笔大买卖，而没有想到在转运公司内部
将会涉及的人和事，没花时间去征求内部人员的意见就异常爽快地签下了这
大宗订单。现在我们陷入困境了。当我不在的时候，好象一切事情都偷偷地
找上了我们。我想，我应该更注意使你懂得在签订这么大宗合同以前，先征
求内部意见的重要性。”
弗兰强忍着不向帕特发火，很显然，应该在合同签订前，而不是签订后
交换意见。同样，当与墨尔本服务公司谈判时，帕特应该与生产协调员、信
用调查经理和分配部门等进行协商。这一教训是以何等的代价换来的！
“好了，帕特，既成事实再说也没有用了。我们现在要做的是考虑怎样
摆脱困境。如果墨尔本服务公司要把我们推向火坑，那么我们双方都得做一
些让步，这就是我们应做的最好事情了。”
“好了，帕特，既成事实再说也没有用了。我们现在要做的是考虑怎样
摆脱困境。如果墨尔本服务公司要把我们推向火坑，那么我们双方都得做一
些让步，这就是我们应做的最好事情了。”
“帕特，我们的人已经与一家大海港签了约，我们是根据你同意的交付
计划表定的这项约。现在，我们不能收回了。要不，我们就要失去一大笔生
意。帕特，没有办法了。要么你及时地交付那些运输机，要么你们被罚款。
实际上，如果你交货出的差错太多，并且影响到我们与海港的合同，你们付
出的代价将还不仅仅只是罚款就能了事的。”
巴里很强硬，并且变本加厉。他威胁运输公司，如果不按期交付第一批
货，他就取消订货。在这种情况下，帕特几乎宁愿他这样。这笔赌注太大，4
个月的努力，几乎占全年销售总额
20％的合同，并且还关系到整个公司的信
誉问题。从巴里委婉的威胁语调中可以听出，如果运输公司不交付货物，他
将诉诸法律。尽管帕特草签的原始合同可能没有什么法律效力，帕特没有签
订这么大笔合同的权力，但这也不会有任何作用，这真是个难办的问题。无
疑，这笔生意将失去，墨尔本服务公司再也不会与他们做生意，如果他们决
定粗暴地对待这件事的话，不管谁赢，都必须付出昂贵的法律诉讼费。
“顺便说一句，帕特，你们的一个生产监察员公开告诉我们的一个维修
班长说，你们的人愿意在前轮上安装安全锁。他说，这不仅不会花你们太多
的时间和材料，而且你们的安全保险部门从开始就再三要求增加安全锁的。
我记得，为安全锁，你还为每台运输机增加了
25美元，我想，如果合同要修
改的话，那么这
75美元的部件费用就可以取消。”
“帕特，我们不打算攻击你们，不过我们在这宗生意上冒的风险太大。
我想，你最好回去，跟你们的人把问题处理一下，在
3个半星期内，我们需
要第一批货物，我们希望得到。”
第二天早上，回到办公室，弗兰列出了下一步的计划。“帕特，墨尔本
问题已使我们与其他至少两个大主顾的关系陷入困境。我正通知其他两个部
门的执行人今天下午来开会，生产计划监督员史密特也参加。我知道，史密
特易激动，有时简直是无缘无故的，但我们
5个人得在一起想出一个办法；
保证
3位顾客感到满意，而又不会引起生产部门的骚动。”
弗兰停了一会儿，然后继续说道：“帕特，有一个相关的问题，我最好
让你了解一下，你转到你目前的工作几个月前，我们曾就我们的设备有些故
障与墨尔本服务公司发生了大的争执。这件事，你可能已听说了一点。我们
确信他们的操作人员乱用设备，但最后，为了避免昂贵的诉讼费，运输公司
市场副总裁鲍林戈先生和墨尔本公司经理达成一项解决方案。你知道，他们
属于同一个俱乐部，我想，要是鲍林戈出面，他们在吃饭时见面，会把事情
保持在半友好状态。现在问题是鲍林戈已意识到我们目前的困境，并且肯定
地说，要在没有高层介入的情况下，自行解决。”弗兰说话的语气使帕特毫
不怀疑尽早解决问题的重要性。
“帕特，我们可以试着把这个问题推给制造厂，叫他们找到解决的办法。
但从以往的经验来看，我们将长期地付出代价。史密特还揣着十几个其他的
弹丸，坦率地说，他那好激动、好斗的态度有时也是可以理解的。生产计划
是各方压力集中的焦点。今天下午，将不会好过。”
“帕特，我们可以试着把这个问题推给制造厂，叫他们找到解决的办法。
但从以往的经验来看，我们将长期地付出代价。史密特还揣着十几个其他的
弹丸，坦率地说，他那好激动、好斗的态度有时也是可以理解的。生产计划
是各方压力集中的焦点。今天下午，将不会好过。”
弗兰预料得对。那天下午的会简直像捅了马蜂窝。史密特顽固不化，生
产部门没有切实可行的办法去满足.. 3家客户对新.. Z型设备的要求。会议结束
时，仍毫无结果，球还是踢回给了弗兰，他得做出选择，究竟把哪位顾客去
掉。这时，有个电话找弗兰。“弗兰，我是信用调查部的伯尼。我们已了解
到，墨尔本服务公司过去一年里的财政支付记录不良，所以我们给他们的付
款限期不能超过.. 45天。”
最后，经过艰苦的谈判，弗兰不得不决定放弃墨尔本公司这一客户，为
此，运输服务公司付出了巨额赔偿费。这次的失败，不仅运输公司失去了一
个很大的客户，也使公司名誉受到损害。帕特·阿特金斯因此也失去了在一
年内提升销售部副经理的机会。
□两强相遇智者胜
宽敞，明亮的会议室里，包装设备公司的销售代表查理·辛普森和他的
机械师以及生产同伴，正与松树城的中央公用事业公司的代表瓦特金斯先生
就包装设备和附加齿轮的交易进行首轮会谈。
会谈中，查理对中央公共设施公司最初要求的包括设备和附加齿轮的交
易提出了.. 29. 387万美元的价（他的最低价可以是.. 26.5万美元）。“这个
价格太高，超出了我的预期范围，”瓦特金斯指出，“我决不会向我的副总
经理提出花费这么贵的建议。”
查理先拿出一份有详细条目的正式契约书，给瓦特金斯草签，当然合同
还得例行地经过查理的律师顾问认可。无论怎么样，瓦特金斯坚持认为报价
“至少高了.. 3万美元”，这时查理开始逼迫他做出大的让步。
在与自己的成本分析小组通了几个电话后，瓦特金斯没有做出任何让
步，只是一味坚持出价.. 26万美元。并说：“价格高于.. 26万美元，我的副总
经理也不会同意。”这时查理得体地要求与副总经理会谈。”我要带一个工
程部门的人来帮助说明建立的正当的技术背景情况。”开始，瓦特金斯不答
应这个要求，但查理很有礼貌地坚持，所以瓦特金斯终于同意了。总的来说
它听起来好像是一个十分好的建议，并且，“也许与副总经理会谈，可望通
过一次谈判就能解决你们（中央公用事业公司）坚持不付那么高价格的问
题。”瓦特金斯答应在下个星期给查理安排一个这样的会谈。
过一次谈判就能解决你们（中央公用事业公司）坚持不付那么高价格的问
题。”瓦特金斯答应在下个星期给查理安排一个这样的会谈。
查理回到自己的办公室，往沙发椅上一靠，点燃一只香烟，静静地思索
着下一步的对策，他知道，中央公用事业公司的人不是好对付的。
一小时后，查理心中已经有了一套周密的方案，让工程部的吉姆在工程
费用问题上采取很强硬的态度，扮演“硬汉”的角色，以尽可能地软化中央
公司的人。然后查理给吉姆一个退场的信号，而他将以一个“好人”的身份
上场，去完成这一谈判。“对，就这么办。”
星期二上午查理和吉姆应约来到中央公用事业公司，开始第二论会谈。
会谈一开始，吉姆首先发言，他列举了两个以前他们为中央公司完成的工作
的例子，证明他的费用分析非常精确。然后他拒绝对预算做出一点变动，相
反他还要求在合同上增加一条灵活多变的人工成本项目。他解释说：“工会
的一些人会对超时抱怨，而抱怨则需要安抚！”这种强硬的态度几乎除去了
瓦特金斯和副总经理的武装，因为他们本来也想在这次会谈上采取强硬的态
度。但吉姆扮演得很好；坚定地保持着压力，并不刁钻，却始终坚持原计划
的价格和各条款。
在计划中的关键问题讨论完后，双方都未做出一点让步。
这时吉姆感觉到，他的“硬派人物”角色已使对方处于防御状态，虽然
没能从中央公司处得到任何让步，但他防止了对方给他和查理施加压力，以
求在价格上作出让步的企图。吉姆觉得他已经把他们逼得差不多了，这时他
改变了方式，后退。于是他从公文包里拿出一叠工程数据资料。
他提出了许多统计资料证实设计时间，检验程序和应急安装。但一直不
提各种成本项目预算的详细条目。副总经理几次就成本细节检验他，但一无
所获。查理和吉姆作为一个谈判者太老练了，根本不会泄露如此机密的情报。
最后，副总经理恼怒他说：“我们正处于停滞状态，除非计划能做一些令人
可以接受的修改，否则我们将取消同贵公司的交易。”
为打破僵局，查理建议双方各自召开小组会议，“如果允许的话，我去
打一两个电话，然后，我和吉姆将能更好地继续进行讨论。”中央公司同意
了这个建议。在小组会上，查理和吉姆一致认为吉姆的“硬派人物”角色己
起了作用。查理下步要做的是使事情脱离僵局，并且要打动这位副总经理。
一个小时后，他们又回到谈判桌边，查理首先强调他对中央公司的长期
商业业务关系是多么地看重，他向他们保证：“不管怎样，我很想解决这个
